全面质量管理TQM完整培训教材课件

TQM—全面质量管理(最新版本)全面质量管理——TQM2020-7-19TQM—全面质量管理全面质量管理——TQM2020-7-11、差不多就行了何必那么精细（心态问题）2、当一天和尚撞一天钟（态度问题）3、我只负责做，质量是检验员的事（意识问题）4、我以为应该这么做（沟通的问题）5、我刚来不知道怎么做（培训的问题）6、下次再出现类似的问题我就罚你（管理的问题）7、你看早上在晨会上我就少说一句话，结果就出错了（事后管理问题）8、你们做事太不认真了，简直不可救药（推卸责任问题）9、我已经尽力了（方法问题）10、这个问题不属于我管（职责问题）课前问题讨论：为什么工作中经常出错？1、差不多就行了何必那么精细（心态问题）课前问题讨论：为什么课前问题讨论：要想对这些问题做一个全面而透彻的回答，必须了解全面质量管理(TQM)技术。“TQM”是世界上最优秀的质量管理模式，在众多的的制造工厂通过TQM的推行取得了令人瞩目的成就。如何提升全员的质量意识和客户意识？如何提高员工的工作积极性？如何把员工从“被动的工作状态”扭转到“主动的工作状态”？如何通过TQM对作业现场进行改善？将是本课程的培训的重点。课前问题讨论：要想对这些问题做一个全面而透彻的回答，必须了解第一部分、TQM—全面质量管理概论

一、管理的定义

二、企业管理的目标

三、企业现场管理的五大功能

四、企业品质目标

五、TQM(全面质量管理)简介第二部分、TQM的核心——三全

一、全员参与

二、全过程控制

三、全公司品管活动课程大纲（一）第一部分、TQM—全面质量管理概论课程大纲（一）第三部分、TQM的核心——四一切

一、一切为顾客着想

二、一切以预防为主

三、一切用数据说话

四、一切工作按戴明循环进行五、其它常用品管方法第四部分、TQM目视和不合格品管理

一、现场5S目视管理

二、不合格品的管理第五部分、QC七大手法的应用一、QC七大手法的作用二、QC七大手法的案例分析三、QC七大手法的总结四、8Ds知识简介第六部分、TQM案例分析课程大纲（二）第三部分、TQM的核心——四一切课程大纲（二）第一部分、TQM—全面质量管理概论一、管理的定义

管理就是组织运用有效的资源，结合部属及众人的智慧与努力，达成组织的目标。

企业的现场管理，也可以描述为：运用企业的各种有效资源，结合部属及众人的智慧与努力，达成企业(或部门)的目标。第一部分、TQM—全面质量管理概论一、管理的定义二、企业管理的目标管理需要目标,为满足客户的要求,现场的管理可设立以下QCDPSM六大目标:1.Q---品质(Quality):品质是企业未来的决战场，在激烈的市场竞争里，没有品质就没有明天。2.C---成本(Cost):合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有市场竞争力的有力保证之一。3.D---交期(Delivery):满足客户的需求，适时提供其所需之产品是保住老客户的关键，因为客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。第一部分、TQM—全面质量管理概论二、企业管理的目标第一部分、TQM—全面质量管理概论二、企业管理的目标4.P---效率(Production):

效率是部门绩效的量尺，也是企业生存和发展的基础，更是工作改善的标竿。5.S---安全(Safety):工作是为了生活好，安全是为了活到老。安全、舒适的工作环境是善待员工的基本保障，因而也是企业应有的管理目标。6.M---士气(Morale):坚强有力的团队、高昂的士气是企业活力的表现，是取之不尽、用之不竭的宝贵资源。第一部分、TQM—全面质量管理概论二、企业管理的目标第一部分、TQM—全面质量管理概论三、企业现场管理的五大功能(一)计划(Planning)1.定义:为了达成未来的目标，预先决定达成目标的程序、步骤和方法，这就是计划。2.计划的功能：(1)团队行动的依据﹔(2)有目的、有做法，具共识性，减少不必要的沟通协调﹔(3)事前可充分准备，工作执行顺畅﹔(4)容易进行工作控制﹔(5)何故、何事、何处、何人、何时、如何做很明确很清楚﹔(6)可以鼓舞士气，推动团队的活力﹔(7)使授权更易执行﹔(8)可作为团队绩效的评价基准。

第一部分、TQM—全面质量管理概论三、企业现场管理的五大功能第一部分、TQM—全面质量管理概论三、企业现场管理的五大功能:(二)组织(Organization)1.组织的功能：(1)集合相互关联的部门达成共同的目标﹔(2)协调事与人，明确编制、职能。2.组织的基本原则：(1)命令系统统一原则﹔(2)管理幅度适中原则﹔(3)组织协调原则﹔(4)组织授权原则﹔(5)职务分配原则﹔(6)组织扁平原则。第一部分、TQM—全面质量管理概论三、企业现场管理的五大功能:第一部分、TQM—全面质量管理概三、企业现场管理的五大功能:(三)训练(Training)1.训练部属的时机：(1)岗前训练(OrientationTraining)---应知应会。

就职前，应该知道的知识和规定，应该掌握的技朮和能力，要由主管安排训练﹔(2)在职训练(OnJobTraining)---一专多能。

培养部属专长，并能同时适应多项工作，可以在人员请假、离职、轮调、升迁等异动状况下，应付自如，不致于给工作造成太大的影响。(3)发展训练(DevelopmentTraining)---专精提升。

为提升部属的专业能力及拓宽其技能、知识领域，应多方位锻炼和培养，以利其提升，担任更重要的职位。*轮调﹔*外训﹔*工作代理﹔*授权。第一部分、TQM—全面质量管理概论三、企业现场管理的五大功能:第一部分、TQM—全面质量管理概三、企业现场管理的五大功能:(四)控制(Controlling)1.控制的定义：

控制是管理任务的重要环节。它是使部属正确而有效地完成工作，达成目标。2.控制的作用：(1)控制是一种预防错误的管理系统﹔(2)控制是预测计划与实际执行的差距，及时采取矫正措施﹔(3)控制是及早发现执行与基准间的差异﹔(4)控制是排除不合标准的人、事、物。3.控制的程序：(1)确定责任的基准﹔(2)掌握过程状况﹔(3)分析差异﹔(4)纠正与回馈。第一部分、TQM—全面质量管理概论三、企业现场管理的五大功能:第一部分、TQM—全面质量管理概三、企业现场管理的五大功能:(五)调整(Action)

管理是有弹性的，管理者的高明往往在其处变不惊、随机应变、游刃有余的能力下展露无遗。能够在工作中随时进行必要的调整，正是管理者的高明之处。

调整的作用：

(1)沟通、协调、谈判、裁决﹔

(2)引导、激励、锦上添花﹔

(3)及时采取糾正措施﹔

(4)适时予以规范化、标准化。第一部分、TQM—全面质量管理概论三、企业现场管理的五大功能:第一部分、TQM—全面质量管理概四、企业品质目标企业的品质目标,要根据企业产品的特点来设定,一般可设定以下几种目标:(一)量化目标：(1)制程良品率＝良品数/生产数×100﹪＝(生产数－不良数)/生产数×100﹪

＝1－不良率﹔(2)制程不良率＝不良品数/生产数×100﹪＝1－良品﹔(3)报废率＝报废数/生产数×100﹪﹔(4)客户抱怨次数﹔(5)客户退货次数/金额/数量。

第一部分、TQM—全面质量管理概论四、企业品质目标第一部分、TQM—全面质量管理概论四、企业品质目标(二)非量化目标：(1)品质异常状况﹔(2)员工的品质观念﹔(3)供货商辅导﹔(4)客诉的处理等。第一部分、TQM—全面质量管理概论四、企业品质目标第一部分、TQM—全面质量管理概论五、TQM(全面质量管理:TotalQualityManagement)简介(一)时代背景(质量控制的演变):石川馨第一部分、TQM—全面质量管理概论五、TQM(全面质量管理:TotalQualityMDeming(戴明)美国人，80年名声大振，50年在日本推行“以客户为中心”思想，60年被日本TH授予“神圣财富”银质勋章。第一部分、TQM—全面质量管理概论五、TQM(全面质量管理:TotalQualityManagement)简介(一)时代背景(质量控制的演变):Deming(戴明)第一部分、TQM—全面质量管理概论五、T创造了其独有的词汇，如零缺陷、符合要求、预防、不符合要求的代价等Crosby第一部分、TQM—全面质量管理概论五、TQM(全面质量管理:TotalQualityManagement)简介(一)时代背景(质量控制的演变):创造了其独有的词汇，如零缺陷、符合要求、预防、不符合要求的代请大家思考：什么样的产品才算是质量好?第一部分、TQM—全面质量管理概论五、TQM(全面质量管理:TotalQualityManagement)简介(一)时代背景(质量控制的演变):请大家思考：什么样的产品才算是质量好?第一部分、TQM—全面质量控制演变的六个阶段:

第一阶段：操作者控制阶段十八世纪前——手工作坊——操作员/老板产品从投入到产出所有工序由一人完成。第二阶段：班组长控制阶段十九世纪——多数人集中一起作业——开始由班组长控制产品的质量。第一部分、TQM—全面质量管理概论五、TQM(全面质量管理:TotalQualityManagement)简介(一)时代背景(质量控制的演变):质量控制演变的六个阶段:第一阶段：操作者控制阶段第三阶段：检验员控制阶段

班组长——组织生产、提高效率——

由专职检验员控制产品的质量。

检验的分类(后面详解)、检验的作用(后面详解)。第四阶段：统计控制阶段

1924年美国W.A.SHEWART(休哈特)提出

制程管制——用统计手段来控制——

(管制图，后面详解)第一部分、TQM—全面质量管理概论五、TQM(全面质量管理:TotalQualityManagement)简介(一)时代背景(质量控制的演变):第三阶段：检验员控制阶段第一部分、TQM—全面质量管理概论五第五阶段：全面质量管理阶段美国质量管理专家费根堡姆首先提出:服务—检验—制造—设计—客户沟通对所有过程进行管制(后面详解)。第六阶段：全面质量、环境、安全管理与ISO9001/ISO14001/ISO45001(职业健康安全)等结合成新的标准化阶段第一部分、TQM—全面质量管理概论五、TQM(全面质量管理:TotalQualityManagement)简介(一)时代背景(质量控制的演变):第五阶段：全面质量管理阶段第一部分、TQM—全面质量管理概论(二)TQM(全面质量管理)的定义一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。

质量：

反映实体满足明确和隐含需要的特性能力的总和。

第一部分、TQM—全面质量管理概论五、TQM(全面质量管理:TotalQualityManagement)简介(二)TQM(全面质量管理)的定义一(三)ISO9001与TQM(全面质量管理)的关系＊ISO9001质量体系着重于——产品的品质＊TQM所追求的是——人、事、物、环境的品质人的品质：敬业、责任、勤奋、团队等事的品质：速度、效率、简单、标准化等物的品质：产品、设备、工装、夹具、仪器等环境的品质：整洁、明亮、舒适、氛围等第一部分、TQM—全面质量管理概论五、TQM(全面质量管理:TotalQualityManagement)简介(三)ISO9001与TQM(全面质量管理)的关系＊ISO9(三)ISO9001与TQM(全面质量管理)的关系

第一部分、TQM—全面质量管理概论五、TQM(全面质量管理:TotalQualityManagement)简介两者的不同点ISO9001TQM主要指与产品相关的品质强调广义的品质质量管理以标准为依据质量管理以人为中心要求符合标准要求要求超越客户要求重在执行的证据重在执行的结果要求按程序文件执行鼓励有创造性的想法非常好的比喻不良品——如洪水泛滥成灾检验控制：家门口拦截；ISO9001：沿河修筑堤坝;；TQM：植树造林，综合治理。(三)ISO9001与TQM(全面质量管理)的关系(四)推行TQM的五个重要环节1.高层管理的决心与承诺(1)高层管理对品质的重视与决心是提升品质的关键；(2)企业的竞争优势依靠产品、营销和形象，而产品的质量是决定性的关键；(3)要提升品质需要代价，不提升品质代价更高。第一部分、TQM—全面质量管理概论五、TQM(全面质量管理:TotalQualityManagement)简介(四)推行TQM的五个重要环节第一部分、TQM—全面质量管理(四)推行TQM的五个重要环节2.全体员工上下一心、群策群力(1)改变工作习惯：做好了才算做了；(2)将顾客的观念延伸到企业内部，下一道工序就是上一道工序的顾客；(3)在企业内部形成支援系统；(4)推行全员参与品管的活动，如：5S、QCC(品管圈)、TPM(全面生产保养)活动等。第一部分、TQM—全面质量管理概论五、TQM(全面质量管理:TotalQualityManagement)简介(四)推行TQM的五个重要环节第一部分、TQM—全面质量管理(四)推行TQM的五个重要环节３．具有竞争力的成本。(1)提高品质就是降低成本（损失成本或失败成本）；(2)品质的损失成本包括内部成本（不良报废／返工返修／重检等）和外部成本（客户投诉／退货索赔／订单减少或取消／公司声誉损失等）；(3)品质与效率、交期并不矛盾。第一部分、TQM—全面质量管理概论五、TQM(全面质量管理:TotalQualityManagement)简介(四)推行TQM的五个重要环节３．具有竞争力的成本。第一部分4.提供高素质且不断改进之产品与服务(1)品质就是满足客户的需求；(2)品质是制造出来的，不是检验出来的；(3)遵循PDCA的管理循环进行改进(后面详解)。(四)推行TQM的五个重要环节第一部分、TQM—全面质量管理概论五、TQM(全面质量管理:TotalQualityManagement)简介4.提供高素质且不断改进之产品与服务(四)推行TQM的五5.在顾客中建立优质及物有所值的良好声誉(1)顾客的要求是促进品质的动力，要积极应对客户的抱怨主动了解需求，提高客户满意度；(2)与成功客户建立良好的合作关系，不仅有“钱途”，更有前途。(四)推行TQM的五个重要环节第一部分、TQM—全面质量管理概论五、TQM(全面质量管理:TotalQualityManagement)简介5.在顾客中建立优质及物有所值的良好声誉(四)推行TQM的五(一)全员参与的对象任何一个岗位对品质都有直接或间接的影响，因此要人人关心品质、人人做好本职工作、全员参与品质管理,产品品质人人有责。包括：1、领导者；2、组织内部各部门各级员工；3、供应商；4、分销商、代理商；5、甚至于顾客。第二部分、TQM的核心——三全一、全员参与(一)全员参与的对象第二部分、TQM的核心——三全一、全员参(二)如何做到全员参与1、卓越领导

(1)没有了卓越领导，一切全面质量管理的方法都是徒然。高层管理必须亲自领导、策划及推行，更要进一步培养各级管理人员的领导才能。

(2)全面质量管理不是命令出来的，而是各级管理人员领导其下属创造出来的。

(3)执行力的问题(从战略/制度/人员三个方面分析)。第二部分、TQM的核心——三全一、全员参与(二)如何做到全员参与1、卓越领导第二部分、TQM的核心——2.品质教育

(1)通过教育提高全员的品质意识,牢固树立品质第一的思想,促进职工自觉参与品质保证和管理活动。

(2)通过不断培训教育,使职工掌握必要的知识和技能,不断进行知识更新,使他们胜任本职工作(10S之一就是要不断地学习/培训)。(二)如何做到全员参与第二部分、TQM的核心——三全一、全员参与2.品质教育(二)如何做到全员参与第二部分、TQM的核心3.明确职责和职权各单位和部门都要为不同岗位责任者制定明确职责和职权,并注意接口和合作,以保证全员密切配合,协调、高效地参与品质管理工作。(二)如何做到全员参与第二部分、TQM的核心——三全一、全员参与3.明确职责和职权(二)如何做到全员参与第二部分、TQM的核4.QCC活动(有效解决问题的利器):

1.

QCC（QualityControlCircle,品管圈）活动是由员工自动自发组成小组，对现场存在的问题进行分析，提出改善对策，并加以实施的一种团队活动。它源于日本，由石川馨所创,主要对象是QCDPSM成为日本品质崛起的一大法宝。

2.全员积极参与品质活动是保证品质的重要途径,特别是群众性的品质管理小组活动,可以充分调动职工的积极性,使他们有发挥自已聪明才智的用武之地,这也是全面品质管理的基本要求。(二)如何做到全员参与第二部分、TQM的核心——三全一、全员参与4.QCC活动(有效解决问题的利器):(二)如何做到全员5.奖惩分明奖励对品质有突出贡献的人,可以引起大家对品质的重视。逐渐形成唯品质最重要的价值观,造就品质文化氛围,这对有效实施全面品质管理是必要的基础。(二)如何做到全员参与第二部分、TQM的核心——三全一、全员参与5.奖惩分明(二)如何做到全员参与第二部分、TQM的核心——

要保证产品品质，必须把产品形成的各个过程、各个环节及有关因素都有效地控制起來,并形成一个综合的品质体系。

认为只要控制好关键工序就可以保证产品品质是错误的。

第二部分、TQM的核心——三全二、全过程控制要保证产品品质，必须把产品形成的各个过程、各个环节(一)全过程质量管理产品一般的寿命周期产品设计和开发采购过程策划和开发生产和服务提供验证包装和贮存销售和分发安装和投入运行技术支持和服务售后使用寿命结束时的处置和再生利用营销和市场调研第二部分、TQM的核心——三全二、全过程控制(一)全过程质量管理产品产品设计和开发采购生产和服务提供验证过程的定义：——将输入转化为输出的一组相关联的资源和活动。组织的过程供方的过程顾客的过程与产品有关的输入增值转换与产品有关的输出第二部分、TQM的核心——三全二、全过程控制过程的定义：组织的过程供方的过程顾客的过程与产品有关的输入增(二)过程控制、控制点及质量改进1.建立健全的品管组织，强化品管组织阵容(1)品质检验[进料检验(IQC)／制程检验(IPQC)／线上检验(FQC)／出货检验(OQC)]；(2)品质管理[品质工程(QE)／品质稽核(QA)]；(3)品质统计[QC七手法]；(4)品管人员的角色定位[岗位责任]。第二部分、TQM的核心——三全二、全过程控制(二)过程控制、控制点及质量改进1.建立健全的品管组织，强化２.控制点(站)的设置一个企业的质量控制成效主要取决于产品生产过程的质量控制力度是否有效。包括：进料、制造、装配、成品质量的维持、出货及售后质量的追踪等全过程的控制。所以企业在规划质量控制系统时，首先要规划质量检验与控制站(点)：(1)外购材料、委外加工货品的质量验证(IQC)﹔(2)半成品制造、产品装配、成品包装等制品的品验证(IPQC、IPQA、FQC、FQA)﹔(3)首件的确认、员工自检﹔(4)成品出货检验(OQC)。对质量检验与控制的过程，也就是对质量验证的过程，其主要职能在于：“鉴别、把关、报告”。(二)过程控制、控制点及质量改进第二部分、TQM的核心——三全二、全过程控制２.控制点(站)的设置(二)过程控制、控制点及质量改进第二部２.控制点(站)的设置品质检验项目与方法：

(1)外观检测：一般用目视、手感、限度样品进行验证﹔

(2)尺寸检测：一般用卡尺、千分尺、塞规等量具验证﹔

(3)结构检测：一般用拉力器、压力器、扭力器验证﹔

(4)特征检测：一般用检测仪器和特定的方法来验证。(二)过程控制、控制点及质量改进第二部分、TQM的核心——三全二、全过程控制２.控制点(站)的设置(二)过程控制、控制点及质量改进第二２.控制点(站)的设置品质检验方式的选择：(1)全检方式：适用于数量少、价格高、不允许有不合格品的物料，或工厂指定要进行全检之物料。(2)免检方式：适用于大量低值辅助性材料，或认定的免检厂来料，以及生产急用而特批免检。对于后者IQC应跟进生产时的质量状况。(3)抽样检验方式：适用于数量较多，经常性使用的物料和产品。一般工厂均采用此种验货的方式。(标准型抽样检验、允收水平、调整型抽样检验、连续生产型抽样检验、选别型抽样检验)。(二)过程控制、控制点及质量改进第二部分、TQM的核心——三全二、全过程控制２.控制点(站)的设置(二)过程控制、控制点及质量改进第二部２.控制点(站)的设置检验结果的处理：(1)允收(ACCEPT)：经QC验证,不合格品数低于限定的不合格品个数时，则判为该批来料允收。QC在<<验收单>>上签名，盖“合格”章，并通知仓库收料﹔(2)拒收(REJECT)：若不合格品数大于限定的不良品个数时，则判定该送检批为拒收。QC应及时填写<<QC退货报告>>，经相关部门会签后办理退货事宜。同时在该送检批货品外箱上标签上盖“退货”章进行标识。(3)特采(VAIVER)：特采就是进料经IQC检验，质量低于允收标准，IQC虽提出“退货”的要求，但工厂由于生产的原因，而做出的“特别采用”的要求。若非迫不得已，工厂应可能不启用“特采”，即使采用，也要按严格的程序办理(偏差/全检/重工)。(二)过程控制、控制点及质量改进第二部分、TQM的核心——三全二、全过程控制２.控制点(站)的设置(二)过程控制、控制点及质量改进第二部

3.AQL(AcceptableQualityLevel)允收水准使用方法说明1）.使用步骤：(1)确定要抽样的产品和抽样特性；(2)确定检验级别,一般取“Ⅱ”级；(3)确定AQL值,如:主要不良取“0.65”,次要不良取“1.5”；(4)根据要检查产品的数量确定样本代码,即行与列的交汇处的字母。2）.举例说明：如2000个产品,查得代码为“K”。(1)查表K代码的行对应的抽样数量为125；(2)检查125个样本,并对不良品分类;如共检出7个不良品,其中主要不良2个,次要不良5个；(二)过程控制、控制点及质量改进第二部分、TQM的核心——三全二、全过程控制3.AQL(AcceptableQualityLeve(3)对比AQL表上基准进行判定：不良类别MAJORMINORCRAQL值0.651.5判定基准AC=2,Re=3Ac=5,Re=6检查结果25判定结果OKOK(4)判定结果：因不良品数量小于Re的值,所以该产品判定合格：如果出现对应到箭头的情况,则沿着箭头的方向读取箭头所指的第一个“Ac、Re”的值,然后由此值回查对应的检查样本值,以新查到的样本值为准,同时原查到的样本值作废。(二)过程控制、控制点及质量改进第二部分、TQM的核心——三全二、全过程控制(3)对比AQL表上基准进行判定：不良类别MAJORMINO3）.检验严格性区分：

严格性分为如下三类:(1)正常检验;(2)加严检验;(3)放宽检验。(1)正常检验:一般情况下采取此种检验,检验级别取“Ⅱ”；(2)加严检查:连续5批中有2批被拒收时采用此种检验,检验级别取“Ⅲ”；(3)放宽检验:连续10批中全部被接收时采用此种检验,检验级别取“Ⅰ”。在加严检验的情况下如经确认批的质量得到改进,且连续5批都被接收时,可回到正常检验;反之可拒绝检验,限期整改;在放宽检验的情况下如出现批不合格,就要回到正常检查状态；加严与放宽的方式还有其它适当的增、减检验措施等。

(二)过程控制、控制点及质量改进第二部分、TQM的核心——三全二、全过程控制3）.检验严格性区分：(二)过程控制、控制点及质量改进第二部4.工序质量控制的方法影响工序过程质量的因素——5M1E人、机、料、法、测、环。(1)人(Manpower)的控制措施■强化全员顾客的质量意识教育,建立质量责任制;■制定明细的操作规程,加强工序培训;■加强检验工作;■调整工种,工作经验丰富化,消除操作人员的厌烦情绪;■开展QCC活动,促进自我提高和自我改进能力。(二)过程控制、控制点及质量改进第二部分、TQM的核心——三全二、全过程控制4.工序质量控制的方法(二)过程控制、控制点及质量改进第二部4.工序质量控制的方法(2)机(Machine)的控制措施■加强机器的维护和保养,定期检测。建立点检制度,对重点工序重点控制。■采用首件检验,核实定位或定量装置的调整量。■尽可能配置定位数据的自动显示和自动记录装置,减少人为调整。(二)过程控制、控制点及质量改进第二部分、TQM的核心——三全二、全过程控制4.工序质量控制的方法(二)过程控制、控制点及质量改进第二部4.工序质量控制的方法(3)料(Material)的控制措施■在采购时明确规定质量要求;■加强原料检验和自制部件的工序和成品检验;■合理选择供应商;■与协作方形成良好的协作关系，必要时进行适当的帮助。(二)过程控制、控制点及质量改进第二部分、TQM的核心——三全二、全过程控制4.工序质量控制的方法(二)过程控制、控制点及质量改进第二部4.工序质量控制的方法(4)法(Method)的控制措施■严格首件检验，确保相关工艺装备准确;■加强技术业务培训;■严肃工艺纪律，对执行操作规程进行检查和监督。(二)过程控制、控制点及质量改进第二部分、TQM的核心——三全二、全过程控制4.工序质量控制的方法(二)过程控制、控制点及质量改进第二部4.工序质量控制的方法(5)测(Measure)的控制措施■选用适用的、具有所需准确度的测试装置；■定期校准,随时检查,调整；■规定校验规程；■保存校验记录；■发现失准,立即评定以前的测量和试验结果的有效性。(二)过程控制、控制点及质量改进第二部分、TQM的核心——三全二、全过程控制4.工序质量控制的方法(二)过程控制、控制点及质量改进第二部

4.工序质量控制的方法

(6)环(Environment)的控制措施

环境控制一般指对温度、湿度、噪音干扰、振动、照明、室内净化和现场污染程度进行控制。

不同产品条件各异，现场5S活动。(二)过程控制、控制点及质量改进第二部分、TQM的核心——三全二、全过程控制4.工序质量控制的方法(二)过程控制、控制点及质量改进第二4.工序质量控制的方法(7)过程接口控制有些品质活动是由很多小规模的过程连续作业完成的,还有些品质活动同时涉及不同类型的过程,这些情况都需协调和衔接,如果不能密切配合,无法做到全过程有效控制。(二)过程控制、控制点及质量改进第二部分、TQM的核心——三全二、全过程控制4.工序质量控制的方法(二)过程控制、控制点及质量改进第二部

全员和全过程的品质管理要求有全企业范围的组织协调,才能形成一个有机的系统和整体,才能使全面品质管理充分发挥作用。全面品质管理必须有上层、中层和基层共同参与的组织体系,并形成全企业的品质管理。第二部分、TQM的核心——三全三、全公司品管活动全员和全过程的品质管理要求有全企业范围的组织协调,才(一)如何做到全公司品管活动1.确立管理职责,明确职责和权限一个单位或组织是否协调并能有效运转,主要在于是否明确管理责职权并各尽其责。第二部分、TQM的核心——三全三、全公司品管活动(一)如何做到全公司品管活动1.确立管理职责,明确职责和权限(一)如何做到全公司品管活动2.建立有效的品质体系费根堡姆博士把他最先定义的全面品质管理称为一种有效的体系,这就是从全企业范围考虑如何通过系统工程对品质进行全方位控制。第二部分、TQM的核心——三全三、全公司品管活动(一)如何做到全公司品管活动2.建立有效的品质体系第二部分、(一)如何做到全公司品管活动3.配备必要的资源资源包括自然资源、人力资源和物资及信息等，同时人力资源强调智力资源比体力资源更重要。一个健全的品质体系,如果只有组织结构、过程和程序,没有必要的资源,这样的体系无法运行。因此,必要的资源是全企业范围品质管理的基础。第二部分、TQM的核心——三全三、全公司品管活动(一)如何做到全公司品管活动3.配备必要的资源第二部分、TQ(一)如何做到全公司品管活动4.领导重视实践证明,必须领导重视并起带头作用才能搞好全面品质管理,否则不会成功。因为全面品质管理本身要求全员、全过程和全方位的控制,没有领导的重视和协调是无法进行全面品质管理的。第二部分、TQM的核心——三全三、全公司品管活动(一)如何做到全公司品管活动4.领导重视第二部分、TQM的核1.组织依存于顾客顾客是我们的衣食父母，没有他们的光顾，我们只能倒闭关门。2.以顾客为关注焦点要确保顾客的要求得到确定并予以满足。他们带着要求而来，我们的任务就是要让他们满意而归。3.顾客永远是对的顾客的抱怨和投诉，是企业成长的机会，我们应心存感激接受批评，并努力改善。嫌货才是买货人。顾客是上帝，顾客是我们最重要的人。第三部分、TQM的核心——四一切一、一切为顾客着想1.组织依存于顾客第三部分、TQM的核心——四一切4.下道工序即是顾客在企业内部,要树立“下道工序即是顾客”的观念，品质第一的思想就是体现在更好地为下道工序服务的行动。5.比竞争对手为顾客提供更理想的产品及服务公司所做的一切，都是以“能否比竞争对手为顾客提供更理想的产品及服务”为依据。第三部分、TQM的核心——四一切一、一切为顾客着想4.下道工序即是顾客第三部分、TQM的核心——四一切一切以预防为主---好的产品是设计和制造出来的,而不是拣出的。事后的检验只是分辨优劣，而对产品本身的品质没有改进；不能从跟根本上保证品质，只能增加成本。与其着重持续改进，何不事先预防呢？第三部分、TQM的核心——四一切二、一切以预防为主一切以预防为主---好的产品是设计和制造出来的,而不是拣出的1.组织责任最能控制生产品质的是生产线上负责制造的操作员,而不是检验员,检验员只能区分制品的好坏。所以操作员是对制品的品质负责,品管人员的角色则定位在提供品质规划、终检、统计应用，以及解决问题的支持性工作上,要做好这些工作,品管部门人员必须在工程设计与制程发展上,作更深入的参与。

2.技术某些稳藏性的品质瑕疵,可能不是一般性的检试技术所能检测出来的,需靠新近发展的非破坏性检验技术,才得以发现。品检技术和设备的更新，的确有助于缺点预防。第三部分、TQM的核心——四一切二、一切以预防为主1.组织责任第三部分、TQM的核心——四一切二、一切以预防为3.管理风格

管理风格也是缺点预防的重要方法,也就是在管理上导入“缺点预防”的观念，持续地改进、修正与品质有关的,任何既有专断的、短期的、孤立的不当行为与作业。并更进一步利用客观的品质资料,与顾客及行销人员回馈的信息,来发展企业的品质策略规划,以期符合顾客的需要与期望。4.供应商关系公司与供应商之间的关系,也有必要予以调整,而以休戚与共的合伙人角色与他们建立长久的合作关系,以维持供应品质的稳定。例如特殊产品的订购,在设计阶段更须提供必要的管理和技术,协助其建立优良的制程和管理制度,对所接收的料件,要依其个别的特性分别采取商源检验、首件检验、抽样检验等方式,以防止不良品获得通过。第三部分、TQM的核心——四一切二、一切以预防为主3.管理风格第三部分、TQM的核心——四一切二、一切以预防为5.教育训练

预防性品管措施,是当今品管的趋势,从制程上的导入自动化设备,到建立员工与公司间的双向沟通管道及团队目标,并整合公司组织内各职能部门的品管活动,必能达到提升品质与生产力的双重效果。第三部分、TQM的核心——四一切二、一切以预防为主5.教育训练第三部分、TQM的核心——四一切二、一切以预防为■没有数据一切会显得苍白无力。■要对数据进行统计分析。■常用的统计分析方法有：QC七大手法等(第五部分详述)。第三部分、TQM的核心——四一切三、一切用数据说话■没有数据一切会显得苍白无力。第三部分、TQM的核心——四一ＰＤＣＡPDCA循环,也称“戴明循环”,是美国管理专家戴明提出的,它是TQM的思想方法和工作步骤,任何一个有目的和有过程的活动都可按这四个阶段进行。第三部分、TQM的核心——四一切四、一切工作按戴明循环进行ＰＤPDCA循环,也称“戴明循环”,是美国管理专家戴明1.P（Plan）——计划

先决定目的（改善品质或提高效率，或制定标准等）,再决定目标及为达成此目标之方法。■先要进行现状了解及分析。■明确的目的,越清晰越接近现实越好,尽量做到数据化。■详细的计划,越详细越好,分阶段列出。2.D（Do）——实施■按照上述之计划进行教育训练,确实执行。■一定要严格按计划执行,关键在于坚持。■要马上采取行动。第三部分、TQM的核心——四一切四、一切工作按戴明循环进行1.P（Plan）——计划第三部分、TQM的核心——四一切四3.C（Check）——查核■对实施的结果进行确认,是否达成目标。■运用正确的测评方法进行检查确认。■前后对比，尽量数据化。4.A（Action）——改进■依据确认结果检讨，采取必要之纠正预防措施;■哪些问题在计划中没预料到的;■检讨才是成功之母。第三部分、TQM的核心——四一切四、一切工作按戴明循环进行3.C（Check）——查核第三部分、TQM的核心——四一切持续不断地PDCA循环ＰＤＣＡＰＤＣＡＰＤＣＡＰＤＣＡ第三部分、TQM的核心——四一切四、一切工作按戴明循环进行持续不断地PDCA循环ＰＤＰＤＰＤＰＤ第三部分、T不断改进必须在三个层次上出现■第一是个人，每一员工都要有不断改进的心态，因为不断改进对个人发展与公司具有同样的重要性。■第二是各类的小组或部门，通过群策群力不断改进。■第三才是整个机构，没有前二者，整体的不断改进当然无从谈起。持续不断地PDCA循环第三部分、TQM的核心——四一切四、一切工作按戴明循环进行不断改进必须在三个层次上出现持续不断地PDCA循环第三部分、两种结果处理■达成计划达到满意之程度，就建立新的标准，以便使以后之作业水准能够提高。再进入新的循环。■未达成计划未能达到满意之程度，就要检讨原因，作为下期的改善目标，马上PDCA继续改善。持续不断地PDCA循环第三部分、TQM的核心——四一切四、一切工作按戴明循环进行两种结果处理持续不断地PDCA循环第三部分、TQM的核心——■抽样计划:最常用的方法,普遍采用美国军用标准MIL-STD-105D(即中国国家标准GB2828)。■SPC统计技术:SPC,即统计制程管理技术(StatisticalProcessControl)，通过对制程能力指数Ｃp、Ca、Cpk的计算分析,来判断制程管制能力，找出不足，予以改进。■FMEA:即失效模式及后果分析（FailureModeandEffectsAnalysis）,特别是ISO/TS16949认证企业,强制要求实施FMEA

。■6σ手法:由于摩托罗拉GE等公司的成功应用,6σ（６倍标准差）手法已引起企业界,特别是大公司的关注。第三部分、TQM的核心——四一切五、其它常用品管方法■抽样计划:最常用的方法,普遍采用美国军用标准MIL-ST5S是指整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、教养(SHITSUKE),5S是以上五个词语的日语罗马拼音的第一个字母“S”而成。1.整理：将工作场所内的物品分类，将工作场所的物品区分为：(1)经常用的：放置在工作场所容易取到的位置，以便于随手可以取到。(2)不经常用的：贮存在专有的固定位置。(3)不再使用的：清除掉。

其目的是为了腾出更大的空间，防止物品混用、误用。第四部分、TQM现场目视和不合格品的管理一、现场5S管理5S是指整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SE2.整顿：把有用的物品按规定分类摆放好,并做好适当的标识。3.清扫：将工作场所内所有的地方,工作时使用的仪器、设备、工模夹治具、模具、材料等打扫干净,使工作场所保持一个干净、宽敞、明亮的环境。其目的是维护生产安全，减少工业灾害，保证品质。4.清洁：经常性地作整理、整顿、清扫工作，并对以上三项进行定期与不定期的监督检查措施。

5.教养：每个员工都养成良好的习惯，遵守规则，积极主动。

第四部分、TQM现场目视和不合格品的管理一、现场5S管理2.整顿：把有用的物品按规定分类摆放好,并做好适当的标识。脏乱的环境,不可能生产出好产品;从企业环境面貌改变人的面貌;培养遵守制度,做事讲究好习惯,提升人的品质。第四部分、TQM现场目视和不合格品的管理一、现场5S管理脏乱的环境,不可能生产出好产品;第四部分、TQM现场目视和不(一)不合格品产生的原因1.产品开发、设计2.机器与设备管理3.材料与配件控制4.生产作业控制5.质量检验与控制第四部分、TQM现场目视和不合格品的管理二、不合格品管理(一)不合格品产生的原因第四部分、TQM现场目视和不合格品的(二)不合格品的控制措施1.明确检验员职责和不合格品标识方法

QC按产品图样和加工工艺文件的规定检验产品，正确判定产品是否合格,对不合格品作出识别标记,并注明拒收原因。2.明确不合格的隔离方法

对不合格品要有明显的标记，存放在工厂指定的隔离区，以避免与合格品混淆或被误用，并要有相应的隔离记录。第四部分、TQM现场目视和不合格品的管理二、不合格品管理(二)不合格品的控制措施第四部分、TQM现场目视和不合格品的(二)不合格品的控制措施3.明确不合格品评审部门的责任和权限。不合格品不一定是废品，对不合格程度较轻，或报废后造成经济损失较大的不合格品，应从技术性方面加以考证，以决定是否可以在不影响产品适用性或客方同意的情况下进行合理利用，或返工、返修等补救措施。4.明确不合格品处置部门的责任和权限根据不合格品的评审与批准意见，明确不合格品的处理方式及承办部门的责任与权限。5.明确不合格品的记录方法为便于对不合格品的分析与追溯，分清处理责任，对不合格品的性质、程度、处理方式及返工、返修情况，作出详细的记录，并纳入质量档案管制，以备考证。第四部分、TQM现场目视和不合格品的管理二、不合格品管理(二)不合格品的控制措施第四部分、TQM现场目视和不合格品的(三)不合格品的处置1.条件收货（AOD)（又称让步接受或偏差接受）﹔2.拣用；

3.返工与返修；

4.退货；5.不合格品的报废；第四部分、TQM现场目视和不合格品的管理二、不合格品管理(三)不合格品的处置第四部分、TQM现场目视和不合格品的管理(四)不合格品的标识与追溯1.标识的分类：(1)标识牌(待验区、返工区);(2)标签或卡片;(3)色签(绿色代表受检产品合格,黄色代表暂时无法确定,红色代表产品不合格)。2.标识的应用：(1)进料不合格品的标识﹔(2)制程不合格品的标识﹔(3)仓存不合格品的标识。第四部分、TQM现场目视和不合格品的管理二、不合格品管理(四)不合格品的标识与追溯第四部分、TQM现场目视和不合格品(四)不合格品的预防措施1.制定不合格品控制办法（规定不合格品的标识、隔离、评审、处理和记录办法，并进行培训）﹔2.明确各部门、岗位的作业规范；3.明确部门之间，岗位之间，上下工序之间的接口；4.制定质量标准；5.制定检验部门职责及作业规范；6.加强对不合格现象的统计分析，以防止不合格现象的重复发生；7.加强员工的质量意识培训。第四部分、TQM现场目视和不合格品的管理二、不合格品管理(四)不合格品的预防措施第四部分、TQM现场目视和不合格品的(五)不合格品的纠正措施1.采取纠正措施，不能仅局限于发生了不合格品才去查找原因的事后处理，更应重视生产中可能出现不合格品的事前预防措施，将不合格品控制在生产过程中。2.PDCA（计划、实施、检查、纠正）确认原因与评估必要的措施、决定与实施必要的措施、记录的结果、审查预防措施；3.按照“原因要查出，责任要分清，纠正措施要落实”的原则进行；对于纠正及预防措施必须在“实施前加以评价”，“实施中加以跟踪”，“实施后加以验证”。第四部分、TQM现场目视和不合格品的管理二、不合格品管理(五)不合格品的纠正措施第四部分、TQM现场目视和不合格品的在20世纪中叶，以石川馨博士为代表的日本质量专家们总结出了QC七大手法，它的内容包括：查核表、层别法、柏拉图、特性要因图、散布图、直方图、管制图。他们认为：使用这七大手法可以有效地解决企业品质管理工作中的95%以上的问题。

第五部分、QC七大手法应用一、QC七大手法的作用在20世纪中叶，以石川馨博士为代表的日本质量专家们总结出了Q(一)查核表：查核表又称检查表或调查表，它是一种按一定的要求系统而实施检查的工具。常用的查核表有点检型和记录型两大类。

查核表的应用方法：(1)明确要查核的范围及具体要求﹔(2)依据查核项目和相关要求的性质设计表单﹔(3)实施查核，记录结果到表单上﹔(4)分析和总结记录的查核结果﹔(5)针对结果实施改进。

1.点检用查核表：

此类表格只记录结果的是否或好坏。第五部分、QC七大手法应用二、QC七大手法案例分析(一)查核表：第五部分、QC七大手法应用二、QC七大手法如下图：管理人员日常检讨工作用的查核表：

星期项目星期一星期二星期三星期四星期五星期六星期日计划VOVVOVO产量VVVVOVV人员VVOVVVO机器VVOVVVV材料VVVVOVV工具VVOVVOV第五部分、QC七大手法应用二、QC七大手法案例分析如下图：管理人员日常检讨工作用的查核表：2.记录用查核表：此类表格用以收集计算或计数数据。如下图：8S检查用之查核表：缺点项目件数备注整理一一整顿正一清扫一清洁正一一素养正节约一安全速度正正第五部分、QC七大手法应用二、QC七大手法案例分析2.记录用查核表：此类表格用以收集计算或计数数据。缺点项目件查检表案例练习请设计空压机运行检查表（月）检查项目/要求：压力（5.5～7KG/CM）、油温（T≤90）、油位（油镜中线）、储气罐压力（5.5～7KG/CM）、干燥温度（T≤50）、散热器（通风流畅、风扇正常）、自动排水（自动正常）、排污（无污水）第五部分、QC七大手法应用二、QC七大手法案例分析查检表案例练习第五部分、QC七大手法应用二、QC七大手法案检查项目标

准1234567891011121331压力5.5～7KG/CM油温T≤90°C油位油镜中线储气罐压力5.5～7KG/CM干燥温度T≤50°C散热器通风流畅、风扇正常自动排水自动正常排污无污水注：正常△异常▲空压机运行检查表检查人异常处理设备检查表的检查应用是设备保养的基础。...第五部分、QC七大手法应用二、QC七大手法案例分析检查项目标准1234567891011121(二)层别法：又叫分类法、分组法或分层法等。它是把汇集在一起的不同类型的数据按一定的性质、范围或目的进行分类，从而归纳成可以分析或具有同种意义的数据表的方法。它是一种最基本的质量管理方法。层别法的应用上般按如下步骤进行：(1)收集原始数据(或识别需要整理的数据)﹔(2)确定数据的性质、范围或要求的目的﹔(3)将数据分层归类﹔(4)根据分层结果进行处理或改进措施﹔如：装配车间为了提高产品直通率，他们把A、B、C、D四种不同的产品分别作统计，其统计结果如下表，据研究分析发现：产品C的直通率最低，而且主要是外观方面不良品居多造成的。第五部分、QC七大手法应用二、QC七大手法案例分析(二)层别法：第五部分、QC七大手法应用二、QC七大手法案产品别区分ABCD合计产量10006005008002900性能不良数1289736外观不良数9510630总不良数2113191366不良率2.1%2.17%3.80%1.63%2.28%直通率97.90%97.83%96.20%98.37%97.72%第五部分、QC七大手法应用二、QC七大手法案例分析产品别ABCD合计产量10006005层别法案例练习(课后)实例1：某公司06年6月份的总生产量为8000台，成品合格率为95%，四台设备生产，共有A、B、C三个班次运行。如果对本月份的生产量和合格率进行层别分析，请问可以有几种层别法？能从层别数据中得到些那些启示？实例2：某公司生产真空管，每条真空管由原料投入到成品产出共5个工序，这样的设备共计5条。公司为每月7%的成品不良率而困扰，根据以上提供的数据，可以从哪几个方面进行层别？能否找出不良率高的原因所在？第五部分、QC七大手法应用二、QC七大手法案例分析层别法案例练习(课后)第五部分、QC七大手法应用二、QC七(三)柏拉图(Pareto)法：又叫重点管理法、排列图或ABC分析法，它是针对众多方面的问题中占70%以上的主要问题以及原因，通过排列次序把它们突出表现出来而加以解决的方法。柏拉图法的原理是引用了“关键的少数和次要的多数”的经济理论而形成的，认为大多数的不合格品是由关键的少数原因造成的。应用步骤：(1)选择项目，分析问题。针对所选择的项目收集、处理数据按其占有的量进行排列﹔(2)制作图表。图表的组成结构一般为矩形。第五部分、QC七大手法应用二、QC七大手法案例分析(三)柏拉图(Pareto)法：第五部分、QC七大手法应用柏拉图案例练习以下是某公司一周内XLY型产品不良的记录，根据统计的数据，运用柏拉图进行分析。日期周一周二周三周四周五合计项目作业员技术不足作业员常不在原料品质欠佳机器故障作业流程不当其他不良数检查数101181295015181614178045562224434318322341433433163943384238200800800800800800800第五部分、QC七大手法应用二、QC七大手法案例分析柏拉图案例练习日期周一周二周三周四周五合计项目作业员步骤1：按发生次数的顺序（由大至小，有其他项者无论是否为最小，一律置放于最后）将项目及次数记入不良分析表中。不良分析表项目不良数作业员常不在80作业员技术不足50原料品质欠佳22机器故障18作业流程不当14其他16合计200第五部分、QC七大手法应用二、QC七大手法案例分析步骤1：按发生次数的顺序（由大至小，有其他项者无论是否为最小步骤2：计算累计不良数（累计次数、累计损失额）、百分比及累计百分率。项目不良数累计不良数百分比%累计百分比作业员常不在80804040作业员技术不足501302565原料品质欠佳221521176机器故障18170985作业流程不当14184792其他152008100合计200100柏拉图分析表步骤3：建立坐标轴，以左纵轴表示不良数，右纵轴表示百分比，横坐标轴表示不良项目，根据累计不良数绘制成拄型图，将累计的不良数或百分率以直线连接。以上即绘制成柏拉图。第五部分、QC七大手法应用二、QC七大手法案例分析步骤2：计算累计不良数（累计次数、累计损失额）、百分比及累计50100%100501502000作业员常不在作业员技术不足原料品质欠佳机器故障作业流程不当其他第五部分、QC七大手法应用二、QC七大手法案例分析50100%100501502000作业员作业员技原料品机器(四)特性要因图(鱼骨图)：用图解的方式表示出某种特征与其可能形成原因之间的关系，这个图就是特征要因图或因果图，因其形状象鱼骨或羽毛状，故又叫鱼骨图或羽状图，又因其为日本质量专家石川磬博士1952年首先使用，故又叫石川图。特性要因图一般按以下步骤制作：(1)确定项目，即需要解决的是什么问题﹔(2)从4M1E(人/机/料/法/环)五个方面分析原因，包括大原因、中原因、小原因和直接最细小的根本原因﹔(3)展开确定的原因，绘制图表﹔(4)筛选主要原因﹔(5)针对主要原因，优先采取措施﹔(6)确认实施措施的效果。第五部分、QC七大手法应用二、QC七大手法案例分析(四)特性要因图(鱼骨图)：第五部分、QC七大手法应用二、鱼骨图案例练习实例1：某公司为寻找成品合格率降低的原因，召集各部门各级人员进行脑力激荡分析。请从4M1E进行分析。实例2：有利华包装材料厂，六月份受到日本客户投诉，原因是交付给客户的海绵产品有油污和刀痕。请用鱼骨图分析原因。第五部分、QC七大手法应用二、QC七大手法案例分析鱼骨图案例练习第五部分、QC七大手法应用二、QC七大手法案(五)散布图

又叫相关图，是用来表示对应的变量与变量之间的相互影响与相互作用的图表。这些变量之间往往存在着某种关系，或相互关联、制约，或在一定条件下可以转化。通过对这种关联状况的分析，总结其变化规律，进而采取措施实施管理，就是散布图法的目的。散布图应用方法：(1)收集数据，这种数据应该是具有对应或关联性质的成对的数据，而且数量不宜太少，一般要25组以上﹔(2)建立二维坐标系统，根据变量的值设定坐标的刻度﹔根据变量在坐标上的刻度描出坐标点﹔(3)根据坐标点的阵群分布状况，判定变量之间的关系﹔确定判定结果，实施对策。第五部分、QC七大手法应用二、QC七大手法案例分析(五)散布图第五部分、QC七大手法应用二、QC七大手法案例常见的散布图规律大致有如下几种情形(一)正相关：两组数据成相互上升关系，A增大，B也增大，如图所示：A

(二)负相关：两组数据成相互上升的反关系，A增大，B反而减小﹔(三)不相关：两组数据之间散乱的状态，A增大，B可能增大，也可能减小。BA

BA

B第五部分、QC七大手法应用二、QC七大手法案例分析常见的散布图规律大致有如下几种情形(一)正相关：两组数据成(六)直方图：直方图也叫柱状图，这是因为它的图里面有许多像柱子一样的矩形图，在图中用这一系列宽度相同，高度各异的矩形的排列状态表示数据分布状况，从而达到分析过程的质量合格与否，这种方法就是直方图法。组成直方图的主要参数如下：(1)极差R：数据的最大值与最小值之差：R＝Xmax-Xmin;(2)组距C：矩形的宽度，极差R与组数N的商，即C＝R/N﹔(3)组数N：根据经验设置的数目，组数可参照下表样本数据数目组数N50-1006-10100-2509-12250以上10-20第五部分、QC七大手法应用二、QC七大手法案例分析(六)直方图：样本数据数目组数N50-1006-1010(续上)(4)组界：第一组的组界＝Xmin＋1/2×C,要注意应使数据不能落在组界上﹔第二组的下界为第一组的上界，下界＋组据＝上界﹔第三组及其以后的各组的界限参照第二组进行﹔(5)偏倚K：规格中心值与数据平均值之差，K＝CL-X﹔(6)组的中心值：上下界之和的一半即为中心值。第五部分、QC七大手法应用二、QC七大手法案例分析(续上)第五部分、QC七大手法应用二、QC七大手法案例分析直方图案例练习1:某罐头厂生产罐头，罐头容量规格为310±8g，今抽验50罐数据如下：308317306314308315306302311307305310309305304310316307303318309312307305317312315305316309313307317315320311308310311314304311309309310309312316312318确定基本内容：样本数:N=50组数：K=7（参考经验数值）最大值L=320最小值S=302全距R=320-302=18计算组距HH=R/K18÷7=2.5取H为3（为测定值最小单位的整数倍）第五部分、QC七大手法应用二、QC七大手法案例分析直方图案例练习1:308317306314308315306第一组下限值=S-测定值最小位数/2=302-0.5=301.5第一组上限值=第一组下限值+组距计算各组中心值=（上组界+下组界）/2作次数分配表组号组

界中心值标记F（次数）1301.5～304.530342304.5～307.5306103307.5～310.5309134310.5～313.531295313.5～316.531586316.5～319.531857319.5～322.53211再检查一遍，是否有遗漏的数据，准备作图。第五部分、QC七大手法应用二、QC七大手法案例分析第一组下限值=S-测定值最小位数/2=302-0.5=301作直方图31831531230930630342321规格下限（302）68101214规格上限（318）第五部分、QC七大手法应用二、QC七大手法案例分析作直方图31831531230930630342321规格下直方图的制作练习2:一工厂的成品重量规格为130-190千克，今按随机抽样方式抽测200个样本(一般需收集50-200个数据)，作直方图，步骤如下：一.制作次数分配表：1.从数据中找出最大值L=170与最小值S=1242.计算全距R=L-S=463.决定组数KK=1+3.32LgN(N代表收集的数据总数）本例数N=200，如按查表的方法可取7-12组，现假设取K=12组数据N50-100100-250250以上组数K6-107-1210-20第五部分、QC七大手法应用二、QC七大手法案例分析直方图的制作练习2:数据N50-100100-250250以（续上）：4、计算组距H：(通常取2.5.10的倍数)

组距H=全距÷组数=46/12=3.83取45、计算组界：第一组下组界=最小值－测定值最小位数／２=123.5第一组上组界=第一组下组界+组距=123.5+4=127.5第二组下组界=第一组上组界=127.5第二组上组界=第二组下组界+组距=127.5+4=131.5第三组下组界=？第三组上组界=？依此类推，计算到最大一组的组界。6、作次数分配表，如下表：第五部分、QC七大手法应用二、QC七大手法案例分析（续上）：第五部分、QC七大手法应用二、QC七大手法案例分组号组界中心值标记次数1.123.5-127.5125.5142.127.5-131.5129.5

73.131.5-135.5133.5

114.135.5-139.5137.5

135.139.5-143.5141.5

346.143.5-147.5145.5

377.147.5-151.5149.5

328.151.5-155.5153.5

239.155.5-159.5157.5

1310．159.5-163.5161.5

10

11．163.5-167.5165.5

412．167.5-171.5169.5

2合计200第五部分、QC七大手法应用二、QC七大手法案例分析组号组界中