突破性领导力

主讲：蒋小华课程咨询：助理TEQ1612586114突破性领导力第一部分：领导力的基础部分领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。——领导力大师沃伦·班尼斯领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。——美国前国务卿基辛格博士

1、为什么需要领导者？成功的公司之所以能获得成功，是因为他们有很多的领导者；而他们之所以有很多的领导者，是因为他们能够有意识地系统地“生产”领导者。领导者能够看清实际情况并能动员人们做出恰当的反应；没有领导，组织就不能根据市场的变化进行适时的调整。组织的成败取决于领导者，领导者有能量、有魅力、有自己的思想和价值观，没有领导，组织就会陷入停滞。本课程帮助你改善自己的领导力，帮助你去发展领导者，特别是成为10倍速领导者。2、领导力的缺失领导力缺失美国管理专家霍根：无论在哪里，无论在什么时候，无论什么样的行业，60%～75%的员工会认为，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。霍根进一步指出：在美国不称职的管理者占到了60%～75%；德国人在过去10年中，大概有一半的高级主管在管理上是失败的，对中国企业来说也是同样的。杰克·韦尔奇：停止管理学会领导。没有人愿意被人管，更没有人愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，先有威后有权，不是先有权后威。如果家中有一个不愿意听话而捣蛋的儿子，那么，就等于家里多了一个没有领导力的老爸。3、关于领导力的一些错误观念：领导力是一种稀缺的技能；领导力是天生的，不是后天造就的；领导者都具有非凡的魅力；领导力仅存在于组织的顶层；领导者的工作就是控制下属、发号施令、鞭笞驱遣、耍弄手腕；领导者唯一的工作就是为股东创造价值。每个人都有未经过开发的领导潜质，就像都有未被发现的运动潜质一样。由于资质和培养的差异，这些潜质大小各不相同，不管处在什么水平，都有提高的空间，可以比目前状况好很多。个人标杆学习法：即以自己某次成功领导经历为标杆，进行对比与学习。本课程经旨在帮助你改善领导力，帮助你去发展领导者。当你成为领导以前，成功只与自己成长有关当你成为领导以后，成功与别人的成长有关4、领导是什么？领导即是影响的艺术或过程，以便一群人能心甘情愿的朝组织目标奋斗。引领追随者为某些目标奋斗，而目标体现了领导及其追随者共同的价值观、需求、抱负。你是领导吗？回头看看有没人跟随？！大凡自己以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！5、领导者应该做些什么？不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。懂得欢庆。冲突对抗无动于衷听从指示积极配合承诺献身第二部分：10倍速理论我们处在一个什么样时代？1、世界级管理大师加里·哈默《管理大未来》每个人都有自己的声音试验变得容易与低成本能力远比头衔重要自愿的付出与投入来自低层的力量权力是流动的社区是自我定义的所有的事情非中心化创意竞争的公平性买卖双方更易找到对方决策是大众做出来的2、编年史作家约翰·奈斯比特《大趋势》从到工业社会信息社会强加于的人技术高科技/高接触国别经济世界经济集权化分散化社会服务机构提供帮助自我帮助代议制民主参与式民主层级体制网络体制非此即彼多种选择未来是不确定的，也是不安定的。须注入一种变革的责任感、创新的文化基因、快速调整的能力。3、6C时代：：唯一一不变变的就就是变变6C时代Change变化Challenge

挑战Chance机会Choice选择Co-opetition竞合Communication

沟通4、10倍速变变化10倍速变化在身陷险境之前，最好赶快改变航行方向。然而必须先对风势和新方向有一点感觉。所发生的变化规模大到该企业所不熟悉的情况，原先的游戏规则都要作废。10倍速决断最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦想的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。10倍速领导10倍速时代已经来临，失败和成功都以10倍速的节奏，无论企业还是个人，都必须掌握这个节奏，否则就接受灭顶。这就必需要具备这种能量的领导者。成功需需要改改变、、改变变就在在一瞬瞬间唯一不不变的的就是是变，，只有有变化化才能能带来来变化化5、21世纪管管理面面临大大挑战战较此前迥然不同的经营环境全球化数字化市场高度开放科技和自动化发展消费者主权带来管理上的挑战竞争优势稍纵即逝企业生命周期缩短规模变的不重要企业无法独立掌控自己未来我们是是否需需要一一个新新的管管理模模式？？如果是是，我我们如如何去去挖掘掘这个个模式式？第三部部分：：突破破性领领导关关系领导/管理速度/完美结果/过程怀疑/相信战略/执行领导重在创新关注人才促成信任推动变革做对的事管理重在执行关注事务依靠控制接受现状把事做对1、领导导VS管理：：喜欢欢领导导、讨讨厌管管理速度速度第一完美第二散步－跑步－狂奔完美过分完美结果是零完美－拖延－瘫痪最优秀秀的决决策者者并不不是那那些掌掌握最最丰富富信息息资源源的人人，也也不是是那些些殚精精竭虑虑、终终日冥冥思苦苦想的的人，，而是是在转转瞬之之间便便作出出决策策的人人。我是要要求速速度的的，尽尽快实实施。。我不不会说说花三三个月月来谋谋划，，把规规划书书连标标点符符号都都改清清楚了了，然然后再再去做做这件件事情情。我我会边边实施施、边边做、、边修修正。。只要要方向向一旦旦明确确，有有三分分把握握，我我就敢敢去做做。2、速度度VS完美：：先开开枪、、再瞄瞄准结果客户只为结果买单供应商为结果而战过程好结果源于好过程关注过程掌握结果企业中存在在各种问题题，无论是是老板不懂懂管理，还还是同事不不配合，无无论是产品品质量有问问题，还是是市场不景景气，都不不是你不提提供结果，，不创造价价值的理由由。你提供供价值，只只与你做一一个职业化化员工，与与你未来做做一个优秀秀的商人或或企业家有有关。3、结果VS过程：结果果第一、过过程第二怀疑丑话说在前面先小人后君子相信好的制度制造好人信任源于“白纸黑字”三个假定:要假定策略略是不易执执行的，怎怎么办？要假定措施施是贯彻不不好的，怎怎么办？要假定检查查也是没有有用的，怎怎么办？4、怀疑VS相信：用人人要疑、疑疑人要用战略执行领导=战略+执行：在传传统的管理理思维中狭狭义理解：：战略与执执行是两码码事，其实实他们是相相互相成、、不可或缺缺的；好的的战略需要要好的执行行才能落地地，好的执执行同样需需要好的战战略规划。。5、战略VS执行：第四部分突突破性性领导模型型愿景唤起专注沟通赋予意义激励创造执行教导带来长青创新推动变革一、通过愿愿景唤起专专注思想决定着着企业的行行为，左右右着的它的的决策---该做什么，，不该做什什么，并且且也决定了了企业会把把什么看做做是有意义义的结果。。---彼得·德鲁克愿景是领导导者的商品品，权力则则是他们手手中的货币币人生中最大大的快乐，，莫过于能能够为了一一个你认定定为重大目目标而努力力，成为大大自然中一一支力量，，而非整日日里为了一一已之私的的此微不如如意而怨天天尤人，只只恨这世界界未能倾尽尽一切来讨讨你喜欢。。当我死去的的时候，我我希望自己己已经鞠躬躬尽瘁，因因为我做得得越努力，，就是活得得越久。我我因为生命命本身而欢欢欣喜悦。。在我看来来，生命并并非是什么么“短短的的蜡烛”，，而是一支支由我暂时时掌握的辉辉煌灿烂的的火炬，在在将它交与与后来者之之前，我要要让它发出出尽可能多多的光亮。。－－－萧伯伯纳《人与超人》1、你的团队队属于哪一一种呢？一盘散沙：思想完全分散人力资源浪费人心齐泰山移：专注、统一案例：愿意意为斯巴达达克斯献身身的奴隶2、使使命命、、愿愿景景、、价价值值观观价值观：

行动纲领愿景：未来的目标使命：存在的理由愿景景可可以以激激励励人人!愿景景可可以以团团结结人人、、吸吸引引人人才才！！愿景景是是企企业业困困难难时时或或不不断断变变化化时时的的方方向向舵舵！！愿景景是是在在竞竞争争中中取取胜胜的的有有力力武武器器！！愿景景能能够够把把企企业业凝凝聚聚成成一一个个共共同同体体。。愿景景概概括括了了企企业业的的未未来来目目标标、、使使命命及及核核心心价价值值，，是是企企业业哲哲学学中中最最核核心心的的内内容容，，是是企企业业最最终终希希望望实实现现的的图图景景。。它就就像像灯灯塔塔一一样样，，始始终终为为企企业业指指明明前前进进的的方方向向，，指指导导着着企企业业的的经经营营策策略略、、产产品品技技术术、、薪薪酬酬体体系系甚甚至至商商品品的的摆摆放放等等所所有有细细节节---企业业的的灵灵魂魂拉力力Tension现况况愿愿景景vision你的的员员工工看看到到愿愿景景了了吗吗？？清清楚楚还还是是模模糊糊？？！！塑造造愿愿景景是是领领导导工工作作的的基基本本兵兵法法，，但但它它不不过过是是一一张张写写了了字字的的废废纸纸，，除除非非你你能能经经常常同同员员工工交交流流，，并并以以奖奖赏赏来来强强化化它它。。只只有有这这样样，，梦梦想想才才能能从从纸纸张张上上跳跳出出来来，，进进入入企企业业的的生生活活。。二、、通通过过沟沟通通赋赋予予意意义义如何何传传递递愿愿景景？？如何何让让人人们们为为了了组组织织的的最最高高目目标标而而协协力力工工作作？？如何何让让听听众众认认同同并并接接受受一一个个想想法法？？语言音乐模型图像比喻类比意义感－投入度－愿景制度化有效效沟沟通通策策略略鼓舞对方行动、达成你的结果编码、解码、反馈说对方想听的、听对方想说的沟通的品质取决对方的回应调查查发发现现：：大大部部分分人人没没有有高高效效工工作作5％的人人不不但但看看不不出出来来在在工工作作，，反反而而是是在在制制造造矛矛盾盾。。缺缺乏乏合合理理的的绩绩效效管管理理，，对对工工作作对对上上级级的的公公平平性性充充满满抱抱怨怨，，无无事事必必生生非非=破坏性的的做；10％的人正在在等待着着什么=不想做，，没有工工作激情情；10％的人没有有对公司司做出贡贡献=在做，但但却是负负绩效劳劳动；20％的人正在在为增加加库存而而工作=蛮做、盲盲做、糊糊做，没没有经过过有效培培训与学学习，经经营与管管理缺乏乏科学性性与合理理性；40％的人正在在按照低低效的标标准或方方法工作作=想做，但但不会做做；15％的人属于于正常范范围，但但绩效仍仍然不高高=做不好。。最大的浪浪费三、通过过激励创创造执行行人人有利人人有责人人有为1、激励关关键：即即时性即时性当下胜过事后不过夜宜快不宜慢短期性年终不如月度2、激励策策略：创造感动动、制造造危机庆祝请你的员工到北京大饭店共餐出名让员工参与重大的社会活动奖金把奖金发放到家人手上抓糖递增而不是递减3、迫使进化化：没有有紧迫感感、就没没有行动动思考：焦焦点放在在优秀员员工还是是末位员员工身上上浮动工资制接班人升迁制轮岗制10/10原则四、通过过教导带带来长青青一个杰出出的个人人和一个个世界级级的领导导者之间间最大的的区别在在于教导导他人的的能力。。领导者者不能只只有内在在的知识识，还要要能够将将这些知知识传达达出来，，以便让让他人理理解并促促进他人人的成长长。未来的成功才才是判断领导导者是否成功功的最终标准准。如果你是是一个成功的的领导者，那那你应该记住住的事情是你你曾培养过多多少接班人。。只有打造一一支薪火相传传的领导者队队伍，才能使使企业走向最最终的成功。。做教练式的领领导34做教练6点注意事项项：1.言传身身教2.教练的的目的在于于帮助下属属学习3.协助下下属解决特特定的问题题4.直接运运用在工作作上5.了解下下属的需求求6.不要一一视同仁领导“三忌”与“三问”三忌差不多下次注意我以为三问你说怎么办？差距在哪里？为什么？别让猴子跳跳回你的背背上：管理理猴子3L法布置Layout猴子只有一一个主人，，宁愿杀死死也不要饿饿死把猴子给下下属并让之之妥善处理理，不能出出现无人照照看的或二二个主人以以上的猴子子。锁定Lock引导Lead引导与启发发下属懂得得照顾猴子子的方法不要直接告告诉属下养养猴子的方方法，否则则，养猴子子的责任会会转移到上上级的身上上。猴子始终在在下属肩上上，别替属属下养猴子子无论属于什什么问题，，下属才是是解决问题题的执行者者。即下一一步应该做做的人是下下属而不是是管理者。。教导下属：：“离场””管理告诉他该做做什么（职责）；告诉他做好好的标准是是什么（标准）；训练他如何何做好（培训）；让他去做（（授权）；反复修正，，直到你可可以离场（（检讨）；去做更应该该做的事（（开拓）；让他也学会会并实践1-7步骤（复制）！五、通过创创新推动变变革不创新，则则死亡。一些国家在在生产力水水平与美国国存在差距距，不仅英英国，包括括整个欧洲洲，工业生生产水平比比较低的原原因，主要要不是技术术与工艺上上落后于美美国，而是是组织与管管理方面的的落后。——现代管理学之父父：彼得·德鲁克1.突破管理思思维：挑战战先例、质质疑传承挑战真理是暂时的质疑传承的东西讨论发掘共享的信仰多问为什么问对问题将什么从怎样中分离确认披露利己主义选择坚持管理创新不不是一个6个月就结束束的项目，，而是永无无止境地探探索更好地地解放和组组合人类能能力的方法法，它是以以最简单的的“为什么么”开始。。2.管理创新的的本质它必须来自人性中自主性的要求改变由别人管理为由自己管理自己权力不是来自组织地位和信息拥有，而是来自个人的贡献能力，它可能是由下而上的创新来自尝试和实践，也是由下而上的认识到传统的原则、流程和实务已有如“一座摇摇欲坠的华厦”，需要从上到下来个大翻修创新方法不是凭空想出来的，而是针对真实问题寻求解答所挑战出来的•“领导者要撰写他自己的教科书”•答案是无所不在的•治本重于治标•为突破负起责任3.分解创新管管理问题创建一个能够迅速自我调整的公司拒绝创新缺乏新的戓略选择资源分配刚性让创新成为每位职员的工作创新的种族隔离旧思维模式的桎梏创新时间的杜绝创造员工愿意发挥最佳表现的公司管理太多，自由太少等级太多，社区太少督促太多，理想太少第五部分突突破性性领导策略略育人先育魂造物先造人修人先修路策略一：造造物先造人人所谓管理，说来说去，最主要还是人的问题。管理者每天操作的虽然都是事，但首先要思考的都是人的问题。执行力就是把合适的人安排到恰当的位置上,战略好坏的关键取决有没有合适的执行人才。许多人并未未做自己喜喜欢的和擅擅长的事，，尤其在工工作中存在在管理、沟沟通的问题题，许多人人都没有全全力以赴地地发挥自己己的潜能，，有的甚至至在制造矛矛盾与浪费费。人才才浪浪费费与与人人才才缺缺失失为什什么么刘刘备备时时代代呈呈现现五五虎虎叱叱咤咤风风云云的的景景象象，，而而诸诸葛葛亮亮时时代代却却是是蜀蜀中中无无大大将将的的尴尴尬尬境境地地呢呢？？人才才资资源源发发挥挥的的最最大大限限度度是是其其自自身身能能力力的的90%，另另外外的的10%是其其在在管管理理与与开开发发过过程程中中必必要要的的损损耗耗。。而而在在我我国国，，人人才才资资源源总总体体能能力力发发挥挥程程度度仅仅为为61.9%，这这一一比比例例在在西西部部地地区区甚甚至至更更低低。。外企企““掠掠夺夺””人人才才的的7种方方式式吸引引留留学学人人员员，，收收割割人人才才兼并并购购买买企企业业，，连连锅锅端端才才雇佣佣猎猎头头搜搜索索，，专专猎猎英英才才国外外设设立立机机构构，，就就地地取取才才修改改移移民民法法规规，，开开门门迎迎才才高层层出出国国访访问问，，顺顺手手牵牵才才合作作办办学学设设奖奖，，养养育育人人才才人才才复复制制四四步步曲曲员工工导导师师制制1新员员工工的的导导师师不不能能是是其其所所在在部部门门的的直直接接或或间间接接上上司司，，所所沟沟通通的的内内容容不不进进行行备备案案，，视视情情况况与与其其上上司司沟沟通通。。岗位位流流动动制制2自家愿去去，下家家愿接，，上家要要放。解解决职业业倦怠与与人才断断层的问问题，自自由自愿愿的工作作氛围，，随时发发现真正正人才。。“替死鬼””制3若想升迁迁须自动动培养好好接班人人，否则则就没有有升迁的的机会。。培训快餐餐制4成立内部部商学院院，构建建人才培培训体系系，为员员工创造造成长的的环境，，搭乘企企业成长长的快车车。美国盖普普洛公司司重在他的的才干重在界定定正确结结果重在发挥挥优势通过帮助助他找到到合适的的位置根据他的的经验、、智力和和决心通过规定定正确操操作步骤骤通过帮助助识别和和克服弱弱点通过帮助助他学习习而获得得提升选拔人提要求鼓励他培养他优秀经理理人一般经理理人世界著名名的“盖盖洛普””公司调调查了全全球400余家跨国国企业、、超过80000名职业经经理人，，告诉你你世界顶顶级管理理者与众众不同的的做法。。策略二二：修修人先先修路路3R修路原原则：：人没没错路路错了了；员员工没没错管管理错错了。。出现问问题不不要只只抱怨怨司机机问题题；发发现问问题立立即修修路；；设置置企业业红绿绿灯和和斑马马线；；企业业同样样需要要交通通警察察；考考核让让人人人成为为优秀秀司机机。原因Reason修路Road设红绿灯Red执行三三化：：制度度化、、查核核化、、奖惩惩化制度化化1每天花花30分钟检检查部部属工工作；；每周周召开开检查查例会会；成成立检检查小小组和和设计计查检检表；；布置置工作作安排排检查查人；；设置置“红红绿灯灯”协协助检检查；；重新新检查查发现现的问问题；；对检检查的的结果果进行行公布布和考考核。。查核化2奖惩化3