员工激励理论课件

员工激励员工激励理论理论马斯洛需求层次理论赫茨伯格双因素理论费鲁姆期望理论马斯洛需求层次理论需求层次理论生理安全社交尊重成就成就尊重社交安全生理需求层次理论生安社尊成成就尊重社交安全生理生理需求工资；其他利益安全需求就业保障病假工资养老金计划足够的休息公平生理安全等生理需求社交需求归属感，友好的和对自己有帮助的同事、上级。尊重需求受到上级和管理人员的认同、表扬获得转岗或升职成就需求自我实现，令人满意的、有趣的、可以大展拳脚的工作。社交需求双因素理论保健因素（不满意因素）激励因素注意：先满足保健因素，再讲求激励因素。双因素理论保健因素（不满意因素）保健因素（不满意因素）工作条件工资工作保障工作人际关系监督管理公司政策和管理保健因素（不满意因素）工作条件激励因素工作本身主要因素责任成就感认同未来发展的前景激励因素工作本身主要因素工作本身：有挑战性，有趣责任：完成任务所肩负的责任成就感认同：因为完成工作、付出的努力和取得的成绩而得到的认可未来发展的前景：个人发展、调任、升职的可能性。工作本身：有挑战性，有趣期望理论个体的需要和个体对满足这些需要的期望值。个体渴望满足某一需要的程度越强烈，激励作用越大，反之则小。期望理论个体的需要和个体对满足这些需要的期望值。实践实践成为一位好的领导者以团队的形式工作改善工作促进员工的发展支付薪酬提供安全、健康的工作环境。成为一位好的领导者一、成为一位好的领导者（一）明确目标（二）以身作则（三）激励他人一、成为一位好的领导者（一）明确目标（一）明确目标锁定目标检验目标的适宜性告知团队成员备注：明确的目标能激励和协调自己的团队，从而有效运用个体和团队的技能、知识、经验。（一）明确目标锁定目标锁定目标个人目标部门目标组织目标短期目标中期目标长期目标注意：目标是什么，要如何实现，何时完成。所有目标最终方向一致，不可自相矛盾。锁定目标个人目标短期目标注意：检验目标的适宜性所定的目标是可以完成的，即员工付出最高工作效率的前提下过高：导致士气受挫且令周围同事受负面影响过低：则无挑战性。检验目标的适宜性所定的目标是可以完成的，即员工付出最高工作效告知团队成员清晰传递每个团队成员各自责任及任务，使其百分百理解这些信息。另外要告知行动中应遵循的标准，完成任务的时间节点。尽力取得团队成员的认可告知团队成员清晰传递每个团队成员各自责任及任务，使其百分百理（二）以身作则领导特质：自律；公正；道义勇气；危急情况下的决策能力领导风格：专制的，民主的变化的环境：你，你的工作，你的团队（二）以身作则领导特质：自律；公正；道义勇气；危急情况下的决（三）激励他人讨论和达成一致鼓励和给予肯定检查和作出调整（三）激励他人讨论和达成一致二、以团队的形式工作（一）识别团队的特质（二）认识团队成员（三）使用团队建设的战略二、以团队的形式工作（一）识别团队的特质（一）识别团队的特质团结和谐自我组织自食其力小型规模：理想规模是5人，奇数为最好（一）识别团队的特质团结和谐（二）认识团队成员思考者组织者实干者协作者检查者（二）认识团队成员思考者协作者思考者：智多星，常有很多想法和建议。管理上要慎之又慎，要经常表扬和鼓励他，甚至偶尔奉承一下组织者：和思考者是工作上的搭档。特征：沉着、自制、高效、有条不紊；常专注于落实细节，安排和分配任务和职责，拟定时间表、值班表等诸如此类的工作。管理上给他们提供足够的图表和时间表。思考者：实干者：行动者，对工作充满热情，干劲十足，常支配整个团队，在工作中重领导，轻思考。特征：有点喜怒无常，喜好争论。管理上发挥自身沉着、冷静的影响力，把他身上强大的能量导入正轨。协作者：热衷于团结整个团队，类似老好人。特征：热心、忠诚、待人友善、讨人喜欢。管理上必须鼓励、说服他们自告奋勇地提出意见和建议，处理更为果断、自信。实干者：检查者：喜欢严密地注意每件事情的进展情况。特征：尽责、细心。其他人会认为这类人过于求全责备，有点儿强迫倾向。这类人的角色是不断提醒团队成员按计划行事，按时完成工作。管理上必须帮助他缓解紧张感，而且时常在他和团队成员中充当和事佬来避免一些摩擦。检查者：评估者：为思考者和实干者之间提供很好的平衡。倾向于在团队形成最终意见之前仔细客观地分析所有的想法、建议和行动。特征：常和团队稍稍离散，甚至有点疏远。不太招人喜欢，但团队会尊重他的观点，遇事希望听他的意见，能理解同事的冲动情绪。管理上让他参与到团队讨论过程中来。评估者：（三）使用团队建设的战略组建紧密的团队：根据团队成员不同特征组织队伍。达成一致的目标熟悉每一位成员：识别团队成员的特点、喜好、优劣势等，根据以上6种成员类型区别的对特每个团队成员保持良好的沟通（三）使用团队建设的战略组建紧密的团队：三、改善工作（一）重视工作乐趣（二）评估员工和工作（三）重新安排工作量三、改善工作（一）重视工作乐趣（一）重视工作乐趣工作内容：工作任务和职责工作保障：让其感到非此地莫属，可以分享努力工作和成功的成果。工作前景：明确的调任或升职的机会（一）重视工作乐趣工作内容：（二）评估员工和工作员工工作组织（二）评估员工和工作员工员工了解他们对工作的需求，尤其他们的工作内容、工作保障和对工作的期望。有机会找他们单独聊聊，询问关于工作的情况，愿望，关心或担心的事情，未来5年的计划等。员工了解他们对工作的需求，尤其他们的工作内容、工作保障和对工工作通过观察别人完成工作的过程或自己的亲身体会来增加对工作的了解查看业务纪录，比如岗位描述和评估表或与同事聊天，尤其那些类似工作的人通过彻底了解这项工作，才能判断与员工匹配度如何工作通过观察别人完成工作的过程或自己的亲身体会来增加对工作的组织单个工作与其他工作及公司之间的关系公司总体人力资源规划公司规划（产品方向）市场发展情况及对公司产生影响的因素充分利用各种信息巧妙地帮助员工踏上合适的岗位组织单个工作与其他工作及公司之间的关系（三）重新安排工作量轮流换岗扩展工作丰富工作综合技术（三）重新安排工作量轮流换岗轮流换岗根据员工要求，按照固定或不固定期限进行换岗优点：可以缓解员工因长期不断从事同一工作而产生的乏味感和挫折感缺点：员工在任一岗位上的工作效率和绩效都不能达到标准轮流换岗根据员工要求，按照固定或不固定期限进行换岗扩展工作把员工工作范围扩展到前一环节或下一环节优点：使工作不乏味和专业化，使员工完成更多不同的任务注意：不要加大员工的工作难度或要求员工对某一项任务特别精通。扩展工作把员工工作范围扩展到前一环节或下一环节丰富工作给员工更复杂、更困难的任务。目的是给员工提供他们所能处理的挑战、多样性和责任。优点：在于使员工更好地发挥其未使用的技术和能力缺点：会另周围工作量没有改变的同事愤愤不平，或者认为这一变化可能会令他们有失去工作的威胁。丰富工作给员工更复杂、更困难的任务。目的是给员工提供他们所能综合技术综合使用以上方法最终目标：让每位员工充分发挥他们想要发挥的技能，为其提供合适的工作。经过重新设计的工作应该给员工提供多样性。适当授权（例如：控制权、决策权）每位员工享有与其他人共同工作的机会工作安排中注意各项问题、沟通、分步执行、监控、修正等。综合技术综合使用以上方法四、促进员工的发展（一）鼓励自我发展（二）培训员工（三）评估员工四、促进员工的发展（一）鼓励自我发展定义发展领域（职业生涯规划）进行自我评估（分析表）形成行动方案（列出目标）（一）鼓励自我发展定义发展领域（职业生涯规划）（一）鼓励自我发展定义发展领域矫正型用于须改进某些方面不符合标准的表现发展型用于需获得目前工作以外的技巧、知识等创造型用于需要学习更好地处理现在工作的方法，处理新任务和职责的方法时定义发展领域矫正型分析表优势劣势机遇威胁工作个性知识人际关系分析表优势劣势机遇威胁工作个性知识人际关系行动方案目标需要的帮助执行人监督人短期中期长期行动方案目标需要的帮助执行人监督人短期中期长期（二）培训员工确定培训需求选择方式方法设计课程效果评估（二）培训员工确定培训需求确定需求的方法面谈法与员工交谈，从中提取信息。重点团队分析法与班组别熟悉问题的员工讨论。工作任务分析法分析现任人员是否胜任该岗位工作，有何欠缺地方。研究预期的人事变化、公司计划等例如：人员调离职、公司生产技术更新确定需求的方法面谈法选择方式方法方式（1）在职（在工作中由有经验的同事手把手教）（2）脱产（脱离工作接受专门的培训课）（3）远程（通过书本、收音机、录像带等方式学习）方法授课；案例分析；电视讲座；选择方式方法方式设计课程参考的因素内容培训什么讲师谁最有资格提供培训地点在哪里培训时间需要培训多久费用培训需花多少钱设计课程参考的因素内容培训什么效果评估知识掌握程度学到了什么技能应用程度学到的知识是否应用到工作中投资回报通过培训是否提高经营业绩培训方法是否有效课件内容是否适用。效果评估知识掌握程度学到了什么（三）评估员工面谈前（列出讨论要点）面谈中面谈后（三）评估员工面谈前（列出讨论要点）面谈要点出勤个人外表总体表现工作业绩工作中的人际关系优点缺点对将来的建议面谈要点出勤工作中的人际关系面谈注意事项根据面谈要点设计评估表提前一周把有关面谈的事项告员工尽可能把评估表交由员工，让其更加了解面谈内容。附评估样表面谈注意事项根据面谈要点设计评估表姓名职务工作年限评估时间请就下面各项为员工打分，并提供必在的评论。A—优秀、B—非常好、C—满意、D—不满意。□出勤□个人外表□总体表现□工作业绩□人际关系□总体表现总结本次对员工的评估，并提供一些可能对提升员工的总体表现有帮助的建议优点：缺点：建议：评估人签字：确认签字：姓名职务工作年限评估时间请就下面各项为员工打分，并提面谈中营造轻松、合作的气氛解释面谈目的完成评估表所列项目倾听对方的话语、观点、建议等总结面谈要点，称赞对方成功之处。结束面谈，态度积极乐观面谈中营造轻松、合作的气氛面谈后根据面谈中员工不足之处，安排培训。根据约定需改进的事项进行跟进。面谈后根据面谈中员工不足之处，安排培训。五、支付薪酬（一）考虑薪资水平（二）考虑薪酬体系（三）考虑总收入五、支付薪酬（一）考虑薪资水平（一）薪资水平设计参考因素员工的价值同事的薪资其他福利公司发展阶段市场法律（一）薪资水平设计参考因素员工的价值公司发展阶段员工价值评核要点知识、学历技能、技术水平经验、工作年限工作量薪资的合理性、公平性员工价值评核要点知识、学历与同事的薪资相比公司内部或部门内同等水平职位市场上同等水平职位同学、周围朋友同等水平职位与同事的薪资相比公司内部或部门内同等水平职位其他福利旅游津贴公司配车疾病治疗健康保健方案季度、月度劳保节假日补贴通勤车部门活动其他福利旅游津贴季度、月度劳保了解公司发展阶段备注：多数员工对自己的基本工资和额外福利的期望与公司规模大小挂钩初期：员工会意识到并接受收入不太高的现实成长期：员工期望公司能与他们一起分享成就，即支付更高的工资。了解公司发展阶段备注：多数员工对自己的基本工资和额外福利的期市场外面总体形势好：对现在工作产生不满，考虑另谋前途。失业率高：找工作不容易，能在公司工作很幸运低：很容易找到更好的工作，考虑碰碰运气通货膨胀为了赶上物价上涨的水平，员工希望每年能加薪市场外面总体形势法律越来越多的员工懂得用法律维护自身利益遵守法律，避免由于违反法律可能带来的后果法律越来越多的员工懂得用法律维护自身利益（二）考虑薪酬体系按职责支付（月薪制）按出勤情况支付（日薪制）按工作成果支付作出选择（二）考虑薪酬体系按职责支付（月薪制）（三）考虑总收入折扣经济资助带薪假期病假工资方案健康保险方案养老金方案（三）考虑总收入折扣六、工作环境（一）确保安全的工作条件（二）营造健康的工作环境（三）了解法律六、工作环境（一）确保安全的工作条件（一）确保安全的工作条件无防护的机器不安全的操作人身安全消防安全备注：成立安全委员会，改进及完善工厂存在的各种不安全因素（一）确保安全的工作条件无防护的机器（二）营造健康的工作环境宽敞舒适、轻松健康的工作场所更有利于激励员工接受员工提出的有效建议，适当改善环境。（二）营造健康的工作环境宽敞舒适、轻松健康的工作场所更有利于（三）了解法律熟知法律方面对安全的规定派人参加安全知识培训（三）了解法律熟知法律方面对安全的规定总结理论：三个理论实践：6个方面总结理论：三个理论第一章节：网咨及电话邀约1．专家才是赢家：知识技巧心态2．咨询顾问就是专业的销售顾问你是个高明的销售员！3．网咨及电话邀约的目的4．网咨及电话邀约前的准备5．如何判断意向客户6．如何客户恐惧及消极情绪第一章节：网咨及电话邀约1．专家才是赢家：知识技巧第二章节：建立信任1．销售就是建立信任感2．微笑时最好的赞美也是最动听的声音3．关心打动人心，耐心倾听建立信任4．认同是门艺术同类才能相吸—模仿对方5．专业赢得信任有见证才有说服力第二章节：建立信任1．销售就是建立信任感第三章节：探询需求（了解病情）1．在没有找到患者的病情之前，你的介绍毫无价值2．需求分为：直接需求隐形需求3．销售高手秘密武器：发问（发问找到需求）4．问问题应该注意的事项5．发问的三个原则第三章节：探询需求（了解病情）1．在没有找到患者的病情之前，第四章节：价值塑造—说1．介绍就是“说”说是一门学问2．人类行为的动机：追求快乐逃避痛苦3．介绍时突出：价值塑造4．介绍的核心：A健康的重要性B好处说够C坏处说透5．高明的介绍：让任何人做任何事你说话的目的是让对方采取行动第四章节：价值塑造—说1．介绍就是“说”说是一门学问第五章节：异议处理1．“嫌货才是买货人”对异议保持平常心态2．异议的本质：是顾客在向我们提出问题3．解决异议的原则：永远不要争辩4．解决异议做好的方法：采用合一架构先认同后陈述再反问5．解决异议的若干方法第五章节：异议处理1．“嫌货才是买货人”对异议保持平常心态第六章节：促成邀约1．促成的关键：敢于要求并抓住时机快速成交2．促成的核心：充满100%的信心3．成交的信号：顾客会问到一些细节的问题4．成交方法：假设成交法迂回战术法等5．成交的禁忌：不要争辩不要做出无法兑现的承诺第六章节：促成邀约1．促成的关键：敢于要求并抓住时机快培训结束

谢谢观看培训结束

谢谢观看演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！员工激励员工激励理论理论马斯洛需求层次理论赫茨伯格双因素理论费鲁姆期望理论马斯洛需求层次理论需求层次理论生理安全社交尊重成就成就尊重社交安全生理需求层次理论生安社尊成成就尊重社交安全生理生理需求工资；其他利益安全需求就业保障病假工资养老金计划足够的休息公平生理安全等生理需求社交需求归属感，友好的和对自己有帮助的同事、上级。尊重需求受到上级和管理人员的认同、表扬获得转岗或升职成就需求自我实现，令人满意的、有趣的、可以大展拳脚的工作。社交需求双因素理论保健因素（不满意因素）激励因素注意：先满足保健因素，再讲求激励因素。双因素理论保健因素（不满意因素）保健因素（不满意因素）工作条件工资工作保障工作人际关系监督管理公司政策和管理保健因素（不满意因素）工作条件激励因素工作本身主要因素责任成就感认同未来发展的前景激励因素工作本身主要因素工作本身：有挑战性，有趣责任：完成任务所肩负的责任成就感认同：因为完成工作、付出的努力和取得的成绩而得到的认可未来发展的前景：个人发展、调任、升职的可能性。工作本身：有挑战性，有趣期望理论个体的需要和个体对满足这些需要的期望值。个体渴望满足某一需要的程度越强烈，激励作用越大，反之则小。期望理论个体的需要和个体对满足这些需要的期望值。实践实践成为一位好的领导者以团队的形式工作改善工作促进员工的发展支付薪酬提供安全、健康的工作环境。成为一位好的领导者一、成为一位好的领导者（一）明确目标（二）以身作则（三）激励他人一、成为一位好的领导者（一）明确目标（一）明确目标锁定目标检验目标的适宜性告知团队成员备注：明确的目标能激励和协调自己的团队，从而有效运用个体和团队的技能、知识、经验。（一）明确目标锁定目标锁定目标个人目标部门目标组织目标短期目标中期目标长期目标注意：目标是什么，要如何实现，何时完成。所有目标最终方向一致，不可自相矛盾。锁定目标个人目标短期目标注意：检验目标的适宜性所定的目标是可以完成的，即员工付出最高工作效率的前提下过高：导致士气受挫且令周围同事受负面影响过低：则无挑战性。检验目标的适宜性所定的目标是可以完成的，即员工付出最高工作效告知团队成员清晰传递每个团队成员各自责任及任务，使其百分百理解这些信息。另外要告知行动中应遵循的标准，完成任务的时间节点。尽力取得团队成员的认可告知团队成员清晰传递每个团队成员各自责任及任务，使其百分百理（二）以身作则领导特质：自律；公正；道义勇气；危急情况下的决策能力领导风格：专制的，民主的变化的环境：你，你的工作，你的团队（二）以身作则领导特质：自律；公正；道义勇气；危急情况下的决（三）激励他人讨论和达成一致鼓励和给予肯定检查和作出调整（三）激励他人讨论和达成一致二、以团队的形式工作（一）识别团队的特质（二）认识团队成员（三）使用团队建设的战略二、以团队的形式工作（一）识别团队的特质（一）识别团队的特质团结和谐自我组织自食其力小型规模：理想规模是5人，奇数为最好（一）识别团队的特质团结和谐（二）认识团队成员思考者组织者实干者协作者检查者（二）认识团队成员思考者协作者思考者：智多星，常有很多想法和建议。管理上要慎之又慎，要经常表扬和鼓励他，甚至偶尔奉承一下组织者：和思考者是工作上的搭档。特征：沉着、自制、高效、有条不紊；常专注于落实细节，安排和分配任务和职责，拟定时间表、值班表等诸如此类的工作。管理上给他们提供足够的图表和时间表。思考者：实干者：行动者，对工作充满热情，干劲十足，常支配整个团队，在工作中重领导，轻思考。特征：有点喜怒无常，喜好争论。管理上发挥自身沉着、冷静的影响力，把他身上强大的能量导入正轨。协作者：热衷于团结整个团队，类似老好人。特征：热心、忠诚、待人友善、讨人喜欢。管理上必须鼓励、说服他们自告奋勇地提出意见和建议，处理更为果断、自信。实干者：检查者：喜欢严密地注意每件事情的进展情况。特征：尽责、细心。其他人会认为这类人过于求全责备，有点儿强迫倾向。这类人的角色是不断提醒团队成员按计划行事，按时完成工作。管理上必须帮助他缓解紧张感，而且时常在他和团队成员中充当和事佬来避免一些摩擦。检查者：评估者：为思考者和实干者之间提供很好的平衡。倾向于在团队形成最终意见之前仔细客观地分析所有的想法、建议和行动。特征：常和团队稍稍离散，甚至有点疏远。不太招人喜欢，但团队会尊重他的观点，遇事希望听他的意见，能理解同事的冲动情绪。管理上让他参与到团队讨论过程中来。评估者：（三）使用团队建设的战略组建紧密的团队：根据团队成员不同特征组织队伍。达成一致的目标熟悉每一位成员：识别团队成员的特点、喜好、优劣势等，根据以上6种成员类型区别的对特每个团队成员保持良好的沟通（三）使用团队建设的战略组建紧密的团队：三、改善工作（一）重视工作乐趣（二）评估员工和工作（三）重新安排工作量三、改善工作（一）重视工作乐趣（一）重视工作乐趣工作内容：工作任务和职责工作保障：让其感到非此地莫属，可以分享努力工作和成功的成果。工作前景：明确的调任或升职的机会（一）重视工作乐趣工作内容：（二）评估员工和工作员工工作组织（二）评估员工和工作员工员工了解他们对工作的需求，尤其他们的工作内容、工作保障和对工作的期望。有机会找他们单独聊聊，询问关于工作的情况，愿望，关心或担心的事情，未来5年的计划等。员工了解他们对工作的需求，尤其他们的工作内容、工作保障和对工工作通过观察别人完成工作的过程或自己的亲身体会来增加对工作的了解查看业务纪录，比如岗位描述和评估表或与同事聊天，尤其那些类似工作的人通过彻底了解这项工作，才能判断与员工匹配度如何工作通过观察别人完成工作的过程或自己的亲身体会来增加对工作的组织单个工作与其他工作及公司之间的关系公司总体人力资源规划公司规划（产品方向）市场发展情况及对公司产生影响的因素充分利用各种信息巧妙地帮助员工踏上合适的岗位组织单个工作与其他工作及公司之间的关系（三）重新安排工作量轮流换岗扩展工作丰富工作综合技术（三）重新安排工作量轮流换岗轮流换岗根据员工要求，按照固定或不固定期限进行换岗优点：可以缓解员工因长期不断从事同一工作而产生的乏味感和挫折感缺点：员工在任一岗位上的工作效率和绩效都不能达到标准轮流换岗根据员工要求，按照固定或不固定期限进行换岗扩展工作把员工工作范围扩展到前一环节或下一环节优点：使工作不乏味和专业化，使员工完成更多不同的任务注意：不要加大员工的工作难度或要求员工对某一项任务特别精通。扩展工作把员工工作范围扩展到前一环节或下一环节丰富工作给员工更复杂、更困难的任务。目的是给员工提供他们所能处理的挑战、多样性和责任。优点：在于使员工更好地发挥其未使用的技术和能力缺点：会另周围工作量没有改变的同事愤愤不平，或者认为这一变化可能会令他们有失去工作的威胁。丰富工作给员工更复杂、更困难的任务。目的是给员工提供他们所能综合技术综合使用以上方法最终目标：让每位员工充分发挥他们想要发挥的技能，为其提供合适的工作。经过重新设计的工作应该给员工提供多样性。适当授权（例如：控制权、决策权）每位员工享有与其他人共同工作的机会工作安排中注意各项问题、沟通、分步执行、监控、修正等。综合技术综合使用以上方法四、促进员工的发展（一）鼓励自我发展（二）培训员工（三）评估员工四、促进员工的发展（一）鼓励自我发展定义发展领域（职业生涯规划）进行自我评估（分析表）形成行动方案（列出目标）（一）鼓励自我发展定义发展领域（职业生涯规划）（一）鼓励自我发展定义发展领域矫正型用于须改进某些方面不符合标准的表现发展型用于需获得目前工作以外的技巧、知识等创造型用于需要学习更好地处理现在工作的方法，处理新任务和职责的方法时定义发展领域矫正型分析表优势劣势机遇威胁工作个性知识人际关系分析表优势劣势机遇威胁工作个性知识人际关系行动方案目标需要的帮助执行人监督人短期中期长期行动方案目标需要的帮助执行人监督人短期中期长期（二）培训员工确定培训需求选择方式方法设计课程效果评估（二）培训员工确定培训需求确定需求的方法面谈法与员工交谈，从中提取信息。重点团队分析法与班组别熟悉问题的员工讨论。工作任务分析法分析现任人员是否胜任该岗位工作，有何欠缺地方。研究预期的人事变化、公司计划等例如：人员调离职、公司生产技术更新确定需求的方法面谈法选择方式方法方式（1）在职（在工作中由有经验的同事手把手教）（2）脱产（脱离工作接受专门的培训课）（3）远程（通过书本、收音机、录像带等方式学习）方法授课；案例分析；电视讲座；选择方式方法方式设计课程参考的因素内容培训什么讲师谁最有资格提供培训地点在哪里培训时间需要培训多久费用培训需花多少钱设计课程参考的因素内容培训什么效果评估知识掌握程度学到了什么技能应用程度学到的知识是否应用到工作中投资回报通过培训是否提高经营业绩培训方法是否有效课件内容是否适用。效果评估知识掌握程度学到了什么（三）评估员工面谈前（列出讨论要点）面谈中面谈后（三）评估员工面谈前（列出讨论要点）面谈要点出勤个人外表总体表现工作业绩工作中的人际关系优点缺点对将来的建议面谈要点出勤工作中的人际关系面谈注意事项根据面谈要点设计评估表提前一周把有关面谈的事项告员工尽可能把评估表交由员工，让其更加了解面谈内容。附评估样表面谈注意事项根据面谈要点设计评估表姓名职务工作年限评估时间请就下面各项为员工打分，并提供必在的评论。A—优秀、B—非常好、C—满意、D—不满意。□出勤□个人外表□总体表现□工作业绩□人际关系□总体表现总结本次对员工的评估，并提供一些可能对提升员工的总体表现有帮助的建议优点：缺点：建议：评估人签字：确认签字：姓名职务工作年限评估时间请就下面各项为员工打分，并提面谈中营造轻松、合作的气氛解释面谈目的完成评估表所列项目倾听对方的话语、观点、建议等总结面谈要点，称赞对方成功之处。结束面谈，态度积极乐观面谈中营造轻松、合作的气氛面谈后根据面谈中员工不足之处，安排培训。根据约定需改进的事项进行跟进。面谈后根据面谈中员工不足之处，安排培训。五、支付薪酬（一）考虑薪资水平（二）考虑薪酬体系（三）考虑总收入五、支付薪酬（一）考虑薪资水平（一）薪资水平设计参考因素员工的价值同事的薪资其他福利公司发展阶段市场法律（一）薪资水平设计参考因素员工的价值公司发展阶段员工价值评核要点知识、学历技能、技术水平经验、工作年限工作量薪资的合理性、公平性员工价值评核要点知识、学历与同事的薪资相比公司内部或部门内同等水平职位市场上同等水平职位同学、周围朋友同等水平职位与同事的薪资相比公司内部或部门内同等水平职位其他福利旅游津贴公司配车疾病治疗健康保健方案季度、月度劳保节假日补贴通勤车部门活动其他福利旅游津贴季度、月度劳保了解公司发展阶段备注：多数员工对自己的基本工资和额外福利的期望与公司规模大小挂钩初期：员工会意识到并接受收入不太高的现实成长期：员工期望公司能与他们一起分享成就，即支付更高的工资。了解公司发展阶段备注：多数员工对自己的基本工资和额外福利的期市场外面总体形势好：对现在工作产生不满，考虑另谋前途。失业率高：找工作不容易，能在公司工作很幸运低：很容易找到更好的工作，考虑碰碰运气通货膨胀为了赶上物价上涨的水平，员工希望每年能加薪市场外面总体形势法律越来越多的员工懂得用法律维护自身利益遵守法律，避免由于违反法律可能带来的后果法律越来越多的员工懂得用法律维护自身利益（二）考虑薪酬体系按职责支付（