财务管理内部控制制度

内部控制制度一、中心公司内部控制目的与内容（一）内部控制主要是为了保护企业资产提高经营效率坚持既定管理方针而采用的组织计划以及各种协调方法和措施（二）中心公司的内部控制应主要包括下述几个内容

人事控制组织控制财务控制实物控制1（三）在设计与贯彻中心公司内部控制制度时应注意的事项内控制度不局限于这些内容，公司可以根据各事业部及子公司的具体情况进行补充、完善及细化。公司的某些控制措施与组织结构、激励考核等制度相互交叉。因此，在制定这些控制措施时，将要参照上述的其他制度。（四）中心公司内部控制制度的局限性控制过多会影响效率内部串通会妨碍控制功能发挥控制制度的运行与书面规定可能不一致2(五)减少内部控制局限性的措施对一些非关键控制的环节，予以简化。加强对内部控制制度的监督，使内部控制制度的实施与书面规定一致。3二、内部控制制度框架4三、人员控制（一）人员控制的目的在充分发挥职工雇员的积极性时，防止一些不利因素的出现。在人员录用之前，防止招聘一些不合格人员，给公司造成不必要的损失。通过轮换、休假制度，对财物或资金保管人员的工作进行定期复核。注意：本部分内容与考核部分有交叉。故重复部分不详述，重点论述与控制有关的内容。

5（二）人员招聘和激励1. 人员招聘人员招聘不仅要注重人员的专业能力，更要重视人员的道德素质。人员的道德素质包括：思想品质：招聘人员应以为人正直、品行端正、作风严谨为基本标准。职业精神：即将招聘录用的人员必须要有敬业的精神，对工作一丝不苟，严谨认真。工作经历：注意招聘录用人员以前的工作经历，不得有空白阶段，防止有隐匿不报的犯罪记录。62. 激励机制在制定激励机制时，其考核标准不仅要包括专业能力，还要考察人员的思想品德和职业精神。7（二）职务轮换与休假1. 职务轮换在公司的每个部门中实行职务轮换制度。凡是直接保管或接触实物、资金的工作人员，每二年轮换一次工作岗位。在实行职务轮换制度时，原则上在同一专业领域内对换，不跨专业。在每一次职务轮换过程中，重点办好相互交接，划清各自责任。如在交接过程中发现前任工作中的差错，应立即予以报告。8职务轮换制度的目的职务轮换能使部门人员有机会接触到整个工作流程，使人员素质更全面。后任在接替前任工作后，有机会发挥自己的主观能动性。有利于发现前任工作中存在的问题与差错。92. 带薪休假公司员工的带薪休假期包括法定节假日和年度休假两部分。法定节假日遵照国家有关规定执行。年度休假的天数则由公司自行设定。10员工必须在计计划休假起始始日前一个月月提出申请，，经上一级直直接主管和再再上一级经经理批准，报报人事行政部部备案后方可可实施。在员工带薪休休假期间，其其工作可由同同等职位、同同等级别的人人员担任。带薪休假的优优点带薪休假可以以使员工调整整身体和精神神状况，有有助于提高员员工工作效率率。带薪休假期间间，由内部审审计部门对该该员工的工作作进行审核，，便于对该员员工工的考核。11四、组织控制制1. 组织控控制原理利用工作分工工，形成一些些职能上的互互相牵制。通过对业务流流程的分割，，使同一业务务由不同部门门进行操作、、稽核，监督督，从而减少少可能出现的的差错。2. 组织控控制的内容对不相容职务务予以分离明确岗位责任任制制定清晰的作作业流程图12（一）不相容容职务分离1. 不相容容职务的原理理有些职务如同同时由一人担担任，其出现现差错的可能能性就大得多多。二个人犯同种种错误的概率率比一个人犯犯同种错误的的概率低。不相容职务分分解到不同人人来担任，将将大大降低错错误的可能性性。132. 中心公公司各部门及及下属各子公公司应分离的的不相容职务务授权进行某项项业务的职务务与执行该项项业务的职务务，如三级公公司的总经理理不得同时兼兼任业务员，，或总经理不不得同时兼任任全部业务的的谈判、客户户的选择、合合同签定等。。执行某项业务务的职务与审审核该项业务务的职务，如如出纳不得自自己去审核、、勾稽银行对对帐单。执行某项业务务的职务与记记录该项业务务的职务，如如出纳不得兼兼任会计。保管某项财产产的职务与记记录该项财产产的职务，如如仓库的存货货管理与物料料会计的存货货记账不得同同一人兼任。。14（二）岗位责责任制1. 完善的的岗位责任制制应当达到三三个方面的效效果：明确的职责界界定，以保证证经营中每个个环节功能的的实现。各岗位之间有有效的沟通与与协调，使各各项工作流程程顺利进行。。明确权、责、、利，避免不不必要的推诿诿。2. 岗位责责任制的形式式应当是书面的的，应尽量避避免一些在实实际工作中形形成的事实分分工或口头分分工等形式。。在确定职责时时应尽可能地地细化、明确确、周全，应应考虑到责任任和权利的匹匹配。应要求各人员员阅读相关部部分，并在阅阅读后予以签签字，避免事事后的推诿。。153. 在进行行岗位职责设设计时，应当当运用不相容容职务相分离离原则利用各岗位分分工形成的内内部牵制作用用，达到各岗岗位相互勾稽稽的效果。某项业务的全全过程不能由由一个部门或或某一人来完完成。16（三）工作流流程图1. 流程图图目的通过符号使内内部控制制度度得以全面、、直观、形象象的反映。便于对业务流流程进行分析析、考察和改改善。有助于轮岗时时了解与熟悉悉程序与责任任。2. 流程图图绘制时注意意事项要对各个工作作程序予以图图解化。符号规范，线线路清晰，一一般由上向下下，由左到右右，尽量避免免交叉。绘制流程图应应当简单、清清晰，但不能能有所遗漏。。以下举一实例例及说明，以以供参考：1718五、财务控制制1. 中心公公司财务控制制的目的保证实现中心心公司的财务务大循环，提提高资金使用用效率。为保证公司资资金的集中使使用，必须做做到资金的统统一调度、统统筹安排。2. 财务控控制的主要内内容预算控制会计控制内部审计财务风险管理理19其中，预算控控制与内部审审计由于中心心公司没有现现存的基础，，因此，将是是最为重要和和最为复杂的的财务控制。。本报告为使使这二个控制制手段有一定定操作性，特特以附录的方方式，列示了了这二个控制制制度的详细细内容。20（一）预算控控制1. 预算制制度的目的将一些可能发发生的资金浪浪费控制在业业务发生之前前。使高层管理部部门摆脱一些些繁琐的日常常复核工作。。便于公司的事事前资金调度度，发挥公司司的资金效益益。降低公司财务务拮据风险。。因此，财务预预算制度应成成为未来中心心公司的一项项最为重要的的财务制度之之一。当然，在初次次使用预算制制度时，由于于缺乏历史数数据以及编制制经验，可能能会有较多困难。但但经过一至二二期的试编、、试用的经验验，其效果会会有较大提高高。212. 预算制制度的内容整个综合预算算体系的内容容分为资本预算———对资本性项项目的运作所所作的计划安安排，按年度度编制。经常预算———对日常经营营发生的各项项目的预计，，经常预算按按年度编制和和按月度滚动动编制。财务预算———对公司资金金的筹资、投投资以及调度度进行预算，，由财务部门门按月、旬进进行编制。223. 预算制制度适用的部部门各部门固定资资产的购置、、改良及处置置属于资本预预算，由各使使用部门根据据经营使用需需要按年度编编制经营性部们（（事业部）编编制销售预算算，对收入、、成本和费用用项目进行预预测和计划非经营性部门门（事业部之之外的其他部部门）编制部部门预算，对对部门费用支支出进行计划划安排国际贸易事业业部和投资管管理部负责对对与子公司的的往来进行预预算。包括：：投资（权益投投资与长期借借款）投资收回23投资的处置、、子公司利润润分配、子公公司清算与归归还借款本息息属于资本项项目应纳入资本预预算体系之中中。流动性资资金的调剂属属于经常项目目，应纳入经经常预算体系。4. 财务预预算——依据据其他部门的的资本预算与与经常预算的的资料，进行行资金预算并并编制预计财财务报表。资金预算按月月编制根据各期间的的经常性收支支项目和资本本性收支项目目进行现金收收支存预测安排资金余缺缺的调剂方案案24综合预算体系系结构如下图图所示：255. 预算编编制依据以前一期的实实际发生数为为基础。综合考虑各种种因素变动之之影响，如物物价变动、新新出台的国家家政策法规等等。公司下一年度度的战略计划划。6. 预算的的调整必须对预算与与实际的差异异进行分析建立差异调整整的各级审批批权定期进行差异异总结267. 预算编编制的审批权权综合预算的最最后审批权为为决策咨询委委员会8. 预算制制度实施的原原则采取分阶段建建立、逐步规规范化的方式式先易后难有一定容忍度度对参编人员进进行培训27（二）会计控制制会计控制是指指利用会计的的一些特殊方方法与手段，，对各部门及及子公司的财财务进行监督督、管理与控控制。一般常常用的会计控控制主要包括括：1. 银行账账户分帐制度度银行分帐制度度与预算制度度配合使用。。所谓银行分分帐是指中心心公司为具有有对外经营职职能的各部门门、分公司、、子公司和办办事处等设立立两类银行账账户，规定A类账户只能能存入款项，，不能支取，，由中心公司司控制将存款款转入本部其其他账户。B类账户只能能提取款项，，不能存入款款项。中心公公司根据预算算计划将款项项划入该账户户。28实行银行分帐帐制度后，各各单位有收入入只能存入A类账户，不不能使用，由由中心公司统统一支配；支支出只能来源源于B类账户户，中心公司司财务总部可可以根据各营营业单位的成成本、费用支支出预算，按按时、按需地地将资金划入入B类账户，，以供开支的的需要。这样样，不仅简化化了中心公司司的预算控制制，而且有效效的杜绝了各各级单位以收收抵支、帐外外循环的状况况。银行分帐制度度的有效运转转依赖于严厉厉的约束制度度来维护。中中心公司一旦旦发现两类账账户混用的情情况，无论金金额大小，立立即重罚主要要责任人，以以防银行帐户户分帐制形同同虚设。292. 会计科科目统一制度度会计科科目的的统一一，有有利于于中心心公司司的会会计监监管以以及报报表的的合并并。与与此同同时，，也便便于互互相对对帐及及控制制。由于中中心公公司要要对各各部门门及子子公司司进行行有效效控制制，因因此，，在会会计科科目上上，还还要设设置一一些特特殊的的科目目名称称：如如对金金茂凯凯悦酒酒店分分别设设置上上级拨拨入资资金、、拨付付所属属资金金，内内部往往来以以及其其他会会计科科目等等。3.财财务务报告告30（三））内部部独立立审计计1.中中心心公司司内部部审计计的设设置原原则保持高高度独独立性性有监督督权但但无处处置权权直接向向总裁裁或分分管副副总裁裁报告告与其他他部门门不存存在利利益关关系312.中中心心公司司内部部审计计的职职能进行财财务审审计，，保证证资产产安全全完整整及既既定方方针的的实施施，包包括：：对下属属子公公司进进行财财务监监督，，以加加强中中心对对子公公司的的控制制检查公公司内内部是是否存存在差差错评价公公司的的内部部控制制制度度的执执行情情况，，提出出改进进建议议协助外外部审审计人人员进行管管理审审计，，提高高公司司的经经济效效益，，包括括：评审各各部门门的经经营业业绩及及工作作效率率评价各各部门门之间间的协协调程程度及及人际际关系系针对经经营现现状，，提出出增进进效率率、提提高效效益的的建议议323.内内部部审计计部门门的职职权内审人人员应应有权权随时时调阅阅中心心各单单位的的会计计资料料、各各项计计划、、预算算、报报表等等文件件、资资料有权参参加有有关财财务会会议有权对对严重重事态态采取取应急急措施施有随时时向中中心公公司最最高领领导直直接报报告重重大事事项权权等有针对对公司司经营营管理理各方方面存存在的的问题题提出出改进进建议议权但内部部审计计人员员没有有直接接的经经营权权，不不能直直接指指挥日日常经经营管管理活活动，，他们们对经经营活活动的的干预预应通通过其其他管管理人人员间间接的的进行行。334.内内部部审计计报告告制度度内审部部门的的审计计调查查结果果、形形成的的审计计结论论及管管理建建议必必须以以书面面的形形式向向公司司最高高管理理层报报告常规性性的审审计项项目，，应当当每月月进行行一次次报告告专题审审计应应当在在审计计终结结后一一周内内提交交专项项审计计报告告年度审审计报报告必必须在在年终终报表表编制制结束束后一一个月月内提提交内审报报告应应该形形成规规范的的格式式34六、实实物控控制（一））实物物控制制的目目的通过建建立统统一采采购制制度，，防范范采购购人员员出现现私下下交易易，损损害公公司利利益通过规规范的的保管管程序序，防防止公公司资资产被被不合合理挪挪用，，保护护公司司财产产安全全、完完整通过建建立定定期与与不定定期的的盘点点制度度，建建立事事后控控制制制度，，防范范可能能出现现的保保管漏漏洞35（二〕〕实物物控制制的基基本内内容统一采采购制制度保管制制度盘点制制度（三））建立立统一一的采采购制制度1.采采购时时必须须进行行职务务分离离制度度物料采采购人人员不不能同同时承承担物物料的的验收收工作作付款审审批人人和付付款执执行人人不能能同时时办理理寻求求供应应商和和询价价业务务36物料的的采购购、存存贮和和使用用人不不能同同时担担任帐帐务的的记录录工作作付款审审核人人应同同付款款执行行人职职务分分离记录应应付帐帐款的的人不不能同同时担担任付付款业业务37请购采购统购验收退货处处理供应商商定期期考核核采购预预算请购单单议价订购单单确定供供应商商订购单单验收收物料和和数量量验收单单评估供供应商商供应商商分类类要求改改善询价比价物料采采购制制度382.建建立请请购制制度各事业业部门门根据据经营营计划划，结结合预预算指指标，，编制制“采采购预预算书书”。。在各事事业部部总监监和财财务部部门审审核同同意后后，一一式三三份，，一份份送财财务部部，一一份份送采采购部部门，，一份份送回回原请请购单单位。。各事业业部门门以收收到核核准的的“采采购预预算书书”为为基础础，填填写申申购单单。填写申申购单单时应应写清清楚品品名、、规格格、用用途、、数量量、品品牌、、交货货期限限和编编号号。由由事业业部总总监以以上人人员核核准，，交相相关采采购部部门。。文具用用品、、福利利及杂杂项用用品由由总裁裁办公公室统统一采采购。。其他有有一定定专业业性的的请购购内容容（比比如，，工程程技术术部请请购机机械零零件））在填填写申申购单单之后后，可可由各各事业业部门门在通通过一一定的的审核核程序序后，，指定定采购购。392.建建立立采采购制制度总裁办办公室室负责责采购购的人人员或或各事事业部部采购购人员员在接接到申申购单单后，，通过过询价价制度度，选选定供供应商商。由总裁裁办公公室负负责采采购的的人员员与商商家接接洽，，商谈谈价格格。采购人人员将将价格格的商商谈结结果记记录在在申购购单上上，呈呈请上上级核核准。。采购人人员下下定单单后，，即将将申购购单的的一联联交仓仓库管管理部部门，，留待待以后后办验验收手手续，，一联联交财财务部部门，，最后后一联联自留留，以以备复复查。。采购人人员依依照交交货进进度向向供应应商催催交和和督促促交货货。403.建建立立统购购制度度凡是大大宗而而且价价格昂昂贵的的物料料，可可通过过一定定程序序选定定合格格的供供应商商，并并与供供应应商签签订长长期供供应合合同，，以统统一采采购方方式办办理，，避免免私下下交易易。由总裁裁办公公室接接洽供供应商商，商商定可可办理理统购购的物物料的的供应应量、、品质质、交交货期期等，，于十十日内内呈报报主管管副总总裁核核准，，签订订合同同。统购材材料由由请购购的各各事业业部填填写申申购单单，填填明品品名、、规格格、数数量、、预计计单价价、交交货期期限、、交货货地点点等。。各事业业部如如发现现其他他供应应商的的商品品价格格低于于统购购价格格时，，应立立即通通知总总裁办办公室室和财财务部部门等等，以以调整整价格格或定定购合合同。。414.建建立立验收收制度度仓库管管理部部门在在接受受供应应商交交货时时，先先将交交运单单（供供应商商自备备或与与包装装外注注明请请购单单号码码、数数量））与申申购单单对照照，清清点件件数或或过磅磅，将将件数数与重重量登登记在在申购购单备备注栏栏中。。仓库管管理部部门在在接受受供应应商交交货时时，填填写““验收收通知知单””，通通知各各订货货的事事业部部。事事业部部应在在两日日内派派员与与仓库库管理理员同同时验验收。。并在在检验验栏签签名。。如果收收到货货物与与申购购单不不符，，应立立即向向主管管副总总裁报报告，，并通通知财财务务部门门，拒拒绝付付款。。42（二））供应应商定定期考考核1.供供应应商表表现的的评估估程序序主管副副总裁裁在每每年年年初根根据过过去一一年所所有供供应商商的表表现情情况和和新一一年公公司的的发展展规划划，决决定需需要做做供应应商资资格重重新评评估的的名单单和时时间计计划。。该名名单和和计划划至少少每年年要审审查和和更新新一次次。各事业业部的的采购购人员员可随随时向向各事事业部部总监监汇报报供应应商的的异常常情况况，必必要要时经经理有有权决决定对对供应应商的的资格格进行行临时时性评评估。。各事业业部的的采购购人员员应在在年终终对所所有供供应商商的实实际表表现进进行总总结和和评分分。各各事业业部可可以根根据各各自实实际采采购情情况编编制评评比表表格。。43在评估估或总总结过过程中中发现现的不不合格格项目目，由由各事事业部部经理理决定定是否否向供供应应商发发出““要求求改善善措施施报告告”和和跟踪踪改善善措施施的实实施情情况。。对于重重新评评估不不合格格的供供应商商应减减少定定购数数量或或取消消其资资格。。所有的的评估估和总总结应应按规规定进进行审审批和和存档档。442.供供应商商分类类各事业部门门根据每年年对所有供供应商的总总结和评分分结果，按按以下标准准进行分类类和管理：：453.要要求供应商商改善措施施各事业部技技术专家负负责对不合合格物料问问题进行分分析。经确确认属于供供应商的原原因而造成成不合格项项目，由各各事业部技技术专家起起草“要求求供应商改改善措施报报告”。“要求供应应商改善措措施报告””在发出前前要予以记记录，登记记该报告的的序号、要要求回复期期限、发出出人姓名、、供应商名名和内容简简述。将“要求供供应商改善善措施报告告”发出。。各事业部技技术专家负负责收回和和审核“要要求供应商商改善措施施报告”中中提出的改改善措施，，并送各事事业部经理理审批。只有所提出出的问题顺顺利解决，，此份“要要求供应商商改善措施施报告”才才算结束。。同一问题若若连续两次次发出“要要求供应商商改善措施施报告”后后仍未解决决，应对该该供应商的的资格进行行重新评估估。46（三）盘点点制度1.盘盘点方式年中、年末末盘点由仓库管理理部门、各各事业部门门会同财务务部门于年年（中）末末时，对所所有存货实实施全面盘盘点一次。。月末盘点每月月末，，由仓库管管理部门和和财务部门门对存货实实施全面盘盘点一次。。随机抽点由财务部门门会同仓库库管理部门门的主管，，随机抽样样盘点存货货。472.盘盘点人员总盘人由主管副总总裁或财务务总监担任任，对盘点点工作进行行总指挥，，监督盘点点工作进行行以及异常常事项的裁裁决。主盘人由会计部经经理和各事事业部总监监担任，负负责实际盘盘点工作的的正常进行行。盘点人由财务部和和各事业部部指派，负负责清点和和登记。协点人由财务部和和各事业部部指派，负负责盘点时时物料搬运运及整理工工作。48监点人由主管副总总裁或财务务总监派员员担任，监监督盘点工工作的进行行。特定项目按按月盘点及及不定期抽抽点的盘点点工作，也也应该设置置盘点人、、协点人和和监点人。。493. 盘点点前准备事事项盘点编组由会计部经经理在每次次盘点前，，事先根据据盘点种类类、项目，，编制“盘盘点人员员编组表””，在主管管副总裁或或财务总监监核定后，，公布实施施。盘点用具具财务部和和各事业业部预先先将盘点点所需的的财务和和其他用用具准备备妥当。。比如，，将存存货集中中、整齐齐、分类类堆放，，并编号号标示。。未入帐物物料的处处理对盘点期期间已收收到但未未办妥入入帐手续续的物料料，应另另行分类类存放，，并编号号标示。。504.年年中、、年末全全面盘点点盘点计划划会计部经经理先呈呈报主管管副总裁裁或财务务总监，，经核准准后，签签发盘点点通知。。负责召集集各事业业部的盘盘点负责责人召开开盘点协协调会。。制定盘点点计划，，通知各各有关部部门，限限期完成成盘点工工作。盘点期间间的用料料盘点期间间除紧急急用料外外，暂停停收发料料。各部门在在盘点期期间所需需的用料料，应在在盘点前前一天办办妥领料料。已领料而而尚未使使用的，，应办理理退料手手续。51盘点方式式年中、年年末盘点点应采取取全面盘盘点方式式。临时突击击盘点可可采用抽抽盘。计量盘点时应应尽量采采用精确确的计量量仪器。。对于价小小量大的的物料可可以通过过一定方方式推算算。记录在盘点物物料时，，检点人人应根据据盘点人人的记录录，详细细复核，，并各自自在“盘盘点统统计表””上签名名确认，，盘点表编编列同一一流水号号码，各各自保存存一联。。盘点统计计表应汇汇总成““盘存表表”，一一式两联联，第一一联由各各事业部部门保存存，第二二联由财财务部保保存，以以核算盘盘点盈亏亏金额。。525.随随机抽点点由主管副副总裁或或财务总总监视情情况需要要，随时时指派人人员进行行抽点。。由财务部部填写““物料抽抽点通知知单”，，呈报主主管副总总裁或财财务总监监核准后后进行抽抽点。抽点日期期和项目目，以不不预先通通知各事事业部门门和仓库库管理部部门为原原则。随机抽点点也应填填写“盘盘存表””。536.盘盘点报报告盘点盈亏亏报告表表财务部应应依据““盘存表表”编制制“盘点点盈亏报报告表””，一式式三联。。该报告表表由各事事业部和和仓库管管理部门门填写，，如有差差异要说说明原因因。报告表三三联分送送如下，，第一联联送各事事业部，，第三联联送主管管副总裁裁或财务务总监，，第二联联由财务务部自存存，作为为帐项调调整的依依据。报告期限限随机抽点点应于盘盘点后一一周内将将“盘点点盈亏报报告表””呈报事事业部总总监和财财务部总总监签核核。年中、年年末盘点点应由财财务部于于盘点后后两周内内将“盘盘点盈亏亏报告表表”呈报报上级签签核。54盈亏金额额的处理理盘点盈亏亏金额，，平时仅仅列入临临时性科科目，年年终时将将该临时时性科目目的净值值转入本本期“营营业外收收入----盘盘点盈余余”或““营业外外支出----盘点亏亏损”。。557.注注意事事项所有参加加盘点工工作的人人员，都都应深刻刻了解盘盘点工作作的职责责。盘点人员员盘点当当日一律律停止休休假，并并在规定定时间内内尽早到到达指定定的工作作地点所有需盘盘点的物物料都以以静态盘盘点为原原则，因因此，盘盘点开始始后停止止物料的的进出和和移动。。盘点使用用的单据据、报表表内所有有的栏目目，如需需修改，，应由盘盘点有关关人员签签认方可可生效，，否则应应查究其其责。在盘点日日的就餐餐时间，，由盘点点负责人人自带锁锁具将各各仓库上上锁，以以防他人人利用休休息时间间搬运货货物，造造成盘点点不正确确。56所有盘点点数据必必须以实实际清点点或换算算的详实实资料为为依据，，不得猜猜想、伪伪造数据据。盘点开始始至结束束期间，，各组盘点点人员均均应听取取主盘人人的指挥挥，接受受其监督督。盘点终了了，盘点点人员必必须经主主盘人核核准方可可离开岗岗位。57七、财务务风险管管理（一）财财务风险险管理的的目的通过担保保风险管管理，防防范各类类子公司司公司带带来的连连带贷款款责任。。通过资金金的集中中使用及及财务大大循环，，防范出出现资金金拮据及及浪费现现象。通过合理理的内部部价格转转移，控控制集团团公司之之间可能能出现的的资金使使用风险险。（二）财财务风险险管理的的内容担保风险险管理。。资金使用用风险管管理。转移价格格管理。。58（三）担担保风险险管理1.区区分子子公司与与大厦事事业部子公司是是独立法法人，可可以独立立地到市市场上去去筹措资资金。大厦事业业部是非非法人机机构，只只能靠公公司调拨拨资金。。子公司在在市场上上筹措资资金：如属全资资子公司司，必须须事前得得到中心心公司批批准。如属控股股、参股股公司，，必须得得到该公公司董事事会批准准。592.担担保风风险管理理独立全资资子公司司要在市市场上筹筹资，事事前必须须得到中中心公司司的批准准。参股股子公司司要在市市场上筹筹资，在在得到原原公司董董事会批批准后，，要报中中心公司司备案。。全资子公公司在得得到中心心公司批批准的筹筹资计划划后，中中心公司司可为其其计划内内贷款提提供担担保。全资子公公司在得得到中心心公司批批准的筹筹资计划划后，亦亦可采用用子公司司财产抵抵押贷款款的方式式获取资资金。如果必要要，经过过中心公公司决策策咨议委委员会审审议，总总裁批准准。中心心公司可可以以全全资子公公司名义义进行贷贷款，贷贷款利息