卓越绩效自评师培训讲义课件

迈向卓越绩效的第一步——卓越绩效模式评价方法及要求龚治国2011年1月迈向卓越绩效的第一步——卓越绩效模式评价方法及要求主要内容第一部分:自我评价的定义与准则第二部分:自我评价的一般流程第三部分：如何编写自评报告主要内容第一部分:自我评价的定义与准则第一部分：

自我评价的定义与准则第一部分：

自我评价的定义与准则自我评价（Self-assessment）是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。自我评价强调“自我”，即组织是进行评价的主体。它可以邀请组织外部的人员给予咨询、指导和培训，但不能由他们包办代替，否则自我评价将失去其意义。

1、自我评价的定义自我评价（Self-assessment）是组织自觉地采用某自我评价所参照的准则通常有简易的和全面的两种：

1)

简易的准则，如：“组织概述”（仅以“组织概述”进行初步评价）；GB/T19004《质量管理体系业绩改进指南》中提出的“附录A自我评定指南”；以及其他调查表类的评价准则。

2)

全面的准则，如：GB/T19580《卓越绩效评价准则》、美国波多里奇国家质量奖准则以及日本戴明奖、欧洲质量奖等世界各国、各地区的质量奖评价准则。

1、自我评价采用的准则自我评价所参照的准则通常有简易的和全面的两种：1、自我评价采

企业在任何时期使用卓越绩效评价准则都不嫌早，但也有例外的时候:根本就没有战略方向。（如果一艘船连要载什么货，向何处行驶都不知道，那还有什么好说的呢？）所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划。正在经历重大的组织变化（如：高层更替、重组并购、裁员等）。“黑匣子”管理制度：领导者不希望分享重要的数据和信息。自认经得起任何考验：兵来将挡，水来土淹。以和为贵，不愿面对和解决矛盾。

3、什么时候进行自我评价是不适当的？ 3、什么时候进行自我评价是不适当的？第二部分：

自我评价的一般流程第二部分：

自我评价的一般流程评价改进和创新分享学习循环1、自我评价的一般流程

制定改进和创新计划

领导承诺和评价准则培训

策划和制定自我评价计划

实施自我评价

实施改进和创新计划

分享、推广改进和创新成果

下一个循环

评价改进和创新分享学习循环1、自我评价的一般流程制定改进和导入培训：邀请专家前往企业培训，主要目的：使领导层、基层骨干人员对卓越绩效模式的意义、框架、标准、评分方法等有一个基本、系统的认识；正式启动卓越经营模式项目；为随后的自我评审打下良好的基础。项目组建立：卓越经营模式涉及企业的方方面面，需要建立一个强有力的跨职能小组来推进，以6-10人为宜，包括：质量和设计、生产等运作部门人员；人力资源、企管部门及办公室人员；财务、市场部门人员。

2、制定和实施自我评价

导入培训和项目组建立导入培训：邀请专家前往企业培训，主要目的：

2、制定和实施3、撰写组织概述4、制订自我评价计划：以卓越绩效模式项目组为核心，组建自我评价组，必要时聘请顾问参与（好处：便于与领导层访谈；外来的眼光、思维的激发；顾问阅历较广、学识较深、经验丰富）。要安排好时间、场所，一般需要5-6天。以访谈、查核对象为主线，兼顾条款的系统性，将同类别的“方法－展开”和“结果”安排在一起，提高评审效率和效果。如：将与总经理相关的条款评审，集中安排到一个半天。3、撰写组织概述第一天：首次会议；4.1领导；4.2战略；4.7.5组织治理和社会责任结果第二天：4.3顾客与市场；4.7.1顾客与市场的结果；

4.7.2财务结果；4.4资源；4.7.3资源结果；第三天：4.5过程管理；4.7.4过程有效性结果；4.6测量、分析与改进第四天：横向验证（分厂、车间）第五天：纵向验证（中、基层）；补充核查、评审组合议会；第六天：整理和复核评语、撰写评审报告；末次会议*评审期间形成自评记录。每天晚上，评审组交流，写评语自我评价计划示例第一天：首次会议；4.1领导；4.2战略；4.7.5组织治与管理层研究讨论了解管理层的方法实地考察观察管理方法的展开、学习和整合实践验证评审评审方法的实施证据和结果5、评审方式实施自我评价：按评分项确定优势、改进机会，进行排序，并依照评分指南进行评分与管理层研究讨论5、评审方式实施自我评价：按评分项确定优势、自我评价结果报告和改进措施讨论召开自我评价汇报会，向管理层报告自我评价过程和结果，讨论：优势－－巩固措施，以及进一步创新和变革的可能性；改进机会－－改进措施、物力资源、责任部门/人和时限。卓越绩效模式的下一步推进计划。6、改进、创新和分享ActionPlans准则类目重要性

高,

中,

低对高重要性的方面增强或改进的目标所订立的措施实施时间责任单位和人员类目1－领导优势1.2.改进机会1.2.自我评价结果报告和改进措施讨论6、改进、创新和分享Actio路径之一：稳步导入，水到渠成第一步：领导决策第二步：评价准则培训第三步：建立推进组织第四步：撰写“组织概述”第五步：策划和制定自我评价计划第六步：实施自我评价第七步：制定并实施改进和创新计划第八步：“学习循环”与质量奖申报路径之一：稳步导入，水到渠成路径之二：先行申报，坚持不懈第一步：领导决策第二步：评价准则培训第三步：建立推进组织第四步：编写申报材料，先行申报第五步：申报失利，进行整改第六步：再次申报，直至获奖路径之二：先行申报，坚持不懈路径之三：“包装上市”，一举成功第一步：领导决策第二步：评价准则培训第三步：建立推进组织第四步：编写申报材料并申报路径之三：“包装上市”，一举成功实事求是，用真实、准确、公正的行为对待评审工作。评审员在实施评审期间，应与其他组员团结协作，互相沟通交流，共同完成评审任务。熟悉标准，不断学习，提高评审技能，确保评审工作效率；工作态度认真。

8、自评师的素质尽力耐心冷静客观诚信保密实事求是，用真实、准确、公正的行为对待评审工作。8、自评师的不良的做法假设主观意见忽视全局过早做出结论受环境影响自评师的素质良好的做法收集足够的资料纵览全局验证存疑之处根据收集的资料做出判断权变思维不良的做法自评师的素质良好的做法美国波奖的自我评价十步法第一步：确定组织要评价的范围。第二步：对应卓越绩效准则的各个类目选出七位组织者。第三步：决定组织的自我评价和行动计划的格式和范围。第四步：高层领导和类目组织者编制“组织概述”。第五步：七位类目组织者以卓越绩效准则的“组织的领导”条款为指导来练习自评技巧。第六步：类目组织者挑选类目团队，编制所负责条款的回答。第七步：团队之间分享各自的回答并确定最终的结论。识别在各类目回答中的关键优势和差距。第八步：确定组织的关键优势和改进机会的优先次序。第九步：制定和实施改进的行动计划。第十步：评价和改进你的自评过程。美国波奖的自我评价十步法第一步：确定组织要评价的范围。第三部分：

如何编写自评报告第三部分：

如何编写自评报告先写组织概述，再写自我评价报告对照标准要求，逐条评价说明(在1个范畴里的问题可以组合回应）从方法→展开→学习→整合→结果，关注关键组织/成功因素用数据、事实来论证/支持条款要求，真实、准确反映核心价值观多用图表，形象生动内容可互相引用（过程条款之间，及其对结果条款的引用），但需说明三年追溯＋当前状态（远简近细）＋关注未来既求简要又要能说明问题，含图表不低于5万字（不包括组织简介）彩色打印，简洁美观1、组织概述和自我评价报告总体要求1、组织概述和自我评价报告总体要求2、自评报告编制过程培训（外出或专家到厂培训）建立项目组：质量、人力资源、市场、财务、办公室人员等制订计划、明确分工自评（也可外请专家指导和共同评审）数据搜集报告起草（逐项报告→综合报告→申报报告）、汇总、征求管理层意见（有行业经验的新员工或一线员工的检验）修订、上报2、自评报告编制过程培训（外出或专家到厂培训）3、组织概述组织概述质量奖申报材料中的组织概述部分限3000字，是申请报告中最重要的部分之一。编写框架依据质量奖申报表，具体内容可借鉴GB/Z19579——卓越绩效评价准则实施指南附录B进行展开。包括对申请者业务重要的是什么（愿景、使命、价值、顾客、供方、战略挑战等）？申请者未来想要做的是什么？为申请者与质量奖之间提供连接。它是申请者响应标准7大章中的问题的基础。是影响评审员如何评价申请者绩效的切入点。表述应清晰、合乎逻辑并易于理解。强调关键问题。3、组织概述组织概述3.1组织概述的结构组织描述（产品和服务及其交付；企业文化－宗旨、愿景、使命和价值观；员工情况；技术和设备设施概况；法规环境等）组织结构（组织结构和治理结构；包括子公司、机构、领导层等）顾客与市场情况（主要顾客群、市场细分及其需求和期望；主要经销商的角色、类别；与关键顾客的伙伴关系与沟通机制等）产品（服务）、组织在行业中的地位（竞争地位；成功因素；行业内、外比较性和竞争性数据资源的可获取性等）5.组织面临的挑战（关键业务、运营、人力资源等方面。一是市场竞争提出的挑战，二是自身管理、能力方面的挑战，三是发展目标对现有水平的挑战。）6.发展蓝图（发展战略、战略目标、中短期计划）附图：组织结构图、业务增长图、市场分布图、生产流程图等自评案例：组织概述01、组织概述02.3.1组织概述的结构组织描述（产品和服务及其交付；企业文化－4.领导4.领导4.1.1.1高层领导的作用确定方向：价值观、长短期发展方向及目标创建三大环境：授权、参与、创新、快速反应的工作环境、学习环境、遵章守纪环境4.1领导4.1.1组织的领导4.1.1.2组织的治理（Governance)a)管理责任、b)财务责任、c)内外部审计的独立性、d)相关方利益的保护4.1.1.3组织绩效的评价如何评价、b)近期评价结果、c)改进的优先次序和创新机会d)如何评价高层领导4.1.1.1高层领导的作用4.1领导4.1.1组

概述了领导的作用： （1）确定和贯彻价值观 （2）确定组织的长、短期发展方向和绩效目标 （3）营造良好的经营、学习、法治环境 （4）完善组织的治理 （5）评审组织绩效 （6）履行公共责任、公益支持和诚信经营等道德规范 概述了领导的作用：

使命愿景价值观的概念使命：宗旨、目的，反应了组织存在的价值愿景：组织渴望的未来图景和境界，是组织整体发展的方向和追求的目标价值观：期望组织和员工如何运作的行为准则反映了一种企业文化愿景战略目标战略途径战略部署使命愿景价值观的概念使命：宗旨、目的，反应了组织存在

组织的价值观价值观体现组织的价值取向，是组织的指导原则、宗旨和信念

正确的价值观应关注顾客和相关方的利益

倡导学习、改进、创新、追求卓越、基于事实的管理、履行社会责任

组织的价值观价案例（某公司的愿景、使命和核心价值观）愿景：成为一家现代化的大型铝型材加工企业，跻身中国高端铝型材前五名，铸造中国名牌使命：向顾客提供优质可靠环保和色彩缤纷的铝型材产品，促进行业发展，为所有的利益相关方创造平衡的价值

案例（某公司的愿景、使命和核心价值观）

案例（某公司的核心价值观）

*质量

“追求卓越，创造经典”是我们共同点理想。我们要确保质量管理体系的有效运行，以一流的产品、合理的价格和优良的服务，赢得顾客的满意和忠诚，成就我们的事业．

*诚信

“诚信”乃兴业之道立身之本。我们不贪婪而违法，不损人利己，不沽名以钓誉，信守承诺和法规，珍惜荣誉，坚持以信誉求发展的信念。

案例（某公司的核心价值观）

*质量

“追求卓越高层领导的作用

创造环境(案例)

授权：明确各级人员的职责和权限

主动参与：激励员工参与（如合理化建议、ＱＣ小组、现场管理小组）的机制

创新：技术；管理：思想；方法；技术；

快速反应：业务流程精简、重组，缩短周期、加快顾客意见反馈和处理机制

学习：创建学习型企业营造学习氛围

遵守法律诚信经营：遵守经营环境安全质量等法律法规

高层领导的作用创造环境(案例)

授权：明确各4.1.1.2组织的治理（Governance)

管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护管理责任：如：高层领导的经营责任、道德责任、法律责任等（见ＧＢ／Ｔ19579）治理原则”：①应保护股东权利；②应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东；③应确认公司利益相关方的合法权利；④应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；⑤董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。

4.1领导4.1.1.2组织的治理（Governance)治理4.1.1.3组织绩效的评价高层领导如何评价组织的绩效和能力（竞争能力与应变能力）评价的高度；评价的宽度；评价的深度。4.1.1.3组织绩效的评价绩效评价具体指标案例:

＊财务绩效：销售收入；利润总额；税收总额

＊顾客与市场绩效：顾客满意度；市场占有率

＊过程绩效：产量；成品率；废品率；准时交付率；库存水平；成本

＊学习与成长绩效：教育培训投入；员工收入增长率绩效评价具体指标案例:

＊财务绩效：销售收入；案例：某公司KPI测量系统序号指标类别指标名称单位1财务绩效销售收入万元2利润总额万元3顾客与市场绩效顾客满意度%4市场占有率%5高端市场占有率%6品牌价值万元7内部过程绩效铝型材产量吨8综合成品率%9准时交付率%10库存水平%11学习与成长绩效教育培训投入万元13员工收入增长率%14社会绩效万元产值能耗标煤15公益支持万元案例：某公司KPI测量系统序号指标类别指标名称单位1财务绩效自评案例：组织的领导01自评案例：组织的领导02自评案例：组织的领导014.1.2.1公共责任确定产品、服务和运营的社会影响（风险）；应对风险，达到和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和目标预见和应对公众对组织当前和未来的产品、服务和运营之隐忧4.1.2社会责任

组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。包括：环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等如GB/T24001、GB/T28001的环境/安全管理过程、目标和管理方案，以及环境标志自我声明、产品安全认证等4.1领导4.1.2.1公共责任4.1.2社会责任包括：4.1.2.2道德行为确保组织行为符合诚信准则等道德规范；用于监督组织内部、与主要利益相关方之间，以及组织治理中行为道德的主要过程、测量方法和指标4.1.2.3公益支持积极支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与高层领导及员工的贡献如：制定和履行组织的诚信承诺、依法纳税，测量指标可包括：违约率、逾期应付帐款金额、独立董事比例等公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等4.1领导4.1.2.2道德行为如：制定和履行组织的诚信承诺社会责任古典观点主张高层领导唯一的社会责任就是利润最大化；社会经济会观点认为高层领导的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利，这一立场是基于社会对企业的期望已经发生变化，因为公司并非只是对股东负责的独立经济实体，他们还要对社会负责，社会通过各种法律法规认可了公司的建立，并通过购买产品和服务等对其提供支持。《财富》杂志在对1000家公司的调查中发现，95％的被调查者坚信在今后几年内，他们将必须采用更具有社会责任感的企业行为以维持其竞争优势。社会责任古典观点主张高层领导唯一的社会责任就

公共责任涉及面相当广，所有与组织输出的产品和服务、组织的运营过程相关的负面社会影响和风险均应考虑在内。组织应当识别所有的社会影响和风险，再确定重大的影响和风险，建立关键的管理过程、测量方法和指标，进行监控和持续改进。1．针对环境保护、能源消耗、资源综合利用等方面的影响，可采用GB/T24001标准、清洁生产、环境标志自我声明等方法。这些方法可以组合使用，如：使用GB/T24001建立管理框架，采用清洁生产或环境标志自我声明来充实环境管理的内涵，实现优势互补，共同提高环境绩效。2．针对职业健康和安全、公共卫生等方面的风险，可采用GB/T28001标准等方法。3．针对产品安全等方面的影响，可采用产品安全认证等方法，如CCC强制性认证和其他自愿性产品认证。而针对社会治安等方面的影响，则可以通过配合实施当地法规来应对。

公共责任公共责任涉及面相当广，所有与组织输出的产品和服务、组织的某钢铁公司2009年公益支持重点领域

序号重点支持的公益领域公益支持项目选择的理由负责部门2009年经费预算1教育某工业大学奖学金符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观，有利于提升公司形象，并使之在冶金行业未来工程师心中扎根，培育潜在的员工和潜在的顾客。人力资源部36万元2环保无偿赞助某高校节能设备技术研究符合公司有关环保的价值观和以节能带动成本降低的战略方向技术部20万元3慈善发动员工义务献血人均1次符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观总经理办公室――4行业发展资助某行业杂志的对比数据收集与分析符合公司促进行业发展的使命，有利于行业及公司的竞争对比和标杆学习质量部12万元某钢铁公司2009年公益支持重点领域

序号重点支持的公益领域4.2战略战略是组织对未来发展所做的全局性长远谋划战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划战略反映着外界环境中所孕育的机会与威胁同组织自身能力的一种现实的结合战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。4.2战略战略是组织对未来发展所做的全局性长远谋划卓越绩效评价准则－战略卓越绩效评价准则－战略组织的“战略制定”是在组织的“宏观”层面上，对战略进行谋划。

组织的“战略部署”则是在组织的“微观”层面上，对组织战略的进一步展开的具体行动包括对进展情况进行预测。

“战略制定”相当于确定“航向”。

“战略部署”好比确定航行路线，绘制航行图。

组织的“战略制定”是在组织的“宏观”层面上，对战略进行谋划。主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间关键因素、数据和信息：－顾客和市场的需求、期望以及机会－竞争环境及竞争能力－影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化－人力资源及其他资源方面的优势和劣势－资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会－经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险－国内外经济形势的变化－组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，组织的优势和劣势－可持续发展的要求和相关因素4.2.1战略制定

组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。战略制定应当由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业公司协助制定；长、短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规定；组织要考虑到潜在的市场、竞争对手、企业的核心竞争力等的变化，在战略中准备相应的预案；组织的战略应当与组织的长短期发展方向相一致。4.2战略主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间4.2.1战略制定战4.2.1战略制定关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何均衡考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要如何进行战略调整体现逐年的目标值特别是竞争对手和标杆的绩效目标如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进行战略调整4.2战略4.2.1战略制定体现逐年的目标值特别是竞争对手和标杆的绩S（优势）W（劣势）l

设备先进l

产品技术含量高、档次高l

有集团产品战略优势的支持l

规模较大，实力、成本优势明显l

国内营销网络健全l

品牌知名度高l

产品生命周期短l

海外市场营销能力较弱l

本地供应商及设备不足l

分包方管理水平较差l

专家级技术人才不足O（机会）T（挑战）l

中国经济持续增长l

丰富的人力资源l

强大的中国产品市场l

快速发展的本土化供应l

行业产品发展速度快l

新的国外竞争者抢占市场l

原材料资源紧缺l

国家取消进口税收政策l

与本地文化不太融合l

竞争对手不断提高产品质量SWOT：优势(strengths)、劣势(weakness)、机会(opportunities)、挑战(threats)S（优势）W（劣势）l

设备先进l

产品生命周期短O（机

某企业主营业务战略目标时间表时间年度新增项目总产量

（万吨）销售收入（亿）利

润

（亿）市场占有率新增项目设计产能目前2010年—12013073.87.637%短期2012年A60180109.211.340%中期B60450264.531.550%2015年C130D60E30长期2018年F1206603754465%G120H60

某企业主营业务战略目标时间表时间年度新增项目总产量

某企业战略目标时间表（取决于行业特点：化工）

某企业战略目标时间表（取决于行业特点：化工）

企业规模（产品）发展规划技术质量升级（含新产品）规划市场营销规划人力资源发展规划安全环保、节能及综合利用规划信息化发展规划在战略规划制定中，一般企业建议有：企业规模（产品）发展规划在战略规划制定中，一般企业建议有：

战略规划表可以涉及的内容

＊新产品研发战略规划表

＊营销战略规划表

＊供应链战略规划表

＊人力资源战略规划表

＊能耗节约战略规划表

战略规划表可以涉及的内容

＊新产品研发战略规划表

＊案例：產品战略规划表生产战略短期中期长期设备新增设备机／台三号机四、五、六号机七、八号机A类机型103526B类机型242C类机型52010D类机型396品质A级率%98.59999.5产能增加产量506550总产量35180260案例：產品战略规划表生产战略短期中期长期设备机／台4.2.2.1战略规划的制定与部署制定和展开战略规划，以实现战略目标；说明长、短期计划，包括人力资源计划；说明产品和服务、顾客和市场、运营方面的关键变化配置资源确保战略规划的实施，并保持所取得的关键结果制定关键绩效测量方法和目标，监测战略规划进展；通过强化测量系统确保组织的协调一致性，并涵盖所有关键的战略部署领域和相关方4.2.2战略部署组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。在制定人力资源规划时，可考虑诸如以下方面：促进授权、创新的组织结构和职位的再设计；促进员工与管理层沟通；促进知识共享和组织学习；改进报酬和激励机制；改进教育、培训和员工发展。如：准时交付率目标应涵盖与其相关的产品、部门及供方4.2战略4.2.2.1战略规划的制定与部署4.2.2战略部署在制战略部署注意事项组织战略及目标须转化成相应的(长期、短期)规划/计划，明确所需的资源、活动、时间和责任。战略及目标、规划/计划的实施是有事前的策划，并有相关的计划(如人力资源和信息系统)作支持。组织设立关键绩效指标系统，有效监测战略及目标、规划/计划的达成情况。对绩效的量度不只是跟踪，还要预测（预测自己的、竞争对手的并进行比较）。战略部署注意事项组织战略及目标须转化成相应的(长期、短期)规4.2.2.2绩效预测根据所确定的关键绩效测量指标，进行长、短期计划期内的绩效预测；与竞争对手的预测绩效相比较，与标杆、组织的目标和以往的绩效相比较。基于所收集的相关数据和信息，运用各种科学的方法和工具进行预测通过各种渠道收集和预测；预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。4.2战略4.2.2.2绩效预测基于所收集的相关数据和信息，

案例：绩效指标长短预测及趋势类别绩效指标以往绩效绩效预测200年200年200年200年200年顾客顾客满意指数7375767778顾客抱怨次数43222产品产品质量偏差／mm7.87.66.86.76.5标准偏差/PPM3.93.83.73.63.5财务和市场年利润总额／亿元4.24.54.74.96.0经济效益综合指数％930960100011001200市场占有率17.518.019.02035类产品销售额／万元2756327868315013350064000销售额／亿元1212.412.81328人力资源全员劳动生产率万元／人92110120140200过程绩效单位总成本／元1660016400161001610015800案例：绩效指标长短预测及趋势类别绩效4.3顾客和市场4.3顾客和市场4.3顾客与市场了解顾客（市场）顾客识别与市场定位链接顾客顾客关系的建立满意顾客顾客满意的测量寻找与细分市场确定顾客需求和期望顾客定位（广义）改进了解顾客和市场的方法正确测量顾客满意程度有效利用测量信息比较同行、标杆满意度跟踪产品、服务质量及时反馈跟踪信息持续改进测量方法保持适用性和先进性与顾客建立良好稳固的关系建立便捷畅通的沟通和服务渠道建立和重视投诉处理有效运用投诉信息4.3“顾客与市场”结构图4.3顾客与市场了解顾客（市场）链接顾客满意顾客寻找与细分一、顾客与市场

核心内容顾客与市场的了解、顾客关系与顾客满意：

1.确定顾客和细分市场

2.了解顾客的需求和期望，确定方法；

3.定期改进方法；

4.建立顾客关系，提高满意度和忠诚度；5.明确与顾客接触的方式与途径一、顾客与市场核心内容6.明确投诉管理的过程以及相应职责7.收集、整合和分析投诉信息，并用于改进8.定期改进顾客关系的方法9.测量顾客满意，结果用于改进活动10.对顾客进行跟踪，及时获得信息11.与竞争对手和标杆进行比较12.改进测量方法6.明确投诉管理的过程以及相应职责顾客群和细分市场－－现有的、对手的、潜在的了解关键顾客的需求和期望及其对购买的重要性；针对不同顾客群的不同了解方法；使用当前和以往的顾客信息，用于产品和服务策划、营销、过程改进和其它业务的开发使了解的方法适合战略规划及发展方向4.3.1顾客和市场的了解

组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。目标顾客群：直接、间接细分市场：区域的、顾客层次的、年龄的、性别的等包括市场拓展和销售信息、顾客满意和忠诚数据、顾客保留/赢得/流失分析和顾客投诉等。定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新4.3顾客与市场4.3.1顾客和市场的了解目标顾客群：直接、间接包括市场拓顾客和市场的了解＊进行市场调查、市场分析和市场定位＊确定目标顾客群和细分市场目标顾客群可包括直接顾客和间接顾客；以及竞争者的顾客和其他潜在顾客

细分市场可以是区域性的、层次的、年龄的、性别的等顾客和市场的了解

市场细分，确定目标顾客群有所为，有所不为。（资源有限）按地理细分：地理位置按人口因素细分：年龄、性别、收入、文化程度等；按心理特征细分：生活方式、消费个性等；按利益细分：购买产品所追求的利益市场细分，确定目标顾客群有所为，有所不为。（资源有案例：系列产品市场细分表市场细分目标顾客群影响其购买的主要因素排序滋补品牌系列全国性品牌中高收入群品牌、质量、包装优质产品系列中等收入群质量、品牌、价格优良产品系列中低收入群价格、品牌、质量中低档系列区域性品牌中等收入群文化内涵、价格、质量、品牌等物美价廉系列案例：系列产品市场细分表市场细分目标顾客案例：不同层次顾客需求的分析利用顾客需求类别顾客需求特征针对性服务措施商务顾客完成社交，商务，游览观光等活动，起到商务车和私家车功能。车厢整洁，略懂外语，知晓一般礼仪和民族忌讳，特别注意理解，车型和结算方式多样化。普通顾客以车代步，快捷舒适。准时，便捷，整洁，舒适，服务礼貌。案例：不同层次顾客需求的分析利用顾客需求顾客需求特征

长短途顾客需求的分析利用顾客需求类别顾客需求特征针对性服务措施短途顾客走便捷路线，快速到达。正确选择路线，收费、结帐准确快捷。长途顾客路线经济，路况好，不颠簸，车厢有休闲杂志，音乐，能与司乘人员适度交谈。注意顾客身体状况，选择路线征得顾客同意，议价业务要讲清细节，签署协议，车厢备有休闲杂志、音乐，适度与顾客沟通，出市境前向分公司办理出境手续。长短途顾客需求的分析利用顾客需求顾客需求特征针对性特殊顾客需求的分析利用顾客需求类别顾客需求特征针对性服务措施儿童驾驶时注意儿童安全，单独接送儿童时关掉中央门锁。开窗注意高度，不要让儿童的手、头伸出窗外，仔细确认目的地，以免送错地方。年老体弱者避风，怕颠簸，对车厢温度敏感。掌握车厢温度及通风情况，平稳驾驶，下车注意顾客物品，根据需要协助顾客上下车，停车时尽可能靠近目的地。残疾人上下车得到驾驶员帮助，自尊心不受伤害帮助提取物品，注意言行，不伤及顾客自尊心，停车时尽可能靠近目的地。旅游客人熟悉城市交通枢纽站，熟悉城市著名景点及沿途景观。特殊顾客需求的分析利用顾客需求类别顾客需质量特性充分不充分不满足一元的质量当然的质量卡诺模型：当然的质量和有魅力的质量有魅力的质量满足质量特性充分不充分不满足一元的当然的质量卡诺模型：当然的质量4.3.2.1顾客关系的建立建立关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度确定顾客对接触方式（查询、交易和投诉）的主要要求，并传达到有关的每一位员工和过程顾客投诉管理过程，及时有效的解决，收集、整合和分析投诉信息用于改进方法适应战略规划及发展方向4.3.2顾客关系与顾客满意

组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。例如，直接拜访、定货会、电子商务、电话、传真等如：与关键顾客建立战略伙伴关系，以赢得顾客，增加重复购买的频次和获得积极的推荐例如向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺组织应当关注处理投诉和进行改进的过程接口，如负责投诉处理和利用投诉进行改进的部门和过程间的沟通、协调等4.3顾客与市场4.3.2.1顾客关系的建立4.3.2顾客关系与顾客满意

4.3.2.1顾客关系的建立强化与顾客之间的关系界定顾客的需求及喜好－明确接触方式－有效、快速处理所有顾客投诉

—分析所有顾客投诉的成因

—找出改进空间评价方法根据组织的业务发展需要及方针，评价及改善以上的方法反映顾客的满意程度建立系统化的程序以收集有关顾客满意度的资料4.3.2.1顾客关系的建立界定顾客的－明确接触方式根据顾客关系的建立共同发展壮大（白头偕老）顾客忠诚度顾客终身价值正式战略伙伴（结婚）一次合作（一见钟情）顾客保留（恋爱）确定伙伴关系（订婚）顾客关系的建立共同发展壮大顾客忠诚度顾客终身价值正式战略伙伴5%--正式投诉60%--客户不表达，放在心上35%--在不同场合表示不满意顾客投诉的“冰山”模型5%--正式投诉60%--客户不表达，放在心上35%--在不流程顾客投诉分公司公司网站800热线调查判定正式受理B类A类分析鉴定制定改善措施执行理赔方案审核顾客确认效果确认结案结案YNNNN1、网上顾客投诉处理。顾客在网上投诉时，公司网络立即短信通知相关人员现场处理。处理结束时，立即短信告知顾客已结案。2、投诉渠道多样化。顾客可以通过公司网站、分公司、800热线进行投诉。各接口人员将信息及时反馈至分公司客服人员。3、快捷受理。在接到顾客投诉24小时内处理人员到达现场。4、投诉分类。分A、B类客诉。公司对核决权限充分授权，在权限内且投诉情况清楚，可当场处理，提高了处理时效。5、分段鉴定。对投诉因素及责任归属的分析鉴定分段进行。分公司－现场初步鉴定；客服中心－进一步鉴定；公司技术部门－最终结合物性鉴定。6、理赔方式多样化。为方便顾客，理赔方式采用多种形式，考虑业务因素及长期合作，对部分非我公司责任顾客投诉，采用政策性理赔。7、制定改善措施。相关责任部门制定改善措施，直至改善。8、书面形式结案。以“顾客满意度确认书”书面回复顾客处理方案，顾客签字回传结案流程顾客投诉分公司公司网站800热线调查判定正式受理B类A类4.3.2.2顾客满意的测量测量顾客满意，测量方法因不同顾客群而异；获得可用的信息，用于改进活动产品、服务质量跟踪，及时获得可用的反馈信息获取和使用可与竞争对手、同行业标杆相比较的顾客满意信息方法适应战略规划及发展方向

例如产品开箱合格率和故障率、顾客投诉量的异常变化定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进顾客对产品/服务满足其要求程度的感受购买决定4.3顾客与市场4.3.2.2顾客满意的测量

例如产品开箱合格率和故方法内容网上顾客满意度测量方法分析与对策从粗放型向精细型转变调查要素的细分对相关要素进行细分，每年调查一次顾客对调查要素的关注程度从片面性到全面性转变测量系统的改进从单纯的满意度问卷调查到顾客咨询投诉等数据信息等，进行顾客满意程度的测量从区域性向国际性转变调查范围的扩展从内地顾客的调查转到向包括港台地区顾客和日本韩国顾客的满意从缓慢性向快速性转变调查周期的调整专门的满意度调查的周期明显缩短，平时的特定测量能迅速组织从普通型向重点型转变调查重心的调整由于顾客的不断增加，公司为合理利用有效资源，有选择地向重点企业倾斜，进行测量案例：顾客满意度测量方法及分析方法内容网上顾客满意度测量方法分析与对策从粗放型向精细型转变案例：竞争对手顾客满意程度调查方法某公司主要采用以下方法获取竞争对手及本行业标杆企业的满意程度信息，经过综合分析比较找出自身优势和差距。1、通过不定期与共同顾客交流会了解竞争对手信息：如召开供应商、代理商座谈会；走访同时使用本公司和竞争对手产品的顾客；2、通过相关行业协会了解竞争对手情况：收集行业协会发布的相关信息；参加行业召开的技术交流会、新闻发布会等；3、通过学习交流了解竞争对手的信息：到竞争对手现场参观学习；由标杆企业对员工进行技术培训学习；专项技术考察学习；4、请专业调查机构进行竞争对手顾客满意度调查；5、通过其他方法了解竞争对手的满意度结果：网上公布的相关资料；竞争对手的经验介绍及相关媒体对其的报道等。案例：竞争对手顾客满意程度调查方法某公司主要采用以下方法获取顧客满意度价值链顾客满意度顾客忠诚度利润顧客满意度价值链顾客满意度顾客忠诚度利润“顾客关系与顾客满意”要点组织设立多方渠道，有效接触顾客(包括主动及被动)，并对顾客意见及信息作分析处理。组织设立处理投诉的系统，能及时跟进和解决问题，维持和发展良好的顾客关系。组织建立测量顾客满意度的系统方法，获得可用信息，用于改进活动。无论是顾客投诉、满意度测评或质量跟踪，均应视为日后提升顾客满意及忠诚度的有用信息，并有效地用于绩效的改进。顾客满意度不应局限于自身之表现，亦包括与竞争者、行业标杆及其它组织进行比较。组织对改善顾客关系及满意度有计划及行动。“顾客关系与顾客满意”要点组织设立多方渠道，有效接触顾客(包

4.4资源相关方关系财务资源基础设施技术资源信息人力资源4.4资源相关方关系财务资源基础设施技术资源信息人力资源4.4资源4.4.1人力资源4.4.2财务资源4.4.3基础设施4.4.4信息4.4.5技术4.4.1.1工作系统4.4.1.2员工的学习和发展4.4.1.3员工的权益与满意 程度4.4.1.4员工的能力4.4.6相关方关系4.4资源的结构框架4.4资源4.4.1人力资源4.4.2财务资源44.4.1.1工作系统工作的组织与管理员工绩效管理系统4.4.1.2员工的学习和发展员工的教育、培训员工的职业发展4.4.1.3员工的权益与满意程度员工的工作环境对员工的支持和员工满意程度4.4.1.4员工的能力组织确保员工必须具备的能力4.4.1人力资源的结构框架4.4.1.1工作系统工作的组织与管理员工绩效管理系统4有效的工作系统：通过改善工作系统，改善员工的绩效对工作和职位进行组织与管理，促进组织的合作、授权、创新，发展组织文化，调动员工的主动性和积极性实现不同部门、职位和地区之间的有效沟通和技能共享听取和采纳员工以及顾客的意见和建议工作的组织与管理制定员工绩效管理系统，促进组织获得更高绩效制定员工绩效激励政策和考核与奖励制度员工绩效管理系统4.4.1.1工作系统的结构框架有效的工作系统：通过改善工作系统，改善员工的绩效对工作和职位传统的组织结构类型及其优缺点类型简单结构职能型结构事业部型结构定义低度部门化、宽管理跨度、集权于个人且正规化程度低，常见于创业期的小企业将相似或相关职业的员工组合在一起，形成职能部门由相对独立、拥有较大自主权的事业部组成，公司总部负责监管、协调、控制和支持服务优点快速、灵活、维持成本低、责任明确专门化带来成本节约，如规模经济、减少人员和资源的重复配置强调结果－事业部经理对特定产品或服务的经营负责缺点对成长后的组织不适用，且过于依赖个人风险较大职能部门相互隔离，追求职能目标导致看不到整体利益活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低传统的组织结构类型及其优缺点类型简单结构职能型结构事业部型现代的组织结构类型和方式基于团队的结构：整个组织由执行各种任务的工作团队组成，员工得到充分授权。矩阵型结构：在传统的职能型结构基础上，针对项目（产品），从相关职能部门抽调员工设立跨职能团队，如建立六西格玛小组、项目管理组等跨职能小组，将职能部门化和项目（产品）部门化的因素交织在一起，构成矩阵，以促进横向沟通，减少部门壁垒。职能经理和项目经理的沟通和合作，是矩阵型结构有效运作的关键。无边界组织：其横向的、纵向的或外部的边界不由预先设定的结构所限定或定义。运用跨层级团队和员工参与方式，弱化纵向边界；运用跨职能团队和流程化工作方式，弱化横向边界；通过与顾客和供方建立战略伙伴关系，弱化外部边界。现代的组织结构类型和方式基于团队的结构：矩阵型结构：无“工作系统”理解要点合理设计、组织和管理工作及职位，并鼓励员工在特定范围内发挥其主动性、自主性(授权)及创新能力。组织内各职能部门的运作协调，其工作接口有明确的规定，沟通壁垒得到有效的削弱，各种意见和建议渠道畅通，实现技能共享。组织设立奖励、晋升及薪酬制度，并与员工的绩效挂钩，对员工发挥积极性起激励作用。通过绩效反馈，促进员工的学习和发展，促进组织和顾客的高绩效。“工作系统”理解要点合理设计、组织和管理工作及职位，并鼓励员员工绩效管理系统是给员工提供反馈信息，促进员工作出贡献，可涉及＊制定薪酬认可奖励／激励措施政策＊实施员工绩效评价与考核，促进提高工作绩效＊评价员工绩效管理系统＊改进激励措施员工绩效管理系统是给员工提供反馈信息，4.4.1.2员工的学习和发展员工的教育、培训依据人力资源规划，考虑绩效测量、改进和技术变化，平衡组织长短期目标与员工学习和发展的需求，制定教育培训计划不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持以多种方式实现学习目标结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性b)员工的职业发展发挥潜能和主动性；帮助实现发展和学习目标；全员职业发展的有效管理

如：按工种、岗位分类；按领导层、骨干层、一线员工分层。学习的方式可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、换岗、交叉培训等。可通过员工绩效评价，识别员工改进和发展机会，安排所需的培训、教育或换岗等，促进员工的职业发展。4.4资源4.4.1.2员工的学习和发展如：按工种、岗位战略目标组织对员工的需求与员工现有能力的比较人力资源规划在考虑组织各方面需求和员工需求基础上的教育、培训计划员工的教育、培训教育、培训的对象、目标、方式、经费和设施等实施高层次、多途径、多种方式的教育、培训评价教育、培训的有效性发挥员工的潜能和主动性员工的职业发展帮助员工实现学习和发展的目标对所有员工的职业发展实施有效管理4.4.1.2员工的学习和发展的结构框架战略目标组织对员工的需求与员工现有能力的比较人力资源规划在考“员工的学习和发展”理解要点组织对员工的教育、培训与职业发展要有系统的方法，并能响应组织的战略、目标、绩效、新技术要求和员工的期望。组织以「多样化」(如课堂、在职训练、网上学习、工作转换)的方法，积极为员工提供教育、培训和职业发展的机会，并使员工在日常运作中能「学以致用」。对员工教育、培训与职业发展作系统性的评估和改进。对各层次所有员工的职业生涯实施有效的管理。“员工的学习和发展”理解要点组织对员工的教育、培训与职业发展

案例：员工的职业发展＊调动员工积极性的方法（如薪金、奖励、评比、表彰、晋升）

＊了解员工发展目标的需求，促进员工学习（如培训、轮岗、换岗）＊对员工激励方法的改进（如通过评价培训有效性）案例：员工的职业发展4.4.1.3员工的权益与满意程度工作环境改善工作环境中的职业健康安全等条件，规定每个关键场所工作环境的测量项目和目标紧急应变，为员工和顾客利益确保经营的连续性群众性质量管理活动：管理、评定、认可如工作场所的粉尘、噪声、有害气体等如火灾、洪水、台风、断电等如配备备用发电机和消防设备、选择备用供方等如QC小组活动、合理化建议、5S管理、TPM（全面生产性维护）小组等

4.4资源4.4.1.3员工的权益与满意程度如工作场所的粉尘、噪声、对员工的支持和员工满意程度确定影响权益、满意程度和积极性的关键因素。不同员工的差异化针对不同员工的需要，提供针对性、个性化的支持高层领导调查、了解员工意见和建议，并积极反馈和处理评价员工权益、满意程度和积极性的方法和测量指标4.4.1.4员工的能力具备卓越绩效模式运行所需的能力，现有能力与能力需求比较识别所需员工的特点和技能，提高技能；聘用和留住新员工

如薪酬福利、劳动保护、学习机会、职位提升机会等员工满意度调查员工流失、缺勤、抱怨、安全及生产效率评价新员工融入流程

4.4资源对员工的支持和员工满意程度如薪酬福利、劳动保护、学习改善职业健康安全等条件确保员工权益和员工满意，提高员工积极性确保对工作场所的紧急状态和危险情况的应急准备确保组织经营的连续性鼓励和支持员工参与多种形式的群众性质量管理活动，并对成果进行评定和认可保持良好的工作环境识别影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素及其对员工的影响依据员工需要，提供针对性和个性化的支持高层领导了解员工的意见和建议，并积极反馈和处理对员工的支持和满意程度规定评估方法和指标，测量员工的权益、满意程度和积极性规定关键场所工作环境的测量项目和指标并进行测评4.4.1.3员工的权益和满意程度的结构框架改善职业健康安全等条件确保员工权益和员工满意，提高员工积极性“员工的权益与满意程度”理解要点组织设立健康、安全及符合人体工程学的工作环境，并进行改进。组织设立政策和制度，以保障员工权益、建立团队精神、融和气氛，鼓励员工参与。组织重视员工的意见、尊重不同文化，积极提供不同员工群体所需（合理）的支持。组织有系统地评估员工的满意度/工作积极性，并根据需要进行改进。“员工的权益与满意程度”理解要点组织设立健康、安全及符合人体战略目标业务计划资金需求资金预算管理资金的利用与周转预算计划与实际使用情况的比较预算计划的考核和调整4.4.2财务资源的结构框架严密科学的财务管理制度战略目标业务计划资金需求资金预算管理资金的利用与周转预算计划组织过程管理要求具备的基础设施提供基础设施相关方对组织的基础设施的需求和期望制定和实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度制定和实施更新和改造计划，提高基础设施的技术水平预测和处置基础设施引发的环境和职业健康安全问题对基础设施的需求和期望基础设施管理4.4.3基础设施的结构框架如;故障维修和预防性维护保养如环境影响评估，“三同时”组织过程管理要求具备的基础设施提供基础设施相关方对组织的基础4.4.4信息

如何识别和开发信息资源；

如何配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施；

如何建立和运行信息管理系统，包括软、硬件系统

可收集市场、顾客、员工、供方合作伙伴信息建立办公自动化系统OA、资源规划系统ERP、顾客关系管理系统CRM、产品数据管理系统PDM等）如何识别和开发信息资源；信息(作为资源)信息源的识别与开发配备获取、传递、分析、发布数据和信息的设施建立和运行信息管理系统“4.4.4信息”的结构框架信息(作为资源)信息源的识别与开发配备获取、传递、分析、发布对现有技术进行评估战略目标和组织发展方向及业务需要国内外同行业对比分析开发、引进和采用适用的先进技术和先进标准，提高组织的技术创新能力制订和落实技术开发和改造的目标和计划，增强技术先进性和实用性4.4.5技术的结构框架对现有技术进行评估战略目标和组织发展方向及业务需要国内外同行建立良好的相关方合作关系有效管理相关方关系均衡相关方利益战略目标推动和促进双向交流共同提高过程的有效性和效率4.4.6相关方关系的结构框架SCM(供应链管理)愈益重要--核心能力、战略、关键成功因素SCM旨在通过帮助供方和合作伙伴改进绩效，进而改进组织的绩效SCM可包括供方选择过程，以减少供方总数量，增加长期合作伙伴建立良好的相关方合作关系有效管理相关方关系均衡相关方利益战略4.4“资源”的核心内容1.建立人力资源组织和管理的工作系统2.建立员工绩效管理系统；3.制定教育和培训计划；4.帮助员工实现与其职务相关的学习和发展目标；5.保持员工良好的工作环境;6.确定和测量员工权益和满意程度;7.确保员工能力，提高员工技能;4.4“资源”的核心内容8.确定资金需求保证资金供给，实施资金管理；9.确定、提供、维护、更新必需的基础设施；10.识别和开发信息资源、配备相应的设施，建立信息管理系统；11.对拥有的技术进行评估分析，积极开发、引进和采用先进技术和先进标准，提高创新的能力；制定技术开发目标和计划；12.建立与战略规划和发展方向相适应的相关方关系。8.确定资金需求保证资金供给，实施资金管理；4.5过程管理4.5过程管理创造价值过程产品（服务）实现过程产品（服务）设计过程产品（服务）生产和提供过程知识管理过程支持过程4.5过程管理的结构框架创造价值过程产品（服务）实现过程产品（服务）设计过程产品（服4.5.1.1价值创造过程的识别（识别主要的价值创造过程，分析对赢利能力和组织成功的贡献）

4.5过程管理4.5.1价值创造过程（70分）组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。

主要价值创造过程包括为组织的产品和服务、为组织的经营带来最大增值的过程，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。对不同的组织，主要的价值创造过程有所不同。首先要定量或定性地分析过程的增值能力和对组织成功的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识别出来，列为主要价值创造过程。4.5.1.1价值创造过程的识别4价值创造过程的识别和确定：首先要定量或定性分析哪些是主要产品、服务及经营过程然后确定有哪些价值创造过程（可以是顾客要求的确定、设计开发、采购、生产服务提供等）

卓越绩效自评师培训讲义课件价值创造过程与支持过程如：信息和知识管理顾客要求确定市场拓展和销售管理资本运营设计和开发采购生产和服务提供研发和创新供应链管理全面质量管理项目管理如：人力资源管理环境与健康安全管理基础设施管理财务和会计管理公共关系和行政服务法律法规服务为组织自身创造价值的经营过程产品和服务实现过程支持过程价值创造过程价值创造过程与支持过程如：信息和知识管理顾客要求确定市场拓展4.5.1.2价值创造过程要求的确定（确定价值创造过程的要求，清晰并可测量）4.5.1.3价值创造过程的设计（设计价值创造过程，满足主要要求）如：用于与顾客、供方和合作伙伴分享和沟通信息的信息技术设计中应当融合周期时间、生产率、成本控制和其他有效性和效率的因素

当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。

来自于顾客和其他利益相关方，包括质量、生产率、成本、周期时间、准时率、应变能力等

4.5过程管理4.5.1.2价值创造过程要求的确定如：用于与顾客某公司板料冲裁过程的要求板料冲裁过程的顾客和利益相关方顾客股东/管理层下道工序：装配员工社区要求构成成品的尺寸（具体数据）；工时产量108件单件加工成本12元换模时间1分钟装配尺寸（具体数据）；无毛刺噪声85分贝工伤率＝0厂界噪声65分贝(昼)，55分贝(夜)

某公司板料冲裁过程的要求板料冲裁过程的顾客和利益相关方顾客股

过程设计的一般步骤：1.

列出所识别出的、来自所有利益相关方的过程要求，特别是主要、关键和特殊的过程要求；2.

均衡地考虑上述要求，并使之达到尽可能最佳的融合或兼顾；3.

搜索和考虑如何有效地利用新技术和组织获得的有关信息；4.

进行逐个的过程设计；5.

进行过程链或过程网络的设计，优化过程间的接口，并充分考虑过程并行的可能性，以最大限度地增进过程的效率、效果以及敏捷性；6.

进行过程试运行，验证其能否达到过程的主要、关键和特殊要求：如能，转入正式的过程实施；如不能或者过程要求有了显著的变化，则进行过程的重新设计。“过程设计”实施步骤

过程设计的一般步骤：“过程设计”实施步骤

过程设计一般有以下输出：1、流程图，可以是一般流程图或职能展开矩阵流程图；2、文件化程序、指导书或计划，包括对人员、设备设施、物料、方法、环境、测量系统等过程因素和资源的需求，所要求的验证、评审、确认、监视、检验和试验活动，所需的记录；3、由过程要求转化的过程输出绩效指标。“过程设计”实施步骤

过程设计一般有以下输出：“过程设计”实施步骤4.5.1.4价值创造过程的实施（如何高效实施，以确保满足设计要求；主要绩效测量方法和指标KPI；过程整体成本最小化；日常运行满足过程要求）4.5.1.5价值创造过程的改进（评价过程实施的有效性和效率，不断改进过程，减少过程波动，使过程与经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分享改进成果）a)依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进主要的价值创造过程。这些指标应当是可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量；b)

对过程因素（人、机、料、法、环、测）和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理价值创造过程，如统计过程控制、测量系统分析等；c)

适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。例如：根据顾客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整；d)

收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本。为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用GB/T19000标准以及过程改进的方法过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展4.5过程管理4.5.1.4价值创造过程的实施（如何高效实施，以确保满足案例：某公司KPI测量系统序号指标类别指标名称单位1财务绩效销售收入万元2利润总额万元3顾客与市场绩效顾客满意度%4市场占有率%5高端市场占有率%6品牌价值万元7内部过程绩效铝型材产量吨8综合成品率%9准时交付率%10库存水平%11学习与成长绩效教育培训投入万元13员工收入增长率%14社会绩效万元产值能耗标煤15公益支持万元案例：某公司KPI测量系统序号指标类别指标名称单位1财务绩效过程改进的类型、方式、通用步骤改进类型突破性改进渐进性改进全新过程重大变更(﹥70%)典型的改进方式BPR（业务流程再造）创新型QCC问题解决型QCC技术改造问题解决型QCC技术革新现场改进小组改进的思维创造性思维分析性思维通用改进步骤改进的PDCA循环：P：选择改进项目→调查把握现状→寻求要因或方案→制订对策计划D：→实施对策计划C：→确认改进效果A：→巩固和分享改进成果

过程改进的类型、方式、通用步骤改进类型突破性改进渐进性改进全4.5.1.4过程实施4.5过程管理计划PD实施处置AC检查4.5.1.1过程识别4.5.1.2过程要求确定4.5.1.3过程设计4.5.1.5过程改进4.5.1.4过程实施4.5过程管理计划D处置C4.5.支持过程＝人力资源服务、财务与会计管理、基础设施管理、环境安全管理、法律法规服务、公共关系和行政服务（不直接创造，但保证、支持)4.5.2.1支持过程的识别与要求（如何确定）4.5.2.2支持过程的设计（如何满足主要要求，考虑新技术和信息）4.5.2支持过程（40分）

组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。支持过程的要求通常取决于价值创造过程的要求。支持过程和价值创造过程必须是协调和整合的，以确保获得有效性和高效率。关键支持过程的要求包括质量、成本、周期时间、准时率、应变能力等等。这些要求应当是清晰、具体，并是可测量的。当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。4.5过程管理支持过程＝人力资源服务、财务与会计管理、基础设施管理、环境安4.5.2.3支持过程的实施与改进如何实施以确保满足设计要求确定主要绩效测量方法和指标KPI，评价对价值创造过程支持的有效性和效率优化支持过程，减少波动，使支持过程的成本最小化使之与价值创造过程的运行要求和发展方向保持一致a)依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进关键支持过程。这些指标应当是可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量；b)

对过程因素（人、机、料、法、环、测）和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理关键支持过程，如统计过程控制、测量系统分析等；c)

适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。例如：根据顾客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整；d)

收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本。为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用GB/T19000标准以及过程改进的方法过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展4.5过程管理4.5.2.3支持过程的实施与改进a)依据主要过程要求，“价值创造过程”“支持过程”理解要点组织识别并确定主要价值创造/支持过程、对过程的要求。组织有效应用新技术和相关信息，设计过程。组织在设计与实施过程时，充分考虑不同利益相关方之需要及期望，确定关键绩效指标。过程设计与实施是以创造顾客价值、预防失误、总成本最少化、提升效益为重点。组织对改进过程所得到的知识及经验，会与其它部门和过程分享，以促进学习。“价值创造过程”“支持过程”理解要点组织识别并确定主要价值创4.5过程管理核心内容过程管理涵盖了所有部门的主要过程，其目的在于确保组织战略目标和规划的落实。1.应当基于PDCA对过程进行管理；2.识别“价值创造过程”和“支持过程”；3.确定对过程的要求；4.依据过程要求进行过程设计；5.有效和高效地实施过程；6.对过程进行持续改进和创新，并共享成果。4.5过程管理核心内容卓越绩效评价准则－测量分析与改进卓越绩效评价准则－测量分析与改进4.5过程管理1、价值创造过程的实施中主要绩效测量方法和指标；2、价值创造过程的改进；3、支持过程的实施中主要绩效测量方法、指标与改 进。4.7经营结果4.1领导1、高层领导评审组织的绩效；2、组织评价高层领导的绩效；3、组织社会责任和道德行为的测量方法；4、改进关键业务，识别创新机会。4.2战略1、战略制定时有关数据和信息的收集、分析；2、监测战略规划的关键绩效测量方法。3、绩效预测4.3顾客与市场1、使用当前和以往顾客的相关信息；2、收集、整合和分析投诉信息，并用于组织的改进；3、顾客满意的测量和改进。4.4资源1、员工绩效管理；2、教育、培训要考虑绩效测量、绩效改进的需求；3、员工满意的测量；4、信息资源和信息管理系统。4.6测量、分析与改进图：“4.6测量、分析与改进”与其他条款关系示意图4.5过程管理4.7经营结果4.1领导4.2战略4.3顾客与

（1）绩效测量的指标体系，即组织是由哪些绩效指标来构成组织一个指标体系。 （2）数据信息管理的组织架构和管理体系，明确数据收集、分析、传递、整合、管理等各项职责、传递、接口和有关程序要求 （3）先进的计算机信息系统，包括配置需要的软件和硬件 （1）绩效测量的指标体系，即组织是由哪些绩效指标来构成组织

一般的分析方法有以下几个方面： （1）趋势分析，如：生产率、成本、废品率等主要生产绩效指标的改进趋势的分析； （2）相关分析，如；分析质量改进