D实战沟通交流材料

8D实战沟通交流材料价值：此份沟通材料关键特性1.实战化，识别8D运作核心痛点；2.套路化，将8D核心原因分析拆解成3个过程；3.简易化，将70%的员工操作问题简化成选择题出品：20180113，南方公寓目录一、8D引题二、8D理论三、、8D实践三、8D扩展1.定义2.比较3.讨论1.框架2.8个过程1.8D能力落地框架2.标准案例模板/合格案例/不合格案例（8D考核要求）3.8D报告checklist1.8D简化2.8D扩展第一部分：8D引题一、简述何谓8D？D：StandforDiscipline8D是解决问题一种工具，应用系统的步骤，快速而全面的解决问题。通常是客户所抱怨的问题要求公司分析，并提永久解决及改善的方法。8D是质量持续改善的过程，是流程或作业优化的过程。二、比较解决问题的工具有多种，他们的共性不不同是什么？PDCA8DDAMICPM专案/QCCP(Plan)--计划

步骤一：选择课题，分析现状，找出问题；

步骤二：设定目标，分析产生问题的原因

步骤三：提出各种方案并确定最佳方案，区分主因和次因是最有效解决问题的关键

步骤四：制定对策、制定计划Discipline1.成立改善小组(FormtheTeam)定义（D）找出并确定问题长期目标

目标分解

1、组圈，成员

2、主题选定

Discipline2.描述问题(DescribetheProblem)：测量（A）量化现实的情况系统问题整体收集

问题清单，逻辑整理，重点识别，优先级重点改善计划清单3、现状调查Discipline4.原因分析及验证真因(IdentifytheRootCause)分析（M）查找各种原因责任层别，工作分工

责任奖励制度！4、目标设定

5、要因分析

6、要因确认及验证D(Design)--设计

（原为Do，执行）

步骤五：设计出具体的行动方法、方案，进行布局，采取有效的行动Discipline3.实施及确认暂时性的对策(ContaintheProblem)改进（I）制定并实施解决办法路线图

动计划，完成时间

followup，平台，看板报告与会议与执行力监控7、制订对策与效果验证Discipline5.选定及确认长期改善行动效果(FormulateandVerifyCorrectiveActions)C(Check)--检查

步骤六：效果检查，检查验证、评估效果；"下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。Discipline6.改善问题并确认最终效果(CorrecttheProblemandConfirmtheEffects)8、效果比较

9、成果比较A(Act)--行动

步骤七：标准化，固定成绩

步骤八：问题总结，处理遗留问题。Discipline7.预防再发生及标准化(PreventtheProblem)控制（C）检讨成效并发展新目标文件化，案例培训与技术积累10、标准化Discipline8.恭喜小组及规划未来方向(CongratulatetheTeam)绩效管理方案，工资薪酬，奖罚制度11、总结，感想及下期改善计划三、讨论讨论1：8D技能的重要性？1.时间：报表---QRQC---日会---8D报告----周会；批评---重写2.绩效：预防/监控/改善；（面）Kpi审视与行动计划，（点）8D；持续改善水平与绩效水平。人性：相对与8D的重要性，我们花了多少时间研究，为什么我们在具体物理的思考时间，大于事理思考时间，大于人理思考时间？为什么我们愿意选择持续的浪费大量时间进行8D低质量写作/返工，并获得较低效果，也不愿意一劳永逸的付出几个小时的学习与总结时间？讨论2：8D有多难写？不能：组织？Paperwork，生产组长写无人审核；不会：技能？广度与深度，书写逻辑关系，标准样式工具；不愿：时间？差不多了？为了应付客户？看看能不能过？真相：8D问题top3（工厂自己的想法）top1.希望是一个团队工作；top2.希望能得到相关的逻辑培训；top3.希望能得到一些具体的案例；第二部分：8D理论三、8D理论框架

描述现象及必要措施

问题描述

短期对策原因分析及证实永久改善对策

对策实施及效果确认避免再发生庆祝共享成立改善小组UnderstandthecomplainofthecustomerAndclarifytothecustomer.EstablishasmallgroupandcompriseofMFG/PED/QRD/DADwithaleader.Identify&quantifythe4W&1Hforcustomerproblem.DefineandverifyInterimContainmentAction(ICA)untilactionisimplementedVerifyandtestingeachpossiblecauseandagainstproblemdescriptionwithtestdata.Confirmtheactionswillsolvetheproblemandwillnotcauseundesirablesideeffects.ImplementpermanentactionsandtoEnsuretherootcauseiseliminated.Modifythenecessarysystems,practices&procedurestopreventrecurrence.Recognizetheeffortsoftheteamandrecommendationbytopmanagement.

D0

D1D2D3D4D5D6D7D8D0：SYMPTOM&EMENGENCYRESPONSEACTION

（问题&紧急措施）关键分析1：这个问题是不是是个问题？是不是目前核心问题？（相关模块问题较少期间）1、回馈客户已接受到相关信息并沟通问题理解是否正确。2、描述问题，将客户反馈问题定性及定量化。考量是否需要采取8D方式处理问题。3.采取紧急必要措施，保障客户产品。

1）指客戶端的產品的緊急處理方式,除了重大異常以外,通常都是N/A2）產品緊急處理方式通常是Hold或退回製造廠處理1.1什么是问题?问题是实际与理想之间的差距（Gap）.1.2问题的分类系统性问题：（1）量：批量问题、已重复发生问题、将持续发生问题；（2）质：严重问题、隐患问题等；偶然性问题：（1）量：偶然发生问题，如个别物料不良，偶然人员漏失；问题在可控范围内。（2）质：该问题不会导致重大异常，生产环节可覆盖，如贴偏。案例分析1：.XX直通率达成挑战值，要不要汇报top3问题改善？一年出现一次纯粹的操作问题，是否需要8D？1.问题处理差异。认清是系统问题或者是偶然异常？可以不作分析改善动作。改善要重点突出。关键分析2，个体问题还是系统问题改进？（相关模块问题较多期间）为了突出重点，不同时期问题的定义不同。如果重点问题都没有能力解决，则不要花费太多的精力在琐碎问题上。比如，停掉运作周会、日报，召开重点问题改善例会。或者说，将个例汇总成系统性问题予以解决。案例分析2：XX直通率改进初期，每周输出几十个改善项，大部分不合格；NPIFQC否机问题，全部是操作类问题，以上，是不是可以汇总成一个问题进行专项改进?OBA否机止不住，从个例改善，到汇总专项改善。12D1：ESTABLISHTHETEAM(成立小組)1.让客户了解我们非常地重视他们所反应的问题2.强制组合不同部门的相关人员以有效解决客户所反应的问题3.所有成员共同承担责任及后果，但不要单兵作业，也不要写Paperwork4.成员选择：时间、愿望、知识、生产工艺经验等，以上人员具有互补性，全面性。5.成员包括：

1）最高指导员（CHAMPION)-一般为主管阶层，对小组的进度有监督，支持及决策决定权力

2）指导员（LEADER)-负责协调，活动进行的引导，汇整小组的意见及决策并呈报，-指导员需以其专业素养引导成员循８Ｄ格式找寻问题及解决方案

3）一般成员（MEMBERS)-各部门相关人员，对被指定的工作有义务提出相关的结果及提供意见，（例：PE/TE/QA……)-小组人员以4~10人为佳关键点分析：1.失效：不成立小组，一人包干，一种是QE自己报告，另外一种是QE分布工作，各环节包干。尤其日常质量问题改善，2.影响：一个问题涉及组织者，技术判定与支援（流程/文件/系统/工程/设备），生产责任者，漏检责任者。孤立的定位为某一部门责任，如1.QE包干，对策不可落实；2.生产包干，不进行系统防呆思考，部分属于流程与操作共存问题；3.BB生产包干，smt问题责任未分析。TE写待PE或生产环节分析改进；3.工具/平台：会议平台共同讨论，QRQC（QE工程师级，经理主管级工程师，厂长经理级），快速，团队。

改善报告，是否呈部门经理与质量经理审核后，发布客户？如：FishMarket，QRQC，运作运作早会3D2：DESCRIBETHEPROBLEM(描述问题题)8D要求要有有问题详述述；1、以真实实，可计计算的数数据详细细描述问问题－WHEN(时)：第一次次发生及及随后再再出现的的时间。－WHERE(地)：事物发发生的地点。区区域：线线别、站位；产产品：位位置号，，部位。。－WHO(人)：发生问问题的相相关人员员或班别别。－WHAT(事、物)：发生问问题的事事及物；产品品故障现现象；文文件或作作业异常常、YIELDLOSS…－HowBig/HowMuch：问题发发生的影影响程度；数量、比率、、趋势2、以直观观的图片片描述问问题，略图说明明部位、、现象。关键点分析：1.失效：(1)现象孤立立，比如如smt虚焊，手手机划伤伤（何处处，从哪哪个方向向，尖锐锐或擦伤伤），图片的需需要；(2)数据孤立立，比如如，sqc发现1pcs器件功能能失效，，不同工工单，产产品，物物料d/c，不同工工序覆盖盖率，测测试不良良状况，，用于层层别定位位；(3)工程师环环节没有有现场现现实现物物2.影响：对对问题分分析无法法支撑；；3.工具/平台：通用问题题反馈模模板设计计（附件件：重大质量量问题反反馈模板板，细节节清单的的标准化化）如：XX公司重大大质量问问题反馈馈表4D3：DefineandVerifytheRootCause(原因分析)第一步：：确定异异常环节节原因分析析，场景景的解析析手法：：1.广度，哪哪些环节出了了问题？？前后工序序全过程程流程分分析，评评估影响响环节；；简化版版，产生生原因、、失控原原因、流流出原因因；工具：Flowchart，按照流程程先后异异常环节节排列。。2.难点问题题解析手手法：（1）变化，，评估变异。通过影响响系统或或过程的的变异识识别。比比如软件件升级导导致误测测；工具具：现场场现实现现物，现现场还原原；脑力力激荡通过数据据的变化化，对责责任类别别进行层层别；工工具：重重大问题题定位数数据模板板（2）数据，，数据统统计与层层别，大数据与与责任层层别，定定位设计计/物料/制程问题题质量利用用数据统统计分析析问题；；日期、线线体、供供应商、、D/C、型号、、工序，，数据差差异中存存在的证证据！维修利用用交叉验验证发现现问题；；工程用过过程全流流程检查查发现问问题；生产用现现场询问问发现问问题；用用录像调调查实际际操作变变异实况况。案例：器器件虚焊焊，ESD，工程或或物料问问题？测测试无软软件，漏漏测试还还是器件件bug？（3）要因验证证要去除干扰扰因素后,验证原因是是否会造成成相同结果果；交叉验证证？故障障复现验证证？尽可能以实实际模拟的的方式+数据图表验验证真正的的原因。DOE？关键点分析析1：1.问题长期无无法层别与与定位，比比如产品物物料分析定定位为ESD失效2.问题未详列列前后工序序比如员工工自互检、、ICT或远远漏检检原因、IPQC或管理过程程失控原因因；工序1：产生环节工序2：IPQC监控工序3：自互检环节工序4：OQC检验1，工序/过程分析51.系统平台分分析，人机机料法环，，工具：鱼鱼骨图2.简化版，没有流程？？流程优化化？执行问问题？工具：质问题侦测测流程关键点分析析：问题未具体体识别没有流程，，流程优化化，执行问问题；没有有识别系统统防呆等操操作支持问问题。现象期望VS結果差距问题成立作业指导书指导书合适指导书清楚OP训练合格环境干扰OP提出改善确认动作〔主管审核〕建立标准作业程序及作业指导书NONONONOYESNOYESYESYESYESYESYES修订排除进行训练及资格认证属性分析2.1，鱼骨图；；2.2，品质问题题侦测流程程D3：DefineandVerifytheRootCause(原因分析)第二步：确确定异常系系统6現在真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現象

5Why找出真正的原因5Why范例：为何停机问1：为什么机器停了？答1：因为机器超载，保险丝烧断了问2：为什么机器会超载？答2：因为轴承的润滑不足问3：为什么轴承会润滑不足？答3：因为帮浦润滑失灵了问4：为什么润滑帮浦会失灵？答4：因为帮浦的轮轴耗损了问5：为什么润滑帮浦的轮轴会耗损？答5：因为杂质跑到里面去了3，冰山理论论与5Why深度，该环环节出现有有什么问题题？1.冰山理论，，2.以5WHY深入追踪直直到分析出出真正原因因(ROOTCAUSE；工具：：2485报告表格，第一一次，第二二次，第三三次关键分析：：三个级别，，现象、原原因、根因因；问题只识别别到现象。。D3：DefineandVerifytheRootCause(原因分析)第三步：确确定异常根根因（1）3.典型案例分分析：员工工操作问题题，占比70%!最常见措施施回复:（三板斧））1.对员工进行行培训，2.对员工进行行宣导，3.对员工进行行考核；这里有3个问题：1.为什么没有有培训好？？技能管理理模块是否否异常？2.为什么经验验有问题？？如何保证证后续员工工持续能做做好？经验验管理模块块是否有问问题？案例例培训制度度与案例持持续优化是是否完成？？3.为什么质量量意识有问问题，到底底是员工问问题还是管管理问题？？4.重要的一点点是：操作作问题属于于个例问题题吗？属于于个例问题题，指标是是不是应该该达标？员工操作问问题是一个个系统工程程。需从系系统面分析析，包括技技能管理，，经验管理理，意识管管理，流动动率管理，，周边支持持管理等，，是否做到到位了。8D应该从3个维度，30个选项中挑挑选相应的的系统面问问题！人性：背锅的人性性。员工问题，，成为我们们技术/管理不足的的最佳出口口。最少的异常常环节，最最轻的影响响环节，成成为我们内内心深处的的潜意识。。提供责任人人检讨或改改进是审核核执行问题题的证据。。D3：DefineandVerifytheRootCause(原因分析)第三步：确确定异常根根因（2）7员工操作问题，比如z公司漏放附件，漏放挂钩第一步，问，会不会员工技能管理问题1：有无上岗证？资格管理1.新员工无证上岗？2.借调岗位管理？问题2：会不会？认证管理1.通用，培训教材/考核教材有效性2.专用，Sop完整度与清晰度3.专用，Sop认证制度4.专用，Sop掌握状态每日抽查第二步，问，能不能员工经验管理周边管理问题3：周边影响？背景分析1.时间影响，如uph，检验时间，线长在线时间2.精力影响，如工作多样性，遗忘；长时间加班；3.压力影响，跟催，交付紧急4.变异影响，各类异常较多问题4：工作本身意识强化或条理性？动作分析1.强化操作：触点法强化；检验：驻厂QC检验专业化，点线面逻辑2.防呆，工装治具；提示闹铃；散热片循环规则第三步，问，愿不愿员工质量意识管理三按两遵守问题5：选人是否合适选人1.工作质量意识分级，不同岗位的质量意识需求，组长与IPQC或异常处理品人员的来源，一定是质量意识最好的员工。组长与FQC的质量意识能否经受住考验，关键IMEI号员工能否经受住考验？2.不同质量风险岗位薪资是否差别对待？问题6：经验管理与质量意识管理是否充分？是否知道本岗位有哪些隐患？育人，逆向培训设计1.质量与交付的平衡2.实时警示信息充分性，发生次数提醒，警示单，岗位注意事项清单，checklist3.每天生产早会；每天QE/PE在线培训4.每月具体案例培训5.关键时期典型案例培训6.培训案例的完整性与专业性；.7.培训对心理活动的透视与分析或自我剖析8.检查，高频次高规则稽查！三按两遵守！问题7，整体氛围引导是否充分？特殊隐患是否及时识别与处理。用人1.正面激励，目标，定位，承诺，信任等人性化管理2.宣誓，签字，会议，标语等氛围宣传3.隐患管理，夜班，交接班，中休，4.情绪管理，个人心情状态管理，离职期管理问题8：是否有完整的员工满意度管理与激励制度？留人1.整体员工满意度与流动率2.上升通道打开留下顶尖与中坚3.竞争与排名机制3.关键岗位备份与退出机制4.奖罚，奖罚制度设计，红线奖罚制度，不处罚员工？！问题不愿，属于于员工责任任？还是管管理责任？？如何理解，，只有管理理问题，没没有员工问问题？个例还是系系统面。事事前处理还还是事后处处理？只要是我们们不满意目目前的质量量指标表现现，只要是是我们的系系统面还需需要改进，，就不能作作为个例问问题看待！！注意点1操作问题共共计8个问题，共共计30个选项8D简化成选择择题，问题题本身就是是系统中的的一环出现现变异；出口：培训，宣导导，按例处处罚D3：DefineandVerifytheRootCause(原因分析)第三步：确确定异常根根因（3）D3：DefineandVerifytheRootCause(原因分析)汇总与案例例分析综述：1.简单问题，，如网通包装装漏附件；；1.先评估影响响环节，再再分析具体体环节流程程/作业问题（（顺序展开），作业问问题在5Why挖原因；2.复杂问题，，如smt虚焊问题；；1.先评估影响响环节；再再分析人机机料法环因因素（平行展开），最后在在5why深挖设备原原因；3.结论即，1.界定环节/过程维度（（广度分析析）；2.解读系统维维度（广度度分析）；；3.界定根因（（深度）故障现象关关键词，过过程关键词词，平台关关键词，关关键词统计计价值！注注意点21，工序维度，IQC--OQC2，平台维度，人机料法环D4：DevelopContainmentAction(短期对策)时效要求：：(1)客户的产品品在公司是是24小时不分例例假日连续续生产的(2)应立即采取取措施保护护产品品质质，D3必需在进续续24小时内提供供给客户隔离处理方方案：（1）评估影响响程度。－是否需要要隔离或全全检，给出出发货风险险评估方案案等。－评估需考考量交期、、成本、诱诱发其他不不良。（2）评估影响响范围。－涉及Item？涉及时段段？涉及库库位？－执行过程中中要确认效效果相同的的问题不再再出现（3）给出处理理措施。－隔离筛选选方案。－对库存物物料隔离、、客户物料料返工、市市场品召回回。短期出货方方案：－如何发现现并控制不不良，以防防流入客户户环节。－常使用加加大样本抽抽样，增加加自主检查查项目，当当站或检验验站100%全检，并提提供对策实实施方案等等。同时关注注时效。－采取临时对对策不可造造成新的问问题。－不能提供供暂时管制制措施，就就得将产品品Hold住或停止生生产－可以P-D-C-A循环的方法法暂时避免免问题再发发生，直到到永久改善善行动完成成为止就可可以功成身身退。举例：中达达连接器问问题。痛点分析（（为什么每每次都很纠纠结或矫情情？）：工具：隐患患评估决策策模型，返返工范围判判定。（1）风险度评评估，通过过详细数据据统计获取取，不良比比例，隐患患比例，影影响范围；；（2）决策制度度，比如：：流出市场场0.1%失效风险？？我们干过的的那些不光光彩的事？？关键时刻刻，决策平平衡点上，，质量，高高质量，落落地高质量量就成为空空谈。我们们的第一选选择就是解解决短期的的交付压力力，去接受受长期的质质量压力。。8D5：ChoosePermanentCorrectiveAction(长期对策)1.针对分析出的真真正原因提提出永久改改善行动的对策拟定定及确认（1）（有序））改善对策要与原原因分析一一对应，逐一提供供改善对策策。（2）（变化）是改善的对策策，不是现在在作业方式式的流水账账；（3）（简化））改善对策策不是越多多越好，不不要有滥竽竽充数现象象，不是正正常要求的的抄写（空话）；（4）（优化））对策要能被被执行、不能产生其其他不良。进行实际际有效性与与长期性的的评估与跟跟踪。（5）（固化）改善对策文件化化，要利于于后期稽查查。（对策可监监控、可落落实）改善对策需文文件化，，并列出出改善的的文件名名。文件化的的过程，，是对策最好好的审核核大杀器器。（6）提供责责任人与与完成日日期。无法提供供完成日日期则必须提提供预计计完成日期（尤尤其是供应商2.关键点分析：不是改善的对策；空话，将现有流程重新写一篇；检验工具：Before，now；检验工具：流程，文件名；执行，培训记录，培训库或案例库；员工执行的原因到底应该怎么写？1.员工执行问题除我们认为整体现状可接受外，转化成生产管理问题。2.生产管理如培训制度不完善，主体，按流程优化提供完成日期；3.生产管理如员工无证上岗，较少，按管理者执行问题，可严肃奖罚！自问：该问题后续是否还会发生，是否还有隐患？对策是否需要优化？直觉！9D6：ImplementandVerifyPermanentCorrectiveAction(对策实施施与确认认)1、永久改改善行动动的对策策实施。。1）具体实实施方案案完成后后，即须须按决定定的方案案去实施施每项改改善案，，并尽量量以分工工合作的的方式在在限制的的期限内内完成。。2）在每一一项的对对策展开开中，还还是要依依P-D-C-A的旋转，，须收集集数据随随时掌握握实施动动态，确确认每一一对策的的效果，，假如效效果不佳佳时，亦亦可修定定对策，，再重新新执行。2、效果确确认需要比较较改善前前后，需要量化化的数据据说明结结果。方法有:（1）推移图、管制图。质量趋趋势的变变化。以统计方法验证效果的显著与不显著。持续实施直至长期对策已被证明有效。(建议一至二月)3.关键点分析：8D对策实施与确认的缺位（1）Paper档签字后归档（2）到对策提供改善结束，followup平台，比如所有投诉问题tracinglist/epdtracinglist!。（3）E-CAR系统，两段式审核D7PreventRecurrence(避免再发发)防止相同同或相同同类型问问题，再再次发生生。1、文件化化将作业程程序及制制程标准准化来避避免此问问题及其其它同类类问题再再发生。。属于文文件或系系统的变变化。1）作业指指导书、、程序文文件及制程来来避免此此问题及及其他相相关问再再发生；2）并将之纳纳入品质质作业操操作系统统及推广广,如:FMEA或、生产警警示单等等文件。3）系统面面再发防防止，另寻解决决对策所所替换的的系统工具：提提供文件件化标准准是审核核流程问问题的证证据！流流程文件件号与附附件；案案例库2.监控系统统过程稽查查，数据据监控，，传感器器量化管管理，先先知先觉觉！比如EPD基线能力力建设，，比如多多起员工工不按流流程作业业否机，，比如某某环节生生产纪律律差；3.培训考核相关人员的培培训、认证。。案例库循环环培训；员工工上岗认证培培训资料与题题库；延伸理解：员员工正向培训训与反向培训训的重要性；；案例如何能能新员工、老老员工，周期期培训性覆盖盖；案例提示如何何更有警示效效果。4.横向展开需评估其他产产品/产线/程序是否存在在类似隐患题题。横向张开评估估表格项设计计10D8：Congratulations大功告成〔庆贺小组，固固化共享〕1、庆贺。承认小组成员员为解决问题题所付出的努努力。自己的认同重点问题改善的奖励？以上作为绩效考核的一个项目？以上能激励质量的持续改善？2、共享。其他EMS厂参考借鉴？质量工艺平台的积累？延伸理解：企业进步：愿景、技术、激励、资源、行动计划鼓励的价值，自我肯定的价值；奖罚分明的价值；8D与专案成功，对态度的影响，对愿景，技术，资源，行动计划的影响第三部分：8D实践与落地一、8D能力落地框架架1.2.3.4.1.标准案例模板如，20份优秀的8D报告材料；2.8D模板优化与固化，格式上防止关键信息遗漏，各环节提醒关注注意点。Fool-proof，对员工操作有效，也对工程师报告输出有效。正向学习1.不合格的报告案例共同审视2.不合格报告的常见问题统计，好与坏的对比报告3.报告查检表负向学习1.8D案例技能资格认证制度。如，写三份合格的报告2.8D的8D8D报告后续不符合要求，写8d？！3.连续3次输出不符合需求，取消8D资格证书，由上一级领导审核后输出。认证与资格1.目标管理：从什么时候，通过审核后的报告是符合要求的？2.量化管理：周报对策合格率管理？周会报告质量量化评价管理？运作管理二、标准案例例模板/合格案例/不合格案例模块附件（以该公司案例为主）标准8D模板解读附件删除（SAMSUNG模版）优秀8D报告学习附件删除失败8D报告学习附件删除优秀与失败8D报告对比讨论三、8Dchecklist与量化评分表表步骤量化评分标准问题用语D1:成立改善小组1.是否组织会议讨论？已反馈XXD2:描述问题1.有没有三现2.问题信息是否交代清楚没有具体人员工号D3:原因分析及验证真因1.过程维度展开是否充分？2.系统（人机料法环）展开是否充分？3.系统具体问题，是否3why深入分析？没有明确问题环节结论没有明确系统环节结论没有细化操作/设备原因D4:实施及确认暂时性的对策1.隔离范围是否充分？2.返工方案是否风险可控？加