精华已整理某咨询整体顾问项目建议书管理变革

2002年12月18日BusinessConsulting整体顾问项目建议书

－管理变革

（第二稿）

深圳达实智能股份有限公司目录一、知识产权条款二、项目背景三、对达实的初步了解及建议四、项目目标和范围五、安达信企业变革的整体框架六、项目实施计划七、项目组织八、时间安排与费用九、主要假设十、达实与安达信成功合作的关键因素附录、主要工作步骤一、知识产权条款本项目建议书宜严格保密。它被提交给深圳达实智能股份有限公司（以下称“达实”）是基于达实完全理解它不能向任何非达实或其关联公司现任职员展示、阅读或传递。本项目建议书由安达信提出，在达实和安达信之间签署正式协议以前，它将由安达信所有。因此，它的内容不能由达实向任何第三方透露。如果达实决定不签署正式协议或者选择另外专业服务公司，安达信要求返还本项目建议书以及没有做过复印件的保证。二、项目背景达实是一家高速发展的高科技股份制企业，以研究开发、生产、销售基于互联网的现场网络控制系统为主，业务范围涉及电站、石化、智能楼宇、地铁自动化、粮仓自动化等，是深圳市政府重点推荐的拟上创业板企业。为配合公司发展，达实曾进行过多次部门结构调整，由于未能对公司战略、组织结构、市场策划、人力资源、信息系统等多项问题进行综合考虑，调整一直没有取得预期效果。在新世纪来临之际，达实决心在深深的危机感中彻底再造，为此特聘请国际知名的咨询公司共同为达实新的腾飞定制并实施蓝图。为了使本次的项目建议书更好地切合达实公司需求，安达信公司项目调研小组于12月8日与达实公司管理层进行了访谈，对公司的现状和需求有了进一步的了解。现状主要潜在风险和影响建议达实的发展战略流于字面，缺乏市场信息作为依据。－在达实的顾问邀约书中，公司的经营定位为：“公司目前的定位是现场网络控制系统供应商，未来三年内，公司将巩固已有细分市场地位，通过研发、收购等方式，占领其他细分市场、成为自动化行业整体系统解决方案供应商“。企业发展方向不明。－公司领导层以及各事业部门对未来发展没有明确方向，目前定位于自动化系统集成服务商，向主流自控信息产品供应商转变存在一定困难，在不同的发展方向之间难以取舍。欠缺具体战略实施计划，且没有对所需的资源作出评估及安排。管理层与员工可能无法将战略演绎成为可执行的具体行为，导致目标最终未能达成。目标的制定未必与市场状况吻合，令所制定的目标的可达性存疑。领导层可能无法检讨每阶段的目标完成进度，因而不能作出适当的战略性决策。一些相对营运效益低的业务，会消耗公司资产，对公司整体发展有所阻碍。了解自身能力并仔细分析达实公司旗下各主要业务的优势、弱势和前景，制定企业战略，确定公司核心业务，剥离其中非核心、非战略性或效益存疑的业务。仔细审视行业发展的方向，并对市场与竞争者的信息作系统化的了解。重新订立公司的愿景，细化目标、相应的战略以及关键绩效指标，确保各者之间紧密联系。制定分段目标及持续性的战略实施进度评估机制，以确保公司朝着目标进发。制定具操作性的战略实施计划及作出相应的资源评估和分配。三、对达实的初步了解及建议－经营战略

三、对达实的初步了解及建议－经营战略

高高低对公司战略的重要性业务绩效集成代理产品业务绩效考虑因素－利润率－投资回报率－等等对公司的战略重要性考虑因素－公司愿景与目标－核心能力－对公司成长的价值－等等达实适宜走产品化的道路，其战略考虑应包括：－研发的投入－品牌的建立－竞争地位－产品目标市场的订立，如行业吸引力、需求成长率等三、对达实的初步了解及建议－经营战略

－分析框架

业务组合评估模式竞争地位高低中高吸引力维持或建立竞争地位低吸引力收割或撤资中等吸引力维持或重组行业吸引力高中低行业吸引力评估指标行业增长率平均投资收益率*与业务组合的配合程度长期增长能力行业集中程度*客户影响力供应商影响力替代产品的威胁政策法规限制权数25%15%15%15%10%5%5%5%5%*投资收益率指息税前利润除以净资产*行业集中程度以行业前5大企业的总市场份额小于35%为低，介于35%至60％为中，60％以上为高*每个评估指标均按高、中、低分别打分。随后，将每个评估指标的分数分别乘以其对应的权数，以得出所在行业的吸引力。高=1.0中=0.5低=0.0竞争地位评估指标市场份额投资收益率品牌知晓度价格竞争力员工素质专利数权数25%25%15%15%15%5%*每个评估指标均按高、中、低分别打分（可考虑与行业平均水平或主要竞争对手相比较）。随后，将每个评估指标的分数分别乘以其对应的权数，以得出所从事业务的竞争地位。高=1.0中=0.5低=0.0现状主要潜在风险和影响建议公司没有明确主要业务流程并缺乏相关文档。-在达实提供的“工作指引文件一览表”中，缺乏一些重要流程，诸如销售、预算、项目管理等。-已有流程文档缺乏控制目标、主要控制点、流程说明等部分，无法构成完整的业务流程操作手册。销售、采购与生产等环节未能好好协调，从而造成对客户的承诺未能实现。-例如，销售人员向客户承诺两个月交货，但某些零部件的采购时间已经需要超过两个月，根本无法按时履行合同，造成了客户的不满。流程不明确、缺乏相关文档容易使相关人员在实际操作中没有可靠根据，仅凭经验行事。如相关人员离职，其后续人员很难在短时间内完全胜任该岗位。部分客户会对达实失去信心，并影响客户满意度。应尽可能详细地建立相关业务流程体系，并找出需要改善的瓶颈问题。加强对公司各项业务环节、关键控制点以及文档流转等的管理。三、对达实的初步了解及建议－业务流程

现状主要潜在风险和影响建议考核表只定量而没有定性的内容，对评估员工各方面技能缺乏一定标准，并欠缺关键绩效指标。-员工绩效考核表中没有设置主管评语部分，考核后的面谈也没有全面进行。－员工的评估体系没有根据部门关键绩效指标、战略目标、关键业务环节和流程来制定。并没有人力资源的整体规划及员工职业生涯的发展计划。－公司人力资源管理功能原先归属于总裁办公室，缺乏富有经验的人力资源主管来制定与公司战略目标一致的人力资源管理的长期整体规划。业务部以佣金为主要激励机制，业务人员以拿到项目为目标。简单而流于形式的考评重点不明确，容易造成评估标准不一致，致使员工满意程度降低，流动性大。令员工没有明确方向，不知道工作重点在哪里。业务人员业绩只与拿到项目挂钩，在项目合同签订时往往没有站在工程部门立场上，造成日后部门间的扯皮和互相抱怨。订立合理并与公司整体战略目标一致的绩效考评体系，除业绩评估指标外，还有完备的奖惩机制，各岗位评估标准，达到总结与激励的作用，使员工将个人职业发展目标与公司整体战略目标统一起来。建议修改业务部门激励机制。

三、对达实的初步了解及建议－业绩评估/人力资源

现状主要潜在风险和影响建议公司内部进行了多次组织结构调整，但没有相应的沟通计划，组织架构改变后的权责机制等配套措施，用以支持有效的组织变革。－2000年3月，部分组织结构进行调整，部分工程技术人员进入粮仓、电站两事业部，其他继续留在工程中心。－2000年6月，再次进行组织结构调整，所有工程人员进入各事业部。－2000年10月，公司进行股份制改造，准备重新规划组织结构，计划在2001年1月实施。各部门内部按专业设置小部门，例如，粮仓事业部下属有商务部、粮情部、熏蒸部、电控部和开发部。商务部与其他部门技术人员沟通不够，造成工作中的矛盾。公司频繁的组织架构调整未能作谨慎详细的可行性研究，也没能与员工很好沟通，容易使员工无所适从。部门间和部门内的沟通障碍均会造成公司整体运作效率的低下，并削弱其市场反应能力。完善一明确的公司架构，并对资产营运成效作出分析。明晰各部门权责分工，并将之清晰地下达至有关管理人员。制定业务操作政策及监控执行的机制。根据公司战略、流程以及未来发展方向重新考虑各事业部组织架构。三、对达实的初步了解及建议－组织架构

综合合我我们们对对达达实实的的初初步步理理解解，，达达实实可可以以考考虑虑以以下下三三方方面面，，进进行行整整体体强强化化与与完完善善，，以以配配合合达达实实进进一一步步的的发发展展大大计计：：订立立达达实实的的愿愿景景、、细细化化目目标标及及将将战战略略实实施施方方案案具具体体化化具操操作作性性的的行行动动计计划划可调调整整/检检讨讨战战略略的的体体系系与业业绩绩考考核核指指标标挂挂钩钩完善善公公司司的的内内部部管管理理、、防防风风险险体体系系、、业业绩绩考考核核指指标标及及奖奖惩惩制制度度。。完善善一一个个明明确确的的公公司司架架构构，，并并清清晰晰其其权权责责分分工工。。三、、对对达达实实的的初初步步了了解解及及建建议议达实实智智能能股股份份有有限限公公司司希希望望通通过过管管理理咨咨询询达达到到以以下下目目标标：：1.明明晰晰企企业业发发展展战战略略愿愿景景2.优优化化业业务务流流程程3.强强化化绩绩效效考考核核和和激激励励机机制制4.优优化化组组织织架架构构四、、项项目目目目标标和和范范围围整个个项项目目的的范范围围仅仅限限于于达达实实，，不不包包括括其其下下属属分分公公司司和和合合资资公公司司。。业务务流流程程重重组组的的范范围围将将包包括括*：：四、、项项目目目目标标和和范范围围1.财财务务管管理理现金金管管理理费用用报报销销管管理理固定定资资产产管管理理会计计与与管管理理报报表表标准准成成本本的的确确定定标准准成成本本的的更更新新成本本差差异异的的计计算算分分析析2.预预算算管管理理**预算算的的编编制制预算算的的调调整整预算算的的分分析析与与控控制制4.生生产产管管理理生产产计计划划管管理理产品品设设计计、、流流程程与与安安装装管管理理产品品品品质质管管理理/检检验验和和试试验验5.研研发发产品品开开发发技术术开开发发3.采采购购管管理理**库存存管管理理采购购计计划划管管理理采购购执执行行管管理理采购购订订单单的的处处理理流流程程6.销销售售管管理理销售售计计划划管管理理与与售售后后服服务务管管理理各事事业业部部销销售售管管理理－粮粮仓仓自自动动化化事事业业部部**－热热电电站站自自动动化化事事业业部部**－楼楼宇宇自自动动化化事事业业部部－油油气气储储运运自自动动化化事事业业部部－其其他他7.人人力力资资源源管管理理**人员员招招聘聘管管理理员工工培培训训管管理理人事事档档案案及及考考核核管管理理*上述述内内容容将将是是流流程程完完善善的的重重点点,在在项项目目过过程程中中可可能能会会根根据据实实际际情情况况进进行行适适当当的的增增减减变变动动注明明**的的部部分分将将由由安安达达信信公公司司进进行行流流程程重重组组实实施施，，其其余余部部分分将将由由安安达达信信公公司司提提供供指指导导，，由由达达实实项项目目小小组组人人员员完完成成限于于时时间间和和人人力力方方面面的的因因素素，，绩绩效效管管理理部部分分将将只只包包括括部部门门以以上上级级别别的的人人员员有关关管管理理信信息息系系统统软软件件、、硬硬件件的的选选择择和和实实施施，，由由于于受受业业务务需需求求和和软软件件性性能能的的影影响响较较大大，，建建议议不不纳纳入入本本阶阶段段项项目目范范围围之之内内四、、项项目目目目标标和和范范围围五、、安安达达信信企企业业变变革革的的整整体体框框架架企业业未未来来的的转转型型策策略略必必须须在在确确认认自自身身经经营营战战略略目目标标的的基基础础上上，，对对组组织织架架构构、、业业务务流流程程以以及及业业绩绩评评估估三三个个元元素素进进行行整整合合，，并并取取得得信信息息技技术术的的充充分分配配合合与与支支持持，，才才能能全全面面提提升升管管理理水水平平。。经营营战战略略信息息技技术术业绩绩评评估估业务务流流程程组织织架架构构环环市场境境业行4.建立立绩绩效效考考评评体体系系3.重重组组业务流流程程及及组织织结结构构2.制制定定企业业发展展战战略略1.诊断断性性分析析项目目管管理理转变变促促成成六、、项项目目实实施施计计划划六、、项项目目实实施施计计划划－－诊断断性性分分析析阶段段目目标标1.分分析析达达实实现现行行发发展展战战略略、、业业务务流流程程、、绩绩效效考考评评方方法法以以及及目目前前信信息息技技术术的的运运用用情情况况，，明明确确项项目目工工作作的的起起点点2.了了解解员员工工对对转转变变的的接接受受程程度度，，明明确确员员工工心心态态转转变变的的起起点点和和差差距距，，预预估估在在转转变变过过程程中中可可能能遇遇到到的的困困难难，，并并设设计计相相应应的的工工作作方方法法使使实实施施工工作作能能够够顺顺利利进进行行3.明明确确公公司司管管理理中中下下一一步步需需要要优优化化的的主主要要方方向向，，指指导导以以后后各各阶阶段段的的工工作作4.拟拟定定及及细细化化下下一一步步的的行行动动计计划划，，使使项项目目工工作作在在项项目目管管理理的的监监控控之之下下，，按按时时、、按按质质、、按按需需完完成成六、、项项目目实实施施计计划划－－诊断断性性分分析析交付付成成果果1.全全面面的的诊诊断断性性分分析析报报告告，，包包括括达达实实在在以以下下方方面面主主要要面面临临的的挑挑战战及及其其原原因因：：公司司整整体体方方向向与与战战略略流程程设设计计的的完完整整性性及及合合理理性性绩效效评评估估体体系系组织架架构信息技技术的的规划划2.员员工工转变变情况况调查查报告告罗列有有利于于达实实企业业维新新的主主要因因素指出影影响达达实企企业维维新过过程的的主要要障碍碍克服障障碍的的建议议3.下下一一步的的工作作计划划，包包括时时间和和人员员的具具体安安排六、项项目目实施施计划划－－制定企企业发发展战战略阶段目目标1.根根据据企业业发展展战略略确定定未来来管理理模式式2.根根据据发展展战略略，确确定今今后三三至五五年的的具体体目标标3.明明确确发展展战略略的具具体行行动计计划4.建立发发展战战略的的量度度及控控制执执行进进度机机制5.建立战战略实实施后后绩效效考评评反馈馈、总总结及及战略略调整整方法法六、项项目目实施施计划划－－制定企企业发发展战战略交付成成果1.优化后后企业业发展展战略略与行行动计计划企业全全景分分析公司愿愿景、、使命命及价价值观观公司战战略发发展方方向3至5年的的战略略蓝图图实施行行动计计划，，包括括实现现战略略所须须具备备的能能力、、资源源及战战略合合作伙伙伴方方面（（如适适用））的要要求2.战战略略研讨讨会3.战战略略监控控评估估与更更新程程序六、项项目目实施施计划划－－重组业业务流流程及及组织织结构构阶段目目标1.明明确确优化化后的的业务务流程程和组组织架架构2.明明确确部门门、员员工岗岗位职职责3.向向达达实项项目小小组传传授组组织架架构和和业务务流程程优化化的原原理和和方法法，以以及部部门、、员工工岗位位职责责确定定的依依据和和方法法六、项项目目实施施计划划－－重组业业务流流程及及组织织结构构交付成成果1.业业务流流程操操作手手册（（由安安达信信指导导达实实公司司项目目小组组），，其内内容主主要包包括：：流程范范围控制目目标涉及部部门主要控控制点点特定政政策流程说说明主要业业务流流程图图2.业业务务所需需的流流转文文档，，如各各类的的申请请表格格（由由安达达信指指导达达实公公司项项目小小组））3.实实施施方案案六、项项目目实施施计划划－－重组业业务流流程及及组织织结构构交付成成果4.实实施施沟通通计划划与转转变促促成行行动计计划5.实实施施培训训与辅辅导6.公公司司组织织架构构框架架7.部部门门职责责描述述8.管管理理信息息系统统战略略规划划9.未未来来管理理信息息系统统的总总体框框架六、项项目目实施施计划划－－建立绩绩效考考评体体系阶段目目标1.根根据据企业业经营营战略略及业业务流流程，，优化化绩效效考评评体系系2.通通过过实施施绩效效考评评体系系，推推动企企业战战略的的实施施3.通通过过绩效效考评评体系系，对对部门门进行行客观观公正正的评评价，，引导导部门门实现现最佳佳表现现六、项项目目实施施计划划－－建立绩绩效考考评体体系交付成成果1.公公司司及部部门绩绩效管管理体体系，，具体体包括括：绩效评评估指指标体体系绩效考考核操操作手手册及及相关关表格格（由由安达达信指指导达达实项项目小小组完完成））2.实实施施方案案，具具体包包括：：实施的的具体体步骤骤同实施施过程程中具具体步步骤相相配合合的公公司内内部沟沟通方方案3.实实施施培训训与辅辅导项目领领导委委员会会达实高层领领导安达信信公司司施施能能自项目总总监安达信信公司司林林国宏宏项目经理达实项目经理安达信公司王大威/杨良得流程/架构/业绩评估小组安达信项目小组达实项目小组七、项项目组组织项目执行小组安达信项目小组达实项目小组技术小组安达信项目小组达实项目小组八、时时间安安排与与费用用项目领领导委委员会会会议议安达信信公司司参与与递减减达实参参与递递增阶段及及工作作内容容1234项目准准备1.诊诊断断性分分析2.制制定定企业业发展展战略略3.重重组组业务务流程程及组组织结结构4.建建立立绩效效考评评体系系安达信信参与与程度度达实参参与程程度时间（（月））八、时间安安排与费用用预计本次项项目相应的的咨询费用用共计40万美元。项目启动咨咨询询费60,000美美元诊断性分析析咨咨询费60,000美元企业战略明明晰咨咨询费80,000美元组织架构与与业务流程程重组咨咨询费110,000美元绩效评估体体系建立咨咨询费费50,000美元元项目结束咨咨询询费40,000美美元我们收取的的咨询服务务费按照专专业咨询人人员所花费费的有效工工作时间及及相关人员员的经验级级别计算另外将加收收代垫杂项项费用，代代垫杂项费费用通常包包括：实际际发生的通通讯费、差差旅费、营营业税、复复印费、加加班津贴等等。九、主要假假设此次建议书中关于人员、、时间和费用的估计都是基于以下的假设：达实将提供供足以明晰晰企业战略略及拟定内内部管理方方案的数据据与资料，，且安达信信将无需对对达实提供供的数据与与资料作独独立核实达实将指派派项目小组组，专职参参与本次项项目达实的高层层管理人员员能积极参参与项目，，为项目提提供支持和和资源上的的保障，并并能及时解解决项目过过程中产生生的问题和和确认项目目的交付成成果达实的项目目经理和项项目小组成成员能及时时对项目中中的事宜作作出决定达实将会为为项目小组组就相关的的文档以及及编写提交交成果时提提供文案工工作的帮助助项目递交成成果均为中中文十、达实与与安达信成成功合作的的关键因素素成功合作安达信技能向达实的转移达实领导层层的全力支持持开放的工作作氛围和及时讨论、、及时解决问题的工工作方法可操作的整整体解决方案十、达实与与安达信成成功合作的的关键因素素

－全面的解决决方案.客户关系管理集成供应链企业资源计划实施成本管理转变促成绩效管理业务流程重整组织架构重组企业战略规划整合性的解决方案未来状况目前状况设计实现探讨领导能力个人和团队能力改进的流程沟通与交流绩效管理企业文化实现-进进行所期期望的转变变，评估估结果并确确定转变计计划的调整整设计-制制定转变变计划来缩缩短差距。。确定在转转变过程中中的主要任任务和活动动。决定所所需的架构构和管理机机制导入-设设计和和推行明确确的、符合合企业愿景景的成果结束-理理解转变变对个人造造成的影响响，总结过过去的经验验，为潜在在的损失作作好准备探索-克克服恐惧惧和抗拒心心理，尝试试转变并确确认新的角角色开始-建建立新的的价值观，，态度和识识别标志，，并了解转转变实施所所带来的切切实益处织组转变人个转变结束入导开始十、达实与与安达信成成功合作的的关键因素素

－独特的转变变促成方法法十、达实与与安达信成成功合作的的关键因素素

－综合的项目目管理方法法安达信公司司在管理咨咨询和信息息系统实施施的实践中中，形成了了完整的项项目管理方方法和经验验,将被运运用于项目目的每一个个过程。主主要包括：：工作计划管管理工作计划控控制提交文档的的审核和批批准问题的书面面记录定期和不定定期会议安达信公司司咨询费的的收取将按按项目阶段段性成果的的递交来执执行，而不不只是根据据咨询服务务天数来收收取。项目目各步骤成成果须经安安达信公司司质量总监监审阅和贵贵公司的确确认，以保保证安达信信公司的服服务质量，，有利于项项目的成功功。十、达实与与安达信成成功合作的的关键因素素

－阶段性成果果确认安达信公司司将通过循循序渐进的的方式帮助助达实的项项目小组成成员及其他他员工学会会参与并推推动整个项项目的成功功。安达信公司司在项目中中的领导和和参与作用用将随着达达实项目小小组在同我我们合作过过程中的逐逐步成长和和经验的不不断积累而而逐渐减少少。十、达实与与安达信成成功合作的的关键因素素

－循序渐进安达信公司司的参与程程度项目过程达实的参与与程度由安达信公公司的咨询询人员和达达实的骨干干人员共同同组成一个个项目执行行小组。通通过项目执执行小组的的方式将咨咨询人员的的项目实施施经验和知知识传授给给达实的项项目小组成成员。十、达实与与安达信成成功合作的的关键因素素

－联合团队达实需要一一支强而有有力的实施施支持队伍伍，因此安安达信公司司将派出如如下的实施施队伍：具有多年企企业经营管管理经验的的专家；具有财务、、采购、库库管、销售售、人力资资源等业务务流程经验验的专家熟悉企业整整体组织架架构建立，，并有丰富富转变管理理经验和实实践经验的的资深顾问问；熟悉企业内内部控制体体系并有丰丰富的企业业流程改进进实践经验验的资深顾顾问；熟悉管理信信息系统并并有丰富实实施经验的的专家。。十、达实与与安达信成成功合作的的关键因素素

－最佳实施队队伍附录－主要工作作步骤诊断性分析析1. 设计计访谈问卷卷、向管理理层及主要要业务骨干干了解公司司现行的：：主要发展战战略以及发发展战略的的制定方法法主要业务流流程、内部部控制点、、管理报告告、财务报报告及其风风险管理方方法绩效考评方方法信息技术的的集成化运运用情况及及计算机使使用普及情情况（了解解短期信息息系统行动动事项、了了解现有信信息系统的的策略、理理解并文档档化公司现现有技术的的基础结构构和体系结结构、评估估现有信息息系统投资资水平和将将来预算、、概述信息息技术改进进的潜在价价值和利益益）了解公司的的组织架构构与人事制制度2.对上述了解解的情况，，进行诊断断性分析，，识别有待待进一步改改善的主要要方面及其其必要性，，并就指导导以后阶段段工作的总总体方向取取得公司管管理层的认认同3. 对员员工进行转转变情况的的调查，了了解员工对对公司内部部工作氛围围及团队精精神、公司司内沟通有有效性、员员工培训、、个人职业业发展、员员工主人翁翁感、对公公司不断完完善机制有有效性和保保障、实施施企业管理理信息系统统的心理预预期、实施施前准备情情况、公司司实施沟通通保障等方方面的心态态和感受。。明确这些些将对项目目实施产生生重要影响响的保障因因素的目前前状况并指指导工作计计划中员工工转变促成成方面采取取的力度和和方式4. 在对对公司全面面了解的基基础上，对对项目未来来的工作方方法、策略略、工作量量、工作时时间和人员员等方面进进行具体的的安排附录－主要工作作步骤制定企业发发展战略1. 确定定战略规划划的初步框框架,并并指导达实实项目小组组及相关部部门提供企企业内部分分析所需的的数据与资资料,并收收集相关的的市场信息息，以进行行战略制订订过程中进进行内外部部分析、行行业、市场场竞争分析析、竞争优优劣势、机机遇、挑战战、风险分分析等所需需要的关键键数据及资资料2. 细阅阅相关资料料，根据数数据及资料料提供的信信息，对公公司现时的的发展战略略进行审阅阅并与管理理层面谈初初步的意见见3. 拟定定公司愿景景、目标及及战略蓝图图初稿，协协助其将战战略定位、、企业理想想及使命及及规划战略略的构想明明晰化，并并提出需要要明确及深深化的地方方，及指导导达实项目目小组补充充缺漏和和和不足4. 举行行战略研讨讨会，协助助管理层考考虑及补充充战略蓝图图初稿的不不足，并作作出适当的的调整，指指导达实项项目小组将将其定稿5. 根据据战略蓝图图所确定的的愿景和目目标、诊断断性分析阶阶段所了解解的现状，，识别其中中的差距，，确定差距距存在的主主要方面，，缩小差距距所必须的的内外部资资源，为获获取资源所所需要采取取的对内和和对外措施施、执行部部门、所需需时间等。。制订三至至五年的总总体行动计计划6. 指导导达实项目目小组在各各部门的配配合下确定定行动计划划中各项工工作的量度度及控制执执行进度机机制，建立立战略实施施后各部门门战略指标标完成情况况的绩效考考评反馈、、总结及战战略调整方方法附录－主要工作作步骤重组业务流流程和组织织结构1. 根据据上阶段中中战略蓝图图所确定的的愿景和目目标、诊断断性分析阶阶段确定的的有待进一一步改善的的主要方面面、潜在的的风险和初初步建议，，及公司管管理层的认认同的工作作总体方向向，考虑未未来管理信信息系统的的运用，借借鉴其他项项目的项目目经验，对对未来业务务流程进行行全面设计计，主要包包括物流/采购、销销售/售后后服务，人人力资源和和财务预算算2. 在设设计过程中中不断与达达实项目小小组保持良良好沟通，，传授其流流程设计技技巧和方法法。培训达达实项目小小组成员绘绘制专业的的业务流程程图，由其其负责完成成所有最终终电子流程程图文件、、业务流转转单据、管管理报表的的编制和修修改。通过过具体的工工作让每个个小组成员员加强对公公司各项业业务环节、、顺序、关关键控制点点、执行部部门、前后后勾稽关系系、文档的的流转、风风险管理、、与下一阶阶段绩效考考评体系的的关系等等等细节的了了解和熟悉悉程度，使使其理解流流程优化的的主旨3.在在流程全全面整理理的基础础上，根根据流程程功能的的执行方方特点以以及与其其他功能能执行方方的联系系和制约约关系，，考虑围围绕战略略目标的的实现，，设计组组织架构构调整方方案框架架，与管管理层讨讨论并确确认4.根根据确确认后的的组织架架构框架架，完善善现有的的业务流流程，与与管理层层讨论并并确认5.指指导达实实项目小小组根据据业务流流程中的的业务功功能、组组织架构构的部门门设置，，识别部部门的主主要功能能、部门门工作量量、主要要岗位划划分、分分析岗位位的主要要职能，，推理相相应的技技能要求求及人员员资质要要求。审审核初稿稿，提供供修改意意见6.对对未来流流程中与与管理信信息系统统的实施施不相矛矛盾的部部分可以以在本阶阶段进行行实施，，例如关关键文档档的使用用等。（（由于实实施过程程是一个个持续的的过程，，而且与与员工转转变融合合一体，，故在时时间上将将与以后后阶段并并行。））在实施施过程中中将根据据第一阶阶段诊断断性分析析中所了了解及确确定的员员工转变变促成策策略，编编制具体体转变沟沟通计划划与转变变促成行行动计划划，配合合流程实实施7.指指导达实实项目小小组建立立实施监监控和奖奖励机制制，并定定期跟踪踪反馈附录－主要工工作步骤骤建立绩效效考评体体系1.根根据公司司总体战战略目标标、关键键业务环环节和流流程制定定公司及及部门的的关键绩效效指标2.确确定绩效效指标的的组别，，并指明明各组别别的整合合性3.确确定关键绩效效指标计算方法法，数据据来源，，考核频频度，以以及权重重，并制制定平衡衡计分卡卡4.根根据部门门的关键绩效效指标、、战略目标标、关键键业务环环节和流流程制定定个人的的评估体体系5.研研究并建建议绩效效管理与与激励机机制的勾勾稽关系系6.讨讨论确定定绩效指指标的短短，中，，长期目目标值7.制订实施施方案并并指导达达实项目目小组进进行实施施跟踪反反馈和指指标体系系的调整整（由于于实施过过程是一一个持续续过程，，而且与与员工转转变融合合一体，，故在时时间上将将与以后后阶段并并行）。。在实施施过程中中将根据据第一阶阶段诊断断性分析析中所了了解及确确定的员员工转变变促成策策略，编编制具体体转变沟沟通计划划与转变变促成行行动计划划，配合合考评体体系实施施9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2212月-22Sunday,December25,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。22:54:3622:54:3622:5412/25/202210:54:36PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2222:54:3622:54Dec-2225-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。22:54:3622:54:3622:54Sunday,December25,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。12月-2212月-2222:54:3622:54:36December25,202214、他乡生白发发，旧国见青青山。。25十二月月202210:54:36下午午22:54:3612月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月2210:54下下午12月-2222:54December25,202216、行动动出成成果，