第一讲企业战略管理导论定

企业战略管理主讲人：周志强

LG四川汶川地震（2008年5月12）7月25日，中国代表团成员姚明等在誓师动员大会上宣誓。当日，北京奥运会中国体育代表团在北京正式成立，总人数1099人，其中包括运动员639人。

出国访问显恩爱

手势-自信-中国经济蝴蝶效应与战略管理蝴蝶效应是美国气象学家洛伦兹1963年提出来的。其大意为：一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后在美国德克萨斯引起一场龙卷风。其原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反映，最终导致其他系统的极大变化。此效应说明，事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。西方流传的一首民谣丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；

坏了一只蹄铁，折了一匹战马；

折了一匹战马，伤了一位骑士；

伤了一位骑士，输了一场战斗；

输了一场战斗，亡了一个帝国。中国古代思想《礼记·经解》：“《易》曰：‘君子慎始，差若毫厘，缪以千里。’”《魏书·乐志》：“差之毫厘，失之千里。”的哲学思想

今天的企业，其命运同样受“蝴蝶效应”的影响，因为消费者越来越相信感觉，品牌消费、购物环境、服务态度……这些无形的价值都成为他们选择的因素。所以，只要稍加留意，我们不难看到一些管理规范、运作良好的公司在理念中出现这样的句子：在你的统计中，对待100名客户里，只有一位不满意，因此你可骄称只有1%的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是100%的不满意。你一朝对客户不善，公司需要10倍甚至更多的努力去补救。在客户眼里，你代表公司。海尔的腾飞1、崛起与发发展：从濒临倒闭的的集体小厂发发展壮大成为为知名的跨国国企业,2002年年海尔实现全全球营业额711亿元，，是84年的的20000多倍；2002年，海海尔跃居中国国电子信息百百强之首。目目前，海尔集集团是世界第第四大白色家家电制造商。。海尔在全球球30多个国国家建立本土土化的设计中中心、制造基基地和贸易公公司，全球员员工总数超过过5万人，已已发展成为大大规模的跨国国企业集团，，2007年年海尔集团实实现全球营业业额1180亿元。走进战略管理理2、海尔发展展战略创新的的五个阶段2012网络化战略全面质量管理1956年，，美国通用电电气公司费根堡姆首先提出。全全面质量管理理（简称TQC——TQM）是指一个组织织以质量为中中心,以全员员参加为基础础,目的在于于通过让顾客客满意和本组组织所有成员员及社会受益益而达到长期期成功的管理理途径。上世纪80年年代末，家电电处于“幸福”的供不应求求年代，只要要生产出来的的产品就可以以卖掉，每个个厂家所作的的事情就是加加大产量，而而在这个时候候，海尔的老老总张瑞敏砸砸掉了很多冰冰箱，让员工工都触目惊心心，海尔开始始学习日本企企业的全面质质量理工作。。OEC管理模模式OEC管理，，其中“O””代表Overall(全方位)，，“E”代表表Everyone(每每人)、Everything(每每件事)、Everyday(每天天)，“C””代表Control(控制)、Clear(清理)。OEC管理法法也可以表示示为：日事日日毕，日清日日高。也就是是说，当天的的工作要当天天完成，天天天清理并且天天天都有所提提高。市场链流程再再造组织再造：变直线职能能金字塔式的的组织结构为为扁平化的结构，减少少管理层次，，以努力实现现企业与市场场之间的零距距离。（组织织结构的改革革前后进行了了40多次）人员再造：将管理人员员变成SBU（策略事业业单位），即即每个管理者者都是一个独独立作战的经经营体，每个个人都有自己己的目标市场场和市场目标标，自主制定定自己的市场场策略，以最最快的速度去去创造新的市市场、新的需需求。改变过过去那种组织织与市场的割割裂，个人只只听命于内部部上司，而不不去面对外部部用户的问题题。“人单合一””与“T模式”市场链管理的的进一步深化化，每个人都都必须面对自自己市场的目目标、自己应应该创造的市市场价值。这这个管理模式式引起世界上上包括美国、、欧洲一些商商学院的注意意，他们对此此进行了案例例研究。“T模式”的的4“T”T（Time）是时间。。要准时；T（Targent）是是目标。要有有第一竞争力力的市场目标标；T（Today）是日清清。每天的工工作要日清日日高；T（Team）是团队。。市场目标是是由SBU团队来完成；SBU——StrategicBusinessUnit（战略略经营单位/策略事业单单位）名牌战战略阶阶段（（1984年——1991年））特征：只干干冰箱箱一个个产品品，探探索并并积累累了企企业管管理的的经验验，为为今后后的发发展奠奠定了了坚实实的基基础，，总结结出一一套可可移植植的管管理模模式。。2、发展战战略创创新的的五个个阶段段多元化化战略略阶段段（（1992年——1998年））特征：从一一个产产品向向多个个产品品发展展（1984年年只有有冰箱箱，1998年年时已已有几几十种种产品品），，从白白色家家电进进入黑黑色家家电领领域，，以““吃休休克鱼鱼”的的方式式进行行资本本运营营，以以无形形资产产盘活活有形形资产产，在在最短短的时时间里里以最最低的的成本本把规规模做做大，，把企企业做做强。。国际化化战略略阶段段（1999年年—2005年年）特征：产品品批量量销往往全球球主要要经济济区域域市场场，有有自己己的海海外经经销商商网络络与售售后服服务网网络，，Haier品品牌已已经有有了一一定知知名度度、信信誉度度与美美誉度度。全球化化品牌牌战略略阶段段（2006-2012年））特征：为了了适应应全球球经济济一体体化的的形势势，运运作全全球范范围的的品牌牌，从从2006年开开始，，海尔尔集团团继名名牌战战略、、多元元化战战略、、国际际化战战略阶阶段之之后，，进入入第四四个发发展战战略创创新阶阶段：：全球球化品品牌战战略阶阶段。。国际际化战战略和和全球球化品品牌战战略的的区别别是：：国际际化战战略阶阶段是是以中中国为为基地地，向向全世世界辐辐射；；全球球化品品牌战战略则则是在在每一一个国国家的的市场场创造造本土土化的的海尔尔品牌牌。海海尔实实施全全球化化品牌牌战略略要解解决的的问题题是：：提升升产品品的竞竞争力力和企企业运运营的的竞争争力。。与分分供方方、客客户、、用户户都实实现双双赢利利润。。从单单一文文化转转变到到多元元文化化，实实现持持续发发展。。网络化战战略发展展阶段（（2012年—）：网络络化的市市场，网网络化的的企业海尔抓住住第三次次工业革革命的机机遇，以以“没有有成功的的企业，，只有时时代的企企业”的的观念，，适应个个性化生生产的需需求，实实施网络络化战略略，其基基础和运运行体现现在网络络化上，，主要是是两部分分：网络络化的市市场和网网络化的的企业。。网络化化市场里里，用户户网络化化、营销销体系也也网络化化，当然然还有很很多很多多都变成成网络化化了，现现在已经经是物是是人非了了，那企企业必须须变成网网络化。。网络化化的企业业可归纳纳为三个个“无””：企业业无边界界，即平平台型团团队，按按单聚散散；管理理无领导导，即动动态优化化的人单单自推动动；供应应链无尺尺度，即即大规模模定制，，按需设设计，按按需制造造，按需需配送。。●海尔尔集团团连续续12年蝉蝉联中中国最最有价价值品品牌榜榜首（（992.29亿人人民币币，2013年年数据据），，紧随其其后的的品牌牌分别别为国国美、、五粮粮液、、中国国一汽汽、美美的和和TCL等（为何无通信信、石化等等）●张瑞敏登登上了哈佛佛大学商学学院讲台。。●2014年3月美国著名名财经杂志志《财富》公布了”全全球50位最伟大领领袖”排行行榜。海尔尔集团CEO张瑞敏排名名第22位，同时上上榜的还有有“股神””沃伦·巴菲特、亚亚马逊首席席执行官杰杰夫·贝索斯、苹苹果CEO蒂姆·库克等。《财富》杂志对张瑞瑞敏的评价是：“他的的突破性管管理模式创创新，把海海尔从一个个资不抵债债的小冰箱箱厂打造成成了世界最最大的家电电品牌。他他把集团员员工打散成成一个个小小团队，让让他们自主主经营管理理，自己选选择团队牵牵头人，竞竞单上岗，，还能分享享额外利润润”。该杂杂志还认为为，“这种种管理模式式在西方国国家非常罕罕见，在中中国更是从从未有过的的颠覆。””3、海尔的的成功中联公司成成立于1992年，，是经国务务院批准注注册的国有有大公司。。公司组建伊伊始，他们们在全国各各地迅速地地注册公司司，短短一一年时间之之内，注册册二级公司司20多个个，三级公公司50多多个，四级级公司更是是遍布全国国。疯狂扩张的的代价走进战略管管理偌大的一个个公司，竟竟没有像样样的主业支支撑，没有有知名的品品牌挑台，，再加上内内部管理上上的混乱，，致使资金金周转困难难，债台高高筑，对下下属公司的的管理失控控，陷入了了全面危机机。1997年年，国务院院不得不对对该公司进进行全面清清理整顿。。一个曾红红极一时的的国有大公公司倒下了了。疯狂扩张的的代价走进战略管管理分析上述两个案案例一个由小大大强强；一个由大乱乱衰衰。这一成一败败说明了企企业的成败败在于科学学的管理，，在于正确的战略。第一讲企企业战战略管理导导论战略及企业业战略的概概念企业战略管管理理论演演进我国企业战战略管理的的兴起战略金字塔塔与企业战战略层次战略管理及及战略管理理者家思想强调以“谋谋略”为中中心“知彼知己己，百战不不殆，知天天知地，胜胜乃可全””“居安思危危”；“有有备无患””；“先计计后战”“攻其无备备、出其不不意”；““避实击虚虚”“兵贵神速速”；“兵兵贵其和，，和则一心心”兵孙子（美国西点军校——读《孙子兵法》）据说也也曾曾经读过拿破仑战略略的的感性性认识识个人人战战略略：：人无无远远虑虑，，必必有有近近忧忧（（孔子子)国家家战战略略：五五年年规规划划企业业战战略略：国国际际化化德鲁鲁克克：：最糟糟糕糕的的是是什什么么事事都都作作，，但但都都只只作作一一点点点点。。第一一节节战战略略及及企企业业战战略略的的概概念念“战战略略”最初初指指的的是是军军事事战战略略，，其其本本义义是是对对战战争争的的整整体体性性、、长长远远性性、、基基本本性性谋谋划划。。比比如如：：《辞海海》：：“军事事名名词词，，对对战战争争全全局局的的筹筹划划和和指指挥挥。。”毛主主席席(见见后后)：“战略问题是研研究战争全局局的规律性的的东西。”对战争的谋划划有两种：局局部性、短期期性、具体性性的谋划是战术，而整体性、、长远性、基基本性的谋划划是战略。毛主席的霸气毛主席13岁作的一首诗诗《咏蛙》：独坐池塘如如虎踞，绿杨杨树下养精神神。春来我不不先开口，哪哪个虫儿敢做做声；1936年《沁园春·雪》：“俱往矣，，数风流人物物，还看今朝朝”。战争困难时期期的“星星星之火，可以以燎原”毛主席说三至至五年干掉掉蒋介石，结结果只花三年年就把蒋介石赶到台湾；书法（见后）为“五四”青青年节题词（（1940年）为西北青年救救国联合会第第二次代表大大会题词（1938年11月）战略的三种引引申1.企业竞争的整整体性、长远远性、基本性性谋划安索夫的《企企业战略论》》；迈克尔•波特的《竞争争战略》，就就是对“战略”第一种引申的的具体运用。。2.泛指对各种行为的整整体性、长远远性、基本性性谋划“战略”的第二种引申申突破了企业业竞争领域，，例如，国家、地区区经济发展战战略，行业或或产业发展战战略，某地区区招商引资战战略，某企业业营销、技术术开发战略等等，就是对“战略”第二种引申义义的具体运用用。3.指谋划出来的某某个重要结论论例如，我国“全面小康”、“走出去”、“西部大开发”、“人力资源强国国”等战略，就是是对“战略”第三种引申的的具体运用。。加拿大明茨伯格：5P战略即观念（（perspective)战略即定位（position)战略即模式（Pattern)战略即计划（（Plan)战略即策略（Ploy)高低低寓言：耗子问猫说说：“请问我我该从哪里走走？”猫答道道：“这要看看你想要到哪哪里去。”这一寓言表述述了战略的最最基本的含义义：确定目标与根根据目标决定定行动方向。。企业战略：是关于企业作作为整体该如何运行的的根本指导思思想，它是处处于动态变化的内外环境之之中企业的当当前及未来将如何行动的的一种总体表表述。就是规规划企业的未未来，是关于于企业总体发发展方向、未未来发展目标标、实现目标标的途径与政政策的选择。。其核心问题题是企业存在在的理由是什什么，即企业业为什么能够够从外部得到到回报并生存存下去。可分分解为三个基本问题：1.企业的业业务是什么？？2.企业的的业务应该是是什么？3.为什么？（（解释企业从从事当前业务务和未来业务务的依据）即从根本上回回答企业经营现状、未来目标和存在的理由。企业战略的概概念全局性（田忌赛赛马）长远性性（武则天天登基基\项项羽乌乌江自自刎）竞争性性（百事可可乐PK可可口可可乐；；家乐乐福PK沃沃尔玛玛;心连心心PK步步高高）应变性性（免费擦擦皮鞋鞋）战略的的特点点以环境为基点点的经经典战战略管管理理理论（（20世纪纪60、70年年代））以产业（市场场）结结构分分析为为基础础的竞竞争战战略理理论（（20世世纪80年年代））———进入入吸引引力的的行业业以资源和知识识为基础础的核核心竞竞争力力理论论（20世纪纪90年代代以后后）第二节节企企业业战略略管理理理论论演进进美国企企业史史学家家、战战略管管理大大师艾尔弗弗雷德德·D·钱德勒勒（AlfredD.Chandler,Jr.1918——2007）的《战战略与与结构构》（（1962年））解释释了大大企业业的成成长，，并分分析了了企业业的管管理结结构如如何随随企业业的成成长而而改变变。发发现企企业内内管理理的变变化主主要是是战略略方向向的改改变，，而非非只是是为了了提高高企业业效率率。详细、、全面面地分分析了了环境境、战战略和和组织织结构构之间间的互互动关关联。。结论：企业战战略应当当适应环环境变化化（满足足市场需需求），，而组织织结构又又必须适适应企业业战略的的要求。。研究环环境—战战略—结结构之间间的相互互关系。。美国哈佛佛大学的的安德鲁斯斯教授(Andrews)《商商业政策策：原理理与案例例》（1965）企业业必须适适应不确确定的外外部环境境，区分分了战略略的制定定与战略略的实施施，制订过程程采用SWOT分析法法。他认为战战略包括括4个要要素：市市场机遇遇（企业业可能做做什么mightdo）、、公司能能力（企企业能够够做什么么coulddo））、个人人激情（（企业想想做什么么wantstogo））以及社社会责任任（企业业应该做做什么shoulddo））。战略略就是实实现四者者的契合合（fit）。。在战略略实施过过程中，，企业要要从组织织、管理理与领导导方面来来保证战战略得到到认真的的贯彻。。续1续2美国著名名战略管管理大师师安索夫《公司战战略》（（1965）。。重点研研究企业业的成长长范围和和方向。。1972在在《战略略管理思思想》一一文中第第一次提提出“战略管理理”的概念——战略管理理之父，，将战略略区分为为企业总总体战略略和经营营战略两两大类。。70年代代初，美美国最大大的500家中中，85％的企企业已建建立了战战略计划划部门。。1973－1983美国经经济衰退退，使得得环境适适应学派派出现。。更多地地关注企企业如何何适应环环境。SWOT分析——通过分析析企业的的资源与与能力指指出企业业的优势、劣势以及通过过环境分分析指出出其机遇与威胁。战略逻逻辑是：：未来的的行动是是优势与与机遇相相匹配，，避免威威胁、克克服劣势势。核心心思想是是公司的的独特能能力与行行业的竞竞争要素素要紧密密契合（（fit）特点：1、企业业战略乃乃是如何何匹配（（match））公司资资源与其其竞争环环境的商商业机会会，战略略规划的的基本步步骤包括括资料的的收集与与分析、、战略制制定、评评估、选选择与实实施。战战略基点是适应环境境。2、企业业战略的的目标在在于提高高市场占有有率。3、企业业战略的的实施要要求组织结构构变化与适适应。4、战略略被看作作是模式式、计划划、决策策、组合合等。不足：1.忽视视了对企企业竞争争环境进进行分析析与选择择。2.缺乏乏对企业业内在环环境的考考虑，它它只是从从企业的的外部环环境(即即:现存存的、已已结构化化的产业业市场环环境)来来考察企企业战略略问题。。3.战略略制定强强调内部部尤其是是高层经经理的观观点。4.最致致命的弱弱点是它它假设环环境是可可预测的的。5.它是是一种非非主动的的、非创创造性的的战略思思想，并并不注重重创造机机遇与创创造资源源与能力力以实现现企业的的战略目目标。从某种角角度看，，战略规规划强调调企业作作为一个个游戏规规则接受受者在产产业中竞竞争。很很少强调调刻意去去培养企企业某种种能力或或某种别别人无法法替代的的资源来来赢得竞竞争优势势。不注注重企业业长期竞竞争优势势的获取取。对企企业如何何通过创创新打破破游戏规规则来赢赢得竞争争力没有有提出任任何有效效的建议议。战略被看看作是愿愿景、选选择、革革命、过过程等。。波特（《《竞争战战略》1980；《竞竞争优势势》1985；；《国家家竞争优优势》1990）将产产业组织织理论中中结构(S)———行为为(C)——绩绩效(P)这一一分析范范式(Bain,1959年年)引入入企业战战略管理理研究之之中，提提出了以以产业(市场)结构分分析为基基础的竞竞争战略略理论。。波特认认为，企企业盈利利能力取取决于其其选择何何种竞争争战略，，而竞争争战略的的选择应应基于以以下两点考虑：1、选择有吸吸引力的的、高潜潜在利润润的产业业。2、在已选择择的产业业中确定定自己优优势的竞竞争地位位。而它它来源于于五方面竞争力量量——进进入威胁胁、替代代威胁、、现有竞竞争对手手的竞争争以及客客户和供供应商讨讨价还价价的能力力——所所形成的的竞争模模型，认认为产业业的吸引引力、潜潜在利润润是源于于这五个个方面的的压力所所产生的的相互作作用的结结果。提提出了赢赢得竞争争优势的的三种通通用战略略：总成成本领先先战略、、标新立立异战略略和目标标集聚战战略。从从企业的的内在环环境出发发，提出出以价值值链为基基础的战战略分析析模型，，试图弥弥补原有有理论的的不足。。产业组织织理论的的观点认认为产业业组织比比一般性性的经济济、社会会因素更更能影响响企业的的经营业业绩。强调了市市场结构构对企业业经营绩绩效的影影响，指指出了行行业的选选择是企企业战略略的关键键。波特的竞竞争战略略理论的的一个重重大贡献献是他将将企业战战略理论论动态化化，突出出了在竞竞争战略略的制定定过程中中要考虑虑竞争对对手的反反应。强调从降低成本本和差异化两方面赢赢得竞争争优势。。几个重要要观点受受到学者者们的质质疑：1.行业业集中度度与利润润率、价价格是否否呈正相相关；2.能否否同时采采用成本本领先战战略与产产品差异异化战略略；3.企业成成功的关关键到底底决定于于市场结结构还是是企业的的内部资资源与能能力等。。五力模型型---5种力量量决定某某一行业业的吸引引力价值链---弥弥补对自自身分析析不足的的缺陷。。它由差差额（利利润---是企企业创造造的总价价值与进进行价值值活动的的总成本本之间的的差值））与价值值活动（（基本活活动与辅辅助活动动）组成成。价值值链分析析的因素素太多，，几乎无无所不包包，没有有抓着要要点。行业成功功关键因因素－顾客在在各个品品牌之间间选择的的依据是是什么？？－行业中中厂商具具有什么么资源与与能力才才能形成成卖方垄垄断？－行业中中要形成成持久竞竞争优势势需要采采取什么么措施？？认为产业组组织比一般般性的经济济、社会因因素更能够够影响企业业的经营绩绩效（行业业的选择是是战略的关关键）将企业战略略理论动态态化，突出出了在竞争争战略的制制定工程中中要考虑竞竞争对手的的反应。强调从降低低成本及差差异化两方方面来赢得得竞争优势势局限:同经典战略略理论一样样，缺乏对对企业内部部的环境分分析，因此此不能解释释为什么在在无吸引力力的产业中中仍然有盈盈利水平高高的企业存存在，而在在吸引力很很高的产业业中却存在在经营状况况很差的企企业？为什什么企业进进入与自身身竞争优势势毫不相关关的产业进进行多元化化经营，最最终大多会会以失败而而告终？波波特把企业业成功与失失败的原因因归结为企企业之外的的行业因素素，而忽略略了企业内内部资源、、能力和核核心能力的的重要性，，把主要的的精力花在在好行业的的选择上。。1990伦伦敦商学院院教授哈默（G.Hamel)和美国密密歇根大学学商学院教教授普拉哈拉德德（C.K.Prahalad）在《哈哈佛商业评评论》发表表了“公司司核心能力力”一文，，1994年合著《竞争大未未来》。写作背景：－80年代末末，美欧许许多跨国公公司相继在在过去占优优势的经营营领域中败败给日本企企业，如半半导体业的的NEC、、复印机业业的佳能、、电子琴业业的雅马哈哈、挖掘机机业的小松松、汽车业业的本田和和丰田以及及消费电子子业的索尼尼和夏普。。－寻找欧美美企业的败败因是两位位作者的出出发点。发发现美日企企业的产品品市场业绩绩差异，并并不是由各各自的初始始条件决定定的，也不不是美国高高层管理在在能力上不不足，也不不是日本企企业在技术术上比欧美美同行优越越。而是日日本企业善善于利用有有效的战略略手段建设设企业发展展所需的竞竞争能力，，企业持续续成功的原原因在于能能够为竞争争优势不断断补充养料料的机制。。－真正的竞竞争优势要要在企业管管理层次整整合公司范范围内技术术和生产技技能（资源源）的竞争争能力中去去寻找。哈默导师为了说明这种种以竞争优势势的持续性为为表征的竞争争力，他们形形象地把这种种企业以及企企业竞争优势势的形成用““树”的成长来形形容。将多元化的公公司看成是一一棵大树，树树干是核心产产品，小的树树枝是业务单单元，叶、花花、果是最终终产品。而提提供营养、保保持稳定的根根系是企业的的核心竞争力力。核心竞争争力是“组织织中的累积性性学识，特别别是关于怎样样协调各种生生产技能和整整合各种技术术的学识”。。企业本质上是是能力的综合合体（而不是是产品或经营营单位的组合合）。但不是是企业所有的的资源、知识识和能力都能能形成持续的的竞争优势，，而只有当资资源、知识和和能力同时符符合珍贵、异异质、不可模模仿、难以替替代的标准之之时，它们才才成为核心竞竞争力，并形形成企业持续续的竞争优势势。核心竞争争力理论克服服了波特的价价值链分析模模型涵盖企业业内部所有方方面的过度宽宽泛性。企业经经营战战略的的关键在于培培养和和发展展企业业的核核心竞竞争力力。因因竞争争优势势的主主要来来源是是自身身的资资源和和能力力。核核心能能力的的形成成要经经历企企业内内部资资源、、知识识、技技术等等的积积累、、整合合过程程。企业业能能力力储储备备决决定定企企业业的的经经营营范范围围，，特特别别是是企企业业多多元元化化经经营营的的广广度度与与深深度度能力力理理论论或或学学派派的的主主要要观观点点有有：：(1)企企业业本本质质上上是是一一个个能能力力集集合合体体。。(2)能能力力是是对对企企业业进进行行分分析析的的基基本本单单元元。。(3)企企业业拥拥有有的的核核心心能能力力是是企企业业长长期期竞竞争争优优势势的的源源泉泉。。(4)积累累、、保保持持、、运运用用核核心心能能力力是是企企业业长长期期根根本本性性战战略略。。打破破了了“企业业黑黑箱箱论论”，从从企企业业独独特特的的资资源源、、知知识识和和能能力力的的角角度度揭揭示示了了企企业业竞竞争争优优势势的的源源泉泉。。且且相相对对于于经经典典的的“结构构———行为为———绩效效”范式式，，该该学学派派构构造造了了新新的的“能力力———战略略———绩效效”基本本理理论论框框架架，，即即企企业业能能力力差差异异决决定定战战略略的的差差异异进进而而决决定定了了企企业业竞竞争争力力的的差差异异。。人们无法法确定企企业众多多的资源源中，何何种资源源或哪种种资源对对企业的的成功起起决定性性作用。。竞争力与与资源是是难以识识别、分分离和度度量的，，因为它它们具有有隐晦、、不可模模仿、互互动与整整合的特特点。可操作性性是资源源基础论论的一大大难题。。理论的不不成熟、、尤其缺缺乏简洁洁明了的的分析工工具使其其应用价价值大打打折扣。。它只提提供了一一分析视视角。即即从企业业内部来来寻找企企业获利利能力的的根本原原因。忽视了对对外部环环境的分分析。SWOT分析是是比较伟伟大的分分析方法法，它强强调内部部资源与与外部环环境的匹匹配。产产业组织织理论走走向了注注重外部部环境尤尤其是市市场结构构这一极极端，而而资源基基础论能能力理论论又走向向了强调调内部资资源的另另一极端端。可以以说，两两者都割割裂了完完整的战战略分析析。资源基础础论强调调对现有资源的分分析，忽忽略了如如何创造造新的资源。。一.为什什么我国国在近10几年来才强强调企业业战略管管理，高高等院校校里普遍遍开这门门课也不不过十几几年的事事。我个个人认为为，这与与我国市市场经济济的进程程有关，，我们浓浓缩了美美国几十十年的企企业发展展历程。。第三节我我国国企业战战略管理理的兴起起A.流浪倾向——牵着梦的手,跟着感觉走B.盲目跟风——房地产开发(引申到羊群效应)敢于冒险而不不是盲目C.航母情结——“小狗经济”和“斑马经济”韦尔奇:我们要做会跳跳舞的大象,而不是笨拙的的恐龙D.盲目多元化——将军赶路,不追小兔（以以小失大）企业多元化化3前提:剩余资源+核心能力强强+行业足够吸吸引力E.缺乏协作——商场就如战战场有关资料显显示:企业寿命周周期-美国40年,日本13年,中国5年,世界500强40到50年,中国集团公公司7-8年,中小企业4年“羊群效应”是指管理理学上一些些企业的市市场行为的的一种常见见现象。例例如一个羊羊群（集体体）是一个个很散乱的的组织，平平时大家在在一起盲目目地左冲右右撞。如果果一头羊发发现了一片片肥沃的绿绿草地，并并在那里吃吃到了新鲜鲜的青草，，后来的羊羊群就会一一哄而上，，争抢那里里的青草，，全然不顾顾旁边虎视视眈眈的狼狼，或者看看不到其它它还有更好好的青草。。羊群群效效应应的出出现现一一般般在在一一个个竞竞争争非非常常激激烈烈的的行行业业上上，，而而且且这这个个行行业业上上有有一一个个领领先先者者（（领领头头羊羊））占占据据了了主主要要的的注注意意力力，，那那么么整整个个羊羊群群就就会会不不断断摹摹仿仿这这个个领领头头羊羊的的一一举举一一动动，，领领头头羊羊到到哪哪里里去去吃吃草草，，其其它它的的羊羊也也去去哪哪里里淘淘金金。。愿景使命长期目标——战略年度目标——策略战略金字塔宗旨（核心目的、、核心价值观观）第四节、战略略金字塔与企企业战略层次次总体战略：又称公司战战略，是企业业的战略总纲纲，是企业最最高管理层指指导和控制企企业的一切行行为的最高行行动纲领。经营单位战略略：经营单位是是战略经营单单位的简称，，是指公司内内其产品和服服务有别于其其他部分的一一个单位。一一个战略经营营单位一般有有着自己独立立的产品和细细分市场。职能战战略：又称称职能能部门门战略略，是是为了了贯彻彻、实实施和和支持持总体体战略略与经经营单单位战战略而而在企企业特特定的的职能能管理理领域域制定定的战战略。。职能能战略略一般般可分分为营营销战战略、、人力力资源源战略略、财财务战战略、、生产产战略略、研研发战战略等等。公司战略:进入领域域、地理位位置，以及及业务如何何组合、一一体化与多多元化———实现增长长业务（经营营单位）战战略:如何何竞争———取得竞争争优势职能战略：：R&D,市场营销销，人力资资源，财务务，生产———提高效效率公司战略业务战略职能战略行业、地理理、产品成本、差异异、细分产、销、人人、财多元化公司司战略事业单单位战略事业单单位战略事业单单位研发生产营销人力资源财务公司层战略略事业层战略略职能层战略略稳定型增长型收缩型公司总体战战略类型增长战略集中增长加强型战略略一体化战略略多元化增长长同心多元化化或相关多多元化离心多元化化或不相关关多元化混合多元化化新旧市场产业环节不同行业维持不变战略适用：一切切如愿情况况暂停/谨慎前进战略适用：在未未来不确定定的产业中中或资源有有限时例：dell:”我们2年增增长了285%，已经患了了快速膨胀胀病，所以以。。““为利”是图战略适用：为利利润而减少少成本、投投资，或只只是为暂时赢利而涉足新业业务。例：巨人集集团涉足生生物制药稳定战略收缩战略：：减少成本本或/和资资产而重组(改变变企业财务务或业务体体系)企业,并致力企业业核心业务。精简战略：仅仅从数量上上缩减员工工或设备但但不改变业业务组合构构架。出售/剥离战略：出售售整个企业业/任何一一部分。破产/清算算战略：为实实现有形资资产价值而而将公司全部资产交交法院处理理/分块出售。。收缩战略1.三种基本战战略总成本领先先差别化战略略专一化战略略战略主题：：以低成本取取得行业中中的领先地地位途径：规模经济和和学习积累累风险：转换成本高高（福特）战略主题：：产品或服务务标歧立异异，形成在在全产业范范围内具有有独特性的的东西途径：品牌、技术术、外观、、服务风险：无法取得成成本优势、、模仿使差差异减少战略主题：：主攻某个特特殊的细分分市场或某某一特殊产产品途径：品牌、技术术、外观、、服务风险：无成本优势势、市场份份额限制、、不够集聚聚、企业经营营战略2、企业业经营战战略观念念1）竞争争观念（（心连心与步步高）2）信息息观念（（麦当劳的的走动管管理）3）质量量观念（（诺基亚）4)人人力资源源开发观观念（摩托罗拉拉学校）5)创创新观念念（派克重新新定位\6蚊子子\吻蛙蛙）6）资本本运作观观念（发行股票票、转让让股权、、股权回回购(减减少注册册资本)，企业业的并购购以及风风险投资资）战略分析1.战略管理概念念:关于于企企业业总总体体发展展方方向向和实现现这一一发发展展方方向向的的途径径的规划2.战略管管理四四项关关键战战略要要素1）业务务组合合2）资源源配置置3）竞争争优势势4）协同同优势势（外外：战战略联联盟；；内：：战略管管控））战略管管理：：四个过程程战略制制定战略实实施战略评评价与与控制制第五节节战战略略管理理及战战略管管理者者勾画愿愿景———美美景源源自心心愿定位使使命———为为所““欲””为知内知知外———商商战不不殆公司目目标———有有“的的”放放矢确定战战略———““矢””为何何物吸引顾顾客———效效用价价格防御对对手———攻攻强防防弱3.制定战战略——口诀研究公公司历史与与现状状有否愿愿景使命勾画公公司愿景定位公公司使命公司外部环境分分析公司内部环境分分析预设公公司战略目标确定公公司战略SWOT分析公司战战略类型确定多多业务务公司司战略略波斯顿顿矩阵阵竞争战战略—吸引顾顾客描述：：公司司战略略目标标、公司战战略与与竞争争战略略否竞争战战略类型企业战略修订公公司战略目目标竞争战战略—防御对对手1存在何何问题？？2将存在在何问题题3进取心心宗旨愿景使命战略策略公司战战略业务战战略外部内部优势劣势机会威胁增长收缩吸引顾客高价低价差异化化成本领领先进攻正面阵地侧翼反攻运动收缩侧面全面迂回游击防御有两位位在同同一产产业相相互竞竞争的的公司司经理理，正正在进进行一一次野野营以以商讨讨可能能的两两个公公司合合并。。当共共同走走入密密林深深处时时突然然遇到到一只只灰熊熊。灰灰熊直直立起起身子子向他他们吼吼叫。。其中中一位位立即即从背背包中中取出出一双双运动动鞋。。另一一位经经理忙忙说，，“喂，你你不要要指望望跑得得过熊熊。”那经理理回答答道：：“我可能能跑不不过那那支熊熊，但但肯定定能跑跑得过过您。。”4.战略管管理者者与战战略性性思维维4.1战略管理理者和战战略家（1）战略管管理者：：企业战略略管理者者，是企企业战略略管理的的主体，，他们是是企业内内外环境境的分析析者，企企业战略略的制定定者，战战略实施施的领导导者和组组织者，，战略实实施过程程的控制制者和结结果的评评价者。。（3）战略家家：能着眼全全局，且且拥有极极强的宏宏观意识识和长远远的战略略目光，，并能全全面正确确的制定定战略方方针、合合理分配配资源、、取得成成功的管管理者。。3.战略管理理者的构构成董事会董事会在在战略管管理中的的参与程程度（后表1）高层管理理者企业各级级管理者者在短期期和长期期计划活活动上的的时间分分配（后表2）中层管理理者战略管理理部门智囊团非正式组组织的领领导表1董事会在在战略管管理中的的参与程程度参与战略管理的程度低高被动、消极地主动、积极地表2各级管理理者在短短期战术术和长期期战略制定活动动上的时时间分配配4.战略管理过程中责任的分配

公司一级责任

事业部门责任

职能部门责任

活

动

最高层

经理人员

公司规

划部门

事业部

经理人员

参谋

人员

职能部门

计划人员

确立公司目标

确立公司目标

确定计划期限

组织和协调计划工作

对环境做出假设

收集信息和预测

预测销售额

评价企业的优势及弱点

对竞争环境进行评价

确立事业部门目标

制订事业部计划

制订替代战略方案

选择可行战略

评价和选择活动项目

制订策略方案

如果目标未达到评价目标及计划

统筹计划

分配资源

计划与实际进程的对比检查

评价计划的有效性

△

●

●

△

△

△

△

△

△

●

●

●

●

○

○

○

●

●

●

△

△

△

△

△

△

●

△

△

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

△

△

说明：△—批准；○—检查、评价及说明；●—执行工作

5.战略性思思维企业家的的战略思思维是指企业业家对有有关企业业全局性性、长远远性、纲纲领性问问题做重重大决策策时的科科学思维维方法，，它要求求管理者者能站在在公司总总体战略略设想的的高度，，来制定定决策和和实施管管理，对对多变的的市场环环境灵活活应付，，给企业业带来长长期的效效益。战略性思思维的内内容（1）超前意意识；（（2）长远意意识；（（3）大局意意识（4）政治意意识；（（5）重点意意识；（（6）权变意意识（7）创新意意识；（（8）矛盾意意识；（（9）人本意意识身体健康康(PhysicalHealth)心理健康康(PsychologicalHealth)情商(EQ)丰富知识识(Knowledge)良好关系系(Relationship)事业成功功(Success)社会声望望(Reputation)享受人生生(EnjoyLife)人生规划划：九重重天天(NINESTEPSTOHEAVEN)智商(IQ)警察与罪犯（（IQ）一个警察押送送一个犯人去去监狱，忽然然他的帽子被被风吹掉了。。

“我去替替您捡帽子，，行吗？”犯犯人讨好的问问。

“你以以为我那么愚愚蠢吗？”警警官说：“你你站在这儿，，我去捡”………可悲的误会(EQ)草原上有一位位牧民和孩子相依为命。为了忙于生计计，他白天无无暇照顾年幼幼的孩子，便训练练了一只聪明明听话的牧羊羊犬代劳。有一天，牧民民出门，因遇遇大雪，第二二天才赶回家家。牧羊犬应应声从屋里跑跑出来，高兴兴地迎接主人人。牧民拉开开房门，赫然然发现地上到到处是血，床床单上也是。。更可怕的是是，孩子不见见了，而牧羊羊犬满口是血血。牧民刹那那间热血上涌涌，以为牧羊羊犬把孩子吃吃掉了，盛怒怒之下，拿起起刀来朝狗头头一劈，把它它砍死了。就在这时，他他突然听到孩孩子的哭声，，循声找去，，发现孩子安安然躺在床下下，虽然身上上有血，但并并未受伤。他他很奇怪，不不知究竟是怎怎么一回事，，再看看躺在在地上的牧羊羊犬，腿上一一大块皮肉都都没了。牧民民恍然大悟，，原来是牧羊羊犬舍命救了了小主人，却却被主人误杀杀。这真是可可悲的误会。。新东方教育集集团董事长俞敏洪(AQ)1962年出生于江苏苏省江阴市，，1980年考入北京大大学西语系，，本科毕业后后留校任教；；1991年从北大辞职职，进入民办办教育领域，，1993年创办北京新新东方学校，，现任新东方方教育集团董董事长。俞敏敏洪是中外闻闻名的英语教教学专家，由由他创办的新新东方学校目目前年培训学学生超过20万人次，国外的的留学生70％是其弟子，由由于他对留学学事业的杰出出贡献，被尊尊称为“留学教父”。俞敏洪：中国最富有的教师经历多次重大挫折1.高考的失利。当年年来自农村的的俞敏洪，第第一年高考溃溃不成军，其其中英语得了了33分。2.留学梦的破灭。在在努力了三年年半之后，他他痛苦地放弃弃了留学梦。。3.被北大大“放逐”。外面兼课教书，被记过处分。为了挽挽回颜面，俞俞敏洪不得不不离开北大。。4.两次遭绑绑架抢劫，两两次为同一伙伙人（1998年；1999年））电影《中国合伙人》2013年5月《中国合伙人》电影在全国各各大院线上映映，三天票房房收入就过亿亿。新东方的创业业故事被成功功地搬上了银银幕。新东方三驾马马车徐小平、俞敏敏洪和王强邓超黄晓晓明佟大大为享受人生纽约华尔街的的那只铜牛，在全世界都都很出名，到到纽约的游客客常常要到牛牛前合个影，，希望带来点点“牛市”的的好运气。然然而，中国游游客的行为，，让老外无不不感叹唏嘘。。很多老外摇摇头看热闹，，有人问“AreyouChineseorJapanese?””有人还会自豪豪的喊道：““我们是中国国人！”更有有意思的是，，其中一个人人看上去是他他们的头儿，，旁边一帮人人都喊着和他他说：“领导，你快骑上去去，那样你就就比牛还牛了！”由于这群游客客兴致很高，，一个个的照照个不停，很很多老外没办法只好绕绕到后面，和和牛屁股合个影9、静夜四无无邻，荒居居旧