绩效考核管理制度

绩效考核管理制度绩效考核管理制度（试行）目的通过客观评价员工工作绩效，提升员工职业技能，进而提升公司整体绩效。范围公司本部（以下简称公司）除总经理外所有在职员工均适用本制度。总经理由集团考核，不在本制度规范之内。所属各分支机构的绩效考核另行规定，不在本制度规范之内。考核关系绩效考核管理机构公司成立绩效考核委员会做为绩效考核工作的专门管理机构，日常考核事务工作由运营管理部和行政人事部在绩效考核委员会领导下执行。3.1.2绩效考核委员会的职能绩效考核委员会全权负责的绩效考核工作。其主要职能包括：3.1.2.1考核方案及考核结果的审核；中层以上管理人员考核等级的综合评定；3.1.2.3员工考核申诉的处理。运营管理部运营管理部作为公司部门经理及以上人员的绩效考核的组织执行部门,按照各部门经理及以上人员的《目标责任书》，收集汇总公司层面和各部门的关键业绩指标完成数据，报绩效考核委员会考核；协调、处理各部门经理及以上人员关于考核申诉的具体工作；按时将部门经理及以上人员的考核结果及绩效排序结果交行政人事部。行政人事部行政人事部作为公司部门经理以下人员绩效考核的组织执行部门,负责汇总各部门经理以下人员的绩效考核结果，并进行绩效排序；对各部门进行部门经理以下员工考核工作的培训与指导；对各部门经理以下员工考核过程进行监督与检查；汇总统计各部门经理以下员工考核评分结果；协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；对各部门季度、年度考核工作情况进行上报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚。各部门经理负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；负责处理本部门关于考核工作的申诉；负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；负责所属员工的考核评分及本部门绩效排序；负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。总经理负责对绩效考核最终方案的审定与修改；负责对绩效考核过程的监督管理；负责公司整体绩效最终结果的审核与修正；3.5.4负责申诉的最终裁定。考核层级及考核权责划分根据公司实际情况，设定部门经理级以上员工（含高级管理层）层级和部门经理级以下员工层级；部门经理级以上员工（含高级管理层）的绩效考核由计划成本部组织实施，绩效考核委员会进行审核确认；部门经理级以下员工由部门经理考核。考核周期年度考核周期在年度结束后的一个月内进行年度考核。季度考核周期在每个季度结束后的十个工作日内完成,即一季度绩效考核在4月1日至4月10日执行，二季度绩效考核在7月1日至7月10日执行，三季度绩效考核在10月8日至10月17日执行，四季度绩效考核在1月4日至1月14日执行。部门经理级以上人员绩效考核本考核制度针对部门经理级以上人员的考核采用了平衡计分卡方法，从财务、客户、内部管理、员工成长四个围度设定考核指标来对绩效进行综合考评。这四个围度指标除内部管理按季度进行考核外，其余三项按年度进行考核。考核指标5.2.1财务方面针对公司实际，确定销售收入、利润总额（税后）、可控性管理费用、销售毛利率等四项指标做为公司层面的财务指标，并按与目标达成关联程度对各部门进行目标分解。5.2.2客户方面针对公司实际,确定客户满意度、投诉处理率、准时交付率等三项指标做为公司层面的市场指标，并将客户满意度指标按与目标达成关联程度对各部门进行目标分解。内部管理方面针对公司实际,确定目标成本变动率、土地储备量、融资计划达成率、项目进度偏差率、工程质量合格率、安全事故次数、设计创新等做为考核指标，并按与目标达成关联程度对各部门进行目标分解，形成各部门重点工作指标。此类指标是各部门经理及以上人员季度考核的重要指标。各部门详细的指标见《各部门重点指标定义》员工成长方面针对公司实际,确定员工综合满意度和员工培养计划做为对各部门的绩效考核指标，员工综合满意度每年由行政人事部进行问卷调查，而员工培养计划则由行政人事部每年在人力资源规划里面和各部门沟通后得出每个部门的人力资源需求、设定具体的人员目标及提升计划，作为对行政人事部和各部门考核的指标。目标责任书根据公司的年度指标在各部门进行分解,形成各部门经理及主管领导的《目标责任书》，具体详见各部门目标责任书。绩效考核评分办法5.4.1季度重点工作评分办法部门经理级以上员工的季度绩效考核只涉及重点工作目标；重点工作中的量化指标和定性指标评分按以下原则执行：得分100分80分60分40分20分得分标准结果超过设定的目标水平结果达到设定的目标水平结果未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大结果与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用注：重点工作指标季度总分根据每一单项得分和所占权重加权平均计算得出。5.4.2年度考核评分办法年度总分=量化指标得分+评价指标得分+重点工作得分5.4.2.量化指标评分标准指标完成率％完成率M110%110%＞完成率〉100%100%＞完成率$0%得分110分110＞得分＞100100分X完成率注：各部门根据公司层面财务指标得分按权重计算各自得分。5.4.2.评价指标评分标准得分100分80分60分40分20分得分标准满意度高于约定的标准满意度达到预定标准满意度未完全达到预定标准能及时调整并满足要求满意度低于约定标准，能及时进行整改，但结果仍难满足要求满意度低于约定标准对低于约定标准和事项长期不改注：各部门根据公司层面客户和员工成长指标得分按权重计算各自得分。5.4.2.重点工作评分标准5.4.2.重点工作年度评分是在四个季度的绩效考核评分基础上取平均分作为其年度得分。各部门经理的绩效考核得分等于各部门的绩效考核得分。如被考核者对考核结果有异议，可以在规定时间内填写《绩效管理申诉表》提出申诉，申诉的有效期限在考核结果正式通知后三个工作日内（计划成本部受理，节假日顺延）；部门经理以下员工的绩效考核考核内容部门经理负责对本部门员工进行全面、公平地绩效考核，将员工的“工作业绩评定”和“行为指标评定”按权重进行月度评分和季度汇总，并将绩效结果和绩效排序交行政人事部。工作业绩指标考核根据《工作评价表》的第一部份由考核者按月进行考核，此类指标占80%的权重。各部门经理经确认后按月提交给行政人事部备案，季度考核时由部门经理对季度内的三个月考核的得分取平均分，作为本项指标的季度考核得分。6.1.1.2工作业绩考核的参考评分标准评分参考评分标准101-110工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准。95-100工作绩效维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。81-94工作绩效基本达到或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶尔有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。0-80工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。通过对每项考核的指标加权平均后得出最终的绩效得分。工作行为指标考核

根据《工作评价表》的第二部份由考核者按季度进行考核，此类指标占20%的权重。6.1.1.4工作行为指标考核的参考评分标准评分参考评分标准101-110在该评价因素上的绩效表现良好，经常超出本职位常规标准的要求。95-100在该评价因素上的绩效表现合格，维持或偶尔超出本职位常规标准的要求。81-94在该评价因素上的绩效表现略低，有时达不到本职位常规标准的要求。0-80在该评价因素上的绩效表现不良，显著低于本职位常规标准的要求。6.1.1.5绩效管理所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩，被考核者工作之外的言行和表现不作为本绩效管理制度的考核内容。部门级以下员工的年度考核结果，根据全年四个季度绩效考核结果平均计算得出。考核流程绩效考核循环:对部门经理以下人员的绩效考核原则上是按照计划（设定工作目标）f工作执行f考核实施与绩效面谈的循环步骤执行（见下图）。绩效管理循环图计划考核期初（每月1、2日），考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通并填写《工作评价表》（附件一）；考核者与被考核者在工作任务确认栏中共同签字确认。6.3.2填写《工作评价表》须遵循SMART原则：s.确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解。M.可测量：数量、质量、时间、满意度、财务指标。达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标之间要保持一致。R.现实：在个人的控制和能力范围之内。T.时限：必须在确定的时限内完成。工作执行考核者对被考核者在考核期间的重要工作表现进行记录，作为考核评价的客观依据。考核实施与绩效面谈考核期结束（月末），部门经理根据双方沟通的工作任务，按照绩效管理体系要求的评分标准评价被考核者的绩效，并计算出绩效得分，双方在评价表上签字确认。将确认后的结果填入《部门员工绩效考核结果排序表》，于每月1-2日（节假日顺延）前报行政人事部。绩效评估应遵循的原则：评估结果不参入个人好恶因素；不要以不了解员工工作为借口，而给其不置可否的中间等级；不以不合理的工作要求作为考核标准。考核面谈时间为每月1日—3日。申诉6.6.1如被考核者对考核结果有异议，可以在规定时间内填写《绩效管理申诉表》，提出申诉，申诉的有效期限在接到考核结果正式通知后三个工作日内（行政人事部于每月4日至6日受理，节假日顺延）。对提出申诉的，行政人事部将申诉表及相关材料送交绩效考核委员会进行复核。行政人事部负责将复核结果通知申诉者，由申诉者在复核通知单上签字，并将该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和行政人事部留存。没有申诉的考核结果作为最后的考核结果；已申诉的，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。根据对申诉情况的复核结果，如果经复核后的评分在原评分的基础上偏差大于10%，属于考核者在绩效管理工作上的失误，考核者的下月绩效工资中的管理绩效作0分处理；考核者连续两次或同时被两个人以上投诉，且均被绩效考核委员会认定为失职情况的，作降职、降薪处理；情节严重的报总经理处理。绩效考核结果的应用绩效考核的结果应用于对员工的浮动工资发放、晋升、奖励、调薪、培训与发展、岗位调配、辞退等方面；行政人事部按已批核之绩效考核结果与当季浮动工资挂钩，当季浮动工资在下个季度内按月平均发放。绩效考核结果和绩效考核系数按以下标准对应执行：考核等级 A（良好） B（合格） C（需改进）D（不合格）绩效考核系数员工岗位工资级别调整在当年年度考核为A级的员工可考虑提升一级工资。员工晋升对考核成绩优秀的员工，人力资源部门可根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，上报公司批准执行。岗位调配根据员工年度考核结果，对于考核等级为D（不合格）级的员工，公司可考虑调整岗位。辞退根据员工年度考核结果，对于连续两年绩效考核等级为D（不合格）级的员工，经过培训或调岗后仍不胜任工作的，公司有权解除劳动合同。绩效考核的特别情况及其它规定特别情况是指因各种原因导致工作不能按计划执行考核的情况，包括：8.1.1因辞职、辞退等原因离职，其工作执行期小于考核周期的1/2的，不计绩效分数，当季不再计发浮动工资；8.1.2因内部调动导致员工在调出部门的工作执行期小于考核周期的1/2时，由调入部门进行绩效考核，调入部门应在员工报到后三日内补制《工作评价表》，在月末执行考核；8.1.3因请假等原因造成离岗时间超过考核周期1/2时，不计绩效分数，不与当季浮动工资挂钩；特殊情况需特殊处理的，由当事人拟写报告陈述理由，经行政人事部审核后报总经理批准后执行。其它规定8.2.1若某部门的第一负责人是副职时，副职履行正职的绩效管理责任。8.2.2为避免绩效考核的“趋中效应”，原则上部门经理级（含）以下人员的绩效考核结果在公司范围内进行强制排序，按比例划定考核等级。在根据考核等级比例计算各考核等级具体人头数时，若计算结果出现小数的，小数点后值大于等于的按1人计，小于的不计人头数。部门经理层员工强制排序等级及计算比例：考核等级A（良好）B（合格）C（需改进）D（不合格）比例20%60%10%10%部门经理级以下员工强制排序等级及计算比例：考核等级A（良好）B