BSC规划战役-战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接-good课件

BSC规划战役战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接BSC规划战役战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接战略地图：价值创造的静态模型战略和价值创造的构造模块内部流程如何为目标客户创造和传递多样化的价值主张如何使无形资产(人力、信息和组织资本)与关键内部流程协调一致，以保证价值主张持续提高战略地图：价值创造的静态模型战略和价值创造的构造模块价值创造的动态模型

为了表达战略的动态性，战略地图必须增加三个要素：1．量化：在战略地图中建立目标值和确定因果关系。2．确定时间线：确定战略主题如何创造短期价值、中期价值和长期价值，以维持平衡的、持续的价值创造。3．选择行动方案：选择能够帮助公司在一定的时间内实现目标业绩的战略投资和行动。价值创造的动态模型为了表达战略的动态性，战略地图如果没有量化，战略目标就仅仅是企业意向的消极声明例如，“缩短产品开发周期”，表明如果战略要得以持续，产品开发是需要改善的关键流程之一。“把产品开发周期从3年缩减为9个月”，表明公司要求有激进的、超出常规的思想，来实现这一突破。“到第4年把产品开发周期从3年缩短到9个月”，表明这是一个长期计划，目标要在从现在起4年以后实现。如果没有量化，战略目标就仅仅是企业意向的消极声明例如，“缩短行动计划保证战略目标的实现如果公司打算在既定的时间内实现目标，就必须有具体的行动计划。例如，公司必须重新设计产品开发流程，必须获得新技能和新技术。图12—1确定了Hi—Tek制造公司在加强内部流程这一战略主题下，实现总体目标所要求的具体行动方案和相应预算。行动计划保证战略目标的实现如果公司打算在既定的时间内实现目标BSC规划战役-战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接-good课件过去目标值的设定支离破碎设定目标值是任何规划的一部分，但是通常的方法都是支离破碎和非累积的。例如，当人力资源部设定了保留关键员工的目标值时，工程部门设定了缩短产品开发周期的目标值。过去目标值的设定支离破碎设定目标值是任何规划的一部分，但是通战略地图允许公司采用全面的视角。在阐明了某一战略主题的全部价值创造逻辑后，现在公司已经有了能够为实施战略整合不同流程的框架：设定目标值、界定和选择实现目标业绩的行动方案以及批准行动方案预算。战略地图允许公司采用全面的视角。在阐明了某一战略主题的全部价某一战略主题下由....组成的集合正如图12—1所示，某一战略主题下由相互联系的目标、目标值、行动方案和预算组成的集合，为战略的相应部分提供了一个独立完整的业务案例。某一战略主题下由....组成的集合正如图12—1所示，某一战战略要求几个价值创造主题同时发生作用战略主题是战略的构造模块，创造了战略某一维度的微观经济模型。但是，战略要求几个价值创造主题同时发生作用。Hi—Tek制造公司的战略地图(如图12—2)，确定了7个互补的、同时发生的主题，每个主题在不同时点创造价值。战略要求几个价值创造主题同时发生作用战略主题是战略的构造模块BSC规划战役-战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接-good课件各战略主题发挥作用的时间周期创新主题在3—5年内创造价值；“内部产品开发”主题和“技术伙伴”主题保证了在未来持续增长的新产品流；客户管理主题——“销售解决方案”和“客户关系管理”，在1—3年内改变与客户的联系；运营管理主题——“适时制”运营和“弹性制造”，通过降低成本和提高生产率，快速地创造价值；负责的公民主题——“建设社区”，通过保证高素质员工能力，实现长期的成功。每个主题都有其不同的微观经济行动计划。各战略主题发挥作用的时间周期创新主题在3—5年内创造价值；“一次大的战役和其内部多次战斗的关系：战略主题和总体运用一个军队的比喻，每个战略主题相当于一次战斗；战略包括改善销售解决方案的“战斗”和缩短产品开发流程的“战斗”。战斗是军事战役的组成部分，但是如果这些战斗没有按照一定的逻辑组织，一个人可能赢得几次战斗，但仍然会失去战役。这类似于我们的公司战略模型，管理者能成功地执行一个主题、战略的一个部分，但是不能实现预期的业绩。他们失去了战役，因为他们没有执行或协调其他的战略主题。一次大的战役和其内部多次战斗的关系：战略主题和总体运用一个军量化目标值和行动完成时间线公司战略地图为规划整个战役提供了宏观经济模型。我们在战略主题中量化目标值和建立行动完成时间线的原则，同样也可运用到整个战略地图。量化目标值和行动完成时间线公司战略地图为规划整个战役提供了宏利用战略地图规划战役

战略地图为公司战略作了静态的简单描述。量化目标值、为业绩设立时间线、计划和批准行动方案帮助战略地图在整个期间成为价值创造的动态代表。基于战略地图的因果关系开发了六步骤流程，称之为：“规划战役”，在绘制地图时开展情景规划练习。利用战略地图规划战役

战略地图为公司战略作了静态的简单描述。规划BSC的六个步骤规划BSC的六个步骤基于战略地图因果关系的规划战役六步骤1．确定股东／利益相关者的价值差距：设定挑战性目标值和必须缩小的价值差距。2．调整客户价值主张：确定能提供客户价值新来源的目标客户群和价值主张。3．为持续性结果规划时间表：在规划范围内说明如何缩小价值差距。基于战略地图因果关系的规划战役六步骤1．确定股东／利益相关者基于战略地图的因果关系的规划战役六步骤4．确定战略主题(少数关键流程)：把价值差距分配到各战略主题。5．确定和协调无形资产：确定在人力资源、信息和组织资本方面的准备度差距。6．确定执行战略所要求的战略行动方案并安排预算：为战略行动方案安排预算。基于战略地图的因果关系的规划战役六步骤4．确定战略主题(少数每个战略都有一组行动计划这些流程为企业战略地图和平衡计分卡中的每个战略，提出了一组包括目标值、行动方案和资源在内的行动计划。每个战略都有一组行动计划第一步：确定股东价值差距a．确定高层的财务(或使命)目标和指标b．确定目标值和价值差距c．把价值差距分配到增长和生产率目标第一步：确定股东价值差距a．确定高层的财务(或使命)目标和指财务层面，战略地图始于创造股东价值的两个财务目标：长期收入增长和从生产率提高获得的短期收入图12—5显示了消费者银行的财务目标。顶层的股东目标是“显著提高每股收益”。这一目标的挑战性目标值是“5年内净利润提高到1亿美元”。挑战性目标值产生了价值差距—未来期望和当前现实的差异。价值差异向整个组织宣传了巨变的必要性，因为挑战性目标值不可能仅仅依靠渐进性的持续改善来实现。财务层面，战略地图始于创造股东价值的两个财务目标：长期收入增BSC规划战役-战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接-good课件建立价值差距的大小是一门艺术管理者必须权衡来自显著提高股东价值这一挑战的利益与可能实现的现实。一个不切实际的挑战性目标值不仅无法激励员工，而且它实际上可能使员工失去动力，员工会认为管理者不是脚踏实地，而是想人非非。建立价值差距的大小是一门艺术管理者必须权衡来自显著提高股东价当管理团队把总的价值差距分配给不同的次级财务目标时，可行性试验的第一步就发生了

消费者银行设计了三个次级目标来支持收入增长这一高层目标：(1)“减少单位客户成本”的生产率次级目标；(2)“提高单位客户收入”的增长次级目标；(3)“增加和保留高价值客户”的另一个增长次级目标。当管理团队把总的价值差距分配给不同的次级财务目标时，可行性试三个次级财务目标的目标值是：1．把单位客户年成本从$100降为$752．把单位客户年收人从$200提高到$3003．把高价值客户从20万个增加到60万个三个次级财务目标的目标值是：战略地图其他三个层面，能够验证财务目标能否实现如果消费者银行能在5年内实现次级财务目标的目标值，它就可以实现“净利润提高到1亿美元”的目标。尽管这一高水平安排为细分总的挑战性目标值提供了一些突破，但是公司中很少有人了解三个次级财务目标值如何实现，甚至是否能被实现。这就需要发挥战略地图其他三个层面的作用。高层财务目标值决定了战略的其他方面如何被界定。战略地图其他三个层面，能够验证财务目标能否实现如果消费者银行高层股东价值目标值的细分要求几次反复，既要能实现还有激励作用在完成了其他三个层面的目标和目标值后，管理层可以作出结论，财务目标值是否无法实现并且必须被修改。高层股东价值目标值的细分要求几次反复。另一方面，设计企业的挑战性目标值将激励企业基层的创新思考，引导他们的业绩水平快速超越过去。创造财务业绩的价值差距可以激励管理者和员工共同思考这样一些问题：如何从根本上加强客户关系、内部流程、员工、信息和组织资本，以获取期望的业绩水平。高层股东价值目标值的细分要求几次反复，既要能实现还有激励作用第二步：调整客户价值主张

a．阐明目标细分客户b．阐明客户价值主张c．选择指标d．使客户目标和财务增长目标协调第二步：调整客户价值主张

a．阐明目标细分客户收入增长要求明确地关注目标客户群成本和生产率改善相对容易确定和计划。毕竟，企业目前的花费是显而易见的，可以作为与其他企业成本流程比较的基准。因此，成本和生产率改善的机会应该是切实的。比较困难的是如何实现收入增长目标值。收入增长要求明确地关注目标客户群，包括向既有客户销售更多产品和向全新客户销售产品。这样的增长不可能自发完成，或仅仅因为公司已经批准了一个基于电子表格软件的财务计划而实现，该计划假设年收入增长11％。公司必须确定目标客户群体的价值主张，以实现期望的收入增长。收入增长要求明确地关注目标客户群成本和生产率改善相对容易确定新的客户方面的措施才能带来收入增长图12—6说明了消费者银行在市场上的变化。为了实现提高单位客户收入的目标值，银行计划让它的员工成为可信赖的金融顾问，帮助客户制订和实施长期财务计划。在构建这些关系时，银行应该主动向客户介绍一个量体裁衣的集成服务包，而不是以过去的方式坐等客户申请个别产品和服务。新的客户方面的措施才能带来收入增长图12—6说明了消费者银行BSC规划战役-战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接-good课件客户群的变化银行过去的战略吸引了“交易型”(群体A)客户，这些客户仅仅在他们需要时才使用很小一部分银行服务。大多数客户(大约70％)在信用卡、抵押、投资、退休计划和保险等方面使用了其他金融服务提供商。通过对“关系型”(群体B)客户提供交叉销售多样化集成服务，银行将提高单位客户收入。该银行制定了目标值，5年内70％的客户将以关系价值主张为基础。客户群的变化银行过去的战略吸引了“交易型”(群体A)客户，这新的业务要求成为后面两个层面的关注焦点在客户层面中，随着新目标客户群的确定，使交叉销售既可信又高效的价值主张、以及客户保持率和交叉销售目标值，将成为内部流程及学习与成长层面中目标、目标值和行动方案的关注焦点。新的业务要求成为后面两个层面的关注焦点在客户层面中，随着新目第三步：确定价值提升时间表

a．确立实现成果的时间表b．把价值差距分配给不同主题第三步：确定价值提升时间表

a．确立实现成果的时间表价值时间表：即如何通过不同的内部流程在整个时期内创造价值图12—7阐明了消费者银行的价值时间表，即如何通过不同的内部流程在整个时期内创造价值。战略实施的总时间为5年。运营管理流程将减少单位客户成本。这个战略的主要影响在前两年可以显现出来，两年内单位客户成本从＄100降为＄80。如果这一目标值实现了，公司净利润在前两年内将翻一番，从0．2亿美元增加到O．47亿美元。价值时间表：即如何通过不同的内部流程在整个时期内创造价值图1BSC规划战役-战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接-good课件把挑战性目标值分配给不同内部流程客户管理流程可以提高关系型(群体B)客户的数量。虽然每年收入都有增长，但是较大的增长出现在第3年，净利润将从第2年的O．47亿美元激增到第3年的0．96亿美元。创新流程引进新的产品和服务，最终使单位客户年收入从$200增加到$300。开发新产品需要2—3年。因此创新流程的影响主要体现在第3、4、5年。把挑战性目标值分配给不同内部流程客户管理流程可以提高关系型(把挑战性目标值分配给不同内部流程到第5年，战略的每个部分都已完成，帮助消费者银行实现、甚至超过最初制定的净利润超过1亿美元这一富于进取心的挑战性目标值。把挑战性目标值分配给不同内部流程的做法，帮助每个人认识到目标值是可以实现的，而且5年中每年收入增长都在计划之内。把挑战性目标值分配给不同内部流程到第5年，战略的每个部分都已把高层财务目标值细分为具体内部流程的目标值允许在更低层次进行可行性实验。现在，公司可以评估财务层面(非营利组织和公共部门是利益相关者层面)的高层目标值是否可以实现或是否需要进一步细分。根据我们的经验，某些看起来不可能的财务目标值通过内部流程层面目标值的综合，最终能被实现。把高层财务目标值细分为具体内部流程的目标值允许在更低层次进行把高层财务目标值细分为具体内部流程的目标值允许在更低层次进行可行性实验当财务目标最初宣称“双倍股东价值”或“将净利润提高6倍”时，公司内所有人都有所怀疑。这样的业绩水平在过去永远不可能实现，将来又有什么不同呢?财务目标值本身很难内在化和产生激励作用。只有财务目标值分解为内部流程和战略主题的目标值，并与具体的时间框架相联系，公司的所有人才能坦然对待总目标值的可行性。把高层财务目标值细分为具体内部流程的目标值允许在更低层次进行第四步：确定战略主题a．确定有最大影响的少数关键流程(战略主题)b．设定指标和目标值第四步：确定战略主题确定少数关键价值创造流程客户价值主张确定了公司如何为客户进而为股东创造价值；价值时间表描述了这个价值如何在计划内通过内部流程得以实现。尽管大部分公司必须认真对待所有流程，但是并不是所有流程都对特定战略的成功具有决定性作用。第4步确定了少数关键价值创造流程，希望对客户价值主张和财务效率目标产生极大影响。这一步使关键内部流程(驱动因素)与实现财务与客户目标(结果)的目标值保持协调一致。确定少数关键价值创造流程客户价值主张确定了公司如何为客户进而消费者银行选择的价值创造流程图12—8总结了消费者银行选择的价值创造流程。银行为了满足既有客户的需要和为财务层面提供预期的效率，选择了两个运营管理流程：“提供快速反应”(以要求履行时间来衡量)允许银行转向网络自助服务技术；“问题最小化”在提高客户满意度时，降低差错率和成本。消费者银行选择的价值创造流程图12—8总结了消费者银行选择的BSC规划战役-战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接-good课件消费者银行确定de客户管理流程的三个关键流程：客户管理流程把客户基础从交易型／便利型购物者(群体A)转变为关系型客户(群体B)。银行确定了三个关键流程：“了解细分客户”(客户选择)把重心放在阐明客户价值主张、细分市场和在目标市场向潜在客户宣传信息上；消费者银行确定de客户管理流程的三个关键流程：客户管理流程把消费者银行确定de客户管理流程的三个关键流程：银行选择的“转向适当的渠道”(客户获得率)是第二个关键客户管理流程，电话销售战役已经使客户从老式的“公章印泥式”(bricks—and—mortar)业务处理转向更节省成本的“点击式”(bricks—and—clicks)方法；第三个流程——“交叉销售产品线”(客户增长)，其衡量指标为单位客户产品数量，它关注那些能为客户提供全面服务的关系管理流程。消费者银行确定de客户管理流程的三个关键流程：银行创新和社会流程目标创新流程的目标值——把单位客户收入提高50％，要求银行开发出额外服务，使销售代表可以销售给目标(关系)客户。银行选择的“开发新产品”(创新流程)将以“新产品收入”来衡量。最后，银行确定了一个关键的法规与社会流程目标——构建多元化员工队伍，来反映其经营社区内的人口构成情况。银行创新和社会流程目标创新流程的目标值——把单位客户收入提高第4步说明把净利润提高1亿美元的银行战略如何被分解为7个价值创造流程银行为7个流程指标设定目标值，并进行了可行性实验，这对于在价值时间线内实现目标值足够了。例如，30％的市场份额、客户人均2．5个产品的交叉销售比率和40％的渠道组合变革将在目标客户群中产生预期收入，实现单位客户收入目标值。第4步说明把净利润提高1亿美元的银行战略如何被分解为7个价值战略地图和BSC测试高层财务目标和一组非财务目标之间的因果关系在战略地图中相关联的目标、指标和目标值可以使消费者银行确定和测试高层财务目标值(5年内把净利润提高1亿美元)与一组非财务指标目标值(将实现预期的财务业绩)之间的因果关系。战略地图和BSC测试高层财务目标和一组非财务目标之间的因果关第五步：提升战略资产准备度a．确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本b．评估支持战略的资产准备度c．确定指标和目标值第五步：提升战略资产准备度在第5步，公司为学习和成长目标设计了目标值，学习和成长目标为人力、信息、组织资本和无形资产创造准备度并使其协调一致图12—9描述了消费者银行的学习和成长目标。针对第4步中确定的7个价值创造内部流程，管理团队提出了两个问题：(1)“哪些工作组群对管理这个流程是关键的?”(2)“哪些信息系统对改进这一流程是关键的?”这些问题的答案确立了开发人力和信息资本并使其与战略协调一致的优先任务。在第5步，公司为学习和成长目标设计了目标值，学习和成长目标为BSC规划战役-战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接-good课件银行的学习与成长目标根据上例，管理团队把质量经理作为战略工作组群的一部分，用来管理运营管理流程，以实现“问题最小化”。同样，也确定了事故追踪系统，作为这个关键流程的战略信息技术应用程序。银行的学习与成长目标根据上例，管理团队把质量经理作为战略工作银行的学习与成长目标对于客户管理流程的“转向合适的渠道”目标，管理团队把电话销售员作为战略工作组群的一部分，把CRM／线索管理系统作为战略信息系统。对于创新流程的“开发新产品”目标，战略工作组群是那些能为新产品开发寻求伙伴的合资企业经理，而关键信息系统是项目管理系统。银行的学习与成长目标对于客户管理流程的“转向合适的渠道”目标银行文化、领导力、协调一致和团队工作等组织资本的目标消费者银行设定了两个文化目标：关注客户；致力于银行核心价值。领导力的优先任务是使银行领导能力与战略协调一致。个人协调目标关注两个方面：战略意识——每个人理解战略的程度；个人目标与平衡计分卡协调一致的程度。最后，团队工作目标是在整个企业内共享最佳实践。银行文化、领导力、协调一致和团队工作等组织资本的目标学习与成长目标设定目标值所使用的方法不同为学习与成长目标设定目标值所使用的方法与其他三个层面所采用方法不同学习与成长目标为了促进关键内部流程的改进，必须处于高准备度状态。学习与成长目标设定目标值所使用的方法不同为学习与成长目标设定银行的学习与成长层面准备度图12—10显示了消费者银行选择的指标。对于人力资本，目标值是为实现战略工作组群的选择提供100％的准备度(见图12—9)。同样，也要为战略IT应用程序的组合提供100％的准备度(见图12—9)。消费者银行通过直接的客户调查衡量“客户中心型文化”指标。目标是要100％的客户相信消费者银行的员工是以客户为中心的。银行的学习与成长层面准备度图12—10显示了消费者银行选择的BSC规划战役-战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接-good课件银行的学习与成长层面准备度银行运用员工调查来确定领导者满足能力的状况如何；并利用员工调查衡量员工的“战略意识”；70％和90％的目标值是为这两个目标设计的。设定个人目标流程应保证员工与战略的协调一致性。目标是100％的员工个人目标与平衡计分卡相联结。最后，消费者银行通过引入知识管理系统(KMS)，来提高最佳实践的分享；设定的目标值是相关组织的所有人都是KMS的积极使用者和贡献者。银行的学习与成长层面准备度银行运用员工调查来确定领导者满足能通过战略地图的逻辑关系拓展，银行创造了一个完全与战略协调一致的组织图12—9反映消费者银行的完整战略地图。图12—10描述了补充战略地图的平衡计分卡。通过战略地图的逻辑关系拓展到具体的人力、信息和组织资本，银行创造了一个完全与战略协调一致的组织。战略既是可理解的又是可执行的。通过战略地图的逻辑关系拓展，银行创造了一个完全与战略协调一致一位管理者的体会在加强客户体验方面，我们一直有着这样的战略目标：提升员工能力和对信息技术给予更多投资。但是，当面临短期收入压力时，这些项目最早被砍掉。现在，我们所有人都明白，如果我们希望有任何实现5年财务目标值的机会，我们必须从现在开始对员工、系统和文化进行投资。一位管理者的体会在加强客户体验方面，我们一直有着这样的战略目第六步：确定战略行动方案并安排预算a．确定支持流程和开发无形资产的具体行动方案b．阐明和保障预算需求第六步：确定战略行动方案并安排预算a．确定支持流程和开发无形战略地图和BSC之后是制定行动方案战略地图描述了战略的逻辑，清楚地显示了创造价值和无形资产的关键流程，无形资产用来支持关键流程。平衡计分卡为战略地图的每个目标确定了指标和目标值。但是，不能仅仅因为已经确定了目标和目标值，这些目标和目标值就实现了。战略地图和BSC之后是制定行动方案战略地图描述了战略的逻辑，战略地图和BSC之后是制定行动方案对于平衡计分卡的每个指标，管理者必须确定实现目标值所需的战略行动方案。他们必须提供成功完成每个行动方案的资源——员工、资金和能力。行动方案创造了结果，它们是成功战略执行的基础。战略地图和BSC之后是制定行动方案银行的行动方案例如，消费者银行目前正面临着3％的服务差错率，它导致许多重要客户流失。银行设定了一个把差错率降低到0.1％的目标值，确定了两个完成这个目标值的战略行动方案：安装一个新问题追踪系统；重新设计几个流程的前端。通过确定和管理这些行动方案，银行不久就实现了差错率为0.1％的目标值。差错率的降低阻止了客户流失，并且成功地传达到战略的各个部分银行的行动方案例如，消费者银行目前正面临着3％的服务差错率，行动方案要围绕战略主题保持协调一致，是集成化的捆绑式投资组合为战略行动方案确定和提供资源的行动计划必须围绕战略主题(图12—9)保持协调一致，必须作为一个集成化的捆绑式投资组合，而不是作为一组孤立项目来对待。每个战略主题应该代表一个独立的业务案例，企业围绕它们协调和整合流程和行动方案。行动方案要围绕战略主题保持协调一致，是集成化的捆绑式投资组合银行的一个行动计划图12—11描述了消费者银行其中一个主题的行动计划，该主题是“使客户转向适当渠道”。这一主题要求一个吸引新客户的电话营销计划并使客户使用习惯转向技术支持的服务。银行的一个行动计划图12—11描述了消费者银行其中一个主题的BSC规划战役-战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接-good课件银行的一个行动计划这一主题影响了客户价值主张的一部分，具体地说，就是影响了个人顾问和一站式购物的关系。这一主题最初的财务影响是目标市场新客户的获得率。在这一主题下，要使电话营销流程获得成功，银行必须提升相关工作组群——电话营销员的技能，为他们提供合适的信息系统，并再造公司气氛。银行的一个行动计划这一主题影响了客户价值主张的一部分，具体地银行的一个行动计划图12—11显示了帮助计划执行的平衡计分卡的部分指标和目标值。每个指标至少有一个帮助实现目标价值所必需的战略行动方案。银行详细说明了每个行动方案所必需的资金和人员，以及主要负责管理行动方案和提交结果的员工(行动方案主管)。银行的一个行动计划图12—11显示了帮助计划执行的平衡计分卡考虑“使客户转向合适渠道”这一流程。它的实现渠道组合40％转换的目标值，需要三个战略行动方案：(1)电话营销战役；(2)潜在客户获得率；(3)直接邮寄支持系统。主题也需要一个开发具体营销技能的培训计划、几个新信息系统，以及一个征求客户反馈的新调查工具。考虑“使客户转向合适渠道”这一流程。它的实现渠道组合40％转每个行动方案对整体成功都是必要的。行动方案集合所要求的资源必须被看作一组绑定的投资组合，而不是独立的改进计划今天，有很多企业孤立地按照职能区域看待投资和行动方案。IT投资的审查与HR投资相互割裂，对二者的审查又与营销和实物能力投资相分离。这种割裂的方法不利于战略的成功实施；每个战略行动方案只是复合处方的一个组成部分，该处方的成功有赖于所有各行动方案同时发挥作用。这又从另一个方面解释了为什么试图把全面价值创造归因于个别的HR或IT投资是无效。每个行动方案对整体成功都是必要的。行动方案集合所要求的资源必价值通过一套集成化流程得以创造，每个流程又有几个集成化的行动方案支持消费者银行渠道组合主题的目标值是在5年内把客户基础从20万个提高到60万个。客户基础增长每年贡献了大约6700万美元，大约是整个财务目标的2／3。把有形的财务结果与全部行动方案的必要投资(图12—11中的$MMM)联系起来创造了财务业务案例，这些投资加强了关键内部流程并支持了无形资产。战略地图的因果逻辑关系使这种联系更清晰价值通过一套集成化流程得以创造，每个流程又有几个集成化的行动战略地图的作用通过对企业战略提供清晰而又全面的描述，战略地图强化了管理者执行战略的能力。如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。战略地图解决了这一难题，它提供了一个简单到只有一页纸的描述框架，反映了战略结果目标和驱动因素目标之间的因果关系。战略地图的作用通过对企业战略提供清晰而又全面的描述，战略地图战略地图与平衡计分卡的转换接下来，战略地图中目标的文字声明被转化为平衡计分卡的指标、目标值和行动方案。战略地图和平衡计分卡可以帮助公司内所有人对战略达成共识。很多公司，战略地图通过将管理流程和清晰界定的战略联结起来，促进了业绩突破。战略地图与平衡计分卡的转换接下来，战略地图中目标的文字声明被战略地图如何作为一个动态管理工具来使用然而，战略地图本身只是战略的静态体现，它确定了价值创造的成果和驱动因素。如何动态化？设定目标值为战略增加了时间和速度维度。目标值确定了必须缩小的业绩差距，以及变革必须发生的时间范围。在战略地图中设定目标值和确定目标值成功的驱动因素，允许战略进行可行性实验。战略地图如何作为一个动态管理工具来使用然而，战略地图本身只是战略行动方案保证目标的实现战略行动方案是缩小目标业绩和当前业绩之间差距所必需的行动。行动方案是变革的最终驱动因素。业绩目标不能单靠衡量来实现。执行战略要求积极管理行动方案。战略行动方案保证目标的实现战略行动方案是缩小目标业绩和当前业整合战略地图指标、目标值和行动方案整合战略地图指标、目标值和行动方案为价值创造提供了一个完整的描述，也就是说，提供了对公司战略及其成功执行的完整描述。整合战略地图指标、目标值和行动方案整合战略地图指标、目标值和BSC规划战役战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接BSC规划战役战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接战略地图：价值创造的静态模型战略和价值创造的构造模块内部流程如何为目标客户创造和传递多样化的价值主张如何使无形资产(人力、信息和组织资本)与关键内部流程协调一致，以保证价值主张持续提高战略地图：价值创造的静态模型战略和价值创造的构造模块价值创造的动态模型

为了表达战略的动态性，战略地图必须增加三个要素：1．量化：在战略地图中建立目标值和确定因果关系。2．确定时间线：确定战略主题如何创造短期价值、中期价值和长期价值，以维持平衡的、持续的价值创造。3．选择行动方案：选择能够帮助公司在一定的时间内实现目标业绩的战略投资和行动。价值创造的动态模型为了表达战略的动态性，战略地图如果没有量化，战略目标就仅仅是企业意向的消极声明例如，“缩短产品开发周期”，表明如果战略要得以持续，产品开发是需要改善的关键流程之一。“把产品开发周期从3年缩减为9个月”，表明公司要求有激进的、超出常规的思想，来实现这一突破。“到第4年把产品开发周期从3年缩短到9个月”，表明这是一个长期计划，目标要在从现在起4年以后实现。如果没有量化，战略目标就仅仅是企业意向的消极声明例如，“缩短行动计划保证战略目标的实现如果公司打算在既定的时间内实现目标，就必须有具体的行动计划。例如，公司必须重新设计产品开发流程，必须获得新技能和新技术。图12—1确定了Hi—Tek制造公司在加强内部流程这一战略主题下，实现总体目标所要求的具体行动方案和相应预算。行动计划保证战略目标的实现如果公司打算在既定的时间内实现目标BSC规划战役-战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接-good课件过去目标值的设定支离破碎设定目标值是任何规划的一部分，但是通常的方法都是支离破碎和非累积的。例如，当人力资源部设定了保留关键员工的目标值时，工程部门设定了缩短产品开发周期的目标值。过去目标值的设定支离破碎设定目标值是任何规划的一部分，但是通战略地图允许公司采用全面的视角。在阐明了某一战略主题的全部价值创造逻辑后，现在公司已经有了能够为实施战略整合不同流程的框架：设定目标值、界定和选择实现目标业绩的行动方案以及批准行动方案预算。战略地图允许公司采用全面的视角。在阐明了某一战略主题的全部价某一战略主题下由....组成的集合正如图12—1所示，某一战略主题下由相互联系的目标、目标值、行动方案和预算组成的集合，为战略的相应部分提供了一个独立完整的业务案例。某一战略主题下由....组成的集合正如图12—1所示，某一战战略要求几个价值创造主题同时发生作用战略主题是战略的构造模块，创造了战略某一维度的微观经济模型。但是，战略要求几个价值创造主题同时发生作用。Hi—Tek制造公司的战略地图(如图12—2)，确定了7个互补的、同时发生的主题，每个主题在不同时点创造价值。战略要求几个价值创造主题同时发生作用战略主题是战略的构造模块BSC规划战役-战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接-good课件各战略主题发挥作用的时间周期创新主题在3—5年内创造价值；“内部产品开发”主题和“技术伙伴”主题保证了在未来持续增长的新产品流；客户管理主题——“销售解决方案”和“客户关系管理”，在1—3年内改变与客户的联系；运营管理主题——“适时制”运营和“弹性制造”，通过降低成本和提高生产率，快速地创造价值；负责的公民主题——“建设社区”，通过保证高素质员工能力，实现长期的成功。每个主题都有其不同的微观经济行动计划。各战略主题发挥作用的时间周期创新主题在3—5年内创造价值；“一次大的战役和其内部多次战斗的关系：战略主题和总体运用一个军队的比喻，每个战略主题相当于一次战斗；战略包括改善销售解决方案的“战斗”和缩短产品开发流程的“战斗”。战斗是军事战役的组成部分，但是如果这些战斗没有按照一定的逻辑组织，一个人可能赢得几次战斗，但仍然会失去战役。这类似于我们的公司战略模型，管理者能成功地执行一个主题、战略的一个部分，但是不能实现预期的业绩。他们失去了战役，因为他们没有执行或协调其他的战略主题。一次大的战役和其内部多次战斗的关系：战略主题和总体运用一个军量化目标值和行动完成时间线公司战略地图为规划整个战役提供了宏观经济模型。我们在战略主题中量化目标值和建立行动完成时间线的原则，同样也可运用到整个战略地图。量化目标值和行动完成时间线公司战略地图为规划整个战役提供了宏利用战略地图规划战役

战略地图为公司战略作了静态的简单描述。量化目标值、为业绩设立时间线、计划和批准行动方案帮助战略地图在整个期间成为价值创造的动态代表。基于战略地图的因果关系开发了六步骤流程，称之为：“规划战役”，在绘制地图时开展情景规划练习。利用战略地图规划战役

战略地图为公司战略作了静态的简单描述。规划BSC的六个步骤规划BSC的六个步骤基于战略地图因果关系的规划战役六步骤1．确定股东／利益相关者的价值差距：设定挑战性目标值和必须缩小的价值差距。2．调整客户价值主张：确定能提供客户价值新来源的目标客户群和价值主张。3．为持续性结果规划时间表：在规划范围内说明如何缩小价值差距。基于战略地图因果关系的规划战役六步骤1．确定股东／利益相关者基于战略地图的因果关系的规划战役六步骤4．确定战略主题(少数关键流程)：把价值差距分配到各战略主题。5．确定和协调无形资产：确定在人力资源、信息和组织资本方面的准备度差距。6．确定执行战略所要求的战略行动方案并安排预算：为战略行动方案安排预算。基于战略地图的因果关系的规划战役六步骤4．确定战略主题(少数每个战略都有一组行动计划这些流程为企业战略地图和平衡计分卡中的每个战略，提出了一组包括目标值、行动方案和资源在内的行动计划。每个战略都有一组行动计划第一步：确定股东价值差距a．确定高层的财务(或使命)目标和指标b．确定目标值和价值差距c．把价值差距分配到增长和生产率目标第一步：确定股东价值差距a．确定高层的财务(或使命)目标和指财务层面，战略地图始于创造股东价值的两个财务目标：长期收入增长和从生产率提高获得的短期收入图12—5显示了消费者银行的财务目标。顶层的股东目标是“显著提高每股收益”。这一目标的挑战性目标值是“5年内净利润提高到1亿美元”。挑战性目标值产生了价值差距—未来期望和当前现实的差异。价值差异向整个组织宣传了巨变的必要性，因为挑战性目标值不可能仅仅依靠渐进性的持续改善来实现。财务层面，战略地图始于创造股东价值的两个财务目标：长期收入增BSC规划战役-战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接-good课件建立价值差距的大小是一门艺术管理者必须权衡来自显著提高股东价值这一挑战的利益与可能实现的现实。一个不切实际的挑战性目标值不仅无法激励员工，而且它实际上可能使员工失去动力，员工会认为管理者不是脚踏实地，而是想人非非。建立价值差距的大小是一门艺术管理者必须权衡来自显著提高股东价当管理团队把总的价值差距分配给不同的次级财务目标时，可行性试验的第一步就发生了

消费者银行设计了三个次级目标来支持收入增长这一高层目标：(1)“减少单位客户成本”的生产率次级目标；(2)“提高单位客户收入”的增长次级目标；(3)“增加和保留高价值客户”的另一个增长次级目标。当管理团队把总的价值差距分配给不同的次级财务目标时，可行性试三个次级财务目标的目标值是：1．把单位客户年成本从$100降为$752．把单位客户年收人从$200提高到$3003．把高价值客户从20万个增加到60万个三个次级财务目标的目标值是：战略地图其他三个层面，能够验证财务目标能否实现如果消费者银行能在5年内实现次级财务目标的目标值，它就可以实现“净利润提高到1亿美元”的目标。尽管这一高水平安排为细分总的挑战性目标值提供了一些突破，但是公司中很少有人了解三个次级财务目标值如何实现，甚至是否能被实现。这就需要发挥战略地图其他三个层面的作用。高层财务目标值决定了战略的其他方面如何被界定。战略地图其他三个层面，能够验证财务目标能否实现如果消费者银行高层股东价值目标值的细分要求几次反复，既要能实现还有激励作用在完成了其他三个层面的目标和目标值后，管理层可以作出结论，财务目标值是否无法实现并且必须被修改。高层股东价值目标值的细分要求几次反复。另一方面，设计企业的挑战性目标值将激励企业基层的创新思考，引导他们的业绩水平快速超越过去。创造财务业绩的价值差距可以激励管理者和员工共同思考这样一些问题：如何从根本上加强客户关系、内部流程、员工、信息和组织资本，以获取期望的业绩水平。高层股东价值目标值的细分要求几次反复，既要能实现还有激励作用第二步：调整客户价值主张

a．阐明目标细分客户b．阐明客户价值主张c．选择指标d．使客户目标和财务增长目标协调第二步：调整客户价值主张

a．阐明目标细分客户收入增长要求明确地关注目标客户群成本和生产率改善相对容易确定和计划。毕竟，企业目前的花费是显而易见的，可以作为与其他企业成本流程比较的基准。因此，成本和生产率改善的机会应该是切实的。比较困难的是如何实现收入增长目标值。收入增长要求明确地关注目标客户群，包括向既有客户销售更多产品和向全新客户销售产品。这样的增长不可能自发完成，或仅仅因为公司已经批准了一个基于电子表格软件的财务计划而实现，该计划假设年收入增长11％。公司必须确定目标客户群体的价值主张，以实现期望的收入增长。收入增长要求明确地关注目标客户群成本和生产率改善相对容易确定新的客户方面的措施才能带来收入增长图12—6说明了消费者银行在市场上的变化。为了实现提高单位客户收入的目标值，银行计划让它的员工成为可信赖的金融顾问，帮助客户制订和实施长期财务计划。在构建这些关系时，银行应该主动向客户介绍一个量体裁衣的集成服务包，而不是以过去的方式坐等客户申请个别产品和服务。新的客户方面的措施才能带来收入增长图12—6说明了消费者银行BSC规划战役-战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接-good课件客户群的变化银行过去的战略吸引了“交易型”(群体A)客户，这些客户仅仅在他们需要时才使用很小一部分银行服务。大多数客户(大约70％)在信用卡、抵押、投资、退休计划和保险等方面使用了其他金融服务提供商。通过对“关系型”(群体B)客户提供交叉销售多样化集成服务，银行将提高单位客户收入。该银行制定了目标值，5年内70％的客户将以关系价值主张为基础。客户群的变化银行过去的战略吸引了“交易型”(群体A)客户，这新的业务要求成为后面两个层面的关注焦点在客户层面中，随着新目标客户群的确定，使交叉销售既可信又高效的价值主张、以及客户保持率和交叉销售目标值，将成为内部流程及学习与成长层面中目标、目标值和行动方案的关注焦点。新的业务要求成为后面两个层面的关注焦点在客户层面中，随着新目第三步：确定价值提升时间表

a．确立实现成果的时间表b．把价值差距分配给不同主题第三步：确定价值提升时间表

a．确立实现成果的时间表价值时间表：即如何通过不同的内部流程在整个时期内创造价值图12—7阐明了消费者银行的价值时间表，即如何通过不同的内部流程在整个时期内创造价值。战略实施的总时间为5年。运营管理流程将减少单位客户成本。这个战略的主要影响在前两年可以显现出来，两年内单位客户成本从＄100降为＄80。如果这一目标值实现了，公司净利润在前两年内将翻一番，从0．2亿美元增加到O．47亿美元。价值时间表：即如何通过不同的内部流程在整个时期内创造价值图1BSC规划战役-战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接-good课件把挑战性目标值分配给不同内部流程客户管理流程可以提高关系型(群体B)客户的数量。虽然每年收入都有增长，但是较大的增长出现在第3年，净利润将从第2年的O．47亿美元激增到第3年的0．96亿美元。创新流程引进新的产品和服务，最终使单位客户年收入从$200增加到$300。开发新产品需要2—3年。因此创新流程的影响主要体现在第3、4、5年。把挑战性目标值分配给不同内部流程客户管理流程可以提高关系型(把挑战性目标值分配给不同内部流程到第5年，战略的每个部分都已完成，帮助消费者银行实现、甚至超过最初制定的净利润超过1亿美元这一富于进取心的挑战性目标值。把挑战性目标值分配给不同内部流程的做法，帮助每个人认识到目标值是可以实现的，而且5年中每年收入增长都在计划之内。把挑战性目标值分配给不同内部流程到第5年，战略的每个部分都已把高层财务目标值细分为具体内部流程的目标值允许在更低层次进行可行性实验。现在，公司可以评估财务层面(非营利组织和公共部门是利益相关者层面)的高层目标值是否可以实现或是否需要进一步细分。根据我们的经验，某些看起来不可能的财务目标值通过内部流程层面目标值的综合，最终能被实现。把高层财务目标值细分为具体内部流程的目标值允许在更低层次进行把高层财务目标值细分为具体内部流程的目标值允许在更低层次进行可行性实验当财务目标最初宣称“双倍股东价值”或“将净利润提高6倍”时，公司内所有人都有所怀疑。这样的业绩水平在过去永远不可能实现，将来又有什么不同呢?财务目标值本身很难内在化和产生激励作用。只有财务目标值分解为内部流程和战略主题的目标值，并与具体的时间框架相联系，公司的所有人才能坦然对待总目标值的可行性。把高层财务目标值细分为具体内部流程的目标值允许在更低层次进行第四步：确定战略主题a．确定有最大影响的少数关键流程(战略主题)b．设定指标和目标值第四步：确定战略主题确定少数关键价值创造流程客户价值主张确定了公司如何为客户进而为股东创造价值；价值时间表描述了这个价值如何在计划内通过内部流程得以实现。尽管大部分公司必须认真对待所有流程，但是并不是所有流程都对特定战略的成功具有决定性作用。第4步确定了少数关键价值创造流程，希望对客户价值主张和财务效率目标产生极大影响。这一步使关键内部流程(驱动因素)与实现财务与客户目标(结果)的目标值保持协调一致。确定少数关键价值创造流程客户价值主张确定了公司如何为客户进而消费者银行选择的价值创造流程图12—8总结了消费者银行选择的价值创造流程。银行为了满足既有客户的需要和为财务层面提供预期的效率，选择了两个运营管理流程：“提供快速反应”(以要求履行时间来衡量)允许银行转向网络自助服务技术；“问题最小化”在提高客户满意度时，降低差错率和成本。消费者银行选择的价值创造流程图12—8总结了消费者银行选择的BSC规划战役-战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接-good课件消费者银行确定de客户管理流程的三个关键流程：客户管理流程把客户基础从交易型／便利型购物者(群体A)转变为关系型客户(群体B)。银行确定了三个关键流程：“了解细分客户”(客户选择)把重心放在阐明客户价值主张、细分市场和在目标市场向潜在客户宣传信息上；消费者银行确定de客户管理流程的三个关键流程：客户管理流程把消费者银行确定de客户管理流程的三个关键流程：银行选择的“转向适当的渠道”(客户获得率)是第二个关键客户管理流程，电话销售战役已经使客户从老式的“公章印泥式”(bricks—and—mortar)业务处理转向更节省成本的“点击式”(bricks—and—clicks)方法；第三个流程——“交叉销售产品线”(客户增长)，其衡量指标为单位客户产品数量，它关注那些能为客户提供全面服务的关系管理流程。消费者银行确定de客户管理流程的三个关键流程：银行创新和社会流程目标创新流程的目标值——把单位客户收入提高50％，要求银行开发出额外服务，使销售代表可以销售给目标(关系)客户。银行选择的“开发新产品”(创新流程)将以“新产品收入”来衡量。最后，银行确定了一个关键的法规与社会流程目标——构建多元化员工队伍，来反映其经营社区内的人口构成情况。银行创新和社会流程目标创新流程的目标值——把单位客户收入提高第4步说明把净利润提高1亿美元的银行战略如何被分解为7个价值创造流程银行为7个流程指标设定目标值，并进行了可行性实验，这对于在价值时间线内实现目标值足够了。例如，30％的市场份额、客户人均2．5个产品的交叉销售比率和40％的渠道组合变革将在目标客户群中产生预期收入，实现单位客户收入目标值。第4步说明把净利润提高1亿美元的银行战略如何被分解为7个价值战略地图和BSC测试高层财务目标和一组非财务目标之间的因果关系在战略地图中相关联的目标、指标和目标值可以使消费者银行确定和测试高层财务目标值(5年内把净利润提高1亿美元)与一组非财务指标目标值(将实现预期的财务业绩)之间的因果关系。战略地图和BSC测试高层财务目标和一组非财务目标之间的因果关第五步：提升战略资产准备度a．确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本b．评估支持战略的资产准备度c．确定指标和目标值第五步：提升战略资产准备度在第5步，公司为学习和成长目标设计了目标值，学习和成长目标为人力、信息、组织资本和无形资产创造准备度并使其协调一致图12—9描述了消费者银行的学习和成长目标。针对第4步中确定的7个价值创造内部流程，管理团队提出了两个问题：(1)“哪些工作组群对管理这个流程是关键的?”(2)“哪些信息系统对改进这一流程是关键的?”这些问题的答案确立了开发人力和信息资本并使其与战略协调一致的优先任务。在第5步，公司为学习和成长目标设计了目标值，学习和成长目标为BSC规划战役-战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接-good课件银行的学习与成长目标根据上例，管理团队把质量经理作为战略工作组群的一部分，用来管理运营管理流程，以实现“问题最小化”。同样，也确定了事故追踪系统，作为这个关键流程的战略信息技术应用程序。银行的学习与成长目标根据上例，管理团队把质量经理作为战略工作银行的学习与成长目标对于客户管理流程的“转向合适的渠道”目标，管理团队把电话销售员作为战略工作组群的一部分，把CRM／线索管理系统作为战略信息系统。对于创新流程的“开发新产品”目标，战略工作组群是那些能为新产品开发寻求伙伴的合资企业经理，而关键信息系统是项目管理系统。银行的学习与成长目标对于客户管理流程的“转向合适的渠道”目标银行文化、领导力、协调一致和团队工作等组织资本的目标消费者银行设定了两个文化目标：关注客户；致力于银行核心价值。领导力的优先任务是使银行领导能力与战略协调一致。个人协调目标关注两个方面：战略意识——每个人理解战略的程度；个人目标与平衡计分卡协调一致的程度。最后，团队工作目标是在整个企业内共享最佳实践。银行文化、领导力、协调一致和团队工作等组织资本的目标学习与成长目标设定目标值所使用的方法不同为学习与成长目标设定目标值所使用的方法与其他三个层面所采用方法不同学习与成长目标为了促进关键内部流程的改进，必须处于高准备度状态。学习与成长目标设定目标值所使用的方法不同为学习与成长目标设定银行的学习与成长层面准备度图12—10显示了消费者银行选择的指标。对于人力资本，目标值是为实现战略工作组群的选择提供100％的准备度(见图12—9)。同样，也要为战略IT应用程序的组合提供100％的准备度(见图12—9)。消费者银行通过直接的客户调查衡量“客户中心型文化”指标。目标是要100％的客户相信消费者银行的员工是以客户为中心的。银行的学习与成长层面准备度图12—10显示了消费者银行选择的BSC规划战役-战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接-good课件银行的学习与成长层面准备度银行运用员工调查来确定领导者满足能力的状况如何；并利用员工调查衡量员工的“战略意识”；70％和90％的目标值是为这两个目标设计的。设定个人目标流程应保证员工与战略的协调一致性。目标是100％的员工个人目标与平衡计分卡相联结。最后，消费者银行通过引入知识管理系统(KMS)，来提高最佳实践的分享；设定的目标值是相关组织的所有人都是KMS的积极使用者和贡献者。银行的学习与成长层面准备度银行运用员工调查来确定领导者满足能通过战略地图的逻辑关系拓展，银行创造了一个完全与战略协调一致的组织图12—9反映消费者银行的完整战略地图。图12—10描述了补充战略地图的平衡计分卡。通过战略地图的逻辑关系拓展到具体的人力、信息和组织资本，银行创造了一个完全与战略协调一致的组织。战略既是可理解的又是可执行的。通过战略地图的逻辑关系拓展，银行创造了一个完全与战略协调一致一位管理者的体会在加强客户体验方面，我们一直有着这样的战略目标：提升员工能力和对信息技术给予更多投资。但是，当面临短期收入压力时，这些项目最早被砍掉。现在，我们所有人都明白，如果我们希望有任何实现5年财务目标值的机会，我们必须从现在开始对员工、系统和文化进行投资。一位管理者的体会在加强客户体验方面，我们一直有着这样的战略目第六步：确定战略行动方案并安排预算a．确定支持流程和开发无形资产的具体行动方案b．阐明和保障预算需求第六步：确定战略行动方案并安排预算a．确定支持流程和开发无形战略地图和BSC之后是制定行动方案战略地图描述了战略的逻辑，清楚地显示了创造价值和无形资产的关键流程，无形资产用来支持关键流程。平衡计分卡为战略地图的每个目标确定了指标和目标值。但是，不能仅仅因为已经确定了目标和目标值，这些目标和目标值就实现了。战略地图和BSC之后是制定行动方案战略地图描述了战略的逻辑，战略地图和BSC之后是制定行动方案对于平衡计分卡的每个指标，管理者必须确定实现目标值所需的战略行动方案。他们必须提供成功完