企业人力资源管理师第一章人力资源规划(第三版)课件

企业人力资源管理师（二级）人力资源规划企业人力资源管理师（二级）1孙士祥：国家职业资格鉴定高级考评员PTT国际职业讲师工作心得：1、水滴石穿2、学习力决定职场竞争力

讲师简介孙士祥：讲师简介2温馨提示1.时间安排2.关于手机3.关于吸烟4.主动沟通5.积极分享温馨提示1.时间安排2.关于手机3.关于吸烟4.主动沟通5.3从事人力资源工作有前途吗？人力资源岗位薪情走势如何？人力资源工作与人力资源资格证书的关系是什么样的？从事人力资源工作有前途吗？人力资源岗位薪情走势如何？人力资源4目录ProgramContent企业人力资源规划的基本程序企业组织结构的设计与变革企业人力资源供给预测与供需平衡企业人力资源的需求预测

人力资源管理制度规划回顾&小结第四讲第一讲第二讲第三讲第五讲小结引言课程说明目录ProgramContent企业人力资源规划的基本程序5目录ProgramContent企业人力资源规划的基本程序企业组织结构的设计与变革企业人力资源供给预测与供需平衡企业人力资源的需求预测

人力资源管理制度规划回顾&小结第四讲第一讲第二讲第三讲第五讲小结引言课程说明目录ProgramContent企业人力资源规划的基本程序6通过学习，明确企业组织结构设计的基本原理，新型的组织结构模式，掌握企业组织结构设计的基本程序。【学习目标】通过学习，明确企业组织结构设计的基本原理7一、组织结构的基本理论基本概念组织结构：组织内部分工协作的基本形式或框架。组织设计：以企业组织为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计理论主要研究企业组织结构的设计组织理论广义——组织理论狭义——组织设计理论组织理论包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等企业组织结构的设计与变革【知识要求】一、组织结构的基本理论基本概念组织设计理论主要研究企业组织结8强调重点发展阶段理论依据行政组织理论古典组织理论强调组织的刚性结构行为科学理论近代组织理论强调人的因素权变管理理论现代组织理论强调因时制宜组织理论的发展企业组织结构的设计与变革强调重点发展阶段理论依据行政组织理论古典组织理论强调组织的刚9组织设计理论静态组织设计理论动态组织设计理论组织的体制（权、责结构）；机构（部门划分的形式和结构）规章（管理行为规范）在静态组织设计理论基础上，还加进了人的因素、组织结构设计和组织运行过程中的各种问题如：协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。组织设计理论的分类现代组织理论属于动态组织理论在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容，仍然是组织设计的核心内容，占主导地位，动态设计理论是静态设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。组织设计理论静态组织设计理论动态组织设计理论组织的体制（权、10实行系统管理设置委员会协调创造协调的环境职务性质领导者素质下属素质管理环境组织设计原则任务与目标原则分工与协作原则有效管理幅度原则集权与分权原则稳定性与适应性原则企业规模生产技术特点工作性质管理水平人员素质企业组织结构设计与变革实行系统管理职务性质组织设计原则任务与目标分工与协作有效管理11二、新型组织结构模式超事业部制、矩阵制、多维立体组织、模拟分权组织、流程型组织、网络型组织六种新型组织结构模式20世纪30年代以前60年代以后直线制、职能制、直线职能制、事业部制企业组织结构的设计与变革【知识要求】二、新型组织结构模式超事业部制、矩阵制、多维立体组织、模拟分12【模拟考场】C36、在管理形式上，现代人力资源管理是（

）。A、静态管理

B、权变管理C、动态管理

D、权威管理单选1、下面不属于静态的组织设计理论的是(

)。

(A)组织体制

(B)机构(C)信息控制

(D)规章

C单选1、在动态组织设计理论中，()所研究的内容占有主导地位．

(A)静态组织设计理论(B)动态组织设计理论

(C)古典组织设计理论(D)近代组织设计理论A单选【模拟考场】C单选C单选A单选13总经理车间主任班组长车间主任班组长班组长班组长适用范围：小型组织，企业初建阶段、环境简单。常见的组织结构形式-直线制结构优点：结构简单，指挥统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：缺乏专业化分工对管理者素质要求高无助于管理者解决重大问题总经理车间主任班组长车间主任班组长班组长班组长适用范围：小型14总经理职能部门职能部门职能部门职能部门车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长缺点：多头领导权责不清优点：专业管理、减轻直线主管负担工作细致、深入。常见的组织结构形式-职能制结构总经理职能部门职能部门职能部门职能部门车间主任车间主任车间主15特点：兼有直线型和职能型的优点总经理职能部门职能部门职能部门职能部门车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长优点：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高常见的组织结构形式-直线职能制结构适用范围：企业、用标准化技术进行常规性大批量生产的场合。缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题特点：兼有直线型和职能型的优点总经理职能部门职能部门职能部门16总经理职能部门事业部职能部门工厂职能部门事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂工厂常见的组织结构形式-事业部制结构特点：独立的产品市场、独立核算(利润中心)、自主经营。适用范围：大规模企业(具有独立的产品、市场、能成为利润中心)缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀；容易产生内耗，忽视企业整体利益优点：权力下放提高了企业的适应能力实现高度专业化责任和权力明确总经理职能部门事业部职能部门工厂职能部门事业部事业部职能部门17（一）新型的组织架构-超事业部制（执行部制）优点：可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快形成新产品的拳头优势。超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业的灵活性和适应性；同时，能够使公；司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己的主要时间和精力集中在企业重大战略性决策上；有利于为最高领导层培养出色的接班人。缺点：加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率；也会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。适用范围：规模巨大、产品（服务）种类较多的企业。（一）新型的组织架构-超事业部制（执行部制）优点：缺点：适用18总经理职能部门Ⅰ职能部门Ⅲ

职能部门Ⅳ职能部门

ⅡA项目组B项目组C项目组特点：根据任务的需要，把各种专门人才集中起来，任务完成后解散。优点：横向联系强、组织机动灵活、人力物力利用率高、互相激发、思路开阔。能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾缺点：双重领导、责任不清、临时观念。适用范围：大型运动会组委会、应用研究单位、重点建设项目。（二）新型的组织架构-矩阵制（规划-目标结构/非长期固定性或项目性组织结构）总经理职能部门Ⅰ职能部门Ⅲ职能部门Ⅳ职能部门ⅡA项目组19多维立体组织结构事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5事业部6事业部7事业部8事业部9美国欧洲美洲亚洲专业－成本利润中心技术生产调研市场管理成本中心－专业参谋机构产品事业委员会产品利润中心地区利润中心（三）新型的组织架构-多维立体组织（又称多维组织、立体组织、多维立体矩阵制）多维立体组织结构事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5事业20多维立体组织结构综合考虑产品、地区与职能参谋机构，形成三类主要的管理组织机构系统产品利润中心：按产品划分的事业部专业成本中心：按职能划分的专业参谋机构地区利润中心：按地区划分的管理机构由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导，主要应用于规模巨大的跨地区公司（三）新型的组织架构-多维立体组织（又称多维组织、立体组织、多维立体矩阵制）多维立体组织结构综合考虑产品、地区与职能参谋机构，形成三类主21模拟分权组织结构：根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业（如钢铁、化工企业）内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它门拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的自负盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营的积极性和主动性，达到改善整个企业经营管理的目的。（四）新型的组织架构-模拟分权组织（又称分权制或模拟分散管理组织）模拟分权组织结构：根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业（22（四）新型的组织架构-模拟分权组织（又称分权制或模拟分散管理组织）（四）新型的组织架构-模拟分权组织（又称分权制或模拟分散管理23“模拟分权管理”组织形式。模拟分权组织结构模式具有哪三个基本特征主要优点：4条主要缺点：5条（四）新型的组织架构-模拟分权组织（又称分权制或模拟分散管理组织）“模拟分权管理”组织形式。（四）新型的组织架构-模拟分权组织24（五）新型的组织架构-流程型组织（五）新型的组织架构-流程型组织25（六）新型的组织架构-网络型组织（虚拟组织）该组织由四个向量组成：业务、区域、技术和职能。该组织由四种基本类型：内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络。网络组织特点：8条；主要优点：6条主要缺点：5条（六）新型的组织架构-网络型组织（虚拟组织）该组织由四个向量26【模拟考场】D1、现代网络型组织中最先进的一种是（

）。A、内部网络

B、垂直网络C、市场网络

D、机会网络单选【模拟考场】D单选27三、企业组织结构设计的内容和概念企业组织结构的设计与变革【知识要求】组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等多项内容具体形态来看：组织结构的设计又包括决策层、管理层、执行层和操作层四个层级的组织设计。内部互联关系来看：各类管理和业务（生产）部门的横向结构设计和部门纵向结构的设计。A、企业组织结构设计的内容管理层次管理幅度（又称管理跨度）：反比；互相制约；管理幅度起主导作用管理层次与管理幅度的关系B：管理层次与管理幅度的概念三、企业组织结构设计的内容和概念企业组织结构的设计与变革【知28三、企业组织结构设计的内容和概念企业组织结构的设计与变革【知识要求】格兰丘纳斯认为：上下级关系分为三种类型：上下级关系直接的单一关系直接的组合关系交叉关系三、企业组织结构设计的内容和概念企业组织结构的设计与变革【知29三、企业组织结构设计的内容和概念企业组织结构的设计与变革【知识要求】格兰丘纳斯上下级关系理论：上下级关系直接的单一关系直接的组合关系交叉关系三、企业组织结构设计的内容和概念企业组织结构的设计与变革【知30三、企业组织结构设计的内容和概念企业组织结构的设计与变革【知识要求】格兰丘纳斯上下级关系理论：上下级关系直接的单一关系直接的组合关系交叉关系三、企业组织结构设计的内容和概念企业组织结构的设计与变革【知31一、组织的职能设计企业组织结构的设计与变革【能力要求】1、职能分析2、职能调整3、职分解能（一）组织职能设计的步骤一、组织的职能设计企业组织结构的设计与变革【能力要求】1、职32一、组织的职能设计企业组织结构的设计与变革【能力要求】1、基本职能设计2、关键职能设计（二）组织职能设计的方法一个企业的关键职能设计的类型是相对稳定的，但却不是一成不变的。一、组织的职能设计企业组织结构的设计与变革【能力要求】1、基33一、组织的部门设计企业组织结构的设计与变革【能力要求】企业组织职能设计是组织部门设计的依据，部门设计师企业组织设计的主要部分。（一）部门纵向结构的设计1、经验统计法2、变量预测法1.管理幅度的设计方法影响管理幅度的6项主要变量职能的相性似、地区的邻近性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量和计划的工作量。适用范围：近适用于中高层管理幅度的设计。一、组织的部门设计企业组织结构的设计与变革【能力要求】34一、组织的部门设计企业组织结构的设计与变革【能力要求】（一）部门纵向结构的设计1.管理幅度的设计方法管理幅度是影响组织层次的重要因素，其主要影响因素包括：第一，工作的性质；第二，人员素质状况；第三，管理业务标准化程度。第四，授权的程度；第五、管理信息系统的先进程度。一、组织的部门设计企业组织结构的设计与变革【能力要求】（一）35一、组织的部门设计企业组织结构的设计与变革【能力要求】（一）部门纵向结构的设计1.管理层次的设计方法一般企业组织的管理层次设计可以按以下步骤和方法进行。（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。（2）有效的管理幅度与管理层次成反比。（3）选择具体的管理层次。（4）对个别管理层次做出调整。一、组织的部门设计企业组织结构的设计与变革【能力要求】（一）36一、组织的部门设计企业组织结构的设计与变革【能力要求】（二）部门横向结构的设计1.从企业总体来看，部门结构的横向设计方法可以分为：（1）自上而下法（2）自下而上法:新型企业大多数采取这一方式进行部门划分（3）业务流程法一、组织的部门设计企业组织结构的设计与变革【能力要求】（二）37一、组织的部门设计企业组织结构的设计与变革【能力要求】（二）部门横向结构的设计1.按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法，除以上方法外，还包括：（1）按人数划分法（最原始、最简单的划分方法）（2）按时序划分法（3）按产品划分法（4）按地区划分法（5）按职能划分法（易导致“隧道视野”现象）（6）按顾客划分法一、组织的部门设计企业组织结构的设计与变革【能力要求】（二）38【能力要求】（三）企业各个管理和业务部门的组合方式一、组织的部门设计【能力要求】（三）企业各个管理和业务部门的组合方式一、组织的39组合原则内部结构优缺点以工作任务为中心直线制直线职能制矩阵制具有明确性和高度稳定性只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并与自己相联系规模较小时比较有效，规模较大时，适应性随之下降以成果为中心事业部制超事业部制模拟分权制既了解自己的任务也了解整体任务；高度稳定性和较强适应性（事业部）明确性不强（模拟分权制）以关系为中心将其他组织形式进行综合运用缺乏明确性和稳定性，实用性较差用于巨大的企业或项目，如某些跨国公司采用组合原则内部结构优缺点直线制具有明确性和高度稳定性以成果为中40【注意事项】1、企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营

指挥的集中统一。

（1）首脑负责制；（2）正职领导副职；

（3）一级管一级；（4）实行直线-参谋制2、部门的责权利必须对应一致。

（1）建立岗位责任制；（2）责任和权力要相对应

（3）责任制度的贯彻落实3、执行和监督机构应当分设。4、机构和人员应当精简。在选择适合的部门结构模式之后，进行具体的职能或业务部门设计时，还应当解决好以下四个方面的问题：【注意事项】1、企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营41【模拟考场】1、以（）为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟侵权制等模式。（A）成果（B）工作（C）关系（D）人员32、以下关于组织理论与组织设计理论的说法不正确的是（

）。（A）组织理论研究组织运行的全部问题（B）逻辑上组织理论应该包括组织设计理论（C）组织设计理论主要研究企业组织结构设计（D）组织理论与组织设计理论在外延上是相同的【模拟考场】32、以下关于组织理论与组织设计理论的说法不正确42通过学习，明确企业战略与组织结构的关系，掌握企业组织结构变革的程序以及企业组织结构的整合方法。【学习目标】通过学习，明确企业战略与组织结构的关系，43企业战略与组织结构的关系企业组织结构的设计与变革【知识要求】组织结构服从战略：组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段。发展阶段决定组织结构形式(简单的结构形式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构形式在企业发展过程的有效运用)战略前导性与结构滞后性。组织结构变化慢于组织战略变化的速度企业战略与组织结构的关系企业组织结构的设计与变革【知识要求】44企业组织结构设计与变革发展阶段战略与组织结构的选择①②③④发展阶段组织结构选择主要战略第一阶段简单结构增大数量战略第二阶段建立职能部门结构扩大地区战略第三阶段事业部制结构纵向整合战略第四阶段矩阵或经营单位结构多种经营战略企业组织结构设计与变革发展阶段战略与组织结构的选择①②③④发45一、企业组织结构变革的程序企业组织结构的设计与变革【能力要求】一、企业组织结构变革的程序企业组织结构的设计与变革【能力要求46一、企业组织结构变革的程序企业组织结构的设计与变革【能力要求】一、企业组织结构变革的程序企业组织结构的设计与变革【能力要求47组织结构变革的程序组织结构调查组织结构分析组织决策分析组织关系分析

工作岗位说明书组织体系图

管理业务流程图非正式组织关系环境变化所引起的战略与目标转变，职能变更：增强、取消、合并增加等找出决定企业经营的关键性职能，并将其放在组织结构中心地位分析各类职能的性质及类别（如：产出性、支援性职能、附属性职能等）

决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者须具备的能力决策性质：常规性、重复性、例外性、非程序性组织结构诊断实施结构变革企业组织结构评价一、企业组织结构变革的程序企业组织结构的设计与变革【能力要求】配合、服务组织结构变革的程序组织结构调查组织结构分析组织决策分析组织关48组织结构调查组织结构分析组织决策分析组织关系分析组织结构诊断实施结构变革企业组织结构评价组织变革的征兆组织变革的方式排出变革的阻力企业经营业绩下滑，如市场占有率减小、产品质量下降、成本增加、缺少新产品、新战略等组织结构本身病症的显露：如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、扯皮增多、人事纠纷等员工士气低落、不满情绪增加、合理化建议减少、员工旷工率、病假率、离职率增高等让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识到变革的必要性的责任感大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识技能，适应变革后的岗位大胆启用年富力强和具有开创精神的人才，从组织方面减少变革的阻力改良式变革爆破式变革计划式变革一、企业组织结构变革的程序企业组织结构的设计与变革【能力要求】组织结构调查组织结构分析组织决策分析组织关系分析组织结构诊断49组织结构的整合是企业最常用的组织变革方式，是一种计划式变革企业组织结构整合的依据新建企业的结构整合现有企业的结构整合企业结构整合的过程以目标为导向，进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职能；对已做出的职能分工进行有效的整合，使企业上下通畅、左右协调按照规定的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正的确认，排除相互重叠和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总体目标的局部要求。对新建企业来说，由于是在企业组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的色彩，须在实践中逐步完善。一、企业组织结构的整合企业组织结构的设计与变革【能力要求】组织结构的整合是企业最常用的组织变革方式，是一种计划式变革企50组织结构的整合是企业最常用的组织变革方式，是一种计划式变革企业组织结构整合的依据新建企业的结构整合现有企业的结构整合企业结构整合的过程以目标为导向，进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职能；对已做出的职能分工进行有效的整合，使企业上下通畅、左右协调结构合理性分析，检验是否存在不协调的问题。不协调的表现：各部门经常出现冲突存在过多委员会高层管理部门屡屡充当部门相互间冲突时的裁判和调解者组织结构本身丧失了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调上述现象不是很严重，则局部调整，重点放在协调措施的改进上；如果很严重，则要重新进行组织结构分解，再次进行整合一、企业组织结构的整合组织结构的整合是企业最常用的组织变革方式，是一种计划式变革企51组织结构的整合是企业最常用的组织变革方式，是一种计划式变革企业组织结构整合的依据新建企业的结构整合现有企业的结构整合企业结构整合的过程以目标为导向，进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职能；对已做出的职能分工进行有效的整合，使企业上下通畅、左右协调拟定组织的目标阶段

根据组织战略拟定组织结构整合目标规划阶段通过各种程序重新建立目标，或通过改变组织成员某些行为来达到整体目标。互动阶段执行定好的规划控制阶段对组织运行过程中，出现某些人不合作倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现组织结构的整合是企业最常用的组织变革方式，是一种计划式变革企52组织结构整合注意事项任何一个组织结构整合方案都不是十全十美，总会存在一些缺陷和不足一定要从企业的实际情况出发，分析比较各种方案的科学性、可行性和实现性的基础上选出最佳方案在实施过程中，应进行必要的跟踪调查，定期做出评价，逐步度过磨合期，不能一蹴而就组织结构改革方案要经过仔细的研究和充分的计划，避免“心血来潮”与“朝令夕改”采取先试点，再推广，避免“限期完成”的运动方式建立健全和完善各种规章制度，以及相关配套工作。组织结构整合注意事项任何一个组织结构整合方案都不是十全十美，53【模拟考场】1、企业组织结构变革的前兆不是（）（A）新任领导上任（B）企业经营业绩下降（C）员工士气低落（D）组织结构本身弊病显露2、在行业增长阶段后期．为减少竞争压力．企业会采取()。

(A)增大数量战略(B)扩大地区战略

(C)纵向整合战略(D)多种经营战略3、在进行组织结构调查时，需要掌握的资料不包含（

）。（A）组织体系图

（B）组织战略图（C）工作说明书

（D）业务流程图【模拟考场】1、企业组织结构变革的前兆不是（）2、在行业增长54通过学习，理解工作岗位设计的设计的基本原则和内容，掌握工作岗位设计的基本方法以及岗位工作扩大化与丰富化设计的方法。【学习目标】第三单元工作岗位设计通过学习，理解工作岗位设计的设计的基本原55（一）明确任务目标的原则（二）合理分工协作的原则（三）责权利相对应的原则第三单元工作岗位设计二、工作岗位设计的基本原则三、改进岗位设计的基本内容【知识要求】一、决定工作岗位存在的前提四、改进工作岗位设计的意义（一）明确任务目标的原则第三单元工作岗位设计二、工作岗位56工作岗位是组织中的基本单元。为什么要设置这个工作岗位？取决于分支系统的总任务和总目标。受多种因素的影响（技术状态等）岗位设置两种情况第三单元工作岗位设计一、决定工作岗位存在的前提1、一种是约定俗成，依靠别人的经验或管理者自己的感受而设置的；另一种是采用科学的系统化方法，经过技术、管理专家所谓精心设计，乃至再设计、再改进之后而最终确立的。【知识要求】工作岗位是组织中的基本单元。第三单元工作岗位设计一、决定57（一）岗位工作扩大化与丰富化（二）岗位工作的满负荷（三）岗位的工时工作制（四）劳动环境的优化第三单元工作岗位设计三、改进岗位设计的基本内容1、工作扩大化（横向/纵向）2、工作丰富化（增加技术、技能含量）应考虑因素：1、物质因素工作地的组织；照明与色彩设备仪器和操纵的配置2、自然因素（空气、温度等）【知识要求】（一）岗位工作扩大化与丰富化第三单元工作岗位设计三、改进58从企业整个生产过程来看，工作岗位的设计应当满足：（1）企业劳动分工与协作的需要（2）企业不断提高生产效率，增加产出的需要（3）劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在心里、生理上的需要。【知识要求】第三单元工作岗位设计四、改进岗位设计的意义从企业整个生产过程来看，工作岗位的设计应当满足：【知识要求】59（一）传统的方法研究技术1、程序分析；2、动作研究（吉尔布雷斯；17项动作要素）（二）现代工效学的方法现代工效学的基本指导思想是以人为本。在企业的工作岗位设计过程中，工效学所阐述的基本原则和基本方法，以及它提出的各种技术标准和规范，已经成为工作岗位设计的基本依据。（三）其他可以借鉴的方法最具有现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。【能力要求】第三单元工作岗位设计一、岗位设计的基本方法（一）传统的方法研究技术【能力要求】第三单元工作岗位设计60（一）岗位工作扩大化的设计方法（二）岗位扩大丰富化的多维度分析【能力要求】第三单元工作岗位设计二、岗位工作扩大化丰富化设计（一）岗位工作扩大化的设计方法【能力要求】第三单元工作岗61目录ProgramContent企业人力资源规划的基本程序企业组织结构的设计与变革企业人力资源供给预测与供需平衡企业人力资源的需求预测

人力资源管理制度规划回顾&小结第四讲第一讲第二讲第三讲第五讲小结引言课程说明目录ProgramContent企业人力资源规划的基本程序62企业人力资源规划内容狭义广义人员配备计划人员补充计划人员晋升计划人员培训开发计划员工薪酬激励计划员工职业生涯发展规划其他人力资源计划（劳动组织、员工救援、劳动卫生与安全计划等）

晋升条件晋升比例晋升时间【知识要求】企业人力资源规划内容狭义广义人员配备计划人员补充计划人员晋升63企业人力资源规划的作用

满足企业总体战略的要求促进企业人力资源管理的开展协调人力资源管理各项计划提高企业人力资源的利用效率使组织和个人发展目标一致企业人力资源规划的环境（一）外部环境经济环境（经济形式；劳动力市场供求关系）人口环境（人口规模、结构、质量和生活方式、价值观、年龄等）科技环境文化法律等社会因素（二）内部环境企业的行业特征企业的发展战略企业文化企业自身的人力资源人力资源管理系统及【知识要求】企业人力资源规划的作用满足企业总体战略的要求企业人力资源规64制定企业人员规划的基本原则

确保人力资源需求的原则与内外环境相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适度流动性的原则【知识要求】制定企业人员规划的基本原则确保人力资源需求的原则【知识要求65企业人力资源管理师第一章人力资源规划(第三版)课件66外在因素经济环境、社会环境政治环境、科技环境内在因素组织因素、工作因素员工因素人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源总规划各项业务规划人力资源规划的实施、评估与反馈调查分析预测供求制定规划实施评估人力资源存量状况数量、质量结构、能力人力资源规划程序图内部供给预测人力资源信息库分析（存量）人力资源流动分析（未来减量）晋升、降职、平调；退休、辞职、解聘、休假外部供给预测人口政策及现状劳动力市场发育程度社会就业意识及择业偏好户籍制度外在因素内在因素人力资源需求人力资源供给人力资源总规划各项业67企业各类人员计划的编制人员配置计划：各岗位人数、职务变动、职务空缺、填补办法

人员需求计划（最困难，最重要部分）

人员供给计划（招聘、晋升、调动等计划）

人员培训计划

人力资源费用计划

人力资源政策调整计划（招聘、考核、薪酬、生涯规划、激励等政策）

对风险进行评估并提出对策企业各类人员计划的编制人员配置计划：各岗位人数、职务变动、职68【模拟考场】1、

企业人力资源规划的作用包括（

）（A）满足企业总体战略发展的要求（B）提高企业人力资源的利用效率（C）促进企业人力资源管理的开展（D）协调人力资源管理的各项计划（E）提升企业经营管理的总体水平2、从内容上看，人力资源规划包括（

ACDE

）。A、组织规划

B、企业组织变革规划

C、人员规划

D、人力资源费用规划E、战略规划【模拟考场】1、企业人力资源规划的作用包括（

）2、从69目录ProgramContent企业人力资源规划的基本程序企业组织结构的设计与变革企业人力资源供给预测与供需平衡企业人力资源的需求预测

人力资源管理制度规划回顾&小结第四讲第一讲第二讲第三讲第五讲小结引言课程说明目录ProgramContent企业人力资源规划的基本程序70通过学习，明确人力资源预测的概念、内容、作用和局限性，掌握人力资源需求预测的影响因素和预测程序。【学习目标】第三节企业人力资源的需求预测通过学习，明确人力资源预测的概念、内容、71人力资源预测内涵人力资源预测：包括需求预测、供给预测，以及二者之间的平衡需求预测：预测未来组织所需员工数量、质量、结构，是人力资源规划的核心和前提。依据是经营规划和预算。供给预测：外部供给和内部供给情况进行预测。人员规划：企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟定的一套措施，从而求得人员需求量和拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。内涵：从目标和任务出发，确定人力资源的质量、数量和结构；组织目标和个人利益相结合；人力资源与企业未来发展动态适应人力资源预测与人员规划的关系人力资源预测是人员规划的一部分人员规划为企业未来发展描绘一幅人力资源蓝图，进而发现企业现存的问题，进而解决问题人力资源预测内涵人力资源预测：包括需求预测、供给预测，以及二72人力资源需求预测的内容（一）企业人力资源需求预测企业人力资源的数量和结构是随着社会经济活动总量和结构的变化而变化（二）企业人力资源需求存量与增量的预测存量：企业人力资源自然消耗和自然流动增量：企业规模扩大、行业调整等发展变化带来人力资源新的需求（三）企业人力资源需求结构预测保证企业具有较好的人力资源结构最佳组合，避免出现不同层次人力资源组织的不配套。或结构及比例失调等状况（四）企业特种人力资源预测人力资源需求预测的内容（一）企业人力资源需求预测73人力资源预测的作用（一）对组织方面的贡献满足组织生存发展过程中对人力资源的需求提高组织竞争力人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础（二）对人力资源管理的贡献人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据有助于调动员工积极性人力资源预测的局限性环境的不确定性内部的抵制预测代价高昂知识水平有限人力资源预测的作用（一）对组织方面的贡献人力资源预测的局限性74影响人力资源预测的一般因素1、市场需求变化2、生产需求3、劳动力成本趋势4、劳动生产率趋势5、追加培训的需求6、每个工种移动的情况7、旷工趋向（或出勤率）8、政府的方针政策影响9、工作小时变化10、退休年龄变化11、社会安全福利保障。影响人力资源预测的一般因素1、市场需求变化75人力资源需求预测的程序准备阶段预测阶段编制人员需求计划构建人力资源需求预测系统预测环境与影响因素分析岗位分类资料采集与初步处理人力资源需求预测的程序准备阶段预测阶段编制人员需求计划构建人761.构建人力资源需求预测系统企业总体战略发展规划企业核心竞争力及产品发展预测企业文化：使命、价值观和经营理念预测期企业总体经济发展结构性预测企业各类人才拥有量和结构状况调查企业各类岗位各类人才总量与结构比例规范预测期企业人力资源总量与结构预测对预测模型进行综合评价并不断修正HR预测模型HR预测模型一二三发展预测系统企业总体经济与结构预测系统人力资源总量模型与评价系统人力资源预测1.构建人力资源需求预测系统企业总体战略企业核心竞争力企业文772.预测环境与影响因素分析SWOT分析优势Sstrength劣势Wweakness机会Oopportunity威胁Tthreat针对企业内部分析针对企业外部分析2.预测环境与影响因素分析SWOT分析优势劣势机会威胁针对企783.岗位分类专门技能人员1、基本生产工2、装配实验工3、维修操作工4、检验工专业技术人员1、机动平台技术人员2、机械制造加工工艺人员3、机械产品装配工艺人员4、工程设计人员5、检测计量与检验人员6、服务性技术人员经营管理人员1、战略管理类2、运营管理类3、市场运作类4、保障管理类5、社会化服务类3.岗位分类专门技能人员专业技术人员经营管理人员794.资料采集与初步处理（1）数据的采集（设计各种调查表）企业经营情况资料销售类资料人事类资料产品开发类资料要求：采集的数据要真实、完整、连续、全面（2）数据的初步处理在统计期间，企业曾经并购（或剥离）其他部门，则应收集被并购（或剥离）部门的相关数据，与该企业并购前的数据进行加总（或减去）4.资料采集与初步处理（1）数据的采集（设计各种调查表）80（二）预测阶段根据工作岗位分析结果确定职位编制和人员配置进行人力资源盘点，统计人力资源的缺编、超编以及是否符合职务资格要求将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出现实的人力资源需求量对预测期内的退休人员、未来可能发生离职人员（可根据历史数据得到）进行统计，得到未来人员流失状况根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门要增加的工作岗位与人员数量，得出未来人力资源需求量将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测（二）预测阶段根据工作岗位分析结果确定职位编制和人员配置81（三）编制人员需求计划关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量，其平衡如下：计划内员工补充需求量＝计划内员工需求总量－＋报告期期末员工总数计划期内自然减员员工总数在现实操作中，企业对应短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测分析（三）编制人员需求计划关键就是正确确定计划期内员工的补充需要82人力资源需求预测的原理1、惯性原理

前提条件：已知事务A发展变化比较平缓，而且掌握连续历史数据。模式：由A-预测A+2、相关性原理已知事务A、B、C显著相关，而且掌握较多的历史数据A-、B-、C-。在已知B+、C+的情况下，A=f(B,C)预测A+3、相似性原理已知事务A和B有类似的发展变化规律，知道B的发展规律，则可预测A的发展轨迹。模式：At=a·Bt,其中a是修正系数人力资源需求预测的原理1、惯性原理83人力资源需求预测技术路线图

人力资源预测指标体系的设计

影响变量分析与筛选（自变量）技术准备定性预测方法定量预测方法对象指标依据指标预测方法选择德尔菲法计算机模拟定员定额法马尔可夫法生产模型分析法灰色预测模型法经济计量模型法回归分析法趋势外推法人员比率法比率转换法经验预测法描述法……系统分析相关度分析敏感性分析聚类分析影响因子聚类分析影响因子筛选分析………预测对象指标与依据指标对象指标人力资源需求预测的对象依据指标影响需求预测的变量因素人力资源需求预测技术路线图人力资源预测指标体84专家组第一轮结果预测对象第二轮结果第三轮结果第四轮结果预测结果背景资料和调查表一调查结果反馈一调查结果反馈二调查结果反馈三德尔菲法流程图示德尔菲法专家组第一轮结果预测对象第二轮结果第三轮结果第四轮结果预测结85人力资源需求预测的定量预测方法（一）转换比率法（二）人员比率法（三）趋势外推法（四）回归分析法（五）经济计量模型法（六）灰色预测模型法（七）生产模型法（八）马尔可夫分析法（九）定员定额分析法（十）计算机模拟法人力资源需求预测的定量预测方法（一）转换比率法86转换比率法根据企业生产任务（或业务量）估计所需要的一线生产人员（或业务员）的数量，然后根据这一数量来估计财务人员、行政人员等辅助人员的数量。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，适合短期预测（假定组织的劳动生产率保持不变）。计算公式（考虑劳动生产率变化）存在缺陷1、要对计划期业务增长量、目前人均业务量和生产率增长进行精确估计2、只考虑员工需求的总量，没有说明不同类别员工需求的差异计划期末需要的员工数量＝目前人均业务量×（1＋生产率的增长率）目前的业务量＋计划期业务增长量转换比率法根据企业生产任务（或业务量）估计所需要的一线生产人87企业人力资源管理师第一章人力资源规划(第三版)课件88人员比率法首先假设组织过去的人员数量和配置是完全合理的，而且生产率不变，在此基础上计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出各类所需人员的数量人员比率法首先假设组织过去的人员数量和配置是完全合理的，而且89趋势外推法（时间序列法）根据人力资源历史和现有资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以向将来引申，从而达到对人力资源未来发展状况预测的目的。其通用回归模型可表示为：

Y=a+b.t

其中：y表示人员需求量；t表示时间变量；

a、b是待定常数，通过对y和t的回归分析可以求出来预测步骤：1、运用定性方法确定因变量y是否适合趋势外推法2、运用统计分析软件（如SPSS)对y的历史数据和t进行回归分析，求出a和b，得到趋势外推模型3、运用模型预测预测期的y值4、对预测进行信度和效度的检验趋势外推法（时间序列法）根据人力资源历史和现有资料，随时间变90定员定额法1、工作定额分析法通过对作业方法和过程进行观察和详细分析计算某项工作工时定额，再利用可预测的变动因素修正，确定公司员工需求。人力资源需求量N＝企业计划期任务总量W企业定额标准·（1＋计划期劳动生产率变动系数R）R=R1＋R2-R3R1表示技术进步生产率提高系数；R2表示经验累计导致生产率提高；R3表示应某型因素引起的劳动生产率降低工作定额分析法岗位定员法设备看管定额定员法劳动效率定员法比例定员法定员定额法1、工作定额分析法人力资源需求量N＝企业计划期任务912、岗位定员法根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小，计算和确定定员人数的方法。其定员公式为：定员定额法定员人数＝岗位班作业平均体力劳动时间总和/岗位作业标准时间3、设备看管定额定员法该方法是根据需要开动设备的台数、班次和工人看管定额来计算和确定定员人数的一种技术方法。其计算公式为：设备看管定额＝岗位作业时间标准/看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间定员人数＝计划需要同时开动的设备台数/设备看管定额2、岗位定员法定员定额法定员人数＝岗位班作业平均体力劳动时间924、劳动效率定员法根据生产任务量和劳动效率计算和确定定员人数一种技术方法。计算公式为：定员定额法5、比例定员法以某一同岗位工作任务量的相关性标志物（人或其他）为对象，用该代表性物质的数量同定员人数的比例关系来体现定员标准的一种技术方法。其公式为：定员比例＝标志物数量x岗位作业时间标准/班平均体力劳动时间总和劳动定额＝测定期班平均工作任务总量×岗位作业时间标准/班平均体力劳动时间总和定员人数＝计划期班平均工作任务总量/劳动定额4、劳动效率定员法定员定额法5、比例定员法定员比例＝标志物数93人力资源需求预测定量方法的注意事项转换比率法和数学模型法都是以现存或过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，但这经常不符合实际，因此需要管理人员的主观判断进行修正提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策，会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征需要，这时只有数量分析是不够的生产技术提高和管理方式改进，会减少对人员的需求，这是数量分析中难以反映的企业未来可支配的财务资源不仅会约束到新进员工的数量也会制约新进人员的质量，财务资源制约着薪资水平人力资源需求预测定量方法的注意事项转换比率法和数学模型法都是94影响企业人员需求的因素影响专门技能人员需求的参数：企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗状况、定额工时、作业率和废品率等影响专业技术人员需求参数：企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研经费、科研成果、科技成果转让、成果获奖等影响管理人员需求的参数：企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传递速度、决策速度、以及企业其他各类人员数量等影响企业人员需求的因素影响专门技能人员需求的参数：95【模拟考场】1、编制人员需求计划时，计划期内员工的补充需求量等于（

）。（A）计划期内人员总需求量减去报告期期末人员总数，加上计划期内自然减员人数（B）计划期内人员总需求量加上报告期期末人员总数，减去计划期内自然减员人数（C）计划期内自然减员人数加上计划期内人员总需要量，减去报告期初期人员总数（D）计划期内自然减员人数减去计划期内人员总需要量，加上报告期期末人员总数E、产量定额标准【模拟考场】1、编制人员需求计划时，计划期内员工的补充需求量96【模拟考场】1、根据岗位数量、岗位工作量和劳动者工作效率来核算定员人数的方法属于（

）。A、按设备定员

B、按比例定员

C、按效率定员

D、按岗位定员

2、人力资源需求预测的方法中，依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来发展趋势的方法是（

）。（A）趋势外推法（B）人员比率法（C）回归分析法（D）转换比率法【模拟考场】1、根据岗位数量、岗位工作量和劳动者工作效率来核97目录ProgramContent企业人力资源规划的基本程序企业组织结构的设计与变革企业人力资源供给预测与供需平衡企业人力资源的需求预测

人力资源管理制度规划回顾&小结第四讲第一讲第二讲第三讲第五讲小结引言课程说明目录ProgramContent企业人力资源规划的基本程序98内部供给预测内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要部分（新建企业除外）企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给企业人力资源供给量必须考虑如下因素：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡）内部流动（晋升、降职、转岗等）跳槽人力资源供给预测与供求平衡内部供给预测内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要99外部供给预测影响企业外部劳动力供给的因素地域因素人口政策及人口现状劳动力市场发育程度社会就业意识和择业偏好心理企业外部供给的主要渠道大中专院校毕业生复员转业军人失业人员、流动人员其他组织的在职人员人力资源供给预测与供求平衡外部供给预测影响企业外部劳动力供给的因素人力资源供给预测与供100企业人员供给预测的步骤对现有人力资源进行盘点，了解员工队伍现状。分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例向各部门的主管了解将来可能出现的人事调整状况汇总上述数据，得出对企业人力资源供给量的预测分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测汇总内部和外部人力资源供给预测，得出企业人力资源供给总预测人力资源供给预测与供求平衡企业人员供给预测的步骤对现有人力资源进行盘点，了解员工队伍现101内部供给预测方法1、人力资源信息库技能清单工作岗位、经验、年龄技术能力、责任、学历等对员工工作表现、提升条件的评价最近一次的客观评价，尤其是对工作表现的评价管理才能清单管理幅度、管理对象、受到管理培训、当前管理业绩评价等人力资源供给预测与供求平衡内部供给预测方法1、人力资源信息库人力资源供给预测与供求平衡102（二）管理人员接替模型对管理人员供给预测最简单有效的办法就是设计管理人员的接替模型12

3366090A

B

36

27

9岗位层级最高最低5423312＋3A现有人员B可提升人员将提升到本层次人员外部招聘退休＋辞职(提升受阻)将提升到上层次人员内部供给预测方法人力资源供给预测与供求平衡（二）管理人员接替模型123366090A103企业人力资源管理师第一章人力资源规划(第三版)课件104某公司2005－2006年度管理人员接替图

6

－2055135

20

30

9522+9(23)10+5(15)1＋1(8)2005年高层管理中层管理直接主管一般管理201+2(--)113547194

15

28

8

--2014+16(8)15+15(23)2+2(4)1+2(－)107542006年某公司2005－2006年度管理人员接替图6－201052007年某公司管理岗位人员接替统计表序号管理人员2006年2007年预测接替方式现有人数年末人数定员标准流出人员退休人员增补计划后备人才提升受阻外部招聘内部升任1高层管理45600+1---12中层管理191620-1-2+743-73直接主管472935-10+72316-74一般管理135118130-2-2+168116-合计205168191-4-43135201615从接替模型中计算得出：现有+外招+升入-升出-退休-辞职=定员标准-年末人数-流出人员-退休人员从接替模型中给出从接替模型中给出按要求，除一般管理人员外，均内部升任，且后备人才足够最底层只能外部招聘2007年某公司管理岗位人员接替统计表序号管理人员2006年106（三）马尔可夫模型通过数据收集分析，得到每一种职位人员变动的频率，进而推测出人员变动情况模型关键是确定转移概率，如果转移概率是固定的、确定性的，则运用模型较为简单内部供给预测方法人力资源供给预测与供求平衡（三）马尔可夫模型内部供给预测方法人力资源供给预测与供求平衡107例如，某企业四类人员的转移矩阵为：10.70.2000.120.150.8000.05P=300.150.750.050.05400.050.150.70.11234离开企业某企业初始人力资源分布表类别总计1234250200160100710例如，某企业四类人员的转移矩阵为：1108如果每年给每一类的职位补充100名员工,则可以测算该企业三年后的人力分布状况：某企业三年后人力资源分布表

1234t=0250200160100710t=13053392351781057t=23644763032361379t=34266113632801680总计类别如果每年给每一类的职位补充100名员工,则可以测算该企业三年109马尔可夫分析法马尔可夫分析法110人力资源供给和需求的平衡分析企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划影响需求因素市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育和培训劳动力稳定性

晋升补充培训开发配备职业发展劳动力过剩

辞退不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间劳动力短缺

加班补充培训晋升工作再设计借调执行反馈影响供给因素现有人力资源预期职位空缺劳动市场社会政策

人浮于事内耗严重生产或工作效率低下

设备闲置固定资产利用率低人力资源供给和需求的平衡分析企业战略规划现有人力资源核查人力111企业人力资源供求平衡完全平衡情况极为少见，甚至不可能达到1、总量平衡2、层次结构平衡企业人力资源供求平衡完全平衡情况极为少见，甚至不可能达到112企业人力资源供不应求1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人员调往空缺职位2、高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足时，应拟定外部招聘计划3、如果短缺现象不严重，员工又愿意延长工作时间，可采取延长工时，同时增加报酬4、提高企业资本技术有机构成，提高工员工劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局5、制定聘用非全日制临时用工计划6、制定全日制临时用工计划方法速度可撤回程度1、加班快高2、临时雇佣快高3、外包快高4、再培训后转岗慢高5、减少流动数量慢中等6、外部雇佣新人慢低7、技术创新慢低企业人力资源供不应求1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人113人力资源供大于求1、永久辞退某些劳动态度差、技术水平的、劳动纪律观念差的员工2、合并某些臃肿机构3、鼓励提前退休或内退4、制定轮训计划，提高整体素质，为企业扩大生产准备人力资本5、加强技能培训，开办第三产业、鼓励自主创业6、减少工时降低工资7、分享岗位方法速度员工受伤害的程度1、裁员快高2、减薪快高3、降级快高4、工作轮换快中等5、工作分享快中等6、退休慢低7、自然减少慢低8、再培训慢低人力资源供大于求1、永久辞退某些劳动态度差、技术水平的、劳动114【模拟考场】1、影响企业外部劳动力供给的因素有(

)。

(A)择业心理偏好

(B)企业人员的自然流失

(C)社会就业意识

(D)劳动力市场发育程度

(E)地域性因素2、关于人力资源预测的说法不正确的是（

）。（A）企业职位空缺不可能完全通过内部供给解决（B）严格的户籍制度制约着企业外部人员的供给（C）人员供给预测包括内部供给预测和外部供给预测（D）企业人力资源需求的满足应优先考虑外部人力资源供给【模拟考场】1、影响企业外部劳动力供给的因素有(

)。2、115【模拟考场】3、若企业人力资源供不应求，可以采取的解决方法一般有（

）。A．减少员工的工作时间

B．合并或关闭某些臃肿机构C．提高企业的资本有机构成

D．将符合条件的富余人员调往空缺岗位E．制定聘用非全日制临时用工计划E、产量定额标准【模拟考场】3、若企业人力资源供不应求，可以采取的解决方法一116【模拟考场】1、解决企业人力资源过剩的常用方法有（

）

（A）减少员工的工作时间

（B）鼓励提前退休或内退（C）鼓励部分员工自谋职业

（D）合并和关闭某些臃肿的机构（E）制定聘用全日制临时用工计划【模拟考场】1、解决企业人力资源过剩的常用方法有（117目录ProgramContent企业人力资源规划的基本程序企业组织结构的设计与变革企业人力资源供给预测与供需平衡企业人力资源的需求预测

人力资源管理制度规划回顾&小结第四讲第一讲第二讲第三讲第五讲小结引言课程说明目录ProgramContent企业人力资源规划的基本程序118通过学习，掌握人力资源管理制度的相关知识，以及规划、制定人力资源管理制度的程序。【学习目标】第五节人力资源管理制度规划通过学习，掌握人力资源管理制度的相关知识119一、制度化管理的类型【知识要求】1.企业基本制度2.管理制度3.技术规范4.业务规范5.行为规范第五节人力资源管理制度规划一、制度化管理的类型【知识要求】1.企业基本制度第五节人力120一、企业人力资源管理制度体系的构成【知识要求】第五节人力资源管理制度规划一、企业人力资源管理制度体系的构成【知识要求】第五节人力资121企业人力资源管理师第一章人力资源规划(第三版)课件122一、人力资源管理制度的基本原则（6条）【知识要求】第五节人力资源管理制度规划一、人力资源管理制度的基本原则（6条）【知识要求】第五节人123二、制定人力资源管理制度的基本要求【知识要求】1.从企业具体情况出发2.满足企业的实际需要3.符合法律和道德规范4.注重系统性和配套性5.保持合理性和先进性第五节人力资源管理制度规划二、制定人力资源管理制度的基本要求【知识要求】1.从企业具体124一、人力资源管理制度规划的基本步骤【能力要求】1.提出人力资源管理制度草案2.广泛征求意见认真组织讨论3.逐步修改调整充实完善第五节人力资源管理制度规划一、人力资源管理制度规划的基本步骤【能力要求】1.提出人力资125二、制定具体人力资源管理制度的程序【能力要求】（10条）P106-107第五节人力资源管理制度规划二、制定具体人力资源管理制度的程序【能力要求】（10条）P1126【模拟考场】1、（

）是对企业管理各基本方面规定的活动框架，用于调节集体协作行为。A、管理制度

B、业务规范C、技术规范

D、行为规范E、产量定额标准2、制度化管理的优点不包括（

）。

A、个人与权力相分离

B、适合现代小型企业组织的需要

C、以理性分析为基础

D、适合现代大型企业组织的需要【模拟考场】1、（

）是对企业管理各基本方面规定127目录ProgramContent企业人力资源规划的基本程序企业组织结构的设计与变革企业人力资源供给预测与供需平衡企业人力资源的需求预测

人力资源管理制度规划回顾&小结第四讲第一讲第二讲第三讲第五讲小结引言课程说明目录ProgramContent企业人力资源规划的基本程序128小幽默一日不读书，看没人得出；一周不读书，开始会爆粗；一月不读书，智商输给猪。小幽默一日不读书，看没人得出；129ThankYou!ThankYou!130企业人力资源管理师（二级）人力资源规划企业人力资源管理师（二级）131孙士祥：国家职业资格鉴定高级考评员PTT国际职业讲师工作心得：1、水滴石穿2、学习力决定职场竞争力

讲师简介孙士祥：讲师简介132温馨提示1.时间安排2.关于手机3.关于吸烟4.主动沟通5.积极分享温馨提示1.时间安排2.关于手机3.关于吸烟4.主动沟通5.133从事人力资源工作有前途吗？人力资源岗位薪情走势如何？人力资源工作与人力资源资格证书的关系是什么样的？从事人力资源工作有前途吗？人力资源岗位薪情走势如何？人力资源134目录ProgramContent企业人力资源规划的基本程序企业组织结构的设计与变革企业人力资源供给预测与供需平衡企业人力资源的需求预测

人力资源管理制度规划回顾&小结第四讲第一讲第二讲第三讲第五讲小结引言课程说明目录ProgramContent企业人力资源规划的基本程序135目录ProgramContent企业人力资源规划的基本程序企业组织结构的设计与变革企业人力资源供给预测与供需平衡企业人力资源的需求预测

人力资源管理制度规划回顾&小结第四讲第一讲第二讲第三讲第五讲小结引言课程说明目录ProgramContent企业人力资源规划的基本程序136通过学习，明确企业组织结构设计的基本原理，新型的组织结构模式，掌握企业组织结构设计的基本程序。【学习目标】通过学习，明确企业组织结构设计的基本原理137一、组织结构的基本理论基本概念组织结构：组织内部分工协作的基本形式或框架。组织设计：以企业组织为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计理论主要研究企业组织结构的设计组织理论广义——组织理论狭义——组织设计理论组织理论包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等企业组织结构的设计与变革【知识要求】一、组织结构的基本理论基本概念组织设计理论主要研究企业组织结138强调重点发展阶段理论依据行政组织理论古典组织理论强调组织的刚性结构行为科学理论近代组织理论强调人的因素权变管理理论现代组织理论强调因时制宜组织理论的发展企业组织结构的设计与变革强调重点发展阶段理论依据行政组织理论古典组织理论强调组织的刚139组织设计理论静态组织设计理论动态组织设计理论组织的体制（权、责结构）；机构（部门划分的形式和结构）规章（管理行为规范）在静态组织设计理论基础上，还加进了人的因素、组织结构设计和组织运行过程中的各种问题如：协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。组织设计理论的分类现代组织理论属于动态组织理论在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容，仍然是组织设计的核心内容，占主导地位，动态设计理论是静态设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。组织设计理论静态组织设计理论动态组织设计理论组织的体制（权、140实行系统管理设置委员会协调创造协调的环境职务性质领导者素质下属素质管理环境组织设计原则任务与目标原则分工与协作原则有效管理幅度原则集权与分权原则稳定性与适应性原则企业规模生产技术特点工作性质管理水平人员素质企业组织结构设计与变革实行系统管理职务性质组织设计原则任务与目标分工与协作有效管理141二、新型组织结构模式超事业部制、矩阵制、多维立体组织、模拟分权组织、流程型组织、网络型组织六种新型组织结构模式20世纪30年代以前60年代以后直线制、职能制、直线职能制、事业部制企业组织结构的设计与变革【知识要求】二、新型组织结构模式超事业部制、矩阵制、多维立体组织、模拟分142【模拟考场】C36、在管理形式上，现代人力资源管理是（

）。A、静态管理

B、权变管理C、动态管理

D、权威管理单选1、下面不属