第四章员工招聘课件

第四章员工招聘与任用第一节招聘第二节人员测评与甄选第三节员工录用1第四章员工招聘与任用第一节招聘第二节人员测评与甄选第三节员工华为惠州招聘，TCL大唱空城计2华为惠州招聘，TCL大唱空城计2人力资源部经理的苦恼

“我们整天忙个不停，怎么就是满足不了公司对人才的需求呢?”“伯乐常有，而千里马不常有!”“缺人正当午，汗滴简历下(无)；谁知包中物，份份皆辛苦3人力资源部经理的苦恼“我们整天忙个不停，怎么就是满足不了第四章员工招聘与任用第一节招聘第二节人员测评与甄选第三节员工录用4第四章员工招聘与任用第一节招聘第二节人员测评与甄选第三节员工第四章员工招聘与任用第一节招聘第二节人员测评与甄选第三节员工录用5第四章员工招聘与任用第一节招聘第二节人员测评与甄选第三节员工第一节招聘一、员工招聘的意义二、员工招聘渠道三、员工招聘流程6第一节招聘一、员工招聘的意义二、员工招聘渠道三、员工招聘流程思科公司招募人才的新策略1、请思考招聘对企业发展的作用？2、从上面案例你认为招聘渠道有哪些？7思科公司招募人才的新策略1、请思考招聘对企业发展的作用？2、第一节招聘一、员工招聘的意义二、员工招聘渠道三、员工招聘流程8第一节招聘一、员工招聘的意义二、员工招聘渠道三、员工招聘流程第一节招聘一、员工招聘的意义二、员工招聘渠道三、员工招聘流程9第一节招聘一、员工招聘的意义二、员工招聘渠道三、员工招聘流程一、员工招聘的意义1、招聘在企业的人力资源管理中占有重要的地位2、招聘是企业自我“推销”的一种途径3、招聘质量直接影响企业人员流动率4、招聘工作直接影响到企业的人事管理费用10一、员工招聘的意义1、招聘在企业的人力资源管理中占有重要的地一、员工招聘的意义1、招聘在企业的人力资源管理中占有重要的地位2、招聘是企业自我“推销”的一种途径3、招聘质量直接影响企业人员流动率4、招聘工作直接影响到企业的人事管理费用11一、员工招聘的意义1、招聘在企业的人力资源管理中占有重要的地一、员工招聘的意义1、招聘在企业的人力资源管理中占有重要的地位2、招聘是企业自我“推销”的一种途径3、招聘质量直接影响企业人员流动率4、招聘工作直接影响到企业的人事管理费用12一、员工招聘的意义1、招聘在企业的人力资源管理中占有重要的地一、员工招聘的意义1、招聘在企业的人力资源管理中占有重要的地位2、招聘是企业自我“推销”的一种途径3、招聘质量直接影响企业人员流动率4、招聘工作直接影响到企业的人事管理费用13一、员工招聘的意义1、招聘在企业的人力资源管理中占有重要的地一、员工招聘的意义1、招聘在企业的人力资源管理中占有重要的地位2、招聘是企业自我“推销”的一种途径3、招聘质量直接影响企业人员流动率4、招聘工作直接影响到企业的人事管理费用14一、员工招聘的意义1、招聘在企业的人力资源管理中占有重要的地招聘中常见费用序号项目备注1新聘用人员薪酬包括直接或间接的经济收入、有形的福利或补贴等2岗位空缺成本按岗位数量、空岗时间、平均岗位贡献产值计算3主要招聘渠道的选择成本4直接支付的广告／中介费用该项同时包括猎头、内部员工推荐奖励费用等5参与招聘人员薪酬成本整个招聘工作需要人／时，参与招聘人员小时开支6新员工面试录用成本含招聘人员差旅费、杂费、直接劳务费、间接办公费用等7新员工培训费用培训各项杂费、教师费、老员工帮带新员工小时费用等8新员工岗位适应成本/机会成本新员工上岗见习到业绩达标期间的成本，也可用未完成的项目或销售额的收入折合现金计算9错误选拔所产生岗位替代成本的工资支出;新员工不适用或跳槽离开所产生的费用等10其它15招聘中常见费用序号项目备注第一节招聘一、员工招聘的意义二、员工招聘渠道三、员工招聘流程16第一节招聘一、员工招聘的意义二、员工招聘渠道三、员工招聘流程第一节招聘一、员工招聘的意义二、员工招聘渠道三、员工招聘流程17第一节招聘一、员工招聘的意义二、员工招聘渠道三、员工招聘流程二、员工招聘的渠道A内部招聘B外部招聘18二、员工招聘的渠道A内部招聘B外部招聘18大家讨论：案例A我公司负责人因为某些原因，目前坚决拒绝职介所介入招聘活动，现在普工需求量在700人左右。公司在珠三角，目前所做的就是在公司门口张贴招聘广告，假日去各人流集中点摆摊招聘，女工需求量尤其大，我公司是港资企业，待遇比外企不足，比内地企好一点。各位支支招吧！19大家讨论：案例A我公司负责人因为某些原因，目前坚决拒案例B:突发性招聘小王是某公司的人事经理，前几天老板说有一个大的房地产项目将要上马，须在一个月内招聘到30名专业人员。原来小王所在的公司一直在北京郊区策划一个房地产项目，两年来因各种原因未能审批下来，这几天项目终于获批，并且需要马上配合当地政府的工作，在最短时间内派驻相关人员开展工作。这下可把小王急坏了，到哪里立即招到那么多人呢？而且，按照正常的工作计划，年初的重点工作应该是进行人力资源规划和绩效考核体系设计，目前这两项工作已经使小王和人力资源部的同事们加班加点了，如何再抽身应付这么急的大规模招聘？HR遭遇了突发性招聘之“火”。无论是中小企业还是大型企业，人力资源经理总是难免遇到突发性招聘的情况，就像企业生产部门遇到了紧急订单，一时间压力如排山倒海般扑面而来。这种突发性招聘的需求究竟来自于哪里呢？从自身定位来看，HR又该怎样破解这种招聘困局呢？

突发性招聘产生的原因有哪些？

一般这种招聘时间都很紧张，怎么样能在很短时间保证人员的供给？

常用的招聘渠道有哪些呢？20案例B:突发性招聘小王是某公司的人事经理，前几天老板案例C案例：宏利钢管有限公司最近几年在物色中层管理干部上遇到了一些两难的困境。该公司是制造和销售各类水煤气管的，目前重组成了两个新工艺制造部门。高层管理层相信这些部门经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司一直严格地从内部提升中层干部。但后来发现这些提升到中层管理职位的从基层来的员工缺乏相应他们新职责的知识和技能。这样，公司决定从外部招募，尤其是那些工商管理专业的优等生。通过一个猎头服务机构，公司得到了许多有良好工商管理专业训练的毕业生作为候选人。从中录用了一些，先放在基层管理职位，以备经过一阶段锻炼后提升为中层管理人员做好准备，但在两年之中，所有的这些人都离开了该公司。公司又只好回到以前的政策，从内部提拔，但又碰到了过去同样素质欠佳的老问题。不久就有几个重要职位的中层管理人员将退休，急待有称职的后继者来填补这些空缺。面对这一问题．公司想到请咨询顾问来出些主意。21案例C案例：宏利钢管有限公司最近几年在物色中层管理干部上遇到A、内部招聘1、利用档案信息2、颁布公告3、公开竞聘4、组织成员引荐22A、内部招聘1、利用档案信息2、颁布公告3、公开竞聘4、组织B外部招聘

2、参加招聘会1、通过广告招聘3、网络招聘4、猎头招聘／人才中介5、校园招聘6、员工租赁23B外部招聘2、参加招聘会1、通过广告招聘3、网络招聘4、猎各类媒介广告报纸杂志电视广播网站印刷品户外广告载体广告24各类媒介广告报纸杂志电视广播网站印刷品户外广告载体广告2参加招聘会的准备工作1、准备一个有吸引力的展位2、准备好会上所用的资料3、与有关的协作方沟通联系4、招聘会的宣传5、准备好相关的设施6、招聘人员应做的准备25参加招聘会的准备工作1、准备一个有吸引力的展位25网站类型人才网站企业网站门户网站论坛26网站类型人才网站企业网站门户网站论坛26猎头特点保密性强服务性强专业性强稳定性强27猎头特点保密性强27校园招聘注意事项

符合政策法规适应学生特点选择时机与学校进行就业指导28校园招聘注意事项符合政策法规28员工租赁所谓员工租赁，就是当企业出现用人需求时，通过向中介公司租赁员工来完成工作的一种方式29员工租赁所谓员工租赁，就是当企业出现用人需求时，通过向中介公第一节招聘一、员工招聘的意义二、员工招聘渠道三、员工招聘流程30第一节招聘一、员工招聘的意义二、员工招聘渠道三、员工招聘流程第一节招聘一、员工招聘的意义二、员工招聘渠道三、员工招聘流程31第一节招聘一、员工招聘的意义二、员工招聘渠道三、员工招聘流程三、员工招聘流程招聘程序步骤具体环节重点讨论内容准备阶段1招聘需求分析2明确招聘工作特征和要求3制定招聘计划、招聘策略实施阶段1招募阶段2选择阶段3录用阶段评估阶段1对录用结果的评估2对招聘工作效率评估重点讨论招聘策略、招聘计划重点讨论招聘广告、申请表格制作重点介绍招聘工作评价32三、员工招聘流程招聘程序步骤具体环节重点讨论内容准备阶段1招重点讨论内容1、招聘策略2、招聘计划3、招聘信息的发布4、申请表格制作5、招聘工作评价33重点讨论内容1、招聘策略2、招聘计划3、招聘信息的4、申请表1、招聘策略内外部环境远景与使命发展战略人力资源计划业务模式业务流程组织结构岗位核心能力工作分析保持企业人才竞争优势素质模型招聘策略341、招聘策略内外部环境远景与使命发展战略人力资源计划业务模式(1)、通过素质模型分析，明确企业希望任用哪些种类与专长员工，以增强企业核心竞争力。(2)、进行环境分析，把握环境的变化，预测其对企业战略的影响，制定合理的招聘策略，以保持企业人才竞争优势。(3)、对组织流程进行分析，根据岗位特点，编制职务说明书，确定岗位对人才任职职格的要求。(4)、制定人力资源规划，预测企业对人才需求的数量与质量，进而制定招聘计划与政策，以指导日常招聘工作。内外部环境远景与使命发展战略人力资源计划业务模式业务流程组织结构岗位核心能力工作分析保持企业人才竞争优势素质模型招聘策略35(1)、通过素质模型分析，明确企业希望任用哪些种类与专长员工素质模型36素质模型363737内外部环境38内外部环境38岗位分析39岗位分析39人力资源规划40人力资源规划402、招聘计划招聘计划包含的主要内容：(1)招聘职位名称(2)招聘数量(3)工作职责和任职资格(4)招聘方式(5)招聘渠道(6)广告宣传(7)甄选流程(8)上岗时间(9)组织分工(10)费用预算。412、招聘计划招聘计划包含的主要内容：41表号：类别：填表日期：部门定编人数现有人数拟聘人数招聘职位招聘时间及人数月份月份月份42表号：类别：填表日期：部门定编人数现有人数3、招聘信息的发布

A广告

B电话沟通

433、招聘信息的发布A广告B电话沟通43A、广告招聘广告设计的原则：1．必须能够引起受众的注意2．要能够引起受众对广告的兴趣3．要能够激起求职者申请工作的愿望4．广告要具有让人看了之后立刻采取行动的特点5、内容信息准确，要素齐全。44A、广告招聘广告设计的原则：44××有限公司因业务不断扩大，现诚聘：业务经理2名。要求：大学本科，限男性4年以上销售经验计算机、·英语水平良好有意者请把资料寄至：北京市××有限公司人事部。45××有限公司因业务不断扩大，现诚聘：业务经理2名。45案例46案例46B、电话沟通招聘电话邀约成功率1、是否收到简历就马上电话了？

2、打电话的这个人给对方这个企业的第一印象，是否接受了培训？

3、电话中你除了表现出对对方的尊重外，是否还大概介绍了你们的公司来看对方是否有兴趣？

4、还有就是电话邀约有20％不到的可能性很正常。（我组织无领导小组讨论面试时，一般多邀约2个人）47B、电话沟通招聘电话邀约成功率474、申请表格制作484、申请表格制作485、招聘工作评价

招聘评估

招聘小结

495、招聘工作评价招聘评估招聘小结49招聘小结(1)招聘计划；(2)招聘进程；(3)招聘结果；(4)招聘经费；(5)招聘评定。50招聘小结(1)招聘计划；50第四章员工招聘与任用第一节招聘第二节人员测评与甄选第三节员工录用51第四章员工招聘与任用第一节招聘第二节人员测评与甄选第三节员工第四章员工招聘与任用第一节招聘第二节人员测评与甄选第三节员工录用52第四章员工招聘与任用第一节招聘第二节人员测评与甄选第三节员工第二节人员测评与甄选的方法三、评价中心一、面试二、心理测验53第二节人员测评与甄选的方法三、评价中心一、面试二、心理测验5各类测评方法有效性相关系数测评方法R（相关系数）评价中心0.65面试（行为事件访谈）0.48-0.61工作样例测试0.54能力测试0.53人格测试0.39简历0.38推荐0.23面试（非行为性）0.05-0.19资料来源：Spencer,Competenceatwork从蜈蚣买汽水说起54各类测评方法有效性相关系数测评方法R（相关系数）评价中心0.第二节人员测评与甄选的方法三、评价中心一、面试二、心理测验55第二节人员测评与甄选的方法三、评价中心一、面试二、心理测验5第二节人员测评与甄选的方法三、评价中心一、面试二、心理测验56第二节人员测评与甄选的方法三、评价中心一、面试二、心理测验5一、面试（一）面试种类（二）面试流程（三）面试题目设计（四）面试技巧57一、面试（一）面试（二）面试（三）面试（四）面试57（一）、面试种类1、结构化面试2、行为（描述）面试3、压力面试4、情景面试58（一）、面试种类1、结构化面试2、行为（描述）面试3、压力面1、结构化面试所谓结构化面试，是指面试前先设定所有的问题，在面试中有准备地按预定题目进行提问的面试。

591、结构化面试所谓结构化面试，是指面试前先设定所有的问题，在评分说明1．对每一个测评要素，请按0～lO分给分，表现好的给8～10分，一般的给4～7分，差的给0—3分面试要素综合分析言语表达应变能力计划组织与协调人际交往意识与技巧动机与职位匹配性权重(％)202015151020观察要点对事物能从宏观方面总体考虑；对事物能从微观方面考虑其各个组成成分；能注意整体和部分间的关系及各部分间的有机协调组合理解他人的意思，口齿清晰，流畅；内容有条理、富有逻辑性；他人能理解并具有一定的说服力；用词准确、恰当、有分寸压力状况下，思维反应敏捷；情绪稳定；考虑问题周到依据部门目标，预见未来的有利机会和不利因素，并做出计划；看清冲突各方面的关系；根据现实需要和长远效果做适当选择；及时作决策；调配、安置人、财、物等有关资源人际合作主动；理解组织中的权属关系(包括权限、服从、纪律等意识)；人际间适应；有效沟通(传递信息)；处理人际关系时原则性和灵活性相结兴趣与岗位情况匹配；成就动机(认知需要、自我提高、自我实现、服务于他人的需要，得到锻炼等)与岗位情况匹配；认同组织文化满分101010101010要素得分ABCDEF考官评价考官签字：年月日60评分说明1．对每一个测评要素，请按0～lO分给分，表现好的给2、行为（描述）面试行为描述面试BD（behaviordescription），是一种特殊的结构化面试，其面试问题基于关键胜任特征的行为性问题。（1）、收集过去行为的事例，判断行为答复。（2）、提出行为性的问题。（3）、利用标准化的评定尺度。612、行为（描述）面试行为描述面试BD（behavior素质要素名称书面表达能力素质要素类别综合管理能力定

义：主要是指写作能力，要求能用书面形式传达意见、观点和信息。级别行为表现1能够编写一般性文书。能正确使用语法和句法；能够独立完成备忘录、信件等一般性书面文件。2能够编写部门级别的书面文件。文字表达思路清晰、言简意赅；能够独立完成部门级别的书面文件，基本上不需要做大的修改。3具备扎实的写作功底，能够编写公司级的重要文件。有出色的写作技巧，主题突出、条理清晰；能够编写公司级的重要文件。4具备出色的写作技巧，指导他人编写公司级的重要文件。能够运用多种文体编写结构复杂的文字材料；能够指导他人编写公司级的重要文件。62素质要素名称书面表达能力素质要素类别综合管理能力定义：主要素质要素名称培养人才素质要素类别综合管理能力定

义：根据公司发展战略，考虑员工个人发展目标，提供学习和培训等各种锻炼机会。级别行为表现1指导下属工作。在任务实施方面给下属一定的自由度，并告知其开展工作的细节；能够向下属及时反馈工作完成情况；通过指导或示范，为下属提供具体的支持和帮助；2有针对性的培养下属。了解下属的优劣势，为他们提供能够发展某项能力的学习机会、安排有针对性的工作任务；引导下属独立解决某个问题，使其能够对任务的结果承担责任；为下属讲解为何这样做的基本的原理，使其真正懂得应该如何去做；对下属工作进程的关键节点及工作质量进行监督指导。3关心下属发展，提供学习机会。关心下属的发展，了解其职业发展的目标和策略、个人的优势和不足，提供咨询和指导；充分了解每位下属的特点，能够在不同情境下对不同的下属使用不同的指导方法；在团队中或部门内部创造学习环境，提供各种有挑战性的学习机会。4建立培养机制，创建学习型团队。能够根据组织的战略需求，明晰组织的竞争能力，以及对人员能力的要求，把握员工个人职业期望和企业业务需求发展间的平衡；建立可支持员工高效成长和发展的人才机制，创造积极向上的学习氛围，创建学习型团队。63素质要素名称培养人才素质要素类别综合管理能力定义：根据公司3、压力面试压力面试（stressinterview）是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。案例643、压力面试压力面试（stressinterview）是指4、情景面试所提出的问题全部是假设一个具体的情境。654、情景面试所提出的问题全部是假设一个具体的情境。65（二）面试流程面试阶段内容面试前的准备阶段面试团队组建；招聘标准的制定；简历的筛选；面试问题的设计；场景的确定；面试的通知；考官的培训；面试提纲的准备面试正式面试前准备工作面试正式开始前准备工作；对应聘者的接待正式面试阶段信息交流；作好记录结束面试阶段结束面试；整理面试记录面试评价阶段面试成绩统计；面试评价与报告66（二）面试流程面试阶段内容面试前的准备阶段面试团队组建；招聘重点关注1、筛选简历2、场景的确定3、面试通知4、面试准备5、正式面试67重点关注1、筛选简历67场景的确定68场景的确定68（三）面试题目设计1、面试题目类型2、面试题目的设计步骤69（三）面试题目设计1、面试题目类型2、面试题目的设691、面试题目类型题型目的样题导入性问题降低被试者的紧张情绪，创造融洽的交流环境您到这里需要多长时间，您住在哪里，我们这里还好找吗等行为性问题了解人选在过去某种特定情境下的行为表现您是如何成功地带领团队高效运作的，您是如何消除与同事间误会的呢等智能性问题考察人选的逻辑性与综合分析能力您如何看待办公室政治的问题，请问您对互联网上博客的火暴有什么看法等意愿性问题考察人选的动机与岗位的匹配程度某公司招聘市场人员，应聘者分为两类，一类选择高底薪，另外一类选择低底薪，您会选择哪一种呢?您喜欢跟强势的领导工作，还是喜欢跟民主的领导工作，为什么情境性问题可根据具体岗位组合测试要素(组织、分析、沟通等)如果请您来组织本届大会您会如何组织?某日，董事长出差，您忽然接到税务局的通知，税务局要来进行税务稽查，此时您又联系不到董事长，您将如何处理这件事应变性问题考察情绪稳定性与应变能力领导开会时发言明显出错，您如何制止他?您的领导交给您一件根本无法完成的工作，请问您会如何处理这种情况701、面试题目类型题型目的样题2、面试题目的设计步骤常见面试题目的设计步骤第一步，梳理面试维度，明确面试维度的定义，以及面试维度需要被试者体现的典型行为表现。第二步，分析待测岗位的关键事件，形成题干。第三步，根据行为面试的要求，设计对被试者的追问。712、面试题目的设计步骤常见面试题目的设计步骤71关键事件访谈法与STAR■情境(situation)■目标(target)■行动(action)■结果(result)即以行为事件访谈法(BEI)的原理设计题目，注重让申请者谈论其在过去工作经历中成功或失败的案例。这种方法关注完整的行为事件，事件必须包括四个要素(STAR)，以帮助申请者还原事件当时的情景。72关键事件访谈法与STAR■情境(situation)即以行(四)、面试技巧面试中存在的问题措施：提高面试效果的方法是对对面试工作人员进行培训，并尽可能在面试前做好准备，采用结构完整的面试。73(四)、面试技巧面试中存在的问题73案例：招聘误区知多少

74案例：招聘误区知多少74第二节人员测评与甄选的方法三、评价中心一、面试二、心理测验75第二节人员测评与甄选的方法三、评价中心一、面试二、心理测验7第二节人员测评与甄选的方法三、评价中心一、面试二、心理测验76第二节人员测评与甄选的方法三、评价中心一、面试二、心理测验7二、心理测验

(一)认知测验

主要测评人的认知行为，比如能力测验。能力是一种内在的心理品质，是人们顺利完成某种活动、解决某个问题所必备的一种心理条件。(二)人格测验

人格测验：主要测评人的社会行为，即主要测验人在一定的情景下经常表现出来的典型行为和人格品质。人格测验的主要方法：自陈量表法、投射测验、情景法77二、心理测验(一)认知测验77有四位同学一同去看电影，但都丢了票，怎么办呢？请看看他们的表现：A同学与检票员争执，企图强行入内。他分辨说：走时着急忘记带票了，我不会影响任何人”，打算推开检票员，径直跑到座位上；B同学自言自语：“我老是不走运，偶尔看一次电影，就这么倒霉”，然后就回家去了；C同学看到检票员不让他进去，就想“第一片终究不太精彩，我还是到小卖部等一会，看第二片能否让我进去”；D同学看到这种情况，立刻借机到楼上看去了。78有四位同学一同去看电影，但都丢了票，怎么办呢？请看看他们的表一边是葱绿的草地，另一边是黑暗的原始森林，你是往草地上去，还是向森林里走?越过草地或森林，你希望在你面前出现的是辽阔的大海，浩荡的江河，还是涓涓的小溪?涉过大海、江河或小溪，在你眼前出现了一幢小茅屋。当你进入小茅屋之前，你是否会回头望一望大海、江河或小溪?当你进入小屋，看见桌上有只花瓶，你希望它是古典式的，还是现代式的?是大的，还是小的，或是比较适中的?你希望小茅屋有没有窗户?如有，是大的还是小的?是多还是少?桌上有只杯子，你不小心把它摔在地上。你希望这杯子碎还是不碎?是摔得粉碎，还是摔碎一点点可以修补?走出小屋，你面前有一条小路，一条大道。你选择走哪一条?你走到沙漠，口干舌燥，此时路边有杯水，你是看都不看就走，还是喝光再走?或只喝半杯，把剩下的带走?或喝一点，然后将其放回原处?天渐暗了，你来到一处山谷。突然有一白发人影站在你面前，你是掉头就跑?还是站着不动?或是上前搭话?翻过山谷，一堵墙挡住了去路，你是翻过去，还是绕路而行?过了这堵墙，你就来到一个动物园，里面有马、狗、免子、猫、虎、蛇、牛、猴子、羊、猪和鹰等，你喜欢哪一种动物?走过动物园，再往前走，你期待着出现什么?。79一边是葱绿的草地，另一边是黑暗的原始森林，你是往草地上去，还第二节人员测评与甄选的方法三、评价中心一、面试二、心理测验80第二节人员测评与甄选的方法三、评价中心一、面试二、心理测验8第二节人员测评与甄选的方法三、评价中心一、面试二、心理测验81第二节人员测评与甄选的方法三、评价中心一、面试二、心理测验8三、评价中心是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统。

无领导小组讨论文件筐测验角色扮演与模拟面谈管理游戏案例分析演讲82三、评价中心是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统。无领无领导小组讨论

通常是将6～8名被评价者召集到一起组成一个小组，给出一个主题，要求他们就这一主题展开自由讨论，并在规定的时间内得出一致性结论的一种测评方式。83无领导小组讨论通常是将6～8名被评价者召集到一起组成一个小文件筐测验

公文筐测验是根据特定的背景信息，让被试者扮演一个角色，处理来自组织内部、外部、上级、下级、紧急与非紧急、正式与非正式的文件，84文件筐测验公文筐测验是根据特定的背景信息，让被试者扮演一个第四章员工招聘与任用第一节招聘第二节人员测评与甄选第三节员工录用85第四章员工招聘与任用第一节招聘第二节人员测评与甄选第三节员工第四章员工招聘与任用第一节招聘第二节人员测评与甄选第三节员工录用86第四章员工招聘与任用第一节招聘第二节人员测评与甄选第三节员工第三节员工录用1、录用决策2、薪酬谈判3、录用通知与辞谢通知4、背景调查5、签订合同

6、新职员的接纳

7、试用与正式任用

87第三节员工录用1、录用决策878888经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量StudyConstantly,AndYouWillKnowEverything.TheMoreYouKnow,TheMorePowerfulYouWillBe写在最后89经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量写谢谢你的到来学习并没有结束，希望大家继续努力LearningIsNotOver.IHopeYouWillContinueToWorkHard演讲人：XXXXXX时间：XX年XX月XX日

90谢谢你的到来演讲人：XXXXXX90第四章员工招聘与任用第一节招聘第二节人员测评与甄选第三节员工录用91第四章员工招聘与任用第一节招聘第二节人员测评与甄选第三节员工华为惠州招聘，TCL大唱空城计92华为惠州招聘，TCL大唱空城计2人力资源部经理的苦恼

“我们整天忙个不停，怎么就是满足不了公司对人才的需求呢?”“伯乐常有，而千里马不常有!”“缺人正当午，汗滴简历下(无)；谁知包中物，份份皆辛苦93人力资源部经理的苦恼“我们整天忙个不停，怎么就是满足不了第四章员工招聘与任用第一节招聘第二节人员测评与甄选第三节员工录用94第四章员工招聘与任用第一节招聘第二节人员测评与甄选第三节员工第四章员工招聘与任用第一节招聘第二节人员测评与甄选第三节员工录用95第四章员工招聘与任用第一节招聘第二节人员测评与甄选第三节员工第一节招聘一、员工招聘的意义二、员工招聘渠道三、员工招聘流程96第一节招聘一、员工招聘的意义二、员工招聘渠道三、员工招聘流程思科公司招募人才的新策略1、请思考招聘对企业发展的作用？2、从上面案例你认为招聘渠道有哪些？97思科公司招募人才的新策略1、请思考招聘对企业发展的作用？2、第一节招聘一、员工招聘的意义二、员工招聘渠道三、员工招聘流程98第一节招聘一、员工招聘的意义二、员工招聘渠道三、员工招聘流程第一节招聘一、员工招聘的意义二、员工招聘渠道三、员工招聘流程99第一节招聘一、员工招聘的意义二、员工招聘渠道三、员工招聘流程一、员工招聘的意义1、招聘在企业的人力资源管理中占有重要的地位2、招聘是企业自我“推销”的一种途径3、招聘质量直接影响企业人员流动率4、招聘工作直接影响到企业的人事管理费用100一、员工招聘的意义1、招聘在企业的人力资源管理中占有重要的地一、员工招聘的意义1、招聘在企业的人力资源管理中占有重要的地位2、招聘是企业自我“推销”的一种途径3、招聘质量直接影响企业人员流动率4、招聘工作直接影响到企业的人事管理费用101一、员工招聘的意义1、招聘在企业的人力资源管理中占有重要的地一、员工招聘的意义1、招聘在企业的人力资源管理中占有重要的地位2、招聘是企业自我“推销”的一种途径3、招聘质量直接影响企业人员流动率4、招聘工作直接影响到企业的人事管理费用102一、员工招聘的意义1、招聘在企业的人力资源管理中占有重要的地一、员工招聘的意义1、招聘在企业的人力资源管理中占有重要的地位2、招聘是企业自我“推销”的一种途径3、招聘质量直接影响企业人员流动率4、招聘工作直接影响到企业的人事管理费用103一、员工招聘的意义1、招聘在企业的人力资源管理中占有重要的地一、员工招聘的意义1、招聘在企业的人力资源管理中占有重要的地位2、招聘是企业自我“推销”的一种途径3、招聘质量直接影响企业人员流动率4、招聘工作直接影响到企业的人事管理费用104一、员工招聘的意义1、招聘在企业的人力资源管理中占有重要的地招聘中常见费用序号项目备注1新聘用人员薪酬包括直接或间接的经济收入、有形的福利或补贴等2岗位空缺成本按岗位数量、空岗时间、平均岗位贡献产值计算3主要招聘渠道的选择成本4直接支付的广告／中介费用该项同时包括猎头、内部员工推荐奖励费用等5参与招聘人员薪酬成本整个招聘工作需要人／时，参与招聘人员小时开支6新员工面试录用成本含招聘人员差旅费、杂费、直接劳务费、间接办公费用等7新员工培训费用培训各项杂费、教师费、老员工帮带新员工小时费用等8新员工岗位适应成本/机会成本新员工上岗见习到业绩达标期间的成本，也可用未完成的项目或销售额的收入折合现金计算9错误选拔所产生岗位替代成本的工资支出;新员工不适用或跳槽离开所产生的费用等10其它105招聘中常见费用序号项目备注第一节招聘一、员工招聘的意义二、员工招聘渠道三、员工招聘流程106第一节招聘一、员工招聘的意义二、员工招聘渠道三、员工招聘流程第一节招聘一、员工招聘的意义二、员工招聘渠道三、员工招聘流程107第一节招聘一、员工招聘的意义二、员工招聘渠道三、员工招聘流程二、员工招聘的渠道A内部招聘B外部招聘108二、员工招聘的渠道A内部招聘B外部招聘18大家讨论：案例A我公司负责人因为某些原因，目前坚决拒绝职介所介入招聘活动，现在普工需求量在700人左右。公司在珠三角，目前所做的就是在公司门口张贴招聘广告，假日去各人流集中点摆摊招聘，女工需求量尤其大，我公司是港资企业，待遇比外企不足，比内地企好一点。各位支支招吧！109大家讨论：案例A我公司负责人因为某些原因，目前坚决拒案例B:突发性招聘小王是某公司的人事经理，前几天老板说有一个大的房地产项目将要上马，须在一个月内招聘到30名专业人员。原来小王所在的公司一直在北京郊区策划一个房地产项目，两年来因各种原因未能审批下来，这几天项目终于获批，并且需要马上配合当地政府的工作，在最短时间内派驻相关人员开展工作。这下可把小王急坏了，到哪里立即招到那么多人呢？而且，按照正常的工作计划，年初的重点工作应该是进行人力资源规划和绩效考核体系设计，目前这两项工作已经使小王和人力资源部的同事们加班加点了，如何再抽身应付这么急的大规模招聘？HR遭遇了突发性招聘之“火”。无论是中小企业还是大型企业，人力资源经理总是难免遇到突发性招聘的情况，就像企业生产部门遇到了紧急订单，一时间压力如排山倒海般扑面而来。这种突发性招聘的需求究竟来自于哪里呢？从自身定位来看，HR又该怎样破解这种招聘困局呢？

突发性招聘产生的原因有哪些？

一般这种招聘时间都很紧张，怎么样能在很短时间保证人员的供给？

常用的招聘渠道有哪些呢？110案例B:突发性招聘小王是某公司的人事经理，前几天老板案例C案例：宏利钢管有限公司最近几年在物色中层管理干部上遇到了一些两难的困境。该公司是制造和销售各类水煤气管的，目前重组成了两个新工艺制造部门。高层管理层相信这些部门经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司一直严格地从内部提升中层干部。但后来发现这些提升到中层管理职位的从基层来的员工缺乏相应他们新职责的知识和技能。这样，公司决定从外部招募，尤其是那些工商管理专业的优等生。通过一个猎头服务机构，公司得到了许多有良好工商管理专业训练的毕业生作为候选人。从中录用了一些，先放在基层管理职位，以备经过一阶段锻炼后提升为中层管理人员做好准备，但在两年之中，所有的这些人都离开了该公司。公司又只好回到以前的政策，从内部提拔，但又碰到了过去同样素质欠佳的老问题。不久就有几个重要职位的中层管理人员将退休，急待有称职的后继者来填补这些空缺。面对这一问题．公司想到请咨询顾问来出些主意。111案例C案例：宏利钢管有限公司最近几年在物色中层管理干部上遇到A、内部招聘1、利用档案信息2、颁布公告3、公开竞聘4、组织成员引荐112A、内部招聘1、利用档案信息2、颁布公告3、公开竞聘4、组织B外部招聘

2、参加招聘会1、通过广告招聘3、网络招聘4、猎头招聘／人才中介5、校园招聘6、员工租赁113B外部招聘2、参加招聘会1、通过广告招聘3、网络招聘4、猎各类媒介广告报纸杂志电视广播网站印刷品户外广告载体广告114各类媒介广告报纸杂志电视广播网站印刷品户外广告载体广告2参加招聘会的准备工作1、准备一个有吸引力的展位2、准备好会上所用的资料3、与有关的协作方沟通联系4、招聘会的宣传5、准备好相关的设施6、招聘人员应做的准备115参加招聘会的准备工作1、准备一个有吸引力的展位25网站类型人才网站企业网站门户网站论坛116网站类型人才网站企业网站门户网站论坛26猎头特点保密性强服务性强专业性强稳定性强117猎头特点保密性强27校园招聘注意事项

符合政策法规适应学生特点选择时机与学校进行就业指导118校园招聘注意事项符合政策法规28员工租赁所谓员工租赁，就是当企业出现用人需求时，通过向中介公司租赁员工来完成工作的一种方式119员工租赁所谓员工租赁，就是当企业出现用人需求时，通过向中介公第一节招聘一、员工招聘的意义二、员工招聘渠道三、员工招聘流程120第一节招聘一、员工招聘的意义二、员工招聘渠道三、员工招聘流程第一节招聘一、员工招聘的意义二、员工招聘渠道三、员工招聘流程121第一节招聘一、员工招聘的意义二、员工招聘渠道三、员工招聘流程三、员工招聘流程招聘程序步骤具体环节重点讨论内容准备阶段1招聘需求分析2明确招聘工作特征和要求3制定招聘计划、招聘策略实施阶段1招募阶段2选择阶段3录用阶段评估阶段1对录用结果的评估2对招聘工作效率评估重点讨论招聘策略、招聘计划重点讨论招聘广告、申请表格制作重点介绍招聘工作评价122三、员工招聘流程招聘程序步骤具体环节重点讨论内容准备阶段1招重点讨论内容1、招聘策略2、招聘计划3、招聘信息的发布4、申请表格制作5、招聘工作评价123重点讨论内容1、招聘策略2、招聘计划3、招聘信息的4、申请表1、招聘策略内外部环境远景与使命发展战略人力资源计划业务模式业务流程组织结构岗位核心能力工作分析保持企业人才竞争优势素质模型招聘策略1241、招聘策略内外部环境远景与使命发展战略人力资源计划业务模式(1)、通过素质模型分析，明确企业希望任用哪些种类与专长员工，以增强企业核心竞争力。(2)、进行环境分析，把握环境的变化，预测其对企业战略的影响，制定合理的招聘策略，以保持企业人才竞争优势。(3)、对组织流程进行分析，根据岗位特点，编制职务说明书，确定岗位对人才任职职格的要求。(4)、制定人力资源规划，预测企业对人才需求的数量与质量，进而制定招聘计划与政策，以指导日常招聘工作。内外部环境远景与使命发展战略人力资源计划业务模式业务流程组织结构岗位核心能力工作分析保持企业人才竞争优势素质模型招聘策略125(1)、通过素质模型分析，明确企业希望任用哪些种类与专长员工素质模型126素质模型3612737内外部环境128内外部环境38岗位分析129岗位分析39人力资源规划130人力资源规划402、招聘计划招聘计划包含的主要内容：(1)招聘职位名称(2)招聘数量(3)工作职责和任职资格(4)招聘方式(5)招聘渠道(6)广告宣传(7)甄选流程(8)上岗时间(9)组织分工(10)费用预算。1312、招聘计划招聘计划包含的主要内容：41表号：类别：填表日期：部门定编人数现有人数拟聘人数招聘职位招聘时间及人数月份月份月份132表号：类别：填表日期：部门定编人数现有人数3、招聘信息的发布

A广告

B电话沟通

1333、招聘信息的发布A广告B电话沟通43A、广告招聘广告设计的原则：1．必须能够引起受众的注意2．要能够引起受众对广告的兴趣3．要能够激起求职者申请工作的愿望4．广告要具有让人看了之后立刻采取行动的特点5、内容信息准确，要素齐全。134A、广告招聘广告设计的原则：44××有限公司因业务不断扩大，现诚聘：业务经理2名。要求：大学本科，限男性4年以上销售经验计算机、·英语水平良好有意者请把资料寄至：北京市××有限公司人事部。135××有限公司因业务不断扩大，现诚聘：业务经理2名。45案例136案例46B、电话沟通招聘电话邀约成功率1、是否收到简历就马上电话了？

2、打电话的这个人给对方这个企业的第一印象，是否接受了培训？

3、电话中你除了表现出对对方的尊重外，是否还大概介绍了你们的公司来看对方是否有兴趣？

4、还有就是电话邀约有20％不到的可能性很正常。（我组织无领导小组讨论面试时，一般多邀约2个人）137B、电话沟通招聘电话邀约成功率474、申请表格制作1384、申请表格制作485、招聘工作评价

招聘评估

招聘小结

1395、招聘工作评价招聘评估招聘小结49招聘小结(1)招聘计划；(2)招聘进程；(3)招聘结果；(4)招聘经费；(5)招聘评定。140招聘小结(1)招聘计划；50第四章员工招聘与任用第一节招聘第二节人员测评与甄选第三节员工录用141第四章员工招聘与任用第一节招聘第二节人员测评与甄选第三节员工第四章员工招聘与任用第一节招聘第二节人员测评与甄选第三节员工录用142第四章员工招聘与任用第一节招聘第二节人员测评与甄选第三节员工第二节人员测评与甄选的方法三、评价中心一、面试二、心理测验143第二节人员测评与甄选的方法三、评价中心一、面试二、心理测验5各类测评方法有效性相关系数测评方法R（相关系数）评价中心0.65面试（行为事件访谈）0.48-0.61工作样例测试0.54能力测试0.53人格测试0.39简历0.38推荐0.23面试（非行为性）0.05-0.19资料来源：Spencer,Competenceatwork从蜈蚣买汽水说起144各类测评方法有效性相关系数测评方法R（相关系数）评价中心0.第二节人员测评与甄选的方法三、评价中心一、面试二、心理测验145第二节人员测评与甄选的方法三、评价中心一、面试二、心理测验5第二节人员测评与甄选的方法三、评价中心一、面试二、心理测验146第二节人员测评与甄选的方法三、评价中心一、面试二、心理测验5一、面试（一）面试种类（二）面试流程（三）面试题目设计（四）面试技巧147一、面试（一）面试（二）面试（三）面试（四）面试57（一）、面试种类1、结构化面试2、行为（描述）面试3、压力面试4、情景面试148（一）、面试种类1、结构化面试2、行为（描述）面试3、压力面1、结构化面试所谓结构化面试，是指面试前先设定所有的问题，在面试中有准备地按预定题目进行提问的面试。

1491、结构化面试所谓结构化面试，是指面试前先设定所有的问题，在评分说明1．对每一个测评要素，请按0～lO分给分，表现好的给8～10分，一般的给4～7分，差的给0—3分面试要素综合分析言语表达应变能力计划组织与协调人际交往意识与技巧动机与职位匹配性权重(％)202015151020观察要点对事物能从宏观方面总体考虑；对事物能从微观方面考虑其各个组成成分；能注意整体和部分间的关系及各部分间的有机协调组合理解他人的意思，口齿清晰，流畅；内容有条理、富有逻辑性；他人能理解并具有一定的说服力；用词准确、恰当、有分寸压力状况下，思维反应敏捷；情绪稳定；考虑问题周到依据部门目标，预见未来的有利机会和不利因素，并做出计划；看清冲突各方面的关系；根据现实需要和长远效果做适当选择；及时作决策；调配、安置人、财、物等有关资源人际合作主动；理解组织中的权属关系(包括权限、服从、纪律等意识)；人际间适应；有效沟通(传递信息)；处理人际关系时原则性和灵活性相结兴趣与岗位情况匹配；成就动机(认知需要、自我提高、自我实现、服务于他人的需要，得到锻炼等)与岗位情况匹配；认同组织文化满分101010101010要素得分ABCDEF考官评价考官签字：年月日150评分说明1．对每一个测评要素，请按0～lO分给分，表现好的给2、行为（描述）面试行为描述面试BD（behaviordescription），是一种特殊的结构化面试，其面试问题基于关键胜任特征的行为性问题。（1）、收集过去行为的事例，判断行为答复。（2）、提出行为性的问题。（3）、利用标准化的评定尺度。1512、行为（描述）面试行为描述面试BD（behavior素质要素名称书面表达能力素质要素类别综合管理能力定

义：主要是指写作能力，要求能用书面形式传达意见、观点和信息。级别行为表现1能够编写一般性文书。能正确使用语法和句法；能够独立完成备忘录、信件等一般性书面文件。2能够编写部门级别的书面文件。文字表达思路清晰、言简意赅；能够独立完成部门级别的书面文件，基本上不需要做大的修改。3具备扎实的写作功底，能够编写公司级的重要文件。有出色的写作技巧，主题突出、条理清晰；能够编写公司级的重要文件。4具备出色的写作技巧，指导他人编写公司级的重要文件。能够运用多种文体编写结构复杂的文字材料；能够指导他人编写公司级的重要文件。152素质要素名称书面表达能力素质要素类别综合管理能力定义：主要素质要素名称培养人才素质要素类别综合管理能力定

义：根据公司发展战略，考虑员工个人发展目标，提供学习和培训等各种锻炼机会。级别行为表现1指导下属工作。在任务实施方面给下属一定的自由度，并告知其开展工作的细节；能够向下属及时反馈工作完成情况；通过指导或示范，为下属提供具体的支持和帮助；2有针对性的培养下属。了解下属的优劣势，为他们提供能够发展某项能力的学习机会、安排有针对性的工作任务；引导下属独立解决某个问题，使其能够对任务的结果承担责任；为下属讲解为何这样做的基本的原理，使其真正懂得应该如何去做；对下属工作进程的关键节点及工作质量进行监督指导。3关心下属发展，提供学习机会。关心下属的发展，了解其职业发展的目标和策略、个人的优势和不足，提供咨询和指导；充分了解每位下属的特点，能够在不同情境下对不同的下属使用不同的指导方法；在团队中或部门内部创造学习环境，提供各种有挑战性的学习机会。4建立培养机制，创建学习型团队。能够根据组织的战略需求，明晰组织的竞争能力，以及对人员能力的要求，把握员工个人职业期望和企业业务需求发展间的平衡；建立可支持员工高效成长和发展的人才机制，创造积极向上的学习氛围，创建学习型团队。153素质要素名称培养人才素质要素类别综合管理能力定义：根据公司3、压力面试压力面试（stressinterview）是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。案例1543、压力面试压力面试（stressinterview）是指4、情景面试所提出的问题全部是假设一个具体的情境。1554、情景面试所提出的问题全部是假设一个具体的情境。65（二）面试流程面试阶段内容面试前的准备阶段面试团队组建；招聘标准的制定；简历的筛选；面试问题的设计；场景的确定；面试的通知；考官的培训；面试提纲的准备面试正式面试前准备工作面试正式开始前准备工作；对应聘者的接待正式面试阶段信息交流；作好记录结束面试阶段结束面试；整理面试记录面试评价阶段面试成绩统计；面试评价与报告156（二）面试流程面试阶段内容面试前的准备阶段面试团队组建；招聘重点关注1、筛选简历2、场景的确定3、面试通知4、面试准备5、正式面试157重点关注1、筛选简历67场景的确定158场景的确定68（三）面试题目设计1、面试题目类型2、面试题目的设计步骤159（三）面试题目设计1、面试题目类型2、面试题目的设691、面试题目类型题型目的样题导入性问题降低被试者的紧张情绪，创造融洽的交流环境您到这里需要多长时间，您住在哪里，我们这里还好找吗等行为性问题了解人选在过去某种特定情境下的行为表现您是如何成功地带领团队高效运作的，您是如何消除与同事间误会的呢等智能性问题考察人选的逻辑性与综合分析能力您如何看待办公室政治的问题，请问您对互联网上博客的火暴有什么看法等意愿性问题考察人选的动机与岗位的匹配程度某公司招聘市场人员，应聘者分为两类，一类选择高底薪，另外一类选择低底薪，您会选择哪一种呢?您喜欢跟强势的领导工作，还是喜欢跟民主的领导工作，为什么情境性问题可根据具体岗位组合测试要素(组织、分析、沟通等)如果请您来组织本届大会您会如何组织?某日，董事长出差，您忽然接到税务局的通知，税务局要来进行税务稽查，此时您又联系不到董事长，您将如何处理这件事应变性问题考察情绪稳定性与应变能力领导开会时发言明显出错，您如何制止他?您的领导交给您一件根本无法完成的工作，请问您会如何处理这种情况1601、面试题目类型题型目的样题2、面试题目的设计步骤常见面试题目的设计步骤第一步，梳理面试维度，明确面试维度的定义，以及面试维度需要被试者体现的典型行为表现。第二步，分析待测岗位的关键事件，形成题干。第三步，根据行为面试的要求，设计对被试者的追问。1612、面试题目的设计步骤常见面试题目的设计步骤71关键事件访谈法与STAR■情境(situation)■目标(target)■行动(action)■结果(result)即以行为事件访谈法(BEI)的原理设计题目，注重让申请者谈论其在过去工作经历中成功或失败的案例。这种方法关注完整的行为事件，事件必须包括四个要素(STAR)，以帮助申请者还原事件