MTP管理技能训练课件

MTP管理技能训练－

ManagementTrainingProgram

主讲：张耀升

MTP管理技能训练－

张耀升先生简介企业成长教练,长期专注企业快速稳健发展策略与人才战略关系,获得大量新鲜案例,掌握人才资本运营关键;接受过50余家媒体专访并报道,全国电视栏目<前言讲座>主讲,出版专著《企业干部全面训练整体解决方案》;集中精力研究如何把个人事业追求融入组织长远发展,达到个人与组织和谐双赢,凭借国企、外资、民营、创业多种经历,开展领导力、执行力的提升实战,立志为企业打造职业化领导梯队!以10余年相关深刻经验,“深入、深刻、深远”

的理念为1200余家企业提供过专业培训及成长服务,这其中包括大量的行业第一品牌;被誉为最具信任度的企业成长教练。张耀升先生简介企业成长教练,长期专注企业快速稳健发展策略与人管理者角色认知与职责定位MTP管理技能训练课件4管理内涵管理：运用程序整合各种资源去达成企业目标的过程，并协助利益相关者创造价值。

“运用”的含义：获取：资源调度：人与资源组合利用：资源互补、最高效率开发：提升员工技能企业的目标是什么？4管理内涵管理：运用程序整合各种资源去达成企业目标企业的目标管理就是运用各项资源去实现企业目标的一个过程。资源目标运用利用资源输入输出过程管理就是运用各项资源去实现企业目标的一个过程。资源目标管理者的管理技能结构自我管理角色定位心智修炼情绪管理时间管理影响力工作管理目标管理有效授权有效沟通绩效评估解决问题员工管理员工激励员工培育团队建设执行力领导力管人管自己管事管理者的管理技能结构自我管理影响力工作管理员工管理执行力领导计划位于各管理职能首位组织人事计划目标和如何实现目标需要什么样的组织结构需要什么样的员工，哪些部门需要员工计划如何最有效的领导和指导员工提供控制标准领导控制进一步解决这使我们知道员工的特点影响我们采用何种领导方式为了确保计划取得成功计划位于各管理职能首位组织人事计划目标和如何实现目标需要什么8中层主管的角色定位上司面前：服从者、执行者、受训者、协助者、上司替身、绩效伙伴下属面前：代表公司、代表上级、代表企业制度和企业文化计划者、指挥者、监督者、授权者、培育者、激励者对同级：内部服务者、支持配合者8中层主管的角色定位上司面前：服从者、执行者、受训者、管理者的管理技能结构

第一部分是自我管理，即对自己的管理。它实际上是一种管理的影响力。所谓“已所不欲，勿施于人”。只有自己先以身作则，做好榜样，才能管理别人，影响别人。主要包括：角色定位、心智修炼、情绪管理、时间管理等。

第二部分是工作管理，即针对工作任务完成情况的管理。它旨在保证员工按时完成工作任务，并以绩效为导向，不折不扣地按照规定的绩效标准去实现工作目标，这就是我们常说的执行力。主要包括：目标管理、有效授权、有效沟通、绩效评估和解决问题等。

第三部分是员工管理，我们又称之为领导力。它是针对员工和队伍的管理，其工作对象是人。主要包括：员工激励、员工培育、团队建设等。

自我管理是先管好自己再影响别人，它提升的是中层经理的影响力。工作管理是执行力，它强调严格管理，要求设定具体、可操作的绩效标准，并严格按照标准不折不扣地执行。它提升的是中层经理的执行力。员工管理提升的是中层经理的领导力。简而言之，MTP管理才能发展训练就是全面提升中层经理管人、管事、管自己的能力。管理者的管理技能结构第一部分是自我管理，即对自己的管理。它10

主管工作八大误区急于行动、疏于计划目标模糊、计划不详只顾做事、不重绩效行为过程、控制不力缺乏训练、自然淘汰效能低下、急事急办不善协作、沟通障碍归罪于外、推卸责任10主管工作八大误区急于行动、疏于计划管理的层次和职责定位中层高层基层决策：做正确的事执行：正确地做事操作：把事做正确关键词：避免“窜岗”，有效应对“问题猴子”管理的层次和职责定位中层高层基层决策：做正确的事执行：正确地管理人员的工作归类－

不同层次人员的工作重点类别基层中层高层例行工作70%20%10%遵守规定对例行工作的验收检查终端的符合性问题工作20%60%20%发现，并报告分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源批准方案，提供资源创新工作10%20%70%在新的例行工作中创新方法不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验管理人员的工作归类－

不同层次人员的工作重点类别基层沟通协作支持配合启下承上中层经理的角色定位1、承担部门职责2、达成组织目标3、执行上司批示1、做好组织管理2、带领团队达成任务3、使资源有效发挥价值1、协调2、支持3、沟通沟通支持启下承上中层经理的角色定位1、承担部门职责1、做好组不同层次人员的工作重心决策层管理层执行层理念机制制度方法流程强调战略性体现方向性强调有效性体现策略性强调技术性体现执行力不同层次人员的工作重心不同层次人员的工作重心决策层管理层执行层理念机制制中层是团队的中坚力量从决策到执行，从高管到基层，中间需要什么？中层经理是团队的中坚力量中层是团队的中坚力量从决策到执行，中层经理是团队的中坚力量指挥链报告链中级管理层基础管理层高级管理层管理层执行层决策层组织系统的分层指报中级基础高级管理层执行层决策层组织系统的分层承上——参与决策注意：不同规模的企业中层参与的程度差异决策层中层管理者——一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段中层承上启下的基本特点承上——参与决策注意：决策层中层管理者——一般在决策形成之启下——指导操作中层管理者员工执行层注意：不同类型中层管理者行使指挥权时的不同特色——一般在决策下达之后的具体实施操作阶段中层承上启下的基本特点启下——指导操作中层管理者员工执行层注意：——一般在决策下中层经理的作用和核心价值中层经理的核心价值：◆中层经理的执行力◆中层经理的领导力◆中层经理的创新力中层经理的作用和核心价值中层经理的核心价值：中层经理的作用：执行优秀企业成功的秘诀：根据调查，一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行，还有30%靠其它因素。优秀企业和一般企业最大区别在于执行力。优秀的企业总是“说一不二”，不但有好的战略规划，而且能将好的规划执行到位。而发展一般的企业尽管同样拥有一个好的战略、好的规划，但往往不能执行到位，或执行时发生的很大的偏差，以致企业最终走向死亡。

中层经理的作用：执行优秀企业成功的秘诀：为什么会有这样的一些偏差？

执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主要还是来自于企业的中层。企业的执行，关键靠中层。只有中层把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工，企业的战略目标才能得以有效实现。中层执行力的缺失是导致企业发展滞后甚至最终消亡的重要根源之一。为什么会有这样的一些偏差？中层经理执行力缺失的原因

一方面，是企业发展的成熟度还不高，缺少有效的提升企业执行力的管理模式。另一方面，企业80%~90%的中层经理都是从业务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，属于“半路出家”搞管理，缺乏对管理角色、管理职能、管理的基本方法和基本流程的了解，也不具备相应的管理能力，不能及时转换角色，仍然把自己定位在骨干员工、技术人才上，没有发挥其应有的管理职能。

“学而优则仕，绩/技而优则官（管）”中层经理执行力缺失的原因一方面，是企业发展的成熟度还不高如何应对管理的两难现象

管理者的两难现象：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温情管理，员工又可能对经理不够尊重，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。

应对办法◆有情的领导◆无情的管理◆绝情的制度如何应对管理的两难现象管理者的两难现象：对待员工到底应该

中层经理三种类型的管理技能

（1）技术技能技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。（2）人际技能人际技能是指个体应该具有的与人共事、理解别人、激励别人的能力。（3）概念技能概念技能是指能够洞察企业与环境相互影响的复杂性，并在此基础上分析、判断、抽象、概括并迅速做出正确决断的能力。－能够透过现象看本质

中层经理三种类型的管理技能

（1）技术技能（2）人际技能（中层经理必备的八大核心技能职务等级低高管理技能要求示意图技能要求高低技术技能概念技能人际技能中层经理必备的八大核心技能职务等级低高管理技能要求示意图技高中层经理必备的核心技能◆目标管理能力◆有效沟通能力◆绩效评估能力◆解决问题能力◆有效激励能力◆教练能力◆授权能力◆时间管理能力中层经理必备的核心技能◆目标管理能力管理技能：心智修炼，心态调整MTP管理技能训练课件Think管理者与非管理者有什么不同之处？Whatarethedifferencesbetweenthemanagerandnon-manager?Think管理者与非管理者Whatarethediff管理者与非管理者之不同非管理者

non-manager管理者

manager有什么，做什么

JustDoIt亲力亲为

Doanythingbyoneself被动沟通

Passivecommunication面对问题，兵来将挡

Dealwithcurrentproblems定目标，作计划

Setgoal,makeplan借力使力

Getthingsdonethroughothers主动沟通

Proactivecommunication预见问题，事前准备

ForeseetheproblemsandprepareinadvanceDifferencesbetweenmanagerandnon-manager管理者与非管理者之不同非管理者non-manager管管理者与非管理者之不同非管理者

non-manager管理者

manager单打独斗

Showone’sownstrength应付眼前

Focusoncurrentissues等待资源

Waitforsupportresources本位思考

Self-centricthinking建立团队

Usingteamefforts思考未来

Thinkaheadoffuture善用与整合资源

Leverageresources三位思考

ThreeanglesthinkingDifferencesbetweenmanagerandnon-manager管理者与非管理者之不同非管理者non-manager管管理者的立场～360度思考领导Boss平行部门Insidedepartment客户／供货商Customer下属Subordinates领导Manager90°90°90°90°360Degreethinkingformanager管理者的立场～360度思考领导平行部门客户／供货商下属领导9管理的8个意义#1.整合运用资源，达成组织目标

Tointegrateresourcesandachievegoal#2.做对的事，把事做对

Dorightthings,dothingsright#3.P-D-C-A(计划、执行、考核、改善)

Plan,Do,Check,Action#4.善用能力，创造绩效

CreateperformancebycompetencyWhatmanagementmeans?管理的8个意义#1.整合运用资源，达成组织目标Whatm管理的8个意义#5.订制度，作规范

Developsystems®ulations#6.给员工努力工作理由

Givepeoplereasonswhywork#7.懂得如何要求下属（制定基准）

Knowhowtodrivepeople (Bysettingupstandards)#8.

沟通、沟通、再沟通

Communicate,communicate, communicateWhatmanagementmeans?管理的8个意义#5.订制度，作规范Whatmanagem管理是透过他人完成工作员工不知道～教导

Mentor不会做～指导

Coach不愿做～辅导

Counsel经理方向不明～领导目标GoalTogetthingsdonethroughothersKSANodirectionManagerEmployeeleading管理是透过他人完成工作员工不知道～教导Mentor经理方向杰出管理者的四个角色4312短期Shortterm长期Longterm变革管理者Changemanager文化塑造者CultureBuilder激励教导者Motivator&coach绩效创造者Performancecreator对事对人RoleofacompetentmanagerPerformanceorientedPeopleoriented杰出管理者的四个角色4312短期Shortterm长期

绩效创造者

（PerformanceCreator）任务成果VisibleResults品质、时效、成本

Productivity利润、服务Profit无形绩效Intangibleperformance顾客满意Customersatisfaction员工乐意Employee’swillingness团队合作Teamwork

绩效创造者

（PerformanceCreator）任务

激励教导者

（Motivator&Coach）激励工作态度

Motivatepositiveattitude主动积极心态

Proactive勇于面对问题

Challengeproblem扮演卓越教练

Goodcoach

现场工作教导

Coaching触发快速学习

Fastlearning

激励教导者

（Motivator&Coach）激励工作

文化塑造者

（CultureBuilder）创新组织文化

Shapingculture绩效导向文化

Performance-oriented鼓励学习文化

Learning

culture凝聚共同价值Searchcommonvalue宣导核心价值

Corevalue塑造共同愿景Createvision

文化塑造者

（CultureBuilder）创新组织文化

变革管理者

（ChangeManager）外在变动管理

Outsidechangemanagent对变动之快速响应

QuickRosponsetochange积极化变动为机会

Convertchangetochance内在变动管理

Insidechangemanagement促发思维模式转变

Paradigmshift个人价值冲突管理

Personalvalueconflictmanagement

变革管理者

（ChangeManager）外在变动管理从专业走向管理的五个转型Fromprofessiontomanagement认知转变

Paradigmshift心态转变习惯转变Habit能力转变人际转变MindsetCompetencyHumanRelation从专业走向管理的五个转型Fromprofessionto积极心态同样的刺激会有不同的应对不断强化刺激所产生的反应会形成条件反射如果全部的行为反应都来自于外部的刺激，会怎样？积极心态同样的刺激会有不同的应对不断强化刺激所产生的反应会形消极被动行为刺激回应主动积极行为刺激回应依据价值自由选择人类最终的自由就是不论什么环境、发生什么事我们都可选择如何回应。积极心态消极被刺激回应主动积刺激回应依据价值自由选择人类最终的自由就主动积极者运用四种天赋刺激回应依据价值自由选择自觉想象力良知独立意志主动积极者运用四种天赋刺激回应依据价值自由选择自觉想象力良知关切范围影响范围一个人的影响范围包括所有他或她可以影响的事情影响范围一个人的关切范围包含所有他或她关切和担心的事件在内。关切范围影响圈与关切圈你不能决定生命的长度，但你可以控制它的宽度关切范围影响范围一个人的影响范围包括所有他或她可以影响的事情主动积极的焦点被动消极的焦点影响范围影响范围关切范围关切范围你不能决定天气，但你可以改变心情。急于判断不寻求了解肆意的批评精力用于建设待人以诚、信守承诺勇于道歉、善意批评重视回馈、不去控制别人影响圈与关切圈主动积极的焦点被动消极的焦点影响范围影响范围关切范围关切范围管理技能：情绪控制与管理MTP管理技能训练课件认识情绪1.自己是一切情绪的发动者。2.一切的情绪都可以为你所用,所谓的负面情绪是你要拿出行动的信号。认识情绪1.自己是一切情绪的发动者。什么是情绪管理?情绪管理就是指一个人在情绪方面的管理能力,相对的也对人的一生造成深远的影响。情绪智商EmotionalQuotient(EQ)什么是情绪管理?情绪管理就是指一个人在情绪方面的管理能力,

情绪管理迫在眉睫

（1）从领导者的烦恼说起

负面情绪导致员工工作态度不佳，工作效率不高，影响周围工作人员情绪，管理困难。

情绪管理迫在眉睫

（1）从领导者的烦恼说起

情绪管理迫在眉睫

（2）从员工自身说起

负面情绪有害身体健康，易导致员工悲观、消极心态，无心工作。

情绪管理迫在眉睫

（2）从员工自身说起

管理者情绪与状态管理

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管理者情绪与状态管理

1管理技能：时间管理MTP管理技能训练课件平均80岁寿命我们只有3年的时间去创造价值,我们如何管理它？1-20、60-80——忽略不计，余401年为1寸

项目每天耗时40年耗时结余睡眠8小时13.3年26.7一日三餐2.5小时4.2年22.5交通1.5小时2.5年20电话1小时1.7年18.3看电视、上网3小时5年13.3看报、聊天3小时5年8.3刷牙、洗脸、洗澡

1小时1.7年6.6休假、白日梦闹情绪、身体不适2小时3.3年3.3也许这就是你的一生！平均80岁寿命我们只有3年的时间去创造价值,我们如何管理它？认识自己的时间更好的完成任务，让我们：记录自己的时间；管理自己的时间；集中自己的时间。认识自己的时间更好的完成任务，让我们：我们为何忙乱?电话或突然拜访干扰；会议安排有问题；上司的不定期召见；下属的不断请示和汇报；替下属工作；做事无计划、无目标、无程序；没有轻重缓急和主次之分；只注重细节和小事；不会说“不”；不授权、不放权；喜欢做简单的，不喜欢做重要的；未养成好的习惯。我们为何忙乱?电话或突然拜访干扰；时间，组织最为重要的资源原则一：效能原则原则二：20、80原则原则三：要事第一原则原则四：计划原则原则五：精力集中原则原则六：平衡原则56时间，组织最为重要的资源原则一：效能原则5620/80法则80%的时间拿来做20%重要的事情将最有效率，而不是将时间平均分配。80/20的法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。投入和努力可以分为两种不同的类型：多数，它们只能造成少许的影响；少数，它们造成主要的、重大的影响。20/80法则80%的时间拿来做20%重要的事情将最有效率，时间管理中四个象限

急迫不急迫重要I

w

紧急状况w

迫切的问题w

限期完成的会议或工作II

w

准备工作，计划w

预防措施w

价值观的澄清w

人际关系的建立w

真正的再创造w

增进自己的能力不重要IIIw

造成干扰的事、电话w

信件、报告w

会议w

许多迫在眉睫的急事w

符合别人期望的IVw

忙碌琐碎的事w

广告函件w

电话w

浪费时间w

逃避性活动时间管理中四个象限

急迫不急迫重要III不重要IIIIV思考●我们大部分的时间落在第几象限？

为什么?思考●我们大部分的时间落在第几象限？

我们的时间应该集中在哪一象限?

属于第

II象限的工作，有哪些：w

准备工作、预防措施；w

改善人际关系；w

作更周详的规划与组织；w

抓住新机会；w

充实自我；w

增进能力；w

价值观的澄清；

重要重要、不急重要、急迫III不急迫迫切不重要、不急不重要、急迫IIIIV不重要

我们的时间应该集中在哪一象限?属于第II象限的工作，善于集中精力桌有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做,而且一次只做好一件事。管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”。管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就，越是需要持续不断的努力，越是需要较长的连续性的时间要有效的利用人类的才能，最好的办法，莫过于集中个人所有的才能于一件要务上善于集中精力桌有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。摆脱昨天管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去社会组织如生物有机体，必须保持小而精的状态严格说来，我们的问题不是缺乏“创意”，所缺乏的只是创意的的执行推陈才能出新，这是放之四海而皆准的原则摆脱昨天管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过先后次序的考虑除非组织中人能以任务为己任，除非人都确认有承担新工作的必要，也除非人都能将主管的新计划化为他们的日常工作，否则任何任务都肯定无法完成。如果因为没有时间而忽略了这些准备，必将一事无成。而一事无成，正是身为管理者未能集中主要精力，未能抓住首要任务的结果；许多管理者都知道，所谓“暂行缓办”，实际就是“永远不办”。先后次序的考虑除非组织中人能以任务为己任，除非人都确认有承担确定优先次序的原则重将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。确定优先次序的原则重将来而不重过去；感悟很多人因为不会设定计划，不会评估每天工作的重要性以及加以调配，而感到自己的工作非常沉重，压力很大。缺乏时间管理的人，容易感到灰心、愤怒和焦虑，而且没有多大的成就，甚至缺乏自尊，没有办法真正地享受生活。要成为一个出色的时间经营者，要管理你自己，并不是一个非常困难的工作。感悟很多人因为不会设定计划，不会评估每天工作的重要性以及加以管理技能：目标与计划管理MTP管理技能训练课件目标的精神就是挑战自我，超越自我Achievinggoalmeanschallengingandsupersedingoneself目标的精神Achievinggoalmeans

对目标管理的观念突破1.被动接受2.保守性目标3.短期性4.作工作上的仆人5.硬性不变目标6.压迫手段7.用危机感驱动8.照上司意思做9.有形绩效10.他人给的压力1.主动开创2.挑战性目标(Stretch)3.前瞻性4.做工作上的主人5.弹性变动目标6.激励手段7.用成就感驱动8.给部属自主思考9.兼顾有形无形绩效10.自主性承诺以往Past现在→未来Future

对目标管理的观念突破1.被动接受1.主动开创以往Pa目标管理是要透过沟通与激励转化为员工内心的自我承诺将领导所交付的艰难任务，目标管理是要透过沟通与激励将领导所交付的艰难任务，有关目标的观念突破目标是用来证明自己人生价值的工具目标的精神在于挑战自己，超越自己向目标挑战就是向自己能力挑战目标不是他人给的压力而是自己给的

动力定目标作计划是掌握人生命运的重要

手段Meaningofgoalinone’slife

有关目标的观念突破目标是用来证明自己人生价值的工具Meani目的与目标目的与目标目标管理架构六大要素目标管理的开展步骤经营理念1、为了什么1、发掘组织使命2、形成基本经营方针层别目标2、目标是什么3、确立长期目标4、制定中期整体目标5、层别主要管理目标达成标准3、达到什么程度6、共同设定部门具体目标7、全员参与设定自己的具体目标实现手段4、怎么办8、商讨目标及措施进度状态5、进度如何9、实施与进度反馈达成评价6、是否很好地完成10、基于绩效的评价与反省目标管理架构目标管理架构六大要素目标管理的开展步骤经营理念1、为了什么1企业目标与计划的时间树体系企业使命3-5年总体战略目标与计划2004年度目标与计划2004年度各部门目标与计划第一季度第二季度第三季度第四季度1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月星期1234星期1234星期1234星期1234企业目标与计划的时间树体系企业使命3-5年总体战略目标与计划计划计划就是未来我们要做什么？达到什么目标？怎么做？谁来做？什么时候完成？需要哪些信息和资源？计划计划就是未来我们要做什么？达到什么目标？怎么做？谁来做？计划是一种协调过程，它给管理者和参与者指明方向。通过促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，计划可以减小不确定性。计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。计划设立了目标和标准以便于进行控制，如果我们不清楚要达到什么目标，怎么判断我们是否已经达到了目标呢？没有计划，就没有控制。管理者为什么要做计划？因为计划可以给出方向，减小变化的冲击，使浪费减至最小，并通过设立标准进行控制。计划的目的市场营销部/8月5日校长管理研讨会议资料计划是一种协调过程，它给管理者和参与者指明方向。管理者为什么

计划主要三个特点

1．预想性。计划是对未来工作的设想，对可能遇到的新情况，计划实施步骤、完成时间，都带有难以预想性。2．指导性。计划一旦成文，就对实践起一种控制和约束作用。3．可操作性。必须定得具体明确，切实可行，符合实际。计划的步骤、措施、要求、时限要写得具体、细致，还要便于检查督促，对照落实。

计划主要三个特点

1．预想性。计划是对未来工作的设想，对管理的“主动”与“被动”的过程对已经出现的问题进行管理实际上只是对事物做出反应，而不是主动采取行动。

是在让外部事件决定何时采取何种决策。

计划导向型管理，是一个主动的过程。管理的“主动”与“被动”的过程对已经出现的问题进行管理实际上78企业的作业计划作业计划是对企业日常生产经营任务所作的安排年度计划和作业计划，主要的区别是：年度计划是确定实现目标的纲领性文件作业计划是年度计划指导下的执行性文件，是各项职能计划的细化和具体化一般表现为在年度计划以下，以季度、月度、周以至每天每班的作业计划战略计划、年度计划和作业计划构成了企业计划管理的完整体系78企业的作业计划作业计划是对企业日常生产经营任务所作的安排计划的结构和写法1．标题。一般包含单位名称、时限、内容和文种，如：“万达公司1995年工作计划”，这是一个“完整式”标题。也有省略时限(时限不明显或临时的单项工作)的标题。加注“草案”或“初稿”或“讨论稿”等字样。计划的结构和写法1．标题。计划的结构和写法2．正文

(1)前言又叫导语.内容有：对基本情况的分析，对计划的概括说明，说明制定计划的依据、条件。

(2)事项是计划的主体，包括目标、措施、要求三项内容，这些被称为计划的“三要素”。

①目标即回答“做什么”的问题，可以是总体目标，也可以是具体任务或指标。

②措施即回答“如何做”的问题，包括组织分工、进程安排、物质保证、方式方法等。

③要求即回答“做得怎样”、“如何做完”之类的问题，主要是质量、数量、时间上的要求。

计划的结构和写法2．正文81计划管理的PDCA循环过程编制计划组织执行计划检查完成计划情况根据发展变化，修改、调整计划和拟订必要措施对于每一层次的计划管理过程，都是这四个步骤,这就是计划管理中的PDCA循环过程PDCA管理循环的特点：周而复始、大环带小环阶梯式上升、统计的工具81计划管理的PDCA循环过程编制计划一切“掌控在我”一个“受外部影响因素”过多的计划，

不是一个成熟的计划。一切“掌控在我”一个“受外部影响因素”过多的计划，原因对策目标现状问题原因对策目标现状问题决策能力贯穿解决问题过程正确的决策决定企业生死;决策是一项能力;决策能力可以开发.决策能力贯穿解决问题过程正确的决策决定企业生死;决策恐惧突破决策为什么让人恐惧;突破.决策恐惧突破决策为什么让人恐惧;决策能力开发不要预设立场;准备多个见解（含对立）；搜集信息，逻辑推理；自知之明；做出决断；坚决执行。决策能力开发不要预设立场;

解决问题的六个步骤

意识到问题的存在确定与定义问题

寻找可能解决方案选择最佳方案执行决策与评估拟订行动计划123456

解决问题的六个步骤

意识到问题寻找可能执行决策拟订行动计技能训练：组织与授权

MTP管理技能训练课件组织职能确定目标后，为了保证组织目标顺利的实现，必须将实现目标所必须完成的工作进行合理的分配，并将各类任务交由合适的人选来完成，人们在完成各种任务时，相互之间如何协调，这些都是组织必须统筹解决的问题。组织职能确定目标后，为了保证组织目标顺利的实现，必须将实现目组织结构设计的原则任务目标原则分工与协作原则命令统一原则管理幅度原则责权利对等原则效益原则组织结构设计的原则任务目标原则授权还可以带来91授权的意义减少团队主管的负担调动属员的积极性密切与属员的关系加强团队的集体力量使属员有锻炼工作能力的机会留才授权还可以带来91授权的意义减少团队主管的负担调动属员的积极92

我不愿授权，是因为我怕失去控制；我没有授权，是因为我认为这样太浪费时间；我只相信自己是完成这件工作的唯一的合适人选；我觉得很难找出我的工作中哪些工作应该授权给下属去做；我不太相信别人能把工作做得妥当和理想；我怕属员会捅漏子，到头来还得我来承担责任。授权的问题在一定程度上，并不是“能不能”的问题，而是“愿不愿”的问题：不授权原因92我不愿授权，是因为我怕失去控制；授权的问题在一定程度上何为有效授权本质就是:把合适的工作在合适的时机以合适的方式授权给合适的人.何为有效授权本质就是:

授权的影响因素表授权的影响因素表授权四步骤及授权技巧

⑴确定任务⑵选择授权人⑶明确沟通⑷授权后跟踪授权四步骤及授权技巧⑴确定任务企业执行力＊把战略、决策转化成结果的满意度、精确度以及速度,是一项系统工程,是管理的不断优化,是文化的建设与演进。企业执行力＊把战略、决策转化成结果的满意度、精确度以及速度,技能训练：有效沟通

MTP管理技能训练课件沟通对于团队的重要约翰·奈斯比特：“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。”松下幸之助：“伟大的事业需要一颗真诚的心与人沟通。”乔丹与皮蓬：“我们两人场上的沟通相当重要，我们相互从对方眼神、手势、表情中获取对方意图，于是我们传、切、突破、得分；如果我们失去彼此间的沟通，那么公牛的末日来临了。”沟通对于团队的重要约翰·奈斯比特：“未来竞

沟通双关图

具有沟通意识并掌握了沟通能力的人似乎总是好运不断。

沟通双关图

沟通的定义和意义什么是沟通为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。沟通的定义和意义为了设定的目标，把信息，沟通的特点与方式沟通方式的比较内容丰富内容明确强弱强弱面对面交流电话电子邮件备忘录、联络单、信件文件、公告、广告沟通的特点与方式沟通方式的比较内容丰富内容明确强弱强弱面对面理解四种讲话方式以自我为中心：攻击式和平的讲话方式：退让式敏感却具有攻击性的：消极进攻式直接积极的方式：自信式理解四种讲话方式沟通的原理和障碍沟通的过程编码解码信息解码编码反馈特定信息“理解”了的信息干扰信息发送者信息接收者沟通的原理和障碍沟通的过程编码解码信息解码编码反馈特定“理解发送者接收者反馈防干扰编码渠道译码准确性、完整性、及时性、策略性实现高效沟通的基本原则以原则降低干扰发送者接收者反馈防干扰编码渠道译码准确性、完整性、及时性、团队冲突是不可避免的团队冲突的类型：利益冲突性格冲突情感冲突工作冲突资源冲突团队冲突是不可避免的团队冲突的类型：如何协调协调是什么？如何协调协调是什么？解决冲突的5个步骤1.勇于承担责任2.开诚布公讨论3.寻求解决方案4.达成一致意见5.后续协调完善解决冲突的5个步骤1.勇于承担责任管理技能训练：绩效控制MTP管理技能训练课件控制职能控制是监视各项活动以保证他们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。控制过程衡量实际绩效将实际绩效与标准进行比较采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准控制职能控制是监视各项活动以保证他们按计划进行并纠正各种重要组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训绩效管理工作流程图组织目标分解绩效计划：绩效评估：绩效实施与管理：绩效反馈面谈绩效管理四阶段重点绩效计划阶段绩效实施与管理绩效评估绩效改进111绩效管理四阶段重点绩效计划阶段111管理技能训练：领导MTP管理技能训练课件论领导领导是影响人们自愿努力以达到群体目标所采取的行动.——泰罗(Taylor)

领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程.——斯托格狄尔领导是一门促使其部下充满信心,满怀热情来完成任务的艺术.——孔兹领导是影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为.——泰瑞(Terry)

领导是一种说服他人热心于一定目标的能力.——戴维斯(Davis)

领导是"在某种情况下,通过信息沟通过程所实施的一种为了达成某个目标或某些目标的人际影响力."——R.坦南鲍姆,I.R.威斯勒,F.麻沙瑞克

"领导是影响人们为自动完成群体目标而努力的一种行为."——G.R.特纳

"领导是促使其下属充满信心,满怀热情地完成他们的任务的艺术."——H.孔茨,H.韦力克

"领导是一种说服他人热心于追求一定目标的能力."——K.台维斯

"领导是一个影响过程,包括影响他人的一切活动."——A.菲尔德曼

论领导领导是影响人们自愿努力以达到群体目标所采取的行动领导者VS管理者123456---领导者123456---管理者领导者VS管理者1领导者1管理者领导者的特质研讨:领导者的特质研讨:强力领导素质模型领导素质模型判断力——指向方向性与思维方面的特质推动力——指向执行、促成结果方面的特质凝聚力——指向建立关系、凝聚团队与下属方面的特质内驱力——指向个人特质、态度和观念（涵盖了品德、个人修养和政治可靠等内容）强力领导素质模型领导素质模型判断力——指向方向性与思维方面的

首先从有效的沟通开始，然后引向相互的认可，最后则是影响。认响影可沟通权力三角领导力的本质:影响力首先从有效的沟通开始，然后引向相互的认可，最后则是影响。认领导者的权利1.法定权2.惩罚权3.奖励权4.专长权5.模范权领导者的权利1.法定权119

│世界杯成了全球性的狂欢节,NBA也广受欢迎,受欢迎程度都远远超过了个体竞技项目。119│世界杯成了全球性的狂欢节,NBA也广受欢迎,受欢迎120

│每个人的能力都有限,要有所成就我们必须借助团队,让我们把握团队的定义。TogetherEveryoneAchieveMoreTEAM“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”120│每个人的能力都有限,要有所成就我们必须借助团队,让团队工作更有效率?我们一起了解一个案例平均每一个人可以拉动85公斤7个人组成的小组平均能拉动多少公斤？85×7=595团队工作更有效率?我们一起了解一个案例平均每一个人可以拉动8工作群体团队工作管理者执行者领导者团队成员

群体与团队不同工作群体团队工作管理者执行者领导者团队成员群团队绩效工作群体潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队工作表现我们需要的是一支真正高绩效团队,而团队的建设与发展是有一定阶段、规律和方法的!团队绩效工作群体潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队工作团队建设经过的五个阶段第一阶段：团队的形成阶段第二阶段：团队的磨合阶段第三阶段：团队正常运作阶段第四阶段：团队高效运作阶段第五阶段：团队创新阶段团队建设经过的五个阶段第一阶段：团队的形成阶段团队构成要素为数不多的成员互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互承担责任团队构成要素为数不多的成员互补的技能管理技能五：团队成员激励MTP管理技能训练课件什么是激励

激励是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给团队，从而确保团队达到既定的目标。所有行为都受激励而产生。受到高度激励的人会努力工作以实现目标，如果加上足够工作能力及对工作的充分认识，就会有出色业绩。什么是激励

激励是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。激励原则与体系“事业激励，物质激励，感情激励”的结合应成为实施激励的基本原则。激励体系的设计应考虑努力一成绩一报酬一满足这一连锁关系，通过洞悉员工的真实需要、确定有效的激励因素等步骤促进组织目标和个人目标的趋同，达到激励的目的。激励原则与体系“事业激励，物质激励，感情激励”的结合应成为实激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励激励原理需求动机行为需求新的需求激励期望理论M=V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。期望理论M=V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、公平理论OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉公平理论OP——对自己报酬的感觉强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。

要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。原则强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为激励原理需要层次论双因素模式激励原理需要层次论激励三步曲留意征兆追查原因采取行动激励三步曲留意征兆追查原因采取行动管理技能训练：教练辅导MTP管理技能训练课件教练下属对教练的深刻理解全面沟通绩效导向伙伴关系向导角色因为有爱教练下属对教练的深刻理解教练的特点信息为基础；重点在绩效；速度要慢一些；需要对话，更要用心；需要谦卑；需要平衡。教练的特点教练四步曲理清目标反映真相心态迁善计划行动教练四步曲理清目标反映真相心态迁善计划行动辅导的含义通常由主管带头；是经常性的工作；以工作为中心；是积极的，有改进作用，着重于叮咛、培训、教导；是具体的忠告，告诉员工要做什么，如何做；目的在于改进工作绩效。辅导的含义通常由主管带头；工作辅导操作六步骤示范如何操作；再示范并解释重点；让学员尝试；提出问题；让学员独立操作；反馈。工作辅导操作六步骤示范如何操作；ThankYou!ThankYou!

MTP管理技能训练－

ManagementTrainingProgram

主讲：张耀升

MTP管理技能训练－

张耀升先生简介企业成长教练,长期专注企业快速稳健发展策略与人才战略关系,获得大量新鲜案例,掌握人才资本运营关键;接受过50余家媒体专访并报道,全国电视栏目<前言讲座>主讲,出版专著《企业干部全面训练整体解决方案》;集中精力研究如何把个人事业追求融入组织长远发展,达到个人与组织和谐双赢,凭借国企、外资、民营、创业多种经历,开展领导力、执行力的提升实战,立志为企业打造职业化领导梯队!以10余年相关深刻经验,“深入、深刻、深远”

的理念为1200余家企业提供过专业培训及成长服务,这其中包括大量的行业第一品牌;被誉为最具信任度的企业成长教练。张耀升先生简介企业成长教练,长期专注企业快速稳健发展策略与人管理者角色认知与职责定位MTP管理技能训练课件145管理内涵管理：运用程序整合各种资源去达成企业目标的过程，并协助利益相关者创造价值。

“运用”的含义：获取：资源调度：人与资源组合利用：资源互补、最高效率开发：提升员工技能企业的目标是什么？4管理内涵管理：运用程序整合各种资源去达成企业目标企业的目标管理就是运用各项资源去实现企业目标的一个过程。资源目标运用利用资源输入输出过程管理就是运用各项资源去实现企业目标的一个过程。资源目标管理者的管理技能结构自我管理角色定位心智修炼情绪管理时间管理影响力工作管理目标管理有效授权有效沟通绩效评估解决问题员工管理员工激励员工培育团队建设执行力领导力管人管自己管事管理者的管理技能结构自我管理影响力工作管理员工管理执行力领导计划位于各管理职能首位组织人事计划目标和如何实现目标需要什么样的组织结构需要什么样的员工，哪些部门需要员工计划如何最有效的领导和指导员工提供控制标准领导控制进一步解决这使我们知道员工的特点影响我们采用何种领导方式为了确保计划取得成功计划位于各管理职能首位组织人事计划目标和如何实现目标需要什么149中层主管的角色定位上司面前：服从者、执行者、受训者、协助者、上司替身、绩效伙伴下属面前：代表公司、代表上级、代表企业制度和企业文化计划者、指挥者、监督者、授权者、培育者、激励者对同级：内部服务者、支持配合者8中层主管的角色定位上司面前：服从者、执行者、受训者、管理者的管理技能结构

第一部分是自我管理，即对自己的管理。它实际上是一种管理的影响力。所谓“已所不欲，勿施于人”。只有自己先以身作则，做好榜样，才能管理别人，影响别人。主要包括：角色定位、心智修炼、情绪管理、时间管理等。

第二部分是工作管理，即针对工作任务完成情况的管理。它旨在保证员工按时完成工作任务，并以绩效为导向，不折不扣地按照规定的绩效标准去实现工作目标，这就是我们常说的执行力。主要包括：目标管理、有效授权、有效沟通、绩效评估和解决问题等。

第三部分是员工管理，我们又称之为领导力。它是针对员工和队伍的管理，其工作对象是人。主要包括：员工激励、员工培育、团队建设等。

自我管理是先管好自己再影响别人，它提升的是中层经理的影响力。工作管理是执行力，它强调严格管理，要求设定具体、可操作的绩效标准，并严格按照标准不折不扣地执行。它提升的是中层经理的执行力。员工管理提升的是中层经理的领导力。简而言之，MTP管理才能发展训练就是全面提升中层经理管人、管事、管自己的能力。管理者的管理技能结构第一部分是自我管理，即对自己的管理。它151

主管工作八大误区急于行动、疏于计划目标模糊、计划不详只顾做事、不重绩效行为过程、控制不力缺乏训练、自然淘汰效能低下、急事急办不善协作、沟通障碍归罪于外、推卸责任10主管工作八大误区急于行动、疏于计划管理的层次和职责定位中层高层基层决策：做正确的事执行：正确地做事操作：把事做正确关键词：避免“窜岗”，有效应对“问题猴子”管理的层次和职责定位中层高层基层决策：做正确的事执行：正确地管理人员的工作归类－

不同层次人员的工作重点类别基层中层高层例行工作70%20%10%遵守规定对例行工作的验收检查终端的符合性问题工作20%60%20%发现，并报告分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源批准方案，提供资源创新工作10%20%70%在新的例行工作中创新方法不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验管理人员的工作归类－

不同层次人员的工作重点类别基层沟通协作支持配合启下承上中层经理的角色定位1、承担部门职责2、达成组织目标3、执行上司批示1、做好组织管理2、带领团队达成任务3、使资源有效发挥价值1、协调2、支持3、沟通沟通支持启下承上中层经理的角色定位1、承担部门职责1、做好组不同层次人员的工作重心决策层管理层执行层理念机制制度方法流程强调战略性体现方向性强调有效性体现策略性强调技术性体现执行力不同层次人员的工作重心不同层次人员的工作重心决策层管理层执行层理念机制制中层是团队的中坚力量从决策到执行，从高管到基层，中间需要什么？中层经理是团队的中坚力量中层是团队的中坚力量从决策到执行，中层经理是团队的中坚力量指挥链报告链中级管理层基础管理层高级管理层管理层执行层决策层组织系统的分层指报中级基础高级管理层执行层决策层组织系统的分层承上——参与决策注意：不同规模的企业中层参与的程度差异决策层中层管理者——一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段中层承上启下的基本特点承上——参与决策注意：决策层中层管理者——一般在决策形成之启下——指导操作中层管理者员工执行层注意：不同类型中层管理者行使指挥权时的不同特色——一般在决策下达之后的具体实施操作阶段中层承上启下的基本特点启下——指导操作中层管理者员工执行层注意：——一般在决策下中层经理的作用和核心价值中层经理的核心价值：◆中层经理的执行力◆中层经理的领导力◆中层经理的创新力中层经理的作用和核心价值中层经理的核心价值：中层经理的作用：执行优秀企业成功的秘诀：根据调查，一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行，还有30%靠其它因素。优秀企业和一般企业最大区别在于执行力。优秀的企业总是“说一不二”，不但有好的战略规划，而且能将好的规划执行到位。而发展一般的企业尽管同样拥有一个好的战略、好的规划，但往往不能执行到位，或执行时发生的很大的偏差，以致企业最终走向死亡。

中层经理的作用：执行优秀企业成功的秘诀：为什么会有这样的一些偏差？

执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主要还是来自于企业的中层。企业的执行，关键靠中层。只有中层把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工，企业的战略目标才能得以有效实现。中层执行力的缺失是导致企业发展滞后甚至最终消亡的重要根源之一。为什么会有这样的一些偏差？中层经理执行力缺失的原因

一方面，是企业发展的成熟度还不高，缺少有效的提升企业执行力的管理模式。另一方面，企业80%~90%的中层经理都是从业务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，属于“半路出家”搞管理，缺乏对管理角色、管理职能、管理的基本方法和基本流程的了解，也不具备相应的管理能力，不能及时转换角色，仍然把自己定位在骨干员工、技术人才上，没有发挥其应有的管理职能。

“学而优则仕，绩/技而优则官（管）”中层经理执行力缺失的原因一方面，是企业发展的成熟度还不高如何应对管理的两难现象

管理者的两难现象：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温情管理，员工又可能对经理不够尊重，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。

应对办法◆有情的领导◆无情的管理◆绝情的制度如何应对管理的两难现象管理者的两难现象：对待员工到底应该

中层经理三种类型的管理技能

（1）技术技能技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。（2）人际技能人际技能是指个体应该具有的与人共事、理解别人、激励别人的能力。（3）概念技能概念技能是指能够洞察企业与环境相互影响的复杂性，并在此基础上分析、判断、抽象、概括并迅速做出正确决断的能力。－能够透过现象看本质

中层经理三种类型的管理技能

（1）技术技能（2）人际技能（中层经理必备的八大核心技能职务等级低高管理技能要求示意图技能要求高低技术技能概念技能人际技能中层经理必备的八大核心技能职务等级低高管理技能要求示意图技高中层经理必备的核心技能◆目标管理能力◆有效沟通能力◆绩效评估能力◆解决问题能力◆有效激励能力◆教练能力◆授权能力◆时间管理能力中层经理必备的核心技能◆目标管理能力管理技能：心智修炼，心态调整MTP管理技能训练课件Think管理者与非管理者有什么不同之处？Whatarethedifferencesbetweenthemanagerandnon-manager?Think管理者与非管理者Whatarethediff管理者与非管理者之不同非管理者

non-manager管理者

manager有什么，做什么

JustDoIt亲力亲为

Doanythingbyoneself被动沟通

Passivecommunication面对问题，兵来将挡

Dealwithcurrentproblems定目标，作计划

Setgoal,makeplan借力使力

Getthingsdonethroughothers主动沟通

Proactivecommunication预见问题，事前准备

ForeseetheproblemsandprepareinadvanceDifferencesbetweenmanagerandnon-manager管理者与非管理者之不同非管理者non-manager管管理者与非管理者之不同非管理者

non-manager管理者

manager单打独斗

Showone’sownstrength应付眼前

Focusoncurrentissues等待资源

Waitforsupportresources本位思考

Self-centricthinking建立团队

Usingteamefforts思考未来

Thinkaheadoffuture善用与整合资源

Leverageresources三位思考

ThreeanglesthinkingDifferencesbetweenmanagerandnon-manager管理者与非管理者之不同非管理者non-manager管管理者的立场～360度思考领导Boss平行部门Insidedepartment客户／供货商Customer下属Subordinates领导Manager90°90°90°90°360Degreethinkingformanager管理者的立场～360度思考领导平行部门客户／供货商下属领导9管理的8个意义#1.整合运用资源，达成组织目标

Tointegrateresourcesandachievegoal#2.做对的事，把事做对

Dorightthings,dothingsright#3.P-D-C-A(计划、执行、考核、改善)

Plan,Do,Check,Action#4.善用能力，创造绩效

CreateperformancebycompetencyWhatmanagementmeans?管理的8个意义#1.整合运用资源，达成组织目标Whatm管理的8个意义#5.订制度，作规范

Developsystems®ulations#6.给员工努力工作理由

Givepeoplereasonswhywork#7.懂得如何要求下属（制定基准）

Knowhowtodrivepeople (Bysettingupstandards)#8.

沟通、沟通、再沟通

Communicate,communicate, communicateWhatmanagementmeans?管理的8个意义#5.订制度，作规范Whatmanagem管理是透过他人完成工作员工不知道～教导

Mentor不会做～指导

Coach不愿做～辅导

Counsel经理方向不明～领导目标GoalTogetthingsdonethroughothersKSANodirectionManagerEmployeeleading管理是透过他人完成工作员工不知道～教导Mentor经理方向杰出管理者的四个角色4312短期Shortterm长期Longterm变革管理者Changemanager文化塑造者CultureBuilder激励教导者Motivator&coach绩效创造者Performancecreator对事对人RoleofacompetentmanagerPerformanceorientedPeopleoriented杰出管理者的四个角色4312短期Shortterm长期

绩效创造者

（PerformanceCreator）任务成果VisibleResults品质、时效、成本

Productivity利润、服务Profit无形绩效Intangibleperformance顾客满意Customersatisfaction员工乐意Employee’swillingness团队合作Teamwork

绩效创造者

（PerformanceCreator）任务

激励教导者

（Motivator&Coach）激励工作态度

Motivatepositiveattitude主动积极心态

Proactive勇于面对问题

Challengeproblem扮演卓越教练

Goodcoach

现场工作教导

Coaching触发快速学习

Fastlearning

激励教导者

（Motivator&Coach）激励工作

文化塑造者

（CultureBuilder）创新组织文化

Shapingculture绩效导向文化

Performance-oriented鼓励学习文化

Learning

culture凝聚共同价值Searchcommonvalue宣导核心价值

Corevalue塑造共同愿景Createvision

文化塑造者

（CultureBuilder）创新组织文化

变革管理者

（ChangeManager）外在变动管理

Outsidechangemanagent对变动之快速响应

QuickRosponsetochange积极化变动为机会

Convertchangetochance内在变动管理

Insidechangemanagement促发思维模式转变

Paradigmshift个人价值冲突管理

Personalvalueconflictmanagement

变革管理者

（ChangeManager）外在变动管理从专业走向管理的五个转型Fromprofes