现代项目管理知识打印稿

现代项目管理

主讲人：1项目的概念自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”(Operations)，如生产某件产品；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如一项工程建设、企业的技术改造活动、一项新产品的开发。2项目管理的特点控制投资成本，降低运营成本，提高生产效率，满足客户需求。好快省3

项目的定义项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。4

项目的主要属性独特性/一次性多目标属性生命周期属性相互依赖性冲突属性5

项目的三重约束性能费用时间

功效功能要求有限预算费用完成期限时间目标6项目利益相关者项目利益相关者是指所有与项目有利害关系的人。在所有的干系人中，有些人与项目有直接利害关系，例如项目发起人、投资人、客户、团队成员、供应商等。7相关方满意度管理任何一个项目一旦开始，项目经理及整个项目组的所有精力都要放在提高项目客户的满意度上。没有满意的项目客户，就不会有成功的项目。要使项目的相关方满意，就必须对项目的相关方进行分析，分析每个角色的需求和关注点，最后需求措施矩阵来分析采取什么措施。8项目管理的定义项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

9两个层次：企业层次、项目层次四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程九个领域：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理、综合管理项目管理的主要内容10不同生命命周期的的项目管管理项目管理理内容C—概概念阶段段，主要要工作是是组织好好可行性性论证D—规规划阶段段，组织织好开工工前的人人、财、、物及一一切软件件准备E—实实施阶段段，保证证项目的的质量、、成本、、进度的的顺利完完成F—结结束阶段段，评审审、鉴定定及项目目交付和和组织结结束工作作CDEF工作量时间11项目管理理的五个个过程组组启动计划实施控制收尾启动过程程计划过程程执行过程程控制过程程收尾过程程12项目管理理的9大知识领领域质量管理范围管理时间管理成本管理沟通管理人力资源管理风险管理采购管理综合管理13项目管理理的9大知识领领域范围管理理：工作范范围的取取舍决策策，编制制工作分分解结构构（WBS）；；时间管理理：活动的的排序，，工时估估算与工工期计划划；费用管理理：资源需需求计划划，成本本估算和和成本预预算；质量管理理：质量管管理目标标和质量量标准制制定，质质量保障障体系的的建立；；人力资源源管理：组织架架构与授授权模式式，建立立激励机机制；采购管理理：外部采采购计划划，建立立内部管管理程序序；风险管理理：建立风风险识别别机制，，建立风风险防范范（控制制）系统统；沟通管理理：信息发发布计划划，信息息接受计计划综合管理理：用宏观观视角，，用动态态的眼光光看待问问题，追追求多、、快、好好省的满满意值。。14项目计划划（策划划-Planning）计划：计计划是为为实现一一定目标标而科学学地预测测并确定定未来的的行动方方案。项目计划划：根据据项目目目标对项项目实施施工作进进行的各各项活动动作出周周密安排排。项目计划划围绕项项目目标标的完成成系统地地确定项项目的任任务、安安排任务务进度、、编制完完成任务务需要的的资源预预算等，，从而保保证项目目能够在在合理的的工期内内，用尽尽可能低低的成本本和尽可可能高的的质量完完成。15项目计划划与控制制的内容容项目总进进度计划划与控制制领导（高高层次））项目主进进度计划划与控制制项目经理理项目详细细进度计计划与控控制作业队、、实施者者16项目计划划的制作作过程和和形式概念性计计划。自自上而下下的计划划。确定项目目的工作作分解结结构，并并根据任任务进行行估计，，从而汇汇总出最最高层的的项目计计划。详细计划划。由下下而上的的计划。。制定详细细、包括括所有具具体任务务的工作作分解结结构，自自下而上上汇总，，成为详详细项目目计划。。滚动计划划。用滚动的的方法对对可预见见的将来来逐步制制定详细细计划，，随着项项目的推推进，分分阶段地地重估自自上而下下计划制制定过程程中所定定的进度度和预算算。17项目进度度计划的的编制编制项目目计划的的相关人人员：——项目目经理——职能能部门——技术术人员——项目目管理专专家——参与与项目工工作的其其他人员员18项目总目目标工作范围围，即可交交付成果果、交付付物的描描述，主主要是针针对项目目实施的的结果———产品品进度计划划，说明实实施项目目的周期期、开始始及完成成时间，，以及其其它甲方方明确规规定的时时间成本，说明完完成项目目的总费费用19项目概念项目规规划项目实施项目收尾项目成功项目管理理步骤A项目识别B项目研究C项目描述D项目组织E项目里程碑F工作分解G职责矩阵H网络技术I进度计划J资源计划K计划优化L风险管理M项目执行N项目控制O范围核实P行政收尾P项目评价Q合同收尾项目环境境：信息息、沟通通、冲突突、协调调项目的执执行主体体：项目目团队人人202.1项项目目范围管管理项目范围围确定是是确保项项目包括括成功完完成项目目所需的的全部工工作，而而且包括括必须完完成的工工作的各各个过程程范围确定定方法：：目标确定定项目描述述WBS21范围确定定是基础础项目的范范围，就就是做什什么，不不做什么么。而项项目的范范围管理理，就是是决定哪哪些事情情做，哪哪些事情情不做，，其核心心是工作作内容的的设定和和取舍。。可以说说，项目目的范围围管理是是其他所所有管理理的基础础，没有有这个基基础，其其他的管管理根本本就无从从谈起。。只有工工作内容容设定了了，工期期计划才才有基准准，成本本预算才才有根据据，质量量体系才才有主体体，责权权分配才才有目标标。22案例项目背景景51C777、、51L777型系列列广角度度电表主主要用于于测量电电器电路路中的电电量参数数如：交交直流电电路中的的电流、、电压，，单相、、三相交交流电路路中的有有功功率率、无功功功率、、频率、、功率因因数。经经转换可可间接测测量非电电量如：：压力、、温度、、流量、、磁通等等，被广广泛应用用于电力力、冶金金、化工工、交通通等领域域，鉴于于市场需需求量比比较大，，乐清电电工厂决决定开发发该系列列产品。。开发费费用50万万元人人民币币，时时间要要求从从2003年10月月1日日开始始，交交付日日期为为2003年12月月31日,共3个个月。23可交付付成果果：51C777、、51L777型系系列广广角度度电表表工期目目标：2003年年10月1日~2003年12月月31日,共3个月月费用目目标:50万元元人民民币项目目目标确确定24目标SMART原则则Specific清清楚楚告诉诉做什什么Measurably可可衡量量、可可测量量Achievable可可以做做得到到Results-oriented时时刻以以成果果为本本Time-bound有有时时间限限制25项目工工作描描述26工作分分解结结构工作分分解结结构(workbreak-downstructure，，WBS)是以以项目目的可可交付付结果果为导导向而而对项项目任任务进进行的的分组组，它它把项项目整整体任任务分分解成成较小小的、、易于于管理理和控控制的的若干干子任任务或或工作作单元元，并并由此此组织织和定定义了了整个个项目目的工工作范范围：：未列列人工工作分分解结结构的的工作作将排排除在在项目目范围围之外外，不不属于于项目目团队队的工工作。27工作分分解结结构概念WBS（WorkBreakdownStructure）项目任务3任务1任务228简单的的工作作分解解结构构模型型某项目子项目子项目子项目子项目活动活动活动任务任务任务29工作分分解结结构的的方法法30工作分分解结结构（（WBS））工作分分解结结构（（WBS））是从从全局局角度度考察察项目目的一一种工工具。。WBS有有两种种类型型：成果导导向型型：它注注重项项目产产生的的可交交付成成果和和次级级可交交付成成果。。任务导导向型型：这是是多种种进度度软件件采用用的常常见方方法，，它着着眼于于执行行项目目中所所需包包含的的任务务和次次级任任务。。31成果导导向型型WBS的的表格格格式式1.0.0房房屋（（注注意：：成果果导向向型WBS的组成部部分是是名词词）1.1.0结构1.1.1基础1.1.2框架1.1.3基础1.2.0景区1.2.1边界工工作包包处于WBS的最底底层1.2.1绿化并并在此此处获取成成本数据1.3.0公共设设施1.3.1供电1.3.2供气32成果导向型型WBS1.0.0房屋1.1.0结构1.2.0景区1.1.1基础1.1.3供电1.1.2框架1.2.1边界1.2.2绿化33任务导向型型WBS制制表方法1.0.0建房屋1.1.0开挖工工作包包（WBS的底层））1.1.1勘察1.1.2挖洞1.1.3浇注混混凝土1.2.0构筑房房架1.2.1材料准准备1.2.2草搭框框架1.2.3竖侧墙墙1.3.0布设电电线等34任务导向型型WBS的的一部分1.0.0建房1.1.0开挖1.2.0构筑房架1.3.0布线1.4.0安装管道1.1.1挖洞1.1.2灌混凝土35WBS的典典型层级结结构0级1级2级3级

大型项目

项目

活动

任务

工作包

4级36WBS分解解的一般步步骤总项目子项目或主主体工作任任务主要工作任任务次要工作任任务小工作任务务或工作元元素37WBS的编编码设计某项目1000子项目11100子项目21200活动11110活动21120活动31130活动41140活动51150任务11131任务21132任务311330级1级2级3级38新设备安装装运行的WBS加工1310装配1320安装设备1330测试设备1410试生产1420零件运往工地1321组装部件1322测试建筑物1323新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200设备安装1300设备调试1400厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计12200级1级2级3级39成品C线扩扩改项目工工作分解100成品C线扩改项目110技术准备120前期准备150项目管理140设备运行121设备准备完成130设备改造124安装现场准备123原材料准备122现场布置方案完成111生产能力评估112工艺方案确定113设备方案确定131外围设备安装132主体设备安装133设备调试141小批试制142质量评估144班产量确认143大批生产40成立项目公司10100项目管理11000紫薇田园山庄项目10000起草项目建议书10210项目立项10200编制可研报告10220选址规划设计10300项目选址10310设计规划方案10320申请审定方案10330委托设计施工图10350领取建设许可证10360获取土地10400取得土地所有权10410征地拆迁10420确定市政及“四源”方案10430三通一平10440配套建设10500基础设施建设10510公共设施建设10520工程建设10600项目收尾10800物业管理10900市场营销10700委托监理10610工程招标10620工程开工10630建筑安装工程施工10640验收交付10650建立营销系统10710销售开盘10720销售促销10730销售封盘10740项目后评估10810公司清产核资10820领取用地规划许可1035041新产品生产100计划110准备120装配130测试140基地计划111计划评审112反馈113工厂计划114技术准备121零件齐套122人员培训123车辆及辅材124部件１131部件２132部件３133检查134喷涂150包装160交付170状态检查141单元测试142系统测试143数据判读144保护151喷涂152吊运161清理162装箱163铅封164运输171交付172项目管理180作业计划115车间日计划116试验135某企业新产产品样机生生产工作分分解425.18客客户答谢暨暨大型展销销会项目客户答谢暨大型展销会1000立项阶段1100准备阶段1200实施阶段1300收尾总结1400项目管理1500主题确定1110时间确定1120地点确定1130招商1210招展1220宣传广告1230方案确定1240客户接待1310客户交流会1320参展订货会1330专业沙龙1340物品清理1410费用报销1420总结存档1430新闻报道1440物品采购1241会场布置1242食宿安排1243客户邀请1244消防安全124543工作分解结结构有哪些些作用把复杂的事事情简单化化，使项目目的任务执执行起来更更加容易。。通过WBS得到完成成项目的任任务清单，，从而界定定出项目的的工作范围围。把项目要做做的所有工工作都清楚楚地展示出出来，不至至于漏掉任任何重要的的事情以及及需要项目目组完成的的任务。容易对每项项分解出的的活动估计计所需时间间、所需成成本，便于于制定完善善的进度、、成本预算算等项目计计划。44工作分解结结构有哪些些作用通过工作分分解，可以以确定完成成项目所需需要的技术术、所需要要的人力及及其他资源源。便于将任务务落实到责责任部门或或个人，有有利于界定定职责和权权限，也便便于各方面面就项目的的工作进行行沟通。使项目团队队成员更清清楚地理解解任务的性性质及其努努力的方向向。能够对项目目进行有效效的跟踪、、控制和反反馈。452.2项项目人力力资源管理理将项目分解解的工作落落实到部门门和人的工工作职责上上责任确定方方法：组织设计责任矩阵表表46项目管理的的组织形式式职能式组织织形式项目式组织织形式矩阵式组织织形式47职能能式式组组织织形形式式总经理营销部研发部技术部生产部物料部品控部职员财务部人力资源部职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目目协协调调48职能能式式组组织织结结构构的的优优缺缺点点优点点：：以组组织织的的职职能能为为基基础础进进行行工工作作归归类类，，是是一一种种部部门门化化方方法法。。可可以以充充分分发发挥挥分分工工的的优优势势，，有有利利于于提提高高各各职职能能部部门门工工作作的的专专业业化化水水平平。。缺点点：：易于于强强调调本本部部门门的的目目标标和和利利益益，，而而忽忽视视组组织织的的总总体体目目标标和和全全局局利利益益。。等级级森森严严，，机机构构臃臃肿肿，，不不利利于于创创新新、、协协调调、、合合作作和沟沟通通。。49项目目式式组组织织形形式式总经理项目经理职员职员职员职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff项目经理项目经理项目协调50优点点：：目标标明明确确及及统统一一指指挥挥有利利于于项项目目控控制制有利利于于全全面面型型人人才才的的成成长长缺点点：：机构构重重复复及及资资源源的的闲闲置置不利利于于企企业业专专业业技技术术水水平平的的提提高高不稳稳定定性性项目目式式组组织织形形式式的的优优缺缺点点51矩阵阵式式组组织织形形式式总经经理理项目目经经理理主主管管员工工员工工员工工员工工员工工员工工员工工员工工员工工部门门经经理理部门门经经理理项目目协协调调部门门经经理理项目目经经理理项目目经经理理项目目经经理理52平衡衡矩矩阵阵式式公司司总总经经理理业主主采购购计划划生生产产项目目经经理理采购购部部现场场工工程程师师质量量工工程程师师计划划部部其它它施工工部部质量量部部其它它部部室室53强矩矩阵阵式式公司司总总经经理理业主主采购购计划划生生产产项目目经经理理采购购部部现场场工工程程师师质量工程师计划部其它施工部质量部其它部室54矩阵式组织的的优缺点矩阵式结构的的优点：对客户需求的的反映速度快快，具有灵活活性项目是问题的的核心，能够够从各职能部部门抽调人员员和专家有助于分权，，做好客户服服务，降低了了执行成本有利于市场因因素综合分析析并合理配置置资源。矩阵式结构的的缺点：带来了项目经经理和职能部部门经理之间间的矛盾；产生了双重隶隶属和职权分分割，比如：：项目组织的的成员要对两两个经理负责责；55工作责任矩阵阵工作责任矩阵阵是以表格形形式来表述完完成工作分解解结构(WBS)的工作中每项项工作任务或或工作活动的的个人责任的的一种明细表表方法。它是是一种很有用用的工具，因因为它明确地地表明了每一一项工作细目目是由谁来负负责、由谁来来具体执行，，并表明了每每个角色在整整个项目中的的地位和作用用以及相互之之间的协同。。56工作责任分配配表制定目的：对项目的每每一项任务分分配责任者和和落实责任。。用途：明确各单位位或个人的责责任，便于项项目管理部门门在项目实施施过程中的管管理协调。依据：以工作分解解结构图表和和项目组织结结构图表为依依据制作此表表。结果：工作责任分分配表57责任分配矩阵阵OBS58项目经理就是是项目领军人人项目经理是以以项目总负责责人为首的一一个完备的项项目管理工作作班子，负责责项目的组织织、计划及实实施过程。项目经理59项目经理的责责任质量成本时间通过一系列的的领导及管理理活动使项目目的目标成功功实现并使项项目相关者都都获得满意！！602.3项目目时间管理———进度计划划依照项目的技技术标准，确确定项目分解解的各项工作作的排序，并并用项目进度度规划工具表表示出来工具与方法：：里程碑图项目时间估算算表甘特图网络计划技术术61项目的时间管管理项目时间管理理是指在规定的的时间内，拟拟定出合理且且经济的进度度计划（包括括多级管理的的子计划），，在执行该计计划的过程中中，经常要检检查实际进度度是否按计划划要求进行，，若出现偏差差，便要及时时找出原因，，采取必要的的补救措施或或调整、修改改原计划，直直至项目完成成。62某软件开发里里程碑计划图图63某企业生产线线技术改造里里程碑计划64项目估算实施施步骤对每一个具体体的工作作出出估算估计每个工作作的工期。估计出每个工工作的平均资资源利用率。。计算出每个工工作的总的工工作工时。65确定工作时间间的主要方法法专家判断：专家判断主主要依赖于历历史的经验和和信息，当然然其时间估计计的结果也具具有一定的不不确定性和风风险。类比估计：类比估计意意味着以先前前的类似的实实际项目的工工作时间来推推测估计当前前项目各工作作的实际时间间。一般是建建立在已存在在的基准原则则上。66确定工作时间间的主要方法法单一时间估计计法：估计一个最可可能工作实现现时间，对应应于CPM网网络三个时间估计计法:估计工作执行行的三个时间间，乐观时间间a、悲观时时间b、正常常时间m，对对应于PERT网络期望时间t＝(a+4m+b)/66768甘特图甘特图又称横横道图、条形形图，早在20世纪初就就开始应用和和流行，主要要用于项目计计划和项目进进度的安排。。横道图是一一个二维平面面图，横轴表表示进度或工工作时间，纵纵轴表示项目目工作内容。。横道图的特特点是直观、、简单、容易易制作、便于于理解。横道图的主要要作用：一是是通过代表项项目活动的条条形图在时间间坐标轴上的的点位和跨度度来直观反映映项目活动各各有关时间参参数。69项目进度安排排——甘特图图70工作关系列表表71绘制网络图网络图的绘制制主要是依据据项目工作关关系表，通过过网络图的形形式将项目工工作关系表达达出来单代号网络双代号网络规划设计采购1234规划设计采购72单代号网络计计划(示例)开始ABCDEF结束73单代号网络计计划时间参数数的标注形式式单代号网络计计划时间参数的标注形式74计算最早开始始与最早完成成计算口诀：“计算最早（（ESj）看紧前取大（（EFi）”75计算最迟完成成和最迟开始始计算口诀：“计算最迟（LFi）看看紧后（LSj）取小小”76缩短工期的重重要举措向关键工作要要时间向非关键工作作要资源77搭接时的参数数计算（FST）541510901920426624？30FS578搭接网络的时时间参数计算算（SST））开始—开始(STS):最早时间:ESj=ESi+STS最迟时间:LSi=LSjSTS自由时差:FFi=ESjSTSESiiSTSj79计划的优化估算工期是否突破项目期限优化配置储备时间压缩工期保证期限优化配置提高效率修改资源需求计划赶工快速跟进否是不追加资源需追加资源80赶工与快速跟跟进白班:9:00-17:00夜班:18:00-2:00白班:9:00-17:00快速跟进赶工81粉刷房间的项项目(讨论)要求：有三个个房间要求粉粉刷，其中包包括准备房间以备备粉刷粉刷屋顶和墙墙漆贴面条件有三个熟练工工：一个准备备，一个粉刷刷屋顶和墙，，一个漆贴面面如何安排此项项目呢？82粉刷房间的项项目安排(串串行安排)83粉刷房间的项项目安排(并并行安排)84粉刷房间的项项目安排(并行交叉安安排)852.4项项目费用管理理依照项目的技技术标准和投投资要求，确确定完成项目目分解的各项项工作的费用用工具与方法：：资源计划费用计划挣值分析86费用管理项目的费用管管理主要是在批准的预算算条件下确保保项目的保质质按期完成成，其主要包括括：资源计划成本估计成本预算成本控制87资源计划资源计划涉及及到决定什么样的资源源（人、设备、、材料）以及及多少资源将用于项目的的每一工作的的执行过程之之中，因此它它必然是与成本估计相对应起来的的。88资源计划所依依赖的数据工作分解结构构WBS项目工作进度度计划历史信息：历史信息纪纪录了先前类类似工作使用用资源的需求求情况，这些些资料一般是是可以获得的的。范围陈述：范围陈述包包括了项目工工作的说明和和项目目标，，这些应该在在项目资源计计划的编制过过程中应特别别考虑。资源安排描述述：什么资源是是可能获得的的是项目资源源计划所必须须掌握的，特特别的数量描描述和资源水水平对于资源源安排描述是是特别重要的的。组织策略：在资源计划划的过程中还还必须考虑人人事组织、所所提供设备的的租赁和购买买策略。89资源计划的工工具——资源源矩阵WBS人力材料设备ABCDEF100182002730036400545004560036700278001890人力资源负荷荷图(计划)91工作01020304050607080910A10B20C20D15E25F20绘制人力资源源负荷图人数/周92人力资源负荷荷图93费用估计费用估计指的是预估完完成项目各工工作所需资源源（人、材料料、设备等））的费用的近近似值当项目在一定定的约束条件件下实施时价格的估计是一项重要的的因素94费用估计的工工具和方法类比估计法：通常是与原有的类似已已执行项目进行类比以估估计当期项目目的费用从下向上的估估计法：这种技术通通常首先估计计各个独立工作的费费用，然后再汇总总从下往上估估计出整个项项目的总费用用。从上往下估计计法：同上述方法法相反是从上上往下逐步估估计的，多在在有类似项目已完完成的情况下应用用。95生日晚会700娱乐220意外开支40晚宴440蛋糕80饮料酒50水果、花30做菜280热菜230凉菜50花10水果20室内布置50VCD光碟100灯光布置50音响20海鲜类100其他类100蔬菜类30费用估计示例96费用预预算表表971234567100200300400费用月891050011费用负负荷曲曲线日期1234567891011合计100300400500500400300300300200200累计1004008001300180022002500280031003300350098123456735070010501400费用月891017501121002450280031503500日期1234567891011合计100300400500500400300300300200200累计10040080013001800220025002800310033003500费用累累积负负荷曲曲线(预算算基准准线)99项目控控制的的一种种重要要方法法是挣挣值分分析方方法，，这一一方法法的基基本思思想就就是通通过引引进一一个中中间变变量即即“挣挣值””，来来帮助助项目目管理理者分分析项项目的的成本本和工工期的的变动动情况况并给给出相相应的的信息息，以以便他他们能能够对对项目目成本本的发发展趋趋势做做出科科学的的预测测与判判断，，并提提出相相应的的对策策。挣值分分析方方法100挣得值值方法法的三三个基基本参参数计划工工作量量的预预算费费用(BCWS)，，即(BudgetedCostforWorkScheduled)。。BCWS是是指项项目实实施过过程中中某阶阶段计计划要要求完完成的的工作作量所所需的的预算算工时时(或或费用用)。。计算公公式为为：BCWS=计划划工作作量××预算算定额额。BCWS主主要是是反映映进度度计划划应当当完成成的工工作量量而不不是反反映应应消耗耗的工工时(或费费用)。101挣得值值方法法的三三个基基本参参数已完成成工作作量的的实际际费用用(ACWP)，，即(ActualCostforWorkPerformed)。。ACWP是是指项项目实实施过过程中中某阶阶段实实际完完成的的工作作量所所消耗耗的工工时(或费费用)。ACWP主主要是是反映映项目目执行行的实实际消消耗指指标。。102挣得值值方法法的三三个基基本参参数已完工工作量量的预预算成成本(BCWP)，即(BudgetedCostforWorkPerformed)。。BCWP的的计算算公式式为：：ＢＣＷＷＰ=已完完工作作量××预算算定额额。103挣得值值方法法的四四个评评价指指标费用偏偏差(CostVariance-CV)：CV是是指检检查期期间BCWP与与ACWP之间间的差差异，，计算公公式为为CV=BCWP-ACWP。当CV为负负值时时表示示执行行效果果不佳佳，即即实际际消费费人工工(或或费用用)超超过预预算值值即超超支。。反之之当CV为为正值值时表表示实实际消消耗人人工(或费费用)低于于预算算值，，表示示有节节余或或效率率高。。104挣得值值方法法的四四个评评价指指标进度偏偏差(ScheduleVariance-SV)：：SV是指指检查查日期期BCWP与BCWS之之间的的差异异。其计算算公式式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正正值时时表示示进度度提前前，SV为为负值值表示示进度度延误误。105挣得值值方法法的四四个评评价指指标费用执执行指指标(CostPerformedIndex-CPI)：：CPI是是指预预算费费用与与实际际费用用值之之比(或工工时值值之比比)。。CPI=BCWP／／ACWP当CPI＞1表示示低于于预算算CPI＜1表示示超出出预算算CPI＝1表示示实际际费用用与预预算费费用吻吻合106挣得值值方法法的四四个评评价指指标进度执执行指指标(SchedulePerformedIndex-SPI)：：SPI是是指项项目挣挣得值值与计计划值值之比比，即即SPI=BCWP／／BCWS当SPI＞1表示示进度度提前前SPI＜1表示示进度度延误误SPI＝1表示示实际际进度度等于于计划划进度度107挣得值值方法法BCWS:计划划预算算费用用或计计划投投资额额BCWP:完成成预算算费用用或实实现投投资额额ACWP:完成工工作实实际费费用或或消耗耗投资资额BCWP-ACWP=费费用偏偏差CVBCWP-BCWS=进进度偏偏差SVBCWP/ACWP=CPI费用业业绩指标BCWP/BCWS=SPI进度业业绩指标108挣值分析方方法关于BCWP的解释释：任务A是我今天天预计要完完成的任务务，该任务务计划的费费用是1000元，，但我只完完成了任务务A85%的工作量量。因此，，我已完成成的那部分分工作的价价值是850元———这就是我我的挣值（（BCWP）。关于CV的的解释：我我已完成了了价值850元（BCWP））的工作，，但完成这这些实际花花费了我900元（（ACWP）。为做做上述工作作比我最初初想象的多多花了50元（CV）。109挣值分析方方法进度偏差（（SV）＝＝BCWP－BCWS反映项目进进程控制。。关于SV的的解释：以以今天为例例，我原本本计划完成成价值1000元（（BCWS）的工作作A，实际际上我只完完成了价值值850元元（BCWP）的工工作。因此此，我比原原计划落后后了价值150元（（SV）的的工作量。。注：费用偏偏差和进度度偏差均以以货币价值值计量（如如元）。110费用控制的的结果修订费用估估计预算更新纠正活动估计EAC：按照完完成情况估估计在目前前实施情况况下完成项项目所需的的总费用EAC：——EAC=实实际支出＋＋按照实施施情况对剩剩余预算所所作的修改改，这种方法法通常用于于当前的变变化可以反反映未来的的变化时。。——EAC=实实际支出＋＋对未来所所有剩余工工作的新估估计，这种方法法通常用于于当过去的的执行情况况显示了原原有的估计计假设条件件基本失效效的情况下下或者由于于条件的改改变原有的的假设不再再适用。经验教训：：以案例库的的形式保存存下来，作作为以后的的参考1112.5项项目综合管管理项目综合管管理包括为为保证项目目各组成部部分恰当协协调而必须须进行的过过程。项目目综合管理理就是在各各个项目冲冲突的目标标与方案之之间权衡取取舍，以达达到或超过过项目利害害关系者的的要求与期期望。项目计划制制定——综综合协调所所有项目计计划，形成成一份前后后一致的连连贯文件。。项目计划实实施——通通过实施列列入计划的的各项活动动实施项目目计划。综合变更控控制——协协调整个项项目的变更更。112项目变更管管理1.范围核核实2.项目范范围变更3.项目变变更的要求求4.引起项项目变更因因素5.项目变变更的控制制程序6.项目目变更的控控制113项目范围变变更范围计划是是所有计划划的基础，，这个基础础计划的变变更对整个个项目的影影响是最严严重的，将将引起时间间、成本、、质量、采采购供应等等计划的连连锁反应。。项目范围项目范围成本约束时间约束质量约束项目经理114项目范围变变更的控制制程序范围变更申请引发工期变更分析引发质量变更分析引发成本变更分析变更综合评估批准变更否决变更1151169、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。2022/12/252022/12/25Sunday,December25,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。2022/12/252022/12/252022/12/2512/25/20228:19:24AM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。2022/12/252022/12/252022/12/25Dec-2225-Dec-2212、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。2022/12/252022/12/252022/12/25Sunday,December25,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。2022/12/252022/12/252022/12/252022/12/2512/25/202214、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。25十十二二月20222022/12/252022/12/2520