高效生产团队建设(精简版)

工商管理硕士国内咨询式实战培训新模式倡导者国家注册高级企业管理咨询师浙江省经信委精益生产专家组评委浙江省经信委干部培训中心生产管理讲师浙江省企业经营人员培训基地特聘讲师浙江省企业咨询培训协会理事杭州卓效企业管理有限公司首席咨询师赵尚志

ThinktankChao——浙江省经信委《精细化评审标准》制订委员一、讲师简介TEL专业、系统、针对性、实战”---50余家企业咨询服务实践经验案例为培训教学素材，专业论理与实践融会贯通，课堂上即讲授系统专业的领先管理方法理论，又强调采用互动式诊断分析企业问题的焦点，针对企业自身特点快速找出瓶颈，选择适用实战工具，使学员“带着一堆问题来，快速理清思路，找准瓶颈突破，拿到实战工具和方案，课后即动手出成果”的咨询诊断+个性化式培训，实现学习高效率成果转化的新型培训模式。3）若需提问，请等讲师陈述完每页PPT内容时，举手提问或发言；4）回复非主题问题时间不超3分钟，以免影响其他学员宝贵时间。1）手机请调至振动，请不要在课堂接听电话（可到课堂外接听）；2）提问请围绕课程主题，以免提问偏离课程内容，耽误大家的宝贵时间；尊敬的学员、来宾：为使本次课程高效、文明进行，敬请注意以下几点：5)欢迎学员围绕课程主题交流讨论，共同学习进步！多谢合作！预定课程培训时间：约6小时授课时间：约5.5小时交流时间：约0.5小时上午：8：30-11：30时下午：13：30-16：30时。浙江.瑞安市经贸培训学校2014年9月·温州.瑞安生产管理基础必备知识系列讲师：赵尚识---打你的开成功之门!高效生产团队建设经贸培训学校中层管理学习群：144154624Whatshallwetalk…课程总纲您会掌握以下专业知识和技能本课程培训价值目标：知识助您成长，技能助您成功！Youwillmastertheprofessionalknowledgeandskills第一节、现场管理者的角色定位与职责第二节、员工沟通与用人策略第四节、生产现场生产过程控制管理第三节、生产计划数据分析与日清、报告第六节、自我革新与能力提升培训计划第五节、现场产品质量控制管理企业现场管理水准对标现场管理者六大职责企业经营的目标是什么?管理者二个优秀心态与案例二个职能角色转换及技术方法5612347管理者需提升的四项基本功转下节目录第一节、现场管理者的角色定位与职责管理者的三个职业思维习惯8自我成长管理—OEC图1:企业战略地图示意图：企业到底经营什么?制造产品?为了制造利润?

右图揭示了企业经营关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，通过正确的经营工作，层层递进落实，得以最终实现企业的经营目标和战略。第一节、现场管理者的角色定位与职责

企业经营的目标是什么?1第一节、现场管理者的角色定位与职责

企业现场管理水准对标2初级：管理者:忙碌就是在努力工作;现象:现场乱糟糟,开会总是迟到套话:我们己经够忙得啦二级：三级：四级：五级：12345管理者:明白没有给产品增加价值就是浪费;现象:开始用业务流程进行管理，并懂得管理时间现象:各环节均使用流程图管理；员工：具备多技能操作能力；现场：小组经常聚会讨论改善课题现象:实际工作效率达到75%以上；设备：因故障而停线的情况基本消除；管理者：经常在研究如何再增值现象:实际工作效率达到85%以上；库存：在行业中最低的；员工：新员工也能很快跟上运营程序，全员主动

参与到改善活动中我们目前在那阶段？P.制定完善的工作计划，执行良好的工作方法，维护一流的现场D.快速准时交货,支持业务发展Q.控制好产品质量,执行自主品保C.节约物料减少浪费,降低成本S.维护人员、设备安全，做好预防措施

一流的环境是品质的有力保障M.提升人员的向心力，维持高昂的员工士气，推动全员改善意识！P（效率）D（交期）Q（品质）C（成本）M（士气）计划/排产效率（人机）现场6S/可视化工作报告目的手段S（安全）前提人事管理第一节、现场管理者的角色定位与职责

现场管理者六大职责3123456

使他们：

有肩膀，要负责任，有担当，承诺的事情就要完成

能转化，把任务要求经团队行动合理分解落实

擅沟通，先同情再达理

掘潜力，挖掘你的下属的潜力，或推动全员参持续与改善———要让整个队伍更强，培养杰出者的心态

—工作态度—您最宝贵的财富精益求精追求卓越的态度第一节、现场管理者的角色定位与职责12成功的管理者就从这里开始！

现场管理者2个优秀心态4转换1：

由技术能手向“技术+管理+教官”综合工作角色转化

我们的班组长是做出来的，技能娴熟，吃苦耐劳，一个人做事绝对没问题，可是要他带领一群人做事就有点力不从心了……”。技能能手上任班组长也同样要进行角色转换，班组长不仅要把自己的事情做好，更重要的是带领班组全体共同把事情做好。管教做以身作则，带头示范，把好监督，处理问题传授技术，言传身教，谆谆教导，善恶训戒原现第一节、现场管理者的角色定位与职责

2个工作职能角色转换及技术方法(1)51)作业教导方法标准原则：作业标准：3+7原则对象步骤重要性重复性标准班组长三步教练法讲给他听练给你检查做给他看说做练1、放松员工的紧张心理2、告诉员工准备做什么？为什么？3、示范给员工看如何做4、请员工跟着做5、让员工自己做6、员工实际操作7、观察、改善、赞美第一节、现场管理者的角色定位与职责

2个工作职能角色转换及技术方法(2)52)作业教导方法步骤：141）客户订单需求：30架2）生产周期：5年（5分钟）作业要求：1）每小组选出一名组长，由组长用说、做、练训导方法正确教导员工正确作业；2）每小组长教组员生产技术5分钟左右；3）那个小组最先完成30架，且产品合格，以先后分冠、亚、季军。★★★注意飞机不可折反，否则作废品处理

2个工作职能角色转换及技术方法5[教导实验]：车间飞机制造第一节、现场管理者的角色定位与职责生产技术图纸（要求按图纸技术规格生产）：说明：同时参照客户提供的样机生产

2个工作职能角色转换及技术方法5[教导实验]：车间飞机制造

转换2:从工作的执行者，转变为上下+左右的沟通协作者是最现场的管理员是公司QCD目标达成的直接责任人是工作上的协作配合者是职务晋升的竞争对手是命令的贯彻执行者是上下沟通的桥梁是直接领导是作业教练是绩效考官质量、成本、交期第一节、现场管理者的角色定位与职责同级管理者公司上司下属

2个工作职能角色转换及技术方法(3)5你的一切工作和任务,都在协作中完成!

具本沟通方法要点，请参考第二节《员工管理沟通与人际冲突处理》埃及的金字塔中国的万里长城古69年美国曼哈顿工程登月计划今64-70年中国的2弹1星计划第一节、现场管理者的角色定位与职责第一节、现场管理者的角色定位与职责

管理者的三个职业思维习惯（1）6专注结果（成果导向）眼观大图（眼观全局）紧扣要事（盯住关键）2如何创造价值，或贡献例：生产制造过程的价值：材料发生形状改变、满足客户的性能、组装、产品包装是价值；而搬运、在制品、库存过多，品质损失等是浪费！思维习惯1：关注结果1.公司目标是工作的核心在专业转型过程中，管理人员首先要从原来的关注过程转为更关注结果的思维习惯第一节、现场管理者的角色定位与职责

管理者的三个职业思维习惯（2）6★

更关注产出，而非投入；★

成果是指有成效的结果★

享受工作成果的快乐，而非享受工作的快乐最有价值的成果是组织的最终目标相联系的、体现与终极目标相一致的价值点。思维习惯2：眼观大图（局）：眼观大图（局）的习惯对于管理者的要求是：☆关注自己的价值贡献，而非工作本身☆改变专才成为通才，才能统观全局☆理解自己在整体中的位置、作用贡献☆敏锐地适应动态环境，系统性整体地思考问题技术人才的思维常犯错误缺点：1）局限：只站在自己的角度上局限、片面地思考问题，而忽视整体的利益，不能前瞻性地思考未来。2）惯性：受以往经验、价值的影响，过分依赖以往的成功经验，形成了固化的惯性思维，不能变通。3）强加于人：喜欢固有思考、强加下属，认为自己业水平高，其实人类发展都是创新，才能突破！第一节、现场管理者的角色定位与职责

管理者的三个职业思维习惯（3）6时间管理的发展历程，四个发展历程：①备忘录：即将所有需要做的事情都记录下来，每完成一件就勾销一件。主要盛行于上个世纪二三十年代。②计划安排（代表：甘特）：将每个时段内需要完成的工作都列成一个时间表。这主要盛行于上个世纪四十年代。③排列优先顺序：如果要完成的工作过多，在规定的时间内可能会无法全部完成；或是有太多的工作需要理清，这时候就要按照轻重缓急，对工作任务进行时间排序以提高工作效率。这主要盛行于上个世纪七八十年代。④成效管理（代表：科维）：以管理学家科维为代表，他强调时间管理实际管理的不是时间，而应当是重要程度，即价值和成效，因而时间管理更应当称之为成效管理。思维习惯3：紧扣要事第一节、现场管理者的角色定位与职责

管理者的三个职业思维习惯（4）6第一节、现场管理者的角色定位与职责

管理者的三个职业思维习惯（5）6思维习惯3：紧扣要事紧急不紧急重要不重要价值时间重要+紧急对策:亲自主办,马上办理例:1)大客户来访;2)签订重要合同3)行业新技术交流会对策:得力干主办,马上办理例:1)质量事故;2)客户投诉3)一般行业会务对策:亲自督办,有计划的推进例:1)新产品研发;2)技术攻关3)市场调查对策:尽量回避例:1)一般应酬;2)骚扰电话3)无聊会务及锁碎事务1233去看看沟通协调激励计划组织领导第一节、现场管理者的角色定位与职责

管理者的四项基本功（1）71234第一节、现场管理者的角色定位与职责基本功-1：计划

管理者的四项基本功（2）7计划管理，必须遵循“SMART”原则，以产生价值为导向的计划才有生命力！Specific具体的目标成果Measurable可测量的、数字化Attainable资源支持可达到的Rrlevnt与目标相关的Timebased有时间计划限制SMART具体计划技能见第三节《生产计划及数据分析技术》第一节、现场管理者的角色定位与职责基本功-2：组织

管理者的四项基本功（3）7组织=分派工作上司上司我上司我下属及时汇报自我检讨具体计划技能见第四节《生产制造过程控制管理》领导模式：考虑个体对象与因素：第一节、现场管理者的角色定位与职责

管理者的四项基本功（4）7基本功-3：领导能力意愿R3有能力没意愿

或不安R1没能力没意愿

或不安R2没能力有意愿

或自信R4有能力有意愿

并自信低高高R3有能力没意愿

或不安R1没能力没意愿

或不安R2没能力有意愿

或自信R4有能力有意愿

并自信第一节、现场管理者的角色定位与职责

管理者的四项基本功（5）7基本功-3：领导领导的激励三种方式第一节、现场管理者的角色定位与职责

管理者的四项基本功（6）7基本功-4：激励第一节、现场管理者的角色定位与职责

管理者的四项基本功（7）7领导激励的目标结果：1—年度计划2）每天成长—OEC3）工作与能力成长管理4）个人成长修养点检分类管理频次：月、旬、周、日

自我成长—OEC8第一节、现场管理者的角色定位与职责预祝学习进步，再创新绩！THeEnd本节结束第一节、现场管理者的角色定位与职责冲突的定义与分类五种冲突处理模式常见引起冲突的原因沟通4原则6要点新时代公从沟通平台方式革新5612347关注新员工“223”现象的沟通转下节目录第二节、员工沟通与用人策略沟通角色6转变，注意4方式8不同类型员工沟通管理策略一部分员工存在着潜在的侵略意识，并想寻找机会表现出来，例如出风头、损人利己等，从而引发与其它部门员工的矛盾，最后扩展成部门间的冲突。不同的年龄和文化，有不同思想观念，不同的部门会从本部门利益最大化出发，势必引发和其它部门间的冲突。由于对待不断出现的新问题、新任务该由哪个部门负责，存在着不同的看法而出现冲突，这是企业内部非常普遍的现象。造成冲突的根本原因是利益和利益的分配。因为有新的利益产生，或者对原有利益分配的不满，才会造成个人、群体、组织参与到利益的争夺中，导致冲突的发生。员工的“个性”（2）价值观和利益的冲突。（3）岗位职责规定不明确。（4）权益的争夺和风气不正等。

常见引起冲突的原因11324第二节、员工沟通与用人策略一、定义冲突是指发生在同一空间两个或以上事物的互相对抗过程。分为两种：一种是意识的，另一种是物质的。二、分类①从性质上划分：有个人之间和工作之间的冲突;②从规模上划分：有经济冲突、政治冲突、思想冲突、文化冲突、宗教冲

突、种族冲突、民族冲突，以及阶级冲突和国际冲突等；③从方式和程度上划分：有辩论、口角、拳头、决斗、仇杀、械斗、战争等。

冲突的定义与分类2第二节、员工沟通与用人策略

以沟通者潜在意向为基础，认为冲突发生后，参与者有两种可能的策略可供选择:关心自己和关心他人。其中，“关心自己”表示在追求个人利益过程中的武断程度为纵坐标;“关心他人”表示在追求个人利益过程中与他人合作的程度为纵坐标，定义冲突行为的二维空间。于是，就出现了五种不同的冲突处理的策略:

合作、竞争、妥协、退让和回避。

美国的行为科学家托马斯(K·thomas)和他的同事克尔曼提出了一种两维模式。

冲突的定义与分类（1）3五种处理冲突模型图关注自我关注他人合作（双赢）解决问题竞争强制回避退让（随和）妥协低低高高第二节、员工沟通与用人策略冲突策略适应情况强制1）反对不正当竞争行为的人们的时候；2）面对非常重要的问题，必须采用特殊行为的时候；3）必须采取快捷、果断行为的紧急状况时；4）涉及到严重违反企业规章制度，需要进行严肃处理的时候；回避1）当问题似乎是其他问题的附带问题时；2）当你感觉没有希望满足你的利害关系时；3）使人们冷静下来并回收观点；4）当收集信息比制定一个直接的决策更重要时；5）当问题很琐碎或有更重要的问题需要解决的时候；6）当潜在的损失超过解决的益处时；7）当别人可以更有效的处理这一冲突时；妥协1）在势均力敌的双方各自坚持他们的目标时；2）对复杂的问题达成暂时的和解；3）在合作或抗争不成功的情况下作为一种候补；4）当目标很集中但又不值得使用独断的方法去努力使其瓦解或实现的时候；5）在时间紧迫的情况下达成权益的解决方法；冲突策略适应情况顺应1）当和谐及稳定特别重要时；2）当你不及对方及输掉的时候，为了使损失最小；3）使员工从错误中学习以提高今后的工作质量；4）当你发现自己是错的时候；5）当结局对对方比对自己更重要时---满足对方并保持合作；6）为以后的争端建立社会信誉；合作1）解决有关冲突方面的感情问题；2）用不同的观点把人们的思想结合起来；3）通过达成一种共识而获得信任；4）当你的目的是学习的时候；5）当冲突各方都认为妥协对各方的目标实现都非常重要时，可采取合作法寻找一种完整的解决方法；

冲突的定义与分类（2）3第二节、员工沟通与用人策略1）真诚性2）客观性3）具体4）建设性1）沟通要“脑到”2）沟通要“眼到”3）沟通要“耳到”4）沟通要“口到”5）沟通要“心到”6）沟通要“脚到”

B、沟通六要点第二节、员工沟通与人际冲突处理

沟通4原则6要点4A、沟通4原则1）注意文化引导方式

2）注意压力排解方式

3）注意奖惩方式4）注意情绪调整方式

1）

由长官变合作伙伴2）由指挥者变教练3）由监督变服务引导者4）由上级变心灵导师5）由裁判变同壕战友6）由同事变姐妹兄弟

沟通角色6转变，注意4方式5A、沟通6转变B、沟通方式4注意第二节、员工沟通与用人策略随着时代科技的变化，人员沟通应结合行为科学和应用新技术、新方法进行：2宣传教育中合理运用多媒体技术

3）注重网络平台的生活化运用1）适应80、90后主流员工时代化、个性化特点需求沟通

新时代公众沟通平台方式的革新6123我们班组的公众平台第二节、员工沟通与用人策略

关注新员工“223”现象的沟通（1）7223试工2天走人干2周走人3月会干了，走人①②③A、新员工“223”现象多数企业“223”新工流失现象：总经理亲自去调查发现，人事部门为了完成上岗率，不管人员素质如何，薪水谈好了就往车间送，车间没有培训，没有考核，上来就用，干不好就骂，加上伙食、住宿等问题，造成员工流失。某工厂一线工人流失严重，第一季度流失率30%，人力资源部说我已经尽力了，每个月都给车间送去不少于30人，最后剩不下，是车间不关心员工，来了就干活，干不好就骂人，员工受不了就走了。车间说，人力资源部送来的人，不懂业务，不合格，用不上。第二节、员工沟通与用人策略

关注新员工“223”现象的沟通（2）7步骤流程时间负责人沟通工作内容(检查点)作业1初试第1天招聘专员面试标准2复试第1天班组长看学习能力，看身体素质，看对环境的反映3入职手续第1天招聘专员聘用合同，员工名册录入，送知音卡知音卡4安排食宿第1天行政专员安排宿舍，购买饭卡，送知音卡知音卡5上岗欢迎仪式第2天班组长介绍新同事，表示欢迎，班组组员自我介绍，新员工发言，送知音卡知音卡6制度培训第2天招聘专员集中新员工，做基本制度培训，每天1小时7业务培训第1周班组长车间主任基本技能，规范标准，管理者业务培训带人培训8关爱访谈一第1周招聘专员至少3次，公司制度，文化，干部作风9关爱访谈2周内行政专员至少2次，生活，家庭，行政纪律教育10关爱访谈两个月内班组长至少每周一次，业务，团队关系，生产制度带人留人考核11关爱访谈两个月内车间主任至少两次，全面关心，听取员工倾诉留人考核跨部门沟通协作，是突破管理瓶颈的一个关键问题！第二节、员工沟通与用人策略四类型员工的不同管理方法不同类型，策略各异！

不同类型员工的沟通管理策略8第二节、员工沟通与用人策略

不同类型员工的沟通管理策略（1）8Part

1“功高盖主”类第二节、员工沟通与用人策略不吝惜夸奖他，甚至开庆功会学会赞扬，不要泼冷水千万不要掠夺下属功劳，可以将功劳让给下属让他享受成功的喜悦，以便留住他切记：鞭打快牛，用更高的目标去激励他研究他本人的特征，找出较易对他实施领导权的部分再实施管理经常沟通，肯定业绩，要求他遵守规矩建立系统，分派给他一些需要团队合作和需要领导辅导的工作领导自我反省自己的弱点变更业务范围，下属功高在自己熟悉的业务范围内，会产生变换任务的心怀恐惧，会收敛Part

1

不同类型员工的沟通管理策略（2）8B、针对不服从者的管理A、服从者的管理区别管理“功高盖主”类第二节、员工沟通与用人策略Part

2“标新立异”类

不同类型员工的沟通管理策略（3）8A、特点：不安定，常违反纪律，煽动情绪的倡导者聪明，好动，个性鲜明思考方式不拘泥于形式，有各种奇思妙想公司制度对他们来说是个障碍是管理部门“心中永远的痛”B、管理：有针对性地多和他们沟通，让他们明白公司规章制度的重要性。审视一下公司的规章制度，是否有不理地方束缚了员工的创造性。适合：研发、设计部门岗位，应极大地让其发挥创造性。第二节、员工沟通与用人策略

不同类型员工的沟通管理策略（4）8Part

3“完美主义”类★洞悉人类心灵敏锐目光，欣赏世界

之美善的艺术口味★工作忙乱时能细微地观察★

思维缜密，始终如一地处事★

只要事情值得做，一定有做好的决心★

任何事都有条不紊优点缺点☆不善于变通☆对自己要求高，从而对别人要求也高☆工作进展慢，甚至无法按时交付任务☆时间管理中有不良习惯“拖延”☆往往是追求完善造成的12适合：质量管理、设计部门岗位，应尊重他们的严谨精神。放大他们的严谨优点关注他们的敏感性采用周到的有条不紊的方法列出任何计划的长处及短处保持自身的良好的形象3管理第二节、员工沟通与用人策略Part

4“闷葫芦”老黄牛类

不同类型员工的沟通管理策略（5）8★稳定地坚持原则★耐心地忍受惹事者★

平静地聆听别人说话★

天赋的协调能力，把相反的力量融合★

有安慰受伤者的同情心★

在周围所有人都惶恐不安时，仍保持头脑冷静★

充满着决心去生活，甚至敌人都不着把柄优点缺点☆过于敏感☆缺乏主见☆

从来不向他人透露自己的想法尊重对方的性格特点适应其的耐心与热情寻找共同点以新鲜的活动来感染员工培训其掌握说出自己感受的技巧管理123适合：行政管理、公共关系部门岗位，发挥其协调人的专长。第二节、员工沟通与用人策略

不同类型员工的沟通管理策略（6）8序员工类型用人所长重点关注1功高盖主型分派重要业务，担当先锋尊重其业务经验，听取建议2标新立异型委以研发、设计及瓶颈技术功关鼓励创新、创造性3完善主义型适家质量管理、设计与技术分析支持其坚持原则或严谨的工作态度4老黄牛型适家行政、后勤及员工思想政治工作管理多奖励认同他的贡献及耐心工作精神用人所长容人所短人尽其才针对他（她）们的优点方面委以任用，规避他（她）们的缺点，使人才优点最大化！第二节、员工沟通与用人策略用人策略总结：1、从容淡定会鼓劲2、实事求是要尊重3、言行一致重承诺4、用人不疑善授权5、当面背后赞下属6、关心下属问寒暖7、科学用人生产力8、创造机会为目标9、荣誉面前退幕后第二节、员工沟通与用人策略

不同类型员工的沟通管理策略（7）8用人总结语:预祝学习进步，再创新绩！THeEnd本节结束第二节、员工沟通与用人策略企业的中、短期生产计划要素作业人员负荷与生产计划关系4类不同企业宜采用的管理策略做好物料配套准备上线工作5612347周产能负荷数据透视分析与作业调整转下节目录滚动与瓶颈计划排程管理8现场班组管理工作日清计划生产设备负荷与生产计划关系第三节、生产计划数据分析与日清、报告9A3管理工作报告4类型不同企业采用的管理策略产品设计与工艺准备流程：外购与生产制造总装配发货01备货生产型预先按预测为库存组织生产按订单交货期02订货组装/包装型按预测组织在产品生产按订单组织最后工序交货期03按预测采购部分原材料按订单组织生产加工与最后工序交货期订货制造型04按订单组织从产品设计、采购、加工、最后工序、发货全过程订货工程型交货期交货日期市场预测跟踪+部件标准化+期量标准+滚动库存标准+总装拉动+信息工具支撑2+精英成员+联动三基准+关键线路排程（混合）+寄售/JIT供应+单元布局+员工多能+质量联控+瓶颈/部装/总装拉动+动态联动跟催预警体系生产计划管理体系应对策略重点1+核心队员稳定+组织式矩阵+责任流程矩阵+质量四控+瓶颈排程/滚动排程3+供应链信息互通+人、机、时CPM/瓶颈法排程+六西格玛品控等ProductiontypeandplanmanagementstrategyMTS(MaketoStock)ATO(AssembletoOrder）MTO(MaketoOrder）ETO(EngineeringtoOrder）4类型不同企业宜采用的生产管理策略1第三节、生产计划数据分析与日清、报告年度计划年度销售预测计划年度主要物料需求计划年度设备需求计划投放顺序/派工/进度跟踪调整……年度生产预算季月度计划.季月订单预告.能力平衡.库存策略月度主生产滚动计划月度采购供应计划预告供应商/外协厂计划部销售部采购部现场控制.真实订单确认.生产任务单.交货安排周、产滚动计划相应变化应对方案生产线（车间）对外协厂/供应商具体供货指令年度人员需求计划每年11月规划下年度每月中旬计划下月每周4－5确认下周计划现场实时控制，并及时反馈财务资源准备阶段制造资源准备阶段投入制造资源准备阶段使用制造资源，输出产品阶段周排程“一年之计，在于春”，好的计划从年计划开始！123

企业的中、短期生产计划要素（1）2第三节、生产计划数据分析与日清、报告1MMAN人员①.员工关键技能的培训与确认②.人数和产能匹配调配安排1）什么是关键技能岗位？2）是否预防造成瓶颈?2MMACHIN机器①.机器、工装、仪器配套充足②.机器、工装、仪器是否校准1）是否对设备工装进行检验？2）达到工艺要求?3MMATERIAL材料①.预算好材料是否齐单配套②.投产前检查确认材料的合格1）退反工补数物料是否有跟催监控，按到补回4MMETHOD技术和方法①.SOP、SIP、样品是否齐备②.SOP、SIP是否贯彻到岗位1）是否将“标准”进行现场指导2）检查关键性对应作业岗位1EENVIRONMENT环境①.现场整理、整顿，物品分类物品定置5S管理要求的落实物料、工装、用具全部需要分类定置管理，以免造成乱源■“4M1E”概括了生产现场的主要因素,生产准备工作必须从这五个方面入手,确保准备协调配套！■经典格言:工作前如果你未做好准备,你就在为失败而做准备。

企业的中、短期生产计划要素（2）2第三节、生产计划数据分析与日清、报告Humanload人员负荷A、人工效率与经验曲线(参照国际标准)B、产能与人力需求分析假设需加工1200件产品,标准工时计算所需总工时如:工序工序1工序2工序3合计标准工时5分10分12分27分/件需要工时6000分12000分14400分32000分=32000分/60分.小时,共需540小时假设：每周6天，每天工作时间为10小时，则其人员需求为：

总需工时÷(每人每天工作时间×每周工作日)×(1+时间损耗率)÷平均工位效率85%（熟练度）

▽时间损耗率=1-工作时间目标百分比(假设为90%)=10%

（生理宽放+异常+换型等）

◆

人员需求=540分÷(10×6)×(1+10%)/85%=11.6人一般手工操作（工位或生产线）熟练度标准如下﹕

作业经验时间效率熟练度1个月

50%～60%2个月

70%以上3个月

90%以上

4个月或以上

100%以1周完成生产任务标准计算

作业人员负荷与生产计划关系3第三节、生产计划数据分析与日清、报告Equipmentload设备负荷A、设备生产能力基础数据:流程

设备设备数量日/生产工时每小时产量有效工作时间百分比良品率百分比有效产能1车床10101580%90%10802铣床8101295%80%729.63磨床1510885%90%9184铇床9101790%85%1170假设：需加工12000个配件,其生产流程及设备如下:B、设备产能与生产周期预算根据上述设备数据,铣床为瓶颈工序,即铣床即为最大产能,计算:◆铣床设备产能=12000/(8X10小时X12件X95%X80%)=16.5天▽16.5天+磨床/刨床后工序生产2天(采用批量转序

方法，每批次转序小于920件)

≈18.5天

当然，可以延长瓶颈工序加工工时，加快生产速度！

生产设备负荷与生产计划关系4第三节、生产计划数据分析与日清、报告物料(material)及时足数配套保质材料(material)采购部要对每一种原材料都应严格由公司质检部门规定的质量标准把好关，确保上线后有序生产；跟催到生产一线

做好物料配套准备上线工作5第三节、生产计划数据分析与日清、报告1月2月3月4月5月6月7月8月9月……Monthrollingproductionplan(1)、季月生产滚动接单、计划与预测确定/执行冻结预测/准备计划确定/执行冻结预测/准备计划确定/执行冻结预测/准备计划一般3～4个月计划当前生产指导未来采购计划具体的冻结时间，视动态接单情况，以当周、月订单量达成产能负荷80－90%即可冻结该期订单计划，以防紧急插单（订货制造型与工程型）

冻结分为月冻结和周订单计划冻结相结合流程：滚动接单－－季、月产销会议沟通－－生产计划（生产、采购计划）冻结工具

滚动与瓶颈计划排程管理（1）6第三节、生产计划数据分析与日清、报告一周确认到料执行二周微调计划/催料三周四周一日作业中二日确定三日四日重新检视确认五日六日跟催筹备五周六周计划采购周滚动日滚动动态微调整作业计划七日八日九日滚动周排程月度资源计划准备1.Mon2.Tue3.Wed4.Thur5.Fri现场投放生产顺序订单接收流程：滚动排单－－周产销会议+动态沟通－－生产计划（物料跟催排程）－－生产跟进调度

滚动与瓶颈计划排程计划管理（2）6“分周编制，近细远粗”地编制生产作业计划。订单、型号、规格、数量，物、机、模夹具等齐单配套准备工作第三节、生产计划数据分析与日清、报告

滚动与瓶颈计划排程计划管理（3）6市埸检验站ABCDEFG投料6Sigma的品质，不求速度，保护成果缓冲制品以瓶颈工序节拍排程拉10S15S15S16S29S16S18S推为最大发挥企业效益,减少浪费,瓶颈排产应:生产计划最大产能不超出瓶颈的产能瓶颈应排满,不可有任何松懈瓶颈排程上按交期顺序，按瓶颈生产节拍控制原料发放节拍在瓶颈前工序设置适当缓冲期(1天)价值大的订单优先排产以部门瓶颈工序生产能力为指导，进行瓶颈排程关注瓶颈工序第三节、生产计划数据分析与日清、报告

周生产负荷数据透视分析与作业调整7数据分析步骤：1）在订单数据表中插入列2）将“交期期”，用WEEKNUM函数转成“周”3）将数据导入透视表4）将“交货周”列拖入“行标签”栏5）将“完工数量”拖入“列标签”栏6）将数量设定为“求和”7）选定数据区，点“条件格式”选“数据条“即8）可目视化各周订单需求，对生产负荷状态假设：己知生产能力为每周：260套产品生产能力，要快速在几分钟之内分析每周订单负载情况，可用数据透视的方法，达到快速、准确分析的效果！记住：以瓶颈工序负载为准！！！第三节、生产计划数据分析与日清、报告序号工作项目工作标准可能遇到的问题解决措施1班前准备①.确认今天生产计划、型号、时间、材料备货到位②.确认今天质量易发段控制点、订单数量以及应注意问题生产计划临时调整，所需材料不足。清点现场材料，按4小时物流滚动要求备料，组织生产2班前会议公布昨日本班前三位质量问题，包括问题点、责任人及改进事项连续多天出现重复性质量问题组织召开班组日质量例会，分析原则，确定责任人，今天注意质量事项3班中控制①.确保工艺一致性。上线指导巡检查操作②.按工艺要求进行首件检验，根据首件检验表的内容对工件每一项质量标准进行检验人:工艺培训不到位,工艺不熟练,操作不当,标准不清楚“对新上岗的工人按照工艺操作指导书及检验标准给予培训,对现场出现的问题给予及时培训并保证工艺操作得当，标准明确4班后会议当日工作总结讲评，劣质典型员工站“6S大脚印”剖析员工心里有抵触情绪评价标准须清晰,并事先将标准教导给员工，鼓励改进5班后总结做好交接班管理,遗留及变异事项交办下属,并交接下一班班后工作总结时未及时掌握计划与实际的差异认真填写“转班工作交接记录表”,严格执行“三不交与三不接”制度请学员依据本车间的工作特性及本表的格式要求,制定出符合本车间实际工作需要的详细具体的《车间日清管理工作标准》第三节、生产计划数据分析与日清、报告

现场班组管理工作日清计划（1）8

①.报表填写,工作总结(目标与实际的差异);②.说明异常处置与结果(正常与异常的差异);③.做好交接班,遗留事项交办下属与下一班;④.确认好明天的排程,准确原材料与工治具;⑤.认真做好班前班后的“5分钟6S”

管理活动。交接班注意事项：三不交接班者未到不交班；接班者没有签字不交班；事故没有处理完不交班三不接岗位检查不合格不接班；事故没有处理完不接班；交班者不在岗位不接班日事日毕

日清日高

第三节、生产计划数据分析与日清、报告

现场班组管理工作日清计划（2）866以简洁的方式整理每个步骤的关键要点和补充数据。=>

每个步骤最多3项要点步骤

6:

评估结果和成果总结步骤

5:

实施计划步骤4:

制定对策步骤3:

根本原因分析

步骤

2:

设定目标

步骤

1:

选择课题

第三节、生产计划数据分析与日清、报告

现场班组长3A工作报告（1）9撰写容易理解的说明纲要是关键。简明易懂。遵循问题解决的步骤。

67强调要点部分将分解问题的过程用语言描述，并突出要点内容将数据可视化--使用图表回顾过程时，使用相关数据

现场班组长3A工作报告（2）9第三节、生产计划数据分析与日清、报告预祝学习进步，再创新绩！THeEnd本节结束第三节、生产计划数据分析与日清、报告U型单元线生产个体与整体及真假效率的理解一个流，单件流与小批次流线型大、小与效率的比较如何做好单元线平衡管理5612347多能工的培养和作业合理安排转下节目录第四节、现场制造过程控制管理现场的基础定置管理8设备维护与快速换型拉动式滚动上料生产生产现场管理控制重点聚焦产前准备与点检管理工具异常处置对策与预警联动机制本节小结139101112Part

1Part

2ShortenTheLeadTime–BatchOrFlow小批或单件流动、缩短交付周期工序A原料WIPWIP在制：30件在制：10件时间：30分钟时间：12钟在制数量交付周期效果生产周期长，在制品多生产周期短，在制品少流动模式二批量模式一工序C成品原料工序B成品工序A工序B工序C变革第四节、现场制造过程控制管理

一个流,或单件小批次流1Job/FunctionBasedLayoutFlowBasedLayoutU-ShapeLayout工厂布局类型按功能布局（集中、利用率高）按工序布局（搬运多、周期长、能力损失大）流程U型布局U型的变种（E，X，Y，etc.）12345610987Why???U-shapeAdvantages:

可结合Job与Flow布局的优势第四节、现场制造过程控制管理U型单元线生产（1）2

FlexibleLineCapacityOne-PieceFlowCommunicationSaveSpace具有柔性生产能力有利于单件或小批量流便于员工沟通节约场地1234561098712109348567Why???U-shape必备条件：1、人流在内，物流在外2、人员站立操作第四节、现场制造过程控制管理U型单元线生产（2）2A、“个体效率”和“整体效率”的认识工序－1工序－2工序－3工序－4名称工序1工序2工序3工序4加工能力/件/小时1001208090达成率%100%120%80%90%效率个别效率符合个别效率高个别效率低个别效率低评价：这样的效率只有80%（决定于瓶颈工序3效率）B、“假效率”和“真效率”的认识结论：线体效率＝整线效率大于个体效率假设：市场或下工序需求某类900件/天8个人1天生产1200件产品7个人1天生产1050件产品6个人1天生产900件产品为充分利用人力，造成多余库存工在制品假效率：真效率：人员安排轮休或调配，没有造成库存或过多在制品重订单先后顺序，破除车间本部门便利观念第四节、现场制造过程控制管理

个体与整体及真假效率的理解3平衡率=316/(10X34)=92.94%平衡损失率=1-92.94.6%=7.06%每线小时产能=3600/34=105.88件.线每人小时产能=105.88/10=10.5件A、平衡损失率—大线配置工序123456789101112合计标准工时151834601426421615451615316分配人数11241231131121分配时间151817151413141615151615MAX18S平衡率=316/(21X18)=83.6%平衡损失率=1-83.6%=16.4%每线小时产能=3600/18=200件.线每人小时产能=200/21=9.5件效率计算公式:B、平衡损失率—小线配置工序123456789101112合计标准工时151834601416422615451615316分配人数112122110分配时间33343030343031MAX34S效率计算公式:结论:小线体优于大线体(灵活性大,效率高, 便于管理控制)第四节、现场制造过程控制管理

线型大、小与效率的比较4

TaktTimeLine节拍时间线

Scrap生产废品时间

Changeover换型时间

Downtime停机时间

CycleTime加工合格品时间

Load/Unload装/卸料时间单元线节拍分析－－时间分类与动作经济分析（1）Timeandmotioneconomy删除那些浪费的时间再检查一下所有动作是否经济？第四节、现场制造过程控制管理

单元线的平衡管理（1）5JobSequence&Balance

T1T2T3T4T5时间工站6.75瓶颈时间9.418.017.957.6T1T2T3T4T5等待时间(平衡损失)T1T26.75"9.41"前后8.26"7.9"T1T2由一人锁四个钉,改善为分出一个钉给下工站动作重排单元线节拍分析——负荷平衡与作业重组（2）第四节、现场制造过程控制管理

单元线的平衡管理（2）51.取消（Eliminate）2.合并（Combine）4.简化（Simplify）贴标签动作简化改进3.重排（Rearrange）黄金4法则ECRS第四节、现场制造过程控制管理

单元线的平衡管理（3）53）班组工具定置：形迹管理、定置管理第四节、现场制造过程控制管理2）现场布局与物料最近原则定置，效率的基本保障1）资料管理：分类顺序、标识

现场的基础定置管理6技能提升与多技能培养发展技能等级划分三分法四分法五分法技能矩阵与多技能发展典型标记试用级1指导级2熟练3师傅级4A、岗位技能分级B、岗位多技能工序张中刘平碰脚链√点焊√焊夹口√焊中梁√√切夹口√……第四节、现场制造过程控制管理

多能工的培养和作业合理的安排（1）7A、班组合理的人员技能表结构基础：车床黄小毛刘通张程赵钱刘华倒角拆装组装陈小冬十字孔磨油径例：S280款急单生产排工：工序节拍人员排工了解各员工专长目标1了解流程中瓶颈在那？2预防及快速处理异常3达成生产线制程平衡流动4准时、按量、优质完成任务B、合理生产排工，提升人员作业效率：第四节、现场制造过程控制管理

多能工的培养和作业合理的安排（2）7

设备要保持良好性能及减少不必要的磨损，关键是日常的维护工作，维护的工作重点是定期、定责点检，设备点检制的特点就是：“八定”

①定人：设立操作者兼职和专职的点检员

②定点：明确设备故障点，明确点检部位，项目和内容

③定量：对劣化侧向的定量化测定

④定周期：不同设备，不同设备故障点给出不同点检周期

⑤定标准：给出每个点检部位是否正常的依据

⑥定计划：作出作业卡、指导点检员沿规定的路线作业

⑦定记录：定出固定的记录格式

⑧定流程：定出点检作业和点检结果的处理程序

设备维护和快速换型（1）8第四节、现场制造过程控制管理

设备维护和快速换型（2）8第四节、现场制造过程控制管理OEECalculation设备综合效率＝时间效率×性能效率×质量效率１．时间效率＝操作时间计划运行时间X100%计划运行时间=总可用时间–计划停机时间操作时间＝计划运行时间－故障时间－换型时间２．性能效率＝速度效率X净效率＝理论节拍实际节拍实际产量X实际节拍操作时间XX100%３．质量效率＝合格品率设备总效率计算第四节、现场制造过程控制管理

设备维护和快速换型（3）8CapabilityLossInProduction–SixLossesYESNO设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？INGOODPRODUCTION计划停机时间换型时间故障维修时间其他损失（待料，早退）

YES

YES设备设置好了吗？

YESNO设备在生产合格产品吗？质量损失

YESNO设备在全速运行吗？速度损失

YES在良好状态下生产换型过程中常见六大浪费损失大众的“321”

原则：3分钟到现场，20分钟排故障，1次性调试合格第四节、现场制造过程控制管理

设备维护和快速换型（4）8区分内部及外部活动分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部优化内外部操作试验并改进新设想STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7建立和实施新的操作标准

STEP8QuickChangeOver-8Steps换型改善八步法（1）现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费提示：进行PDCA循环，不断改进第四节、现场制造过程控制管理

设备维护和快速换型（5）8-Monitorsthestatusofproductionatanygivenmomentintime.

监控生产在任何时间的状态-Providesthehistoricaldatanecessarytocontinuouslyimproveoperationalavailability

记录历史数据以不断改善运行能力-Production(hourbyhour)每小时生产状态如型号、产量等-Downtime故障维修时间-Changeover换型次数和时间-Planneddowntime计划停机时间Qualityloss质量损失-Speedloss速度损失-Otherlosttime，people，material，etc其他损失时间

换型损失监测分析（2）Quickchange第四节、现场制造过程控制管理

设备维护和快速换型（6）8换型损失监测分析（3）Quickchange第四节、现场制造过程控制管理

设备维护和快速换型（7）8第四节、现场制造过程控制管理

设备维护和快速换型——案例8---某塑膠玩具有限公司改善前使用手工装水管,每次换模时间30〞.使用快速接驳法,每次换模时间为5〞.改善后

经过动作研究分析知,我们在传统生产中,一些平时容易被我们忽视的认为是无所谓的细节,经过改善后也能为我们的生产带来可观的效益,时间就是金钱,缩短生产时间就是为我们降低了生产的制造成本、提高了生产效率。产前准备③样办确认①订单资料、图纸核对②质量标准要点⑥产品首试件确认⑤物料配套到位确认④生产作业计划与评估建议应用作业工具：《产前计划点检表》，见后含人员、机械、工装配套安排含质量预防措施的注意要点与资料、图纸、型号等核对确认无误含包材辅料等第四节、现场制造过程控制管理

产前准备工作点检与管理工具（1）9产前准备和工作要素：1）按小时监控生产进度动态，确保生产按时

完成计划任务2）发现瓶颈、品质异常及时调整4）日事日毕，当日产能未达标，必须加班完成5）不良率由现场QC用红色白板笔每天更新，并找出对策改善；6）产量趋势图由线长用黑色线体描述；7）品质趋势图由现场QC用红色线体描述不良率。现场生产+品质管理者高效工具--看板3）做好产前点检，确保物料配套、品质正常上线第四节、现场制造过程控制管理

产前准备工作点检与管理工具（2）9——请挂在办公桌旁，高效的工作密诀！一、线日产能：1）标准产能：1100付/日2）人数/工时：7人/10小时二、滚动拉动方法标准：1）标准盒：12付/盒2）每堆20盒:240付/堆注意配套：镜架+镜片+锣丝+镜肶+包材三、拉动节拍：

订单小于400件（含）以下订单，一批次到料

订单大于上述单量，按300件分批次送料拉动区空箱不得大于40个（每线共91个箱）注意:上线0.5小时前,再次抽检首办、首件试产检测确认空箱-滚动拉动来料上线区第四节、现场制造过程控制管理

拉动式滚动上料生产10看板——空箱——超市拉动序易出现的生产异常现象预防控制对策1作业人员没有遵守标准操作对新工与技能差员工首检+巡检2作业程序、材料或零件有偏差上线前对易变易的材料检查+巡检3发生机器设备、工装冶具失效对老旧与故障多发事故机械定时巡检控制要求说明：1）首件试制合格标准品，必须展示，给作业员随时参照2）标准必须有可测量的数据支持，确保可判定3）管理者多关注质量事故多发生工序段/站4）明确各工序站检测、检验项目及标准5）确保工序站有检验标准，统一检验口径、标准6）遵循“三现”主义：现场、现时、现物第四节、现场制造过程控制管理

生产现场管理控制重点聚焦11就是准确生产力异常项目异常现象因应对策1）计划不当（应排未排）影响生产及交货1.报告/通知相关部门2.看板提示，及时纠正2）应生产未生产影响进度1.生产看板反应，并及时补救2.发出异常报告通知相关部门3.立即调整原生产计划，补救损失时间3）应完成未完成应入库未入库影响出货1.生产看板反应2及时联动补救4）补生产(尾数)影响出货1）查核在制品状况2）发出新的生产命令或安排建立跨部门互通互联异常看板，联动、快速反应机制！第四节、现场制造过程控制管理第一时间亲自处理

异常处置对策与跟催预警联动机制（1）12第一步第二步第三步建立《预警看板》信息平台及管理标准事件责任人紧急沟通小组会建立《事件流程跟催预警动态报告》及责任管控1：建立跟催体系的三个步骤跟催机制的三个步骤跟催预警联动看板建立执行√可实时共享的平台分急、缓级别监控第一时间沟通解决

异常处置对策与跟催预警联动机制（2）12第四节、现场制造过程控制管理跟催机制的三个步骤跟催预警联动看板建立执行√2：跟催预警联动看板与执行：建立定期会议制度---针对上述常发生异常问题，分类制定预防措施

异常处置对策与跟催预警联动机制（3）12第四节、现场制造过程控制管理预祝学习进步，再创新绩！THeEnd本节结束第四节、现场制造过程控制管理针对工作站特点制订标准品质保障基准“五明五有”从QFD看质量的本质明确的质量管控责任矩阵一控——来料质量5612347三控——确保设备状态良好转下节目录第五节、现场产品质量控制管理二控——员工技能素质及管理职责8异常快速反应联动机制质量事故检讨四步法91011质量管理分析技术——排列图12追溯质量问题根源分析—55法质量管理分析技术——因果图预防控制根源13质量联动解决机制——对策表产前管理：产中管理：产后管理：产品计划零件配置工艺计划工艺/生产质量功能技术要求零件特性工艺步骤工艺/生产质量控制参数标准用户需求转换－－质量功能展开QFD(QualityFunctionDeployment)是将顾客需求分解到产品形成的各个过程，将顾客需求转换成产品开发过程具体的技术要求和质量控制要求。品质目的是：满足客户的需求QFD质量展开图：明白了客户的需求吗？对应的品质标准是什么？我们的参数标准—必需满足客户对产品功能技术的要求吗？第五节、现场产品质量控制管理

产前__从QFD看质量本质1有效的生产制程控制产后问题改进产中作业标准产前质量标准生产制程质量控制四步，见下图：明确责任控制机制生产过程控制循环圈1234A、从管理流程看质量控制对策B、从工艺流程看质量控制对策假设生产工艺流程，见下图：瓶颈工序前或后工序工作站可防呆和手工变易大的工作站重点监控工作站，非重点监控站全检工作站，非全检工作站…….。所有的路品都设红绿灯吗？√第五节、现场产品质量控制管理

产前__针对流程工作站特点制订控制标准2依据本企业的生产工艺特点，各工艺流程段建立适切的控制基准三标准：——不同工艺段的作业/检验标准（可能根据客户需求不同，制订等级不同）——明确不同工艺段的检验工具方法——明确不同工艺的可追溯的数字化记录标准明确繁多的流程中，那个工序是质量重要控制节点？工艺流程质量控制图例：产前”五有五明”：图纸、工艺文件、质量标准、检测手段、控制流程节点（工站）第五节、现场产品质量控制管理

产前__品质保障的基准”五明五有”（1）3标准要求：1）图示化，简明扼要，易懂；2）数字化，操作可控；3）可测量，能判定合格与否。作业标准--生产基石第五节、现场产品质量控制管理

产前__品质保障的基准”五明五有”（2）3图纸标准及完善主要生产工艺文件质量责任(含培训教育)作业标准(作业指导书)质量标准(含检测手段)12345重要质量控制节点，产前必须标准配套完整,准确，并明确流程责任和记录能追溯相关文件遵循数字化原则流程时效责任属性奖惩管理者的PDCA4种责任落实“预防为主、防检结合、重在提高”的前提管理者质量责任重点：养成制定标准严格质量标准教导质量标准——良好职业习惯员工质量责任：人人讲质量时时抓质量遵循质量标准——良好职业习惯培植质量文化：遵循2/8原则落实责任第五节、现场产品质量控制管理

产前__明确的质量管控责任矩阵4质量的首关----来自原材料标准到供方，驻厂培训辅导飞检（高频率定期评审）严格惩罚性条款－－标准和检验关口前移到供方6～20%——离开质量标准、成本、数据三要素去与供方谈质量，是没有实际意义的质量谈判！外质量责任惩罚实施质量标准(含检测手段)标准产前到供方进行驻厂培训飞检（高频率定期评审）不合格损失成本+数据提供最经济的投入，获得最好的产出质量管控模式必须完成的记录，并及时提供给供方定期召集供方高层讨论持续改进---制订损失计量标准第五节、现场产品质量控制管理

产中三控__一控：来料质量5上线前：对易出现质量问题的材料，或供应商来料，或上工序必须到库、到前站抽检（注意：改变过去到线抽检的做法）！！！

二个懂得：

上岗思想基础：1.懂得质量重要性

2.懂得承担质量责任

二个第一：

出现异常时1.第一时间即时停机；

2.第一时间反应问题；3.第一时间寻求帮助。宣传目标应变培训首要工作--落实“234”人员培训基准40～60%四会：上岗技能基础：

1.会看看工艺图纸、生产单；

2.会作业标及准操作；

3.会看质量数字化标准；

4.会用检具及检测方法技能培训质量保证的前提进行“翻土式”培训12第五节、现场产品质量控制管理

产中三控__二控：员工技能素质及管理职责（1）6三不放过原则：质量异常发生时：1.异常原因不清不放过；

2.责任不清不放过；

3.预防措施解决措施未落实不放过预防循环40～60%1）生产线在制做到“三检一控”：坚持“首检、自检、互检”，控制工序质量达标率---对本工站质量问题未达标的，即时落实教育处罚责任，决不姑息拖延！责任：员工/组长2）工序交接做好三序责任机制：坚持“检查上工序、保证本工序、服务下工序”质量责任机制---落实上、本、下工序责任机制，遵循“三统一，一轮训”责任：组长/主管三统一，一轮训：统一检验标准统一检验方法统一处理流程定期安排各工站长换岗轮训提升基层管理者多工序业务能力记住：遵循2/8责任原则推动建立操作人员自主和自主参与管理机制！345第五节、现场产品质量控制管理

产中三控__二控：员工技能素质及管理职责（2）6二定：定人、定责三好：管好、用好、维护好四会：操作、维护、检查、排除故障6～20%——人机高度配合才能生产完美的产品，必须遵守“二定、三好、四会”：对高价值产品，高事故工序，对设备开发具有防错、检错、纠错功能的工装平具，自动检测控制预防不良品产生。——维护设备良好性能，是确何质量前提维护保养标准记录第五节、现场产品质量控制管理

产中三控__三控：确保设备状态良好72、异常出现第一时间的对策：序异常原因快速应对策略1作业人员没有遵守标准操作在线教育，强调自检+巡检和责任落实2作业程序