D质量改进基本知识培训讲义

质量改进基本知识培训讲义

2009年8月目录第一部分：解决问题的常用方法第二部分：8D基本知识介绍第三部分：8D工作方法的介绍第四部分：福田目前的质量改进管理目的能够描述8D过程的每一个步骤能够把8D手法运用到工作中去能够认知问题解决的手法与活用要点能够写8D报告、评审8D报告第一部分：解决问题的常用方法一、何为问题:被发现的具体问题，它包括：

1)与正常状况相比,属于失常的现象,在这种情况下,需要予以纠正,使其恢復初始正常狀況.2)为提高质量的目的而改变目前的狀況：依公司目标管理方向主管的方针、上司的提示及指引浪费、不均、勉強的问题提高效率、品质方面考虑自行可解決的问题

思考

大部分管理工作是致力于克服那些妨碍人们实现目标的问题，不去理会发生的情况，希望问题自行解决，显然轻松很多，可是问题是永远不可能自行解决的。二、问题的特性侦测性

(Detectability)发生频率(Occurance)问题的严重性

(Serverity)问题的大小

(Magnitude)重复性

(Repeatability)地域性或系统性

(LocalorSystem)三、问题类别控制参数生产设备判别标准控制过程工具材料应用产品设计相关三、问题解决过程了解问题收集数据验证问题分析数据找寻原因试验验证找出原因寻求对策及找出原因效果确认四：常用解决问题的方法

QC手法8D6-SigmaPDCA计划行动检查实施经验法防错法统计技术DOE序号常见方法

运用目的应用时机1QC七手法收集和分析数据，了解问题大小有助寻找真因.常出现的问题28D根据8D问题解决原则去了解问题、分析问题，寻找相应对策和防止再发生用跨功能小组，系统的分析及提出解决方案3DOE(试验设计）利用一些统计手法去设定试验之目的,收集相关数据,作分析以便鉴别主要原因当原因对问题的影响程度不明确4统计技术踔厉数据,分析数据的一些技巧,使能预测，正确找出问题解决的方向问题的分析,比较不明确的问题5经验法根据经验简单分析数据，很快能掌握问题原因，并已知某些对策.比较明显的问题,有前例6防错法预防错误的再发生在问题解决的对策中加以考虑7相关知识根据经验在加上相关知识了解问题原因在失效分析及问题原因有某些物理现象86-Sigma通过一个又一个6σ项目，持续改进，追求0缺陷出现反复的事件，存在测量尺度，能在合理时间内确定测量系统，能对过程进行控制，范围比较窄。●

QC7种手法的应用法把握问题点把握现状调查原因和结果的关系进行分析.树立对策效果判断NOYES工序标准化paretogramhistogram管理图点检单层次实验计划相关分析散布图进行管理形態目的特征用途1特性要因图表示原因和结果的关系表示质量特性，不良项目（特性）和其原因（要因）的关系整理和搭建原因和结果的关系并建立体系层次化掌握原因和结果的因果关系2paretogram进行改善活动的时候，决定工作前后的曲线图根据不良，故障，索赔等的损失金额及件数按照原因或状态来分类并大小顺序排列的层次化把握问题点过去的和现在的状态把握把握改善效果3histogram为了看出DATA的散布状态的曲线图，能掌握整体质量数据的散布很容易看出数据的散布状态层次化过去的和现在的状态把握改善效果的确认把握工程能力

(Cp/Cpk)尺寸设备方法人材料环境●

QC7种手法介绍形态目的特征用途4散点图弄清两种数据的关系能知道有关系的两种特性值的关系如何层次化原因＆结果之间的相关调查求管理幅度的时候5曲线图①柱装图比较数量的大小罗列一定宽度的柱子根据其高低来比较数值的大小层次化掌握过去＆现在的状态掌握时间的变化把握相互关系确认改善效果确认标准化把握相关联细目的比率②线曲线图看数量的变化状态可以通过线的高低来比较数值的大小和随着时间经过的变化③特殊曲线图车床

CHART

面积曲线图多种管理项目按照时间序数比较判断的时候很有效果时间序数及累计管理改善效果差异率形態目的特徵用途6点检清单为了易于收集和分析的表格先做好表格，作业的进行状态等记录再点检表上，这样可以省去收集整理数据的麻烦点检、记录调查的时候确认改善效果随时间变化的确认确认标准化7层次化处理定量数据的时候比较容易查明.

为了容易追踪不良原因所使用的技法提前区分技术上可以控制的项目，收集同一条件的数据后着眼于共同点或习惯，特征等来进行分类的追求要因追求问题的核心A工作作方法法B工作作方法法第二部部分：：8D基本本知识识介绍绍1、什什么是是8D2、8D的的历史史3、8D的的流程程4、8D的的优点点和缺缺点5、8D与与6σσ的异异同分分析1、什什么是是8D8D(8Disciplines)又称称团队队导向向问题题解决决方法法、8D问问题求求解法法,是是解解决问问题的的8条条准则则或称称8个个工作作步骤骤（把把前期期准备备工作作叫D0）），是是福特特公司司分析析处理理问题题的一一种经经典的的方法法,亦亦适用用于制制程能能力指指数低低於其其应有有值时时有关关问题题的解解决,它提提供了了一套套符合合逻辑辑的解解决问问题的的方法法,同同时对对於统统计制制程管管制与与实际际的产产品质质量提提升架架起了了一座座桥梁梁,现现已成成为国国际汽汽车行行业（（特别别是汽汽车零零部件件产家家）广广泛采采用来来解决决产品品质量量问题题最好好的、、有效效的方方法.◆8D适适用范范围：：该方法法适用用于解解决各各类可可能遇遇到的的简单单或复复杂的的问题题,8D方法法就是是要建建立一一个体体系，，让整整个团团队共共享信信息，，努力力达成成目标标。8D本本身不不提供供成功功解决决问题题的方方法或或途径径，但但它是是解决决问题题的一一个很很有用用的工工具。◆8D的的目标标：提高解解决问问题的的效率率，积积累解解决问问题的的经验验；提提供供找出出现存存的与与质量量相关关的框框架；；杜杜绝或或尽量量减少少重复复问题题出现现，针针对出出现的的问题题，找找出问问题产产生的的根本本原因因，提提出短短期，，中期期和长长期对对策并并采取取相应应行动动措施施；◆8D法可跨跨部门建立立小组来加加强部门间间的协调，，推进问题题有效解决决，从而改改进整个过过程的质量量，防止相相同或类似似问题的再再发生，以以保证产品品质量；◆8D工作方方法可运用用到不合格格的产品问问题、顾客客投诉问题题、反复频频发问题及及需要团队队作业的问问题。2、8D的历史史二战期间，，美国政府府率先采用用一种类似似8D的流流程――““军事标准准1520”，又称称之为“不不合格品的的修正行动动及部署系系统”。1987年，福特特汽车公司司首次用书书面记录下下8D法，，在其一份份课程手册册中这一方方法被命名名为“团队队导向的问问题解决法法”（TeamOrientedProblemSolving））。当时时，福特的的动力系统统部门正被被一些经年年累月、反反复出现的的生产问题题搞得焦头头烂额，因因此其管理理层提请福福特集团提提供指导课课程，帮助助解决难题题。8D方方法一直被被福特公司司延用，目目前已经成成为世界通通用的解决决问题的方方法。3、8D的流程程：D0:问题题提出（准准备)D1：小组组成立D2：问题题描述D3：实施施并验证临临时措施D4：确定定并验证根根本原因D5：选择择和验证永永久纠正措措施D6：实施施永久纠正正措施D7：预防防再发生D8：小组组祝贺4、8D的的优点和缺缺点◆优点1）发现真真正肇因的的有效方法法，并能够够采取针对对性措施消消除真正肇肇因，执行行永久性矫矫正措施；；2））能够帮助助探索允许许问题逃逸逸的控制系系统；3）逃逸点点的研究有有助于提高高控制系统统在问题再再次出现时时的监测能能力；4）预防防机制的研研究有助于于帮助系统统将问题控控制在初级级阶段；◆缺点1）8D培培训费时，，且本身具具有难度；；2））除了对8D问题解解决流程进进行培训外外，还需要要数据挖掘掘的培训，，以及对所所需用到的的分析工具具（如帕累累托图、鱼鱼骨图和流流程图，等等等）进行行培训。掌握了8D工作方法法并不等于于会做、会会做好5、8D与与6σ的异异同分析8D和6σσ都是用于于解决质量量问题的有有效方法，，但两者之之间又存在在一定的差差别：1）不同点点：◆工作步骤不不同：8D为8个步骤：：小组成立立、问题说说明、确定定和实施临临时措施、、寻找并确确定根本原原因、验证证并确定永永久纠正措措施、实施施永久纠正正措施、预预防再发生生、小组祝祝贺。6σ分为测测量阶段、、分析阶段段、改善阶阶段、控制制阶段4个步骤骤。◆工作目标不不同：8D无明确确的目标，，只是提高高解决问题题的效率，，积累解决决问题的经经验，杜绝绝或尽量减减少问题的的重复出现；6σ目标非非常明确，，就是零缺缺陷。◆理念和文化化不同：8D是一一种质量改改进的工具具，是一种种改进方法法；6σσ不只是一一种质量改改进方法，，而且是一一种新的理理念和文化化。6σ认认为质量不不只是某个个部门的事事情，而是是公司每个个员工的工工作，要求求员工“拥拥有”他工工作的质量量，强调全全员参与及及行为的无无边界性。。追求完美美成为公司司每个员工工的行为，，从而相互互协作，形形成共同的的目标和价价值观；◆实施要求求不同：：在组织构构架方面面，8D并没有有提出特特殊的要要求。而而6σ有有一整套套严密的的组织构构架，由由高层执执行领导导、指导导、高级级黑带、、黑带、、绿带组组成；在在人员资资格方面面，8D要求小小组成员员具备工工艺、产产品知识识，而6σ比8D具有有更高的的要求。。黑带候候选人需需要具备备相应的的专业知知识背景景，即要要具备相相关专业业知识，，更要具具备统计计学知识识。◆成效不同同：8D并没有有明确提提出成效效要求，，只是为为了解决决质量问问题；6σ只有有在能够够为顾客客和企业业带来价价值时才才追求质质量2）相同同点：◆都是依靠靠小组解解决问题题的方法法；◆都需要采采取措施施巩固小小组取得得的成果果。总之：8D和6σ有很很多相同同或相似似之处，，但8D是主要要依靠小小组成员员的经验验解决问问题的质质量改进进工具，，而6σσ是以顾顾客为导导向、以以数据为为基础，，用数据据说话，，是更科科学、更更精密、、更有效效的质量量改进工工具，是是对8D的深化化和拓展展。第三部分分：8D工作方方法介绍绍8D目的的：对于由特特殊原因因或一般般原因所所造成的的问题，，用特定定的系统统过程推推动问题题的根本本解决，，从而及及时解决决客户对对公司的的投诉，，提高顾顾客满意意度并培培养团队队的合作作技巧。。8D的适适用标准准：问题已被被定义和和量化;8D的顾顾客正在在经历症症状并且且受影响响的各方方已经被被确定;量化的测测量结果果表明有有性能差差异存在在和/或或症状的的优先权权（严重重性、紧紧急性、、增长的的速度））使8D过程成成为必要要;问题原因因不明;管理层承承诺找出出根本原原因并预预防再次次发生;症状的复复杂性超超出了个个人能解解决的范范围，需需要团队队合作。。1、8D工作方方法概述述D0准准备过程程。根据症状状评估8D过程程是否需需要。如如果有有必要，，采取紧紧急反应应行动来来保护顾顾客，并并开始8D过程程。D1确确定团队队。确定一组组人员来来解决问问题和执执行修正正行动，，成员应应具有过过程和/或产品品知识、、分配了了时间、、权力，，必须指指定一名名领导和和一名团团队的负负责人。。D2描描述问题题。通过‘什什么对象象出现什什么问题题’来描描述内部部/外部部的问题题，用量量化的术术语细化化问题。。续）D3开开发临时时控制行行动（临临时措施施ICA）。定义、验验证和执执行临时时控制行行动以将将问题的的后果同同内部和和外部的的顾客隔隔离开。。临时行行动将执执行到永永久修正正计划采采用为止止。证实实临时行行动的有有效性。。D4定义、、验证根本原原因、确定根根本原因。针对问问题描描述测测试每每一个个根本本原因因推测测来隔隔离和和验证证根本本原因因。同同时隔隔离和和验证证根本本原因因的后后果在在过程程中应应该被被检测测到和和控制制住的的地方方。续）D5制制定定永久久措施施(PCA)。。选取最最佳的的的永永久修修正行行动来来去除除根本本原因因。同同时也也选取取最佳佳的永永久修修正行行动来来控制制根本本原因因的后后果。。验证证执行行两个个决定定是有有效的的并且且不会会引起起不需需要的的后果果。D6执执行行和验验证永永久措措施。。计划和和执行行选取取的永永久修修正行行动，，去除除临时时行动动。证证实永永久修修正行行动并并监控控长期期的效效果。。续）D7防防止止问题题再次次发生生-预预防措措施。。修改必必需的的系统统包括括政策策、程程序等等来防防止同同一或或相似似问题题的再再发生生。如如果需需要对对系统统改进进提出出建议议，并并将学学到的的技术术教训训文件件化。。D8表表扬扬个人人和小小组的的贡献献。完成小小组的的经验验，真真诚地地表扬扬小组组和个个人的的贡献献并庆庆贺。。目的的：：选取取、、验验证证、、执执行行和和证证实实紧紧急急反反应应行行动动；；确定定是是否否需需要要8D来来解解决决问问题题。。策略:问题已已经被被定义义了吗吗？（（抱怨怨、经经常发发生、、常困困扰））问题已已经被被定量量化了了吗？？（数数据统统计））ERA（紧紧急反反应行行动-临时措措施）的需需求是是否已已经评评估？？如果采采取ERA，验验证了了吗?如果采采取ERA，确确认了了吗?是否可可以用用8D来解解决？？是否与与前期期的8D重重复？？可以采采用趋趋势图图、排排列图图等工工具2、8D工工作方方法（0））D0-工工作准准备工作流流程：：活动目标先掌握握问题题点,并根根据其其重要要性及及解决决有限限顺序序，决决定问问题点点解决决方法法判断是是否可可以利利用8D进进行解解决推进步步骤整理问问题点点决定重重要度度决定问问题解解决方方法Team构构成成主要活活动内内容掌握所所有问问题点点病整整理-客客户抱抱怨内内容-公公司内内后工工序抱抱怨(工工序内内不良良等)考虑各各问题题解决决紧急急度决决定优优先顺顺序-质质量损损失费费用-客客户(后工工序)抱怨怨程度度-成本本、急急迫各工序序分工工活动动;永永久运运营紧急改改善team(TFT);短短时运运用（1））D1-小小组成成立目的:是组织织一组组具有有所需需特征征和动动力力的人人员来来解决决问题题极少有有一个个人具具有所所有需需要的的资源源、资资料和和技能能来解解决一一个复复杂的的问题题一组合合适的的人员员能够够包括括所有有必需需的资资源（（时间间、权权限等等）并并综合合每一一个人人所具具有的的技能能小组成成员必必须有有一个个组长长、指指导者者和协协调人人关键点点：成员资资格：：选取取具有有恰当当的技技能、、知识识、资资源、、权力力等的的人员员，并并对人人员的的职能能职责责进行行界定定（有有时要要有分分供方方）；；建立目标；首次会：工作作安排、成员员评审；建立工作计划划；小组建设：根根据需要变更更团队成员。。常见性错误：：所选择的完成成8D过程的的小组成员没没有技术知识识。只有一两个人人实施该过程程工作流程：活动目标小组构成人员员要具备相关关业务（工序序/产品）的的知识和经验验,也要具备解决决问题的必要要能力小组里一定要要有负责人推进步骤定团队的负责责人选拔团队成员员确定各推进项项目领导及工工作计划把握现象主要活动内容容选定团队负责责人团队负责人要要做的工作有有确保队员、、预算、工程程及设计变更更、推进日程等相相关决定内容容的管理及采采取措施成员的能力与与否设定问题解决决目标与问题解决相相关的人员选选拔认识团队的目目标设定问题解决决日程及领域域YN（2）D2-问题描述目的:用量化的术语语详细说明与与该问题有关关的内/外部部顾客抱怨,如什么、地地点、时间、、程度、频率率等，“什么么东西出了什什么问题”等等。为什么要描述述问题：要想成为一个个有效的问题题解决者，必必须在采取行行动前知道尽尽可能多的关关于问题的描描述。在D2阶段的的任何不清楚楚和不准确都都会导致整个个团队得到错错误的原因和和采取错误的的修正行动关键点：•收集和组组织所有有关关数据以说明明问题

•问问题说明是是所描述问题题的特别有用用的数据的总总结

•审审核现有数据据，识别问题题、确定范围围

•细分分问题，将复复杂问题细分分为单个问题题

•问题题定义，找到到和顾客所确确认问题一致致的说明，““什么东西出出了什么问题题”，而原因因又未知••风险等级级如何进行问题题描述：问题是什么，，问题不是什什么；问题在哪里，，问题不在哪哪里；问题在什么时时候发生，问问题不在什么时候发发生；问题有多大，，问题没有多多大。问题描述的方方法：使用鱼刺图定定性、定量分分析问题的现现状用5W1H方法去定义及及收集问题的的资料；定义问题也可用-图片、形象、图表表等；（三现主义：：到现场、看看实物、了解解现状，现状状把握阶段常常用的手法有有检查表、直直方圆、柏拉图、管制制图、图表等等）5W1H将某项问题依依此六个方向向去追问思考考，找出任何何有缺点或不不满之处，继继而思考其改改善方案。Who(何人)：到底是谁发现现？有谁可以更容容易找出这问问题？When(何时)：什么时间发现现的？在别的时间是是否会更易发发现？一定要在这个个时间做吗？？Where(何处）：目前在何处发发现问题？这个地方跟別別处有差別吗吗？环境、情境如何？？在别处是否会会有同类问题题？问题题集中中在在产产品品什什么么位位置置？？What（什什么么））：：有什什么么事事件件问问题题发发生生？？在什什么么情情況況下下发发生生？？应该该还还有有什什么么直直接接间间接接影影响响？？有什什么么不不应应该该发发生生的的？？Why（为为何何））：：为何何问问題題在在这这时时候候才才发发现现？？为何何要要解解决决此此问问题题？？不做不不行吗吗？How（如何何）：：问题是如何何发生生？发生的的过程程有次次序吗吗？应如何何做会会更好好？HowMany?HowMuch?(有多少少):范围有多大大？比例？？工作流流程：：活动目标尽可能能的用用5W2H(谁谁、什什么、、什么么时候候、哪哪里、、为什什么、、怎么么样、、多少少)可量化化的用用语来来明确确记述述给内内外部部客户户施加加影响响的问问题点点推进Step记述问问题现现状收集信信息、、数据据临时（（封锁锁）措措施/实实施主要活活动内内容记述问问题发发生结结果,内内容等等谁是客客户（（内部部/外外部））?制作业业务(工序序)流流程图图问题记记述收集过过去及及现在在的数数据定义问问题点点相关关用语语5W2H着着想想Point（3））D3-实实施并并验证证临时时措施施目的:保证在在永久久纠正正措施施实施施前，，将问问题与与内外外部顾顾客隔隔离,即围围、堵堵隔离离问题题，帮助在在有问问题的的情况况下保保持和和建立立顾客客满意意度。是为了为防防止问题恶恶化并波及及其他产品品及客户，，尽快回复复客户信心心，预先布布置应变方方案，采用用产品追溯溯和可能回回收的方式式。临时措施是是针对问题题而不是针针对根本原原因，若观观察到的问问题直接对对产品的性性能和等级级造成影响响，立即采采取措施（（分类、重重工、延迟迟交货、报报废等），，以确保正正常生产得得以继续进进行，直到到采取纠正正措施将问问题解决。关键要点点:评价紧急急响应措措施并找找出和选选择最佳佳“临时时抑制措措施”(排除法法、鱼刺刺图、5W1H等）验证（DOE、、PPM分析、、控制图图等）决策实施施，并作作好记录录措施证实实有效策略：所有可疑疑地点的的库存是是否清查查？供方现场场、仓库库、分供供方现场场顾客现场场、下一一个顾客客现场、、其他遏制的有有效率是是多少？？遏制的有有效率是是否满意意?遏制措施施的日期期列出了了吗?筛选结果果列出已已筛选数数，发现现数和缺缺陷数了了吗?筛选的方方法提到到了吗？？筛选的方方法是否否满意?遏制措施施是否单单独包括括审核？？短期纠正正措施列列出了吗吗？工作流程程：活动目标实行根本本原因分分析和对对策之前前为了把把问题的的影响从从内外部部的客户户隔离,设定一个个临时（（封锁））措施并并实施确确认其效效果（对对策适合合时终了了问题点点）推进Step临时(封锁)措施施确确认树立措施施计划持续的事事后管理理主要活动动内容本措施是是为了不不让再发发生原因因已知道道的问题题点分析措施施结果隔离问题题的影响响除去问题题的影响响分析根本本原因分工对措措施的日日程计划划及作用用其问题点点的影响响是否与与内外部部客户隔隔离?根据数据据的效果果确认一直实施施到根本本对策树树立执行行为止NNYY（4）D4-确确定并验验证根本本原因目的找出根本本原因是是解决任任何问题题的最重重要部分分。当确确定了根根本原因因后，才才能在最最基本的的水平上上解决问问题。确定根本本原因关关键要点点：评审问题题描述（（是/不不是分析析）；完成变化-引引起情况的比比较分析；展开根本原因因推测；针对问题描述述的试验检测测；找出根本原因因。如何确定根本本原因：1)从问题描描述中寻找最最有可能的一一些原因，若有可能,做一些测试帮帮助寻找原因因.2)检查所有考虑到的的可能原因,將它们会带来来的结果与观观察到的结果果比较。可以用原因/记过矩阵图图帮助选择优优先考虑那个个原因，锁定定至少3个主主要原因，利利用5W(Why)进行行解析：3)识别问题题产生的种类类，可以利用用鱼刺图；4)探寻可能的解解决方案,列出可行性,效果,实施时间等.5)建立將要实施施的那些措施施的检验标准准.6)尽量利用用各种图表首先考虑出现现目前情况的的可能原因，，集中精力考考虑手头现有有的资料，同同时注意倾听听别人的意见见。尽力做到客观观地去看待问问题会使你将将那些表面上上看来错综复复杂的问题简简单化。工作流程：活动目标调查能说明““为什么发发生问题““的所有潜潜在原因，通过分析和验验证找出根本本原因并准备备对策方案推进Step调查潜在原因因分析潜在原因因根本原因分类类主要活动内容容研讨问题记述述内容-明确原因因和结果的关关系(特性要因因图,Brain-Storming等)-“什么么在何时变化化的“?-对问题记记述内容的比比较分析选择有可能性性的原因是否是根本原原因准备对策方案案需要何种类型型的数据?Data分分析析(histogram,pareto,三三点图图)决定潜潜在原原因的的重要要度根本原原因中中有百百分之之多少少的问问题发发生?NY对问题题的记记述和和分析析数据据验证证各自自的潜潜在原原因问题的的果机(因1)因2料(因1)因2人(因1)环(因1)法(因1)因2因2因2因2因3因3因4用鱼刺刺图4M1E找找出可可能的的原因因，用用5W1H找出出根本本的原原因，，近可可能用用模拟拟+数数据图图表的的方式式对原原因进进行验验证：：确定根根本原原因的的具体体方法法：五个为为什么么方法法五个为为什么么是发发掘现现场原原因的的最有有效的的方法法之一一，就就是持持续问问“为为什么么？””直到到找到到问题题的原原因为为止。。举例：：在一一个服服务站站看到到一个个服务务人员员正在在放后后桥里里面的的油：：1问:“为什么么放桥桥里面面的油油?”答:“因为桥桥漏油油.”2问:“为什么么会漏漏油”答:“应为桥桥里面面的油油加多多了.”3问:“为什么么油会会加多多?”答:“因为桥桥规定定要补补充加加油，，但这这个新新型桥桥不需需要.”4问:“为什么么还补补加?”答:“因为工工人不不知道道.”5问:“为什么么不知知道?”…………………………………..如此例例所示示,经常常地利用用问5次为什什么,就可以以确认认出问问题的的原因因以及及采取取对策策。其他方方法：A.找出有有可能能原因因:1.脑脑力刺刺激法法,KJ（（卡片片）,2.系系统图图,3.因果矩矩阵图图B.确确认主因:1.排排除法；2.柏拉图图；3.试验设设计,多变量量分析析；策略：：进行鱼鱼刺图图分析析了吗吗?进进行行是非非分析析了吗吗？识别别出出的的根根本本原原因因是是否否可可接接受受?提出出的的根根本本原原因因是是真真正正的的根根本本原原因因吗吗?列出出每每一一个个根根本本原原因因的的贡贡献献率率？？过程程的的根根本本原原因因是是否否小小组组公公认认的的?系统统的的根根本本原原因因是是否否小小组组公公认认的的?根根本本原原因因验验证证了了吗吗?根据问题题的状态态，对过过程流程程图进行行澄清了了吗?探究了““5个为为什么””了吗?遗漏点是是否被识识别?现有的控控制系统统是否能能探测问问题?探测问题题的控制制系统的的能力是是否被验验证?改进控制制系统的的需求是是否被评评估?（5）D5-选选择和验验证永久久纠正措措施目的:在生产前前测试方方案，并并对方案案进行评评审以确确定所选选的纠正正措施能能够解决决客户问问题，同同时对其其它过程程不会有有不良影影响。关键要点点:重新审视视小组成成员资格格决策，选选择最佳佳措施重新评估估临时措措施，如如必要重重新选择择验证管理层承承诺执行行永久纠纠正措施施控制计划划策略：是否有控控制计划划？措施的日日期是否否指示？？声明的措措施是否否覆盖所所有过程程的根本本原因？？声明的措措施是否否覆盖所所有系统统的根本本原因？？措施是否否充分考考虑问题题的时间间？措施是否否充分考考虑条件件?措施是否否充分考考虑了对对立性的的要求?措施是否否充分考考虑问题题的大小小?5D报告告提交了了吗？所用的工工具一般般为因果果图、设设计验证证和报告告、FMEA活动目标为了除掉掉问题的的根本原原因设定定改善目目标,要系系统（统统计的））的证明所所设定的的对策方方案解决决问题但但没有副副作用，，有必要的话准准备预计要发发生问题的措措施推进阶段设定改善目标标验证对策方案案选定根本对策策主要活动内容容设定明确的目目标-尽可能的的可数量化客户的同意分析对策方案案的期待效果果收集对验证必必要的数据确认根本对策策有无副作用用NY站在客户的立立场上确认对对策方案工作流程：用七步法来选选择永久措施施描述最终的结结果列出作决定的的要求（一定定要满足的要要求和希望满满足的要求））决定希望满足足的要求的相相对重要性确定选择：团团队决策、他他人提供、经经验教训将选择和作决决定的标准比比较：选择筛筛选分析风险作出最好的的选择选择择方方案案评评估估：：要找找出出解解决决问问题题的的最最好好方方法法，，就就要要对对所所有有的的可可择择方方案案进进行行评评估估。。只有有一一个个可可行行的的解解决决问问题题的的方方法法几几乎乎是是凤凤毛毛麟麟角角。。如果果看看上上去去只只有有一一个个解解决决方方法法，，那那么么怀怀疑疑没没有有充充分分探探索索所所有有的的方方法法才才是是明明智智的的行行为为。。制约约条条件件：：可以以把把一一些些或或所所有有的的主主要要制制约约条条件件加加到到可可择择方方案案上上，，以以便便对对各各种种可可择择方方案案进进行行筛筛选选，，这这些些制制约约条条件件往往往往会会左左右右对对解解决决方方案案的的评评估估，，它它们们是是：：成本本（（实实际际上上得得付付多多少少钱钱？？收收回回到到利利益益)））可获获性性（（可可以以达达到到目目标标？？成成效效））时间间（（花花多多长长时时间间？？））（6））D6-实实施施永永久久纠纠正正措措施施目的的:制定定一一个个实实施施永永久久措措施施的的计计划划，，确确定定过过程程控控制制方方法法并并纳纳入入文文件件，，以以确确保保根根本本原原因因的的消消除除。。在在生生产产中中应应用用该该措措施施时时应应监监督督其其长长期期效效果果。。关键键要要点点:重新新审审视视小小组组成成员员执行行永永久久纠纠正正措措施施，，废废除除临临时时措措施施利用用故故障障的的可可测测量量性性确确认认故故障障已已经经排排除除控制制计计划划、、工工艺艺文文件件修修改改质量工具：FMEA、是是/否分析、、PPAP工作流程：活动目标准备并实施最最大限度的对对策为了确认除掉掉了根本原因因，设定持续续的管理方法法及确认长期期的效果有必要的话实实施对应突发发状况的措施施推进阶段树立对策实施施计划实施对策整理对策结果果主要活动内容容分担实施日程程和作用设定事后管理理方法（管理理指标）评价效果对策实施中队队员各自确认认自己的任务务和推荐结果果来确保按照照计划推进文字化变更事事项及通报已发生问题的的措施NY如效果不充分分全员重新确确认原因分析析的阶段准备其他问题题的对策原因分析策略：有措施实施控控制计划吗？？有列出的纠正正措施的有效效率吗?有效率经过验验证了吗?（（生产能力、、废品、Dock审核、、回收量、回回收分选结果果、保修）措施列出检测测措施了吗?(7)D7-预防再发生生策略：过程潜在失效效模式及后果果分析(PFMEA)经过评审了吗吗?PFMEA是是否被充分修修订?控制计划修订订了吗?过程单修订了了吗?进行横向展开开了吗？目的:修改现有的管管理系统、操操作系统、工工作惯例、设设计与规程以以防止这一问问题与所有类类似问题重复复发生。关键要点:选择预防措施施验证有效性决策组织、人员、、设备、环境境、材料、文文件重新确定定工作流程：活动目标为了预防问题题的复发和其其他类似问题题点，制定或更正管管理体系和标标准（规定及及规格）推进阶段把握问题发生生原因确认变更措施施通告变更措施施主要活动内容容概略的记述为为什么发生了了这样问题的的理由制定或更正标标准文件(作业指导书书,QC工工程表)设定及管理新新的管理方法法(检测点)实施培训，训训练说明会（8）D8-小组祝贺目的：承认小组的工工作，对小组组工作进行总总结并激励。。关键要点：有选择的保留留重要文档流览小组工作作，将心得形形成文件了解小组对解解决问题的集集体力量，及及对解决问题题作出的贡献献必要的物质、、精神奖励。。策略：8D报告更新新了吗？所有需要通知知的组织是否否都知道8D报告的状态态?所有未完成的的业务是否已已经被完全定定案?工作流程：活动目标和问题解决为为止一起活动动的队员评价价活动结果并并承认其结果果推进阶段制作改善活动动报告书报告/改善活动动说明会调查水平展开开/专利可能能性主要活动内容容记录问题解决决活动各阶段段所得到的数数据＆分析内内容,措施结果，标标准化内容等等记录遗留问题题是什么，往往后怎么解决决？等反省和和往后计划认识问题解决决方法的重要要性＆价值给全公司通告告问题解决实实例.属于技术Know-How的要调调查专利申请请的可能性为什么表扬小小组和个人的的贡献表扬贡献让每每一个人知道道过程已经关关闭；表明参与者的的努力是有价价值的；当参加者的努努力得到公开开表扬后，有有关的人员更更加可能继续续支持G8D过程。表彰有两种形形式明确的——物物质奖赏，如如金钱、匾等等；不明确——可可能是仅仅表表明是有意义义和有效性。。可能简单单为告诉其他他小组和个人人G8D小组组的工作作得得很好。完善的8D报报告的基础是是准确执行8D程序1、小组组成：组长：召集相关部门来共同讨论和解决问题组员：

2、问题描述：将所发生的问题、现象、现状清楚地描述出来。

3、遏制措施：限制不合格及其造成的损失进一步扩大而采取的临时措施，须验证有效性。

4、原因分析：调查问题产生的根本原因，并确认它们是真正的根本原因。

5、确定不合格品处置行动：规定消除现有问题的行动，并通过实验/试运行验证是否有效。

负责人完成日期

6、实施不合格品处置行动和有效的验证：采取行动消除现有的不合格，并验证其有效性。

7、预防再发生：确定预防问题再次出现的行动

负责人完成日期

8、行动有效效性验证：实施预防问题题再次出现的的行动并验证证是否有效。。9、向小组祝贺向小组祝贺问题的解决。

8D分析表8D报告必须须回答下列问问题：1、问题是什什么?(D2)2、问题如何何解决?(D3至D6)3、将来该问问题如何预防防?(D7)验收人员将通通过确认8D报告来决定定这些问题是是否已经回答答：1、对零部件件的知识进行行了充分论证证。2、完全确定定了根本原因因并聚焦于该该原因。3、遗漏点已已经被识别。。4、确定与根根本原因相匹匹配的纠正措措施。5、纠正措施施计划的验证证已经被确定定。6、包括了实实施纠正措施施的时间计划划。7、有证据显显示将把纠正正措施纳入整整个系统。8D的有效实实施依赖其它它质量工具:可靠性设计验证，产产品和过程确确认潜在失效模式式及后果分析析（FMEA）控制计划生产批准程序序（PPAP）/节拍生生产统计过程控制制（SPC））试验设计（DOE）在掌握8D手手法的同时要要掌握一些质质量工具第三部分：福福田目前质量量改进管理一、质量改进进的内容质量改进市场质量改进进项目管理市场突发、突突出质量问题题处理市场服务质量量监察供应商质量改改进缺陷汽车产品品召回管理二、质量改进进的具体业务务质量改进改进项目管理理缺陷汽车产品品召回管理计划管理、调调度项目验证与评评价改进项目激励励召回管理系统统建立与维护护备案信息管理理缺陷信息分析析市场突发信息息管理市场突出信息息收集问题处理过程程管理突出问题处理理情况评价激激励问题分析、立立项供应商质量改改进暂停与恢复管管理改进协议管理理异常考核管理理体系调整、升升级管理新产品供应商商体系确认供应商质量趋趋势统计分析析信息准确性监监督市场服务质量量监察服务站信息监监察三、质量改进进基本程序信息采集突出问题分析析、评估制定改进计划划项目日常调度度5D措施评审审验证与评价项目关闭激励励横向展开1、信息采集集与统计目前公司市场场质量问题来来源有考核期期异常、突出出质量问题、、营销公司突突发质量快报报、三包故障障率前十五位位故障、三包包费用前十五五位、影响整整车指标信息息以及市场走走访或会议等等其他途径反反馈的市场问问题。通过对对上述收集到到的信息进行行统计，并结结合市场需求求找出突出质质量问题。2、突出问题题分析评估对找出的突出出质量问题综综合标杆对比比、成本、市市场需求等确确定需要进行行立项改进的的问题。3.制定改改进计划由工厂/事业业部初步分析析问题产生原原因(原因不不明确），确确定改进项目目的目标、责责任主体、责责任人、完成成时间及项目目级别等形成成改进计划初初稿，公司质质量管理部对对项目进行评评估正式立项项。公司级改进项项目最终以三三种形式安排排，一是年度度预算时统一一策划形成的的年度市场质质量问题改进进计划；二是是每月根据改改进项目跟踪踪情况、考核核期异常问题题及市场新增增的突出问题题对改进项目目动态管理形形成的月度滚滚动计划；三三是根据市场场抱怨和突出出问题随时进进行改进安排排。4、项目日常常调度所有改进项目目日常的调度度原则上由工工厂负责，年年度计划下发发后工厂编制制调度管理表表，对项目每每隔一周或两两周调一次，，以确保项目目按期开展，，对于A及A+类项目，，质量管理部部负责调度和和监控。5、5D措措施评评审项目到到期后后由品品牌质质量经经理组组织对对措施施进行行评审审，并并将评评审结结果报报质量量管理理部，，质量量管理理部根根据产产品线线分类类及项项目级级别组组织专专家组组进行行评审审，合合格后后方可可进入入5D跟踪踪，视视情况况质量量管理理部对对A及及A+类项项目组组织评评审。。7、验验证与