人力资源六大模块-绩效管理学习资料课件

绩效管理人力资源六大模块-绩效管理学习资料课件

你的单位是否存在干好干坏、干多干少、干与不干一个样？你的员工是否曾经抱怨上级没有给他一个公正的评价而影响了他的发展？你的领导有没有真正意识到员工激励的重要性？措施是否得力？是否行之有效？你的员工还有哪些潜力没有被挖掘出来？你有什么措施？你的员工还有哪些欠缺，急需培训和指导？

几个值得思考的问题

你的单位是否存在干好干坏、干多干少、干与不干一个样？几个值绩效考评就是对员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价的过程。员工角度：绩效就是经过考评并被组织认可的工作行为、表现及结果。组织角度：绩效就是工作任务在数量、质量和效率等方面完成的情况。

多因性P=f(A,O,M,E)、多维性和动态性特点绩效考评

绩效考评就是对员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价的过程控制和保障功能评价功能奖惩功能激励功能沟通功能开发功能绩效考核的功能

控制和保障功能绩效考核的功能绩效考核在组织管理中的地位

组织愿景规划职位描述薪酬与激励绩效考核培训与开发组织发展员工职业发展组织核心能力绩效考核在组织管理中的地位组织愿景职位描述薪酬与激励绩效考组织规模与绩效考核程度

1—20人：可以不做正式的绩效考核20—80人：需要进行简单的绩效考核80人以上：必需进行系统、规范的绩效管理

组织规模与绩效考核程度实施绩效管理的前提

获得高层和全体员工的支持和投入选择适当的评估工具评估系统的说明和培训保证系统的公平和有效：系统的审核、申诉系统实施绩效管理的前提

绩效考核的原则

1．明确、公开、客观公正原则2．逐级考核原则3．贡献为主、效率优先原则4．奖优罚劣，奖惩分明原则5．结果反馈原则

绩效考核的原则

1．人力资源部负责考核系统的设计培训参与评估的人员监督和保证考核系统的实施员工的发展计划绩效考核中的分工1．人力资源部绩效考核中的分工2．部门主管在人力资源部的指导下设计部门绩效目标向员工提供绩效反馈评估与面谈（每人是上级，也是下级）参与规划员工生涯发展对系统提出意见2．部门主管考核成功的关键：

考核指标和考核主体的选择

1．大多数单位绩效考评失败的原因最高管理层不重视评价结果不加运用，不兑现或绩效报酬力度不够，导致员工漠不关心，评价者态度不端正评价指标与评价主体选择错误评价周期的界定不合理评价方法与工具不科学，缺乏可操作性管理者缺乏评价技能，或不公正对待员工缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的的反馈考核成功的关键：

考核指标和考核主体的选择1．大多数单位绩2．考核指标和考核主体选择的原则“干什么评价什么，谁看得最清楚就让谁进行评价”2．考核指标和考核主体选择的原则3．确定考核指标的要求·制定切合岗位实际的考核指标·考核指标要与组织目标一致·选择关键业绩指标（KPI）3．确定考核指标的要求组织目标关键业绩指标岗位职责组织目标关键业绩指标岗位职责绩效考核的模式工作分析绩效考核薪酬奖励考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和组织管理的改善；其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。

绩效考核的模式工作分析绩效考核薪酬奖励考核的首要目的是对管理组织关键业绩指标部门关键业绩指标岗位关键业绩指标岗位关键职责组织战略部门关键职能从远景到目标的转换：KPI指标组织关键部门关键岗位关键岗位关键职责组织战略部门关键职能从远5．360度考评与考核主体的选择5．360度考评与考核主体的选择360度绩效评价由来360度绩效评价反馈系统产生于西方，是与其特定的文化（包括组织文化）相适应的。由于中国文化与西方文化的差异性，这种新方法的普适性自然会引起我们的广泛关注。360度绩效评价360度绩效评价反馈系统产生由来传统的绩效评价系统往往是基于MBO思想。在很多情况下，除了一些具体指标的完成情况之外，上级往往不能给下属提供足够的反馈。上下级之间的私人情感往往对下级的绩效评价有重大的影响。重结果而轻行为，易导致员工不惜代价去追求短期硬指标的实现，而忽视了许多有利于长远目标实现的行为。由来传统的绩效评价系统往往是基于MBO思想。360度绩效评价反馈系统由被考评人的上级、同事、下级和（或）内部客户、外部客户以及本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的，也称为多评估者评价系统或多源反馈系统。360度绩效评价反馈系统由被考评人的上级、同360度绩效评估反馈过程模型360度绩效评估反馈过程模型优点360度方法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使考评起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。优点360度方法从多个角度来反映员工的工作，使结果对人力资源工作者的要求360度绩效评价反馈系统对人力资源管理工作者的能力提出了更高的要求。一是收集和整理的信息数量将大大增加。二是人力资源管理人员的反馈能力要求较高。三是绩效评价的内容和形式设计要复杂得多。对人力资源工作者的要求360度绩效评价反馈系6．考核指标与考核主体选择举例6．考核指标与考核主体选择举例职位编号

职位名称人事处长员工姓名

评价期间

指标类型具体评价指标权重评价主体平均得分折合分数

业绩100/701．关键业绩指标（KPI）70上级

2．主要监控指标30上级

小计100

能力100/201．业务知识20上级、下级

2．人力资源规划能力15上级

3．组织领导能力15上级、下级

4．沟通协调能力15同级

5．管理创新能力15上级、下级

6．公共关系能力10上级

7．培育部下能力10下级

小计100

职位编号

职位名称人事处长员工姓名

评价期间

指标

态度100/101．全局意识20上级、同级

2．成本意识20上级

3．责任感20上级、下级

4．积极性20上级、下级

5．培育下属的意识20下级

小计100

最终得分

1．全局意识20上级、同级

2．成本意识20上级

3．责职位编号

职位名称局长办公室秘书员工姓名

评价期间

指标类型具体评价指标权重评价主体平均得分折合分数业绩100/601．关键业绩指标（KPI）40上级

2．主要监控指标60上级

小计100

能力100/201．业务知识20上级

2．理解能力20上级

3．执行能力20上级

4．文字表达能力25上级

5．微机操作能力15上级、同级

小计100

职位编号

职位名称局长办公室秘书员工姓名

评价期间

指标类型

态度100/201．协作性20同级

2．服务意识20上级、同级

3．自律性20上级、同级

4．责任感20上级

5．积极性10上级、同级

6．自我开发意识10上级、同级

小计100

最终得分

1．协作性20同级

2．服务意识20上级、同级

3．自律考核方法

1．排序法2．量表法3．关键事件法4．行为对照表法5．行为锚定评价法6．平衡记分卡与目标管理法7．评语法8．评价中心考核方法1．排序法平衡记分卡（BSC）

90年代初，RoberKaplan和DavidNorton发展传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在信息社会里，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。公司应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。

平衡记分卡（BSC）90年代初，RoberKaplan和学习与成长：我们未来能够维持优势吗？业务流程角度：我们必须擅长什么?顾客角度：客户是如何看待我们公司？财务角度：我们的财务营运表现如何？平衡记分卡学习与成长：我们未来能够维持优势吗？平衡记分卡目标类型目标内容财务目标流动性盈利能力资产质量发展能力顾客目标客户留住率外部客户满意率新增客户客户投诉过程目标新产品开发风险控制市场份额系统贡献率售后服务系统信息系统学习与发展目标内部满意率绩效考核系统员工技能发展合理化建议目标类型目标内容财务目标流动性顾客目标客户留住率过程目标新产平衡记分卡中的因果关系提高投资回报率提高顾客满意度按时交付程度提高过程质量缩短过程周期提高员工技能财务客户内部经营过程学习与成长平衡记分卡中的因果关系提高投资回报率提高顾客满意度按时交付程实施平衡计分卡的一般步聚1.明确组织的使命；2.明确组织战略：3.明确在财务、业务流程、学习成长、顾客等四个方面。哪些方面应该做得更好，每一方面的成功驱动因素是什么？4.制定衡量每一方面的指标；5.制定评估平衡计分卡的方案；6.制定行动计划：7.跟踪与管理。实施平衡计分卡的一般步聚1.明确组织的使命；平衡计分卡的优点

1)是一种全方位的管理理念；2)即注重公司过去的业绩，更关注公司的未来的发展；3)能有效地将公司的战略转化为公司各层的绩效指标和行动；4)有助于各级员工对公司目标和战略的沟通和理解；5)利于公司和员工的学习与成长。平衡计分卡的优点1)是一种全方位的管理理念；制定目标的原则：SMART法则（聪明目标原则）Sspecific具体，明确的Mmeasurable量化，可用数字衡量的Aagreement意见一致，员工可以接受的Rrealities是可以实现的Ttimed有时间期限的

目标管理制定目标的原则：SMART法则目标管理绩效考核的实施

1．明确组织的战略和目标2．制定各部门的具体目标，甚至落实到每一个岗位3．制定行动措施，并定期检查和调整4．绩效辅导：不能“批发”经营目标。没有不合格的下属，只有不合格的上司。5．绩效评估，也就是以往所说的考核。6．员工培训和发展计划绩效考核的实施绩效管理循环：过程+目标组织发展目标个人绩效发展目标调整、持续不断的反馈与辅导短周期考评长周期考评关键点：公平是相对的，过程的公平重于结果的公平绩效管理循环：过程+目标组织发展目标个人绩效发展目标调整、持

绩效考核流程图

绩效考核流程图（三）面谈时要注意的事项1．关注工作本身，工作与目标的差距；2．承认员工的贡献；3．解决员工绩效中存在的问题，如新问题出现后他未能解决，或问题一直存在都没有解决；4．不仅关注已完成的工作，还要关注下一阶段的工作5．与日常的工作反馈一样，用描述的客观的语言、保持平等和支持的态度而不是权威的态度（牢记与员工是绩效伙伴关系）、接受下属的意见（三）面谈时要注意的事项企业目标管理与绩效考核常模年度工作规划

考核目标分解

绩效考核总流程

对董事长的考核

对总经理的考核指标

对考核结果的处理企业目标管理与绩效考核常模年度工作规划考核指标98年度指标99年度指标值备注公司总人数5000人6000人

本科以上部门数工人∶管理∶销售30%128∶1∶135%108∶0．5∶0．5

总产值（亿元）1220

人均产值（万元）生产销售比毛利率纯利率生产成本总费用比2410∶830%10%40%3310∶935%15%35%深圳98年优秀企业标准70万元工资的总费用比固定资产折旧管理费用比广告费用比科研总费用比30%10%5%5%10%25%15%4%4%15%

员工满意度80%85%以专业顾问公司的调研为准人员流失率10%8%其中计划内流失占25%同类产品信誉排名全国第5名全国第3名以行业协会的排名为准中层干部管理模式硬汉型综合型企业文化的主要衡量标准考核指标98年度指标99年度指标值备注公司总人数5000考核目标分解

人力资源部考核目标

生产部门考核目标

研发部门考核目标

营销部门考核目标考核目标分解人力资源部考核目标员工招聘：1000人学历结构调整：本科学历者由30%上升为35%绩效考核和各层次的测评

（1）

企业决策层测评：年底（2）部门经理的绩效考核（季度）和测评（年底）（3）员工绩效考核：月份工资福利制度的完善和执行调整部门结构，精简两个部门各部门职能描述和岗位职责描述人力资源部考核目标生产部门考核目标

增加产值：8亿

增加员工：900人

材料耗损：降5%

改善管理素质

调整学历结构

岗位职责及职能需求描述生产部门考核目标营销部门考核目标

增加销售指标：8亿

增加分公司：5个

增加营销人员：50名

营销培训：50小时/年营销部门考核目标绩效考核总流程工作目标工作规范考核指标和程序签订目标责任书监督与检查实施考核反馈与改进绩效考核总流程工作目标工作规范考核指标和程序签订目标责任书监对董事长的考核

考核要素：1．

企业发展方向2．

业务结构3．

资产的增值保值具体考核指标：1．

总资产2．

净资产3．

实现利润总额4．

上交利税额5．

销售总额6．

创汇总额7．

净资产增长率8．

实现利润的增长率9．

净资产利润率

其中，第1—6款为依据，决定董事长的基本年薪，并决定升降级；第7—9款为依据，决定其效益年薪，其中净资产利润率占考核比重的60%，实现利润增长率占考核比重的40%。对董事长的考核其中，第1—6款为依据，决定董事长的基本年薪对总经理的考核指标

考核要素：企业获利、成本控制、规范化管理、企业文化建设。具体指标：与董事长相同，其中，以第1—6为依据，决定总经理的基本年薪，并决定升降级；以第7—9为依据，决定其效益年薪，其中净资产利润率占考核比重的40%，实现利润增长率占考核比重的60%。对总经理的考核指标对考核结果的处理

不能型：教育培训不愿型：使用强制型目标管理对考核结果的处理贸工部式的分档法。评估标准分为七个级别档次，即：一档为一级，工作杰出；二档为二级加，工作比较杰出；三档为二级，超出工作标准；四档为三级加，刚刚达标，没有失误；五档为三级，刚刚达标，偶有失误；六档为四级，达不到标准；七档为五级，工作不符合要求。贸工部虽然把评估标准定为七个档次，但仍是由前述的五级标准演变而来的。无论被评估者所在部门采取哪种评估标准，管理者作出的评估结论，都要先同被评估者本人见面，然后再报管理者的上级。要充分体现评估是一个全公开的过程，也是一个相互沟通的过程。贸工部式的分档法。评估标准分为七个级别档次，日本日本公务员工作考核的结果有评语式和打分式两种，也有两种并用的综合式。评定结果分为A、B、C、D、E五等，每一项目都要给出等次，并进行综合评定等级。A级别的为工作成绩卓越的，一般不超过被评人数10％，B等为优秀，C为良好，D为较差，E为工作成绩低劣，不能提级。严重的还要受处分。考评结果要做成“考核记录书”，作为奖惩的主要依据。

日本1990年，海淀区对考核进行了改进，将职务划分为处、科、相当科、科员、工勤5个系列，对不同级别的考核要素根据实际情况做了不同设计，根据不同职务的责任权重，在要素内容的设计上突出重点。例如“科级”比“相当科级”、“科员”多了一项“组织领导”。进一步改善了加权系数，如“科员”级德才表现占30％，工作实绩占70％。在德才表现的30分里面，工作态度占10分，业务能力占8分，政策水平和遵纪守法各占6分，按A、B、C、D四级以不同系数递减。1990年，海淀区对考核进行了改进，将职务划1996年11月海淀区颁布《海淀区国家公务员考核试行办法》，将考核结果划分为优秀、称职、基本称职、不称职4个等级，增加了“基本称职”一个等级，较难完成年度工作目标，工作达标困难，工作中造成轻微失误或造成一定范围的不良影响”，被评为这个等级的，不能享受当年行政奖励和年终奖金。基本称职等级的增加，是针对那些德能勤绩没有大的差错但又做得不太好的公务员。他们是“称职”与“不称职”之间的一些人。如果将他们归人称职，极容易引起表现较好人员的不满；如果归入不称职，一是不太符合标准，二是容易挫伤他们的自尊心。但在大家心目中，“基本称职”与“不称职”似乎可以划为同一类，都是很不好的，所以领导在使用时也非常慎重。1996年该区参加考核4878人，确定为基本称职的为18人，确定为不称职的为8人，加在一起占总数比例为0．5％，称职的比例仍在85％左右。1996年11月海淀区颁布《海淀区国家公务员

(2)个人制定年度目标。公务员依照部门的年度目标，根据个人所担负的职务，进行目标任务分解，制定出个人的年度目标。要写明自己实现个人年度目标的有利条件和不利因素，以及准备采取的必要措施。

(3)年中对照检查本人年度目标落实情况。在当年的6月份，部门的管理者要与工作者一道，对本人年度目标的落实情况进行检查，哪些目标实现了，哪些目标没有达到，主客观原因有哪些。管理者要针对那些没有按期达到的目标，与工作者商定下半年的改进措施，起到对本人年度目标的监督作用。

(4)个人写出评价材料。到了年底，工作者本人按照绩效评估的统一安排，对照本人年度目标写出年度评估材料，完成目标总体情况，包括自己认为成功的地方在哪里，需要进行改进的地方在哪里，本人关心的难点在哪里等，参照总体行为准则，客观地对自己进行评价。(2)个人制定年度目标。公务员依照部门的年度目标，

(5)管理者写对被评估者的评价报告。直接管理者经常接触被评估者，容易进入评估者的角色。本部门每个工作人员全年的工作业绩，对部门整体目标的影响，服务是什么水平，灵活、判断和执行能力，管理者要客观地作出综合评价。管理者要与工作人员本人，对评估结论反复进行协商，多次交换意见，正式写出评估报告，报上级人事部门审查备案。(5)管理者写对被评估者的评价报告。直接管理

(6)被评估人向上级提请评估复议。当被评估人对管理者作出的评估报告有争议时，可以向管理者的上级提请评估复议，但要阐明理由和事实。管理者的上级接到评估复议申请后，要组织专门人员进行调查核实。如果发现管理者的评估报告确有不当，可与管理者商议重新修改评估报告。如果管理者的评估报告符合实际，上级复议人员要向被评估人讲明调查核实的情况。被评估人向上级提请评估复议，并不是每个被评估人的必经程序，这种情况各部门都是比较少的，但为了确保评估报告的公正和真实，设立这一程序是必要和应该的。(6)被评估人向上级提请评估复议。当被评估人

美国美国实施考核的机关由直接主管长官任考核员，负责长官任复核员。主管长官初核后要送负责长官复核，复核后再送考绩委员会最后评定。美国的主管长官在评定考绩结果时，事先与被考核人商谈，听取意见后，再评定结果，尊重被考核者的民主权利。最后，在考核结果上留有余地，给公务员申诉的机会，充分保护公务员的权利。美国考核制度规定，公务员对评定的结果不服，可以向考绩委员会申诉，还可以向复审委员会申请复审。

美国

日本日本的勤务评定是逐级授权，分层负责，一般由股长、课长、局长三个阶层逐级考评，最后由局长核定。日本公务员工作考核程序分为评定、调整和确认三个阶段，并在此基础上进行再评定和再确认。

评定：由考核工作的负责人从该职员的上级中指定评定者进行，采取上级给下级评定的方法，逐级评定，并写出评语，评语不告诉被评定者。

调整：由考核工作的负责人从评定者的上级中指定调整者，对评定结果进行认定，如果认为评定不公平，则进行调整。

确认：由考核工作的负责人对上述评定和调整的结论进行审查，如果认为合适，则予以确认。

再评定、再确认：如果考核工作的负责人对上述评定和调整的结论进行审查以后认为不合适，则命令上述评定者和调整者进行再评定、再确认。日本

地方政府（以桑德兰市为例）：被评为A档的，要在当年内提升，工资增长6%；被评为B档的，要在第二年内提升，工资增长4％；被评为C、D两档的，职位不升，工资增长2％；被评为E档的，职位不升，工薪不增。

公务员绩效评估与培训：有的选送最佳档次公务员进学院培训，使其获得一定的学位，为今后升迁打下基础。有的送最低档次公务员进行培训，使其在限定时间内掌握一定的知识和技能，为他继续留在原岗位就职创造条件。地方政府（以桑德兰市为例）：

考核结果的运用：镇党委、政府建立村干部工资新制度，把“村官”的工资纳入镇财政。通过每年两次对村官们的政绩考核，按“三等四项”指标排出名次，与每人的收入挂钩。收入高的每月可达近千元，低的仅三四百元。镇里出钱给连续任职三年、连续两次评议名次前十位的村支部书记、村主任办理养老保险，工作能力和成绩特别突出的还可以提拔到镇里当干部。目前，已为十个村的书记和主任办理了养老保险。一名村支书当了副镇长。村干部有了奔头，也有了动力，千方百计寻求发展。镇政府对管理企业的方式进行了大胆改革，实行“四管四不管”，即：管正职，不管副职；管外部，不管内部；管服务，不管事务；管规划，不管计划，使干部充分发挥出自身的创造力。

资料来源：闫向军：《解读“新兖现象”——山东兖州新兖镇发展纪实》，《人民日报·华东新闻》，2000年10月11日考核结果的运用：镇党委、政府建立村干部工资新建设严格的绩效考核体系

2003年10月起，《中共成都市委成都市人民政府〈关于全面推进规范化服务型政府建设的意见〉》正式出台,在市级机关全面推行规范化服务型政府建设工作，到2004年12月31日前完成并达到《意见》的要求。包括建设高效的服务流程，建设民主科学的公共决策机制，建设“顾客导向型”便民服务机制，建立高效政务服务体系等几大主题内容全面“亮相”！

《意见》指出，要引入公共部门质量管理认证理念。将现行对部门和公务员的目标考核、投资软环境测评、党风廉政建设责任考核等整合为一个统一科学的绩效考核体系，制定我市绩效评估考核办法。成立由专家、学者和领导、相关部门组成的绩效评估考核委员会，对各部门分类评估考核。与此同时，建立和完善激励约束机制。

资料来源：康庆,陈文勇,《政府转型办事不难》

，《成都日报》，2003年10月21日建设严格的绩效考核体系

2003年10月政府绩效管理创新政府绩效管理创新

政府考核指标的泛化：用干部要看政绩，但谁来衡量政绩、衡量政绩的标准如何确定，这是一个效率型组织绩效考核的设计问题。如果处理不好，就容易演变为凭领导人的个人好恶用干部。“人民选票千万张，不如领导嘴一张”。

目前我国的政绩指标主要包括：（1）经济实绩，包括产量、税利、招商引资数量等一系列指标；（2）计划生育和社会治安综合治理(发案率、上访率等)指标；（3）就业工作；（4）环保指标；政府考核指标的泛化：

我国政府自上而下的压力型绩效管理过程

(1)指标任务的确定。指标任务是根据中央的宏观计划，省的计划，与自己竞争的其他地方政府的经济增长与建设情况以及自己的情况制定的。中国人民银行总行研究局局长谢平在2002年2月4日的《21世纪经济报道》中写道：“1998年我参加某省召开的地市厅局长大会，省长要求：保证全国GDP增长8％是政治任务，保证我省GDP增长9％也是政治任务，必须完成，并把经济增长分解为各项硬指标下达给各地市厅局。坐在我旁边的一位老同志说，这个会与1958年‘大跃进’时的大会一模一样，那年这个省GDP增长9％。”我国政府自上而下的压力型绩效管理过程

(2)指标、任务的派发。上级组织的产值、利润、成本、工资奖金等各项指标作为下一级组织必须完成的目标责任，奖励措施包括提级、提资、发奖金等，惩罚措施包括限期调离等。

(3)指标任务的完成，依靠争资金、上项目、铺摊子。

(4)指标任务完成的评价。评价是通过组织部门对干部的年度考核，干部述职报告以及工作报告双向进行。评价的标准则是项目、资金数量以及各种经济指标的增长(2)指标、任务的派发。上级组织的产值、利润、成本、“在河南内黄县东庄镇，仅县委、县政府下达的重点工作考核指标就达14项，如果加上年度中心工作、县直部门下达的各种考评，总数不下40项。这些工作中，能对乡镇全盘工作‘一票否决’的就有6项，还有很多单项一票否决。比如报刊征订完不成任务，乡镇宣传工作就要被一票否决；高产示范园建不成，乡镇的种植业工作就被一票否决。一旦被一票否决，第一年通报批评，第二年就要调整领导班子。为了不被一票否决，乡镇干部办法用尽，甚至不惜弄虚作假。”

(林嵬：《“一票否决”何其多，基层干部盼“减负”，新华社郑州2001年4月9日电）而对于科研、教育等重要因素却往往在考核指标之外。

“在河南内黄县东庄镇，仅县委、县政府下达的重点工作

(3)盲目追求快速度，既达不到预期发展速度，又会大量浪费资源，加剧经济运行的波动。在制定经济发展速度目标时，左顾右盼，从主观愿望出发，不管本地区的客观条件是否允许，人为地将本地区的发展速度定得比临省或其他地区更高一些，力争超过，相互哄抬，越抬越高，必然会脱离实际。“现在，判断一个地方的政绩如何，基本上还是按经济指标的高低排座次，有些地方更要每年张榜竞赛。爱面子的地方领导上报数字时，便先要打探清楚左邻右舍的底细再进行调整。我们总以为，此类争先评优的做法可以激励落后地区，哪知道许多人反做了它的俘虏。这也许正是各级政府领导不肯放弃数字游戏的原因之一。”（承伟毅：《“数字游戏”与机制缺陷》，载《中国青年报》2001年12月18日）(3)盲目追求快速度，既达不到预期发展速度，又会大量

2000年湖北各地统计的国内生产总值相继出现大幅度“挤水”，荆州、宜昌、十堰、孝感、恩施等地市州GDP共锐减800亿元左右。“挤水”的具体操作办法是：以1998年为调整基数，根据财政收入、投资消费额、地方税收、城镇居民和农民收入等占GDP的比重来调减各地GDP的核算数，挤掉以前的那些数字水分。以前湖北对国内生产总值GDP实行省、市、县三级核算，而不是逐级汇总层层上报。这就导致GDP核算数在省与市州之间、市州与所辖县市之间，形成了一个巨大的“肿块”。到1998年，全省地市州GDP总数比省政府核算的数字高出800亿元左右。2000年湖北各地统计的国内生产总值相继出现大幅度在数字指标的压力下，连法律机关也开始造假。“2000年7月，东北某市公安局下发通知，决定在全市开展为期三个月的追逃专项斗争。通知明确要求各级公安局逃犯的抓捕率要达到50％，通知还规定了一系列奖惩措施。结果，该市辖下的某市公安局降低上网通缉标准，竟将11名属治安案件且已处理完毕的人员列为追逃对象，送上追逃网页。2000年9月，南方某省一县人民法院审判员熊某因司法造假被县人大常委会撤销了审判员职务。经调查核实，1998年熊某向县法院上报办案数208件，其中假案24件。1999年向县法院上报办案数208件，其中假案133件，两年合计虚报案件157件。近年来，一些法律机关以上报的办案数作为评先、评优、评奖的首要条件，将办案任务指标的完成情况与争先创优活动挂起钩来。（梁晖：《司法政绩须防“泡沫”》，载《人民日报》2001年9月12日。）在数字指标的压力下，连法律机关也开始造假。“应杜绝以结案数的多少为衡量工作成绩好坏的做法。上级领导部门要转变工作作风，不能闭门造车，凭空制定考核工作的内容和方式，不切实际地下压硬性指标，分配办案任务。效率不仅仅是数据，更应是效益和速度。司法效率决不能等同于一年的结案数、破案率，它必须有一套科学的衡量标准。不同地区因经济、政治、文化发展状况不同，案件发生率是不一样的。若简单以数据论效率，忽视程序法，司法界难免出现类似法官造假的荒唐现象，失却司法公正。

应杜绝以结案数的多少为衡量工作成绩好坏的做法。上级领有的地方数字造假已经达到数字里水分占了一多半，则应该说是“水里有数字”了。2002年1月18日中央电视台《焦点访谈》有一档节目，题目叫“挤掉统计中的水分”。把湖南省常德市武陵区的“数字造假”说成“挤掉水分”，不确切，因为当地上报数字所含的水分太多，在一半以上。比如，2000年该市乡镇企业总产值上报47．1亿元，经核实为13．8亿元，相当于3斤酒里加了7斤水，这只能说是“水里有点酒”。更邪门的比如该市东郊乡蛋白饲料厂于2000年3月改制后已经倒闭，但还上报产值560万元，这就干脆卖水了。另据2001年12月10日《中国青年报》报道，山东某乡镇骨干企业缸盖厂，2000年销售额为1457万元，上报为9022万元；1999年该镇实际工业产值不足亿元，却上报7．3亿元；2000年实际产值为1亿元左右，却上报为6．5亿元。总之，都是1斤酒加6斤水，却当酒来卖。有的地方数字造假已经达到数字里水分占了一多半在虚报成绩成为普遍情况的时候，实事求是的地方政府反而要吃亏。河南社旗县200O年国民生产总值、地方财政收入、工业总产值、农业总产值、固定资产投资总额以及农民人均年纯收入，分别比上年度统计数据下降15．2%、34．8％、34%、15％、20％、18％。真实数据上报之后，社旗县的年终考核在南阳市13个县区市排在倒数第一名，市里按照年初定的目标管理责任状，给予社旗县黄牌警告。（陈杰人：《河南社旗县反虚假浮夸实事求是换来黄牌警告》，载《中国青年》2001年10月31日）在虚报成绩成为普遍情况的时候，实事求是的地方在一些地方在“兑水”，也有一些地方“挤水”、“缩水”的。江汉平原某市一位县级经济开发区党委书记离任前，开发区国内生产总值高达45亿元，他调走后的当年，新来的党委书记上任伊始，开发区国内生产总值通过“挤水”成了40亿元，当地群众讥讽道“某某书记带走了5亿元”。有的领导则扮演着“兑水能手”和“挤水英雄”的双重角色。鄂西北某县级市曾是国家重点扶持的贫困县，20世纪90年代末出人意料地呈现出跳跃式发展：1996年全市工农业总产值和农民人均纯收入比上年猛增40％左右，一举宣布整体脱贫；第二年便跻身全省经济综合实力十强县市之列；第三年这个市再次夺得全省十强县市桂冠；第四年该市市委书记迁任某市党委“一把手”，便由“兑水能手”摇身一变成了“挤水英雄”，暗示有关部门重新“盘点”全市各种经济数据，导致前任的政绩数字大“缩水”。当然，新任领导也有不“挤水”的时候：前任升迁后成了自己的顶头上司，自己不便否认前任的政绩，只有哑巴吃黄连，有苦也不言；有的则是静悄悄地挤水，不张扬其结果，只做“两本账”，分别记下前任的政绩数字和自己上任“挤水”后的数字，以备来日不时之需。在一些地方在“兑水”，也有一些地方“挤水”

（4）盲目扩大投资规模。部分地方政府不是根据可能的积累、合理的投资来定速度，而是先定速度再想办法，为了实现过高的发展速度指标，就往往“求助”于扩大投资规模，多搞基本建设。市县跑省，省跑中央，争投资，争项目。结果导致地区主义、部门主义，重复投资、重复建设。珠江三角洲机场已十分密集，地处三角洲的某市仍然要建，理由是该市有钱；四川乐山距离成都仅百余公里，乐山要建机场；长春与吉林两市已分别建有机场，两城市间还要另建机场。甚至连位于海拔5000米高原、民航飞机无法起降的某地区也在申请建机场。但不少已建成的机场效益又如何呢?据报道，九江、蚌埠机场年旅客吞吐量仅为100多人，芜湖机场为3800人，阜阳机场为6000人……这些投资上亿元的机场，状况好的每天也就始发旅客十几人，盲目投资造成的浪费惊人。（胡伟：《决策性浪费是最大的浪费》，载《文汇报》2001年12月20日）（4）盲目扩大投资规模。部分地方政府不是根据可能（5）基层干部为了完成指标保住乌纱帽或追求升迁，往往不择手段甚至牺牲其他群众的利益来达到目的。乡镇干部为了显示自己的政绩往往高报农民的人均纯收入，各种提留摊派也顺理成章地水涨船高，从而加重了农民的负担。各职能部门为了完成财政创收指标，分摊城市建设任务，往往利用本部门的职权加大收费、罚款力度，结果搞得企业和百姓苦不堪言。“三乱”的一个重要原因即在于此。据《中国工商报》报道，“安徽省阜南县朱寨镇实行殡葬改革罚款制度，每具尸体如果不火化，就要罚款2000元，即使村里没有人去世，也要按照分配的火化指标罚款。而款罚完了，再有人去世是实行火葬还是土葬，镇政府就不闻不问了。结果，自实行殡葬制度改革后，这个镇不但没有真正落实火化政策，反而使土葬之风盛行一时，农民责任田中的坟包越来越多。”“既是计划生育，当然也要有指标，不能想生就生，一些人便在这指标上做起了文章。不是想多生吗?那就拿钱来，只要交上几千块钱，指标有的是。更为可笑的是，有的人不想再生，计划生育干部就跟在人家屁股后央求人家再生一个。这样做的结果，不仅计划生育搞不成，反而越生越多。某乡规定养猪要交费，不养?那就按人头交，有几口人，就算养了几头猪。这里，人头与猪头已辨不清。

（5）基层干部为了完成指标保住乌纱帽或追求升迁，往往不

（6）大家把注意力放在政府行为短期内产生的效益和效果上，忽视为此付出的巨大成本和昂贵代价。在各地的招商引资活动中，有的地方就不顾本地经济的客观条件，层层下达不切实际的招商引资“硬指标”，落实到单位和个人，作为考核政绩的重要标准，实行“一票否决”。重压之下，一些部门、个人就弄虚作假，搞起“数字招商”，不顾实际，急躁冒进。这样大跃进式的招商引资不利于对外开放和搞活经济，并引发很多弊病：有的地区为争引项目，搞“优惠大战”，拿国家和地方的利益做筹码，招商门槛越降越低；有的地方官员为显政绩，虚报招商引资数额；有的地方为了吸引外商投资，不问投资者的信誉好坏，不问投资产业是否合理，招商成了损害当地经济健康发展的“招伤”；还有的地方草率从事，盲目招商，大搞形式主义，组织庞大的招商团远赴各地参加各种招商会，合作项目意向书签了不少，履约率却很低，甚至一无所获。引资不成，开支不菲。（6）大家把注意力放在政府行为短期内产生的效益和在政府官员的任期内，一些官员为了取得突出的政绩，会不顾客观条件限制而大上项目，只重数量，不重质量，只重外表，不重本质。当财政资金不足以支撑项目时，一些官员会大搞集资活动，搞劳民伤财的浮夸建设，加重企业和百姓的负担。这些项目往往缺乏科学论证，倒闭亏损，造成资金浪费，或者属于“钓鱼工程”，后备资金不够，一旦官员离任，就成了“半拉子”工程。湖北某地要建个厂，要老百姓集资，许诺30%的回报率，农民节衣缩食投资，工厂草率上马办成了，结果却因产品没销路垮了。政府只好从财政拿钱，按银行利率给老百姓还钱。但决策者连检讨也没写一份。即使追究责任，往往也是从轻发落。更糟糕的是，有时决策了，连责任人都没有。而真正受害的，是广大的普通老百姓。阜阳机场投资3．8%亿元，连小学生都被要求集资，而建成的机场却基本闲置着。如果用这笔钱去建希望小学，不知能解决多少失学儿童的上学问题。

在政府官员的任期内，一些官员为了取得突出的政绩，会不

美国弗吉尼亚的汉普顿市在每年的10月都要向市民进行随机电话调查以了解其对市政府绩效的满意程度。政府雇员向市行政官发问要求知道调查结果，因为这些结果关系到他们的利益。如果市民的满意程度足够高，每位城市雇员就可以在12月上旬得到一张奖金支票。

美国弗吉尼亚的汉普顿市英国在中央政府和地方政府实行两种不同的绩效评估模式：（1）中央政府实行“内设管理机构”的模式，就是在内阁办公厅内部设置管理机构，主要由录用评估署负责，公共服务与科学办公室、公务员专员办公室和财政部配合。每年评估工作的部署和安排，由录用评估署下属的人事部负责。开展评估的具体事项，由各单位的人事部门和公务员的直接管理者负责，如涉及工薪问题，还要同财政部和工会协商。（2）地方政府实行组阁式模式，评估的组织领导工作由评审团负责。地方政府工作人员绩效评估评审团的成员由四部分人员组成：一是本部门的最高负责人；二是实际执行人员；三是工会的负责人；四是被服务的第三方人员。评审团负责地方政府工作人员绩效评估的部署、检查、监督、复议等工作，评估报告由被评估者的直接管理者撰写。英国在中央政府和地方政府实行两种不同的绩效评估模式：

建立立体多维评价体系政府机关(或部门)自我评价上级评价党的组织部门人民代表大会主持的评价管理服务对象的评价社会以及舆论的评价专家评价建立立体多维评价体系

武汉市东西湖区内的吴家山开发区已连续3年实现外商“零投诉”。区人大常委会、纪检监察部门每年两次派人到企业采取“背靠背”的办法收集对政府和服务部门的意见。每年两次召集外商，采取阅卷打分的办法，对区直部门和单位评分，把评分结果通知各单位作为年终总结和目标考核的重要依据。区外经委每年进行一次自我集中整改。1998年共收集了74条意见，下发到各部门整改。1999年又两次组织41家企业的负责人座谈，不听表扬，专听对投资环境方面的意见，结果收集了有关办事效率、工作作风、服务质量、环境卫生等8个方面的意见52条，涉及18个部门和单位，区外经委要求这18个部门和单位主动上门服务，并将整改措施报区政府。

（罗盘：《武汉市东西湖区在招商引资中改善软环境实现“零投诉”》，载《人民日报》2002年1月24日）武汉市东西湖区内的吴家山开发区已连续3年实现外商“零行风评议活动是在县委、县政府领导下，在纪委和监察局指导下，由县“软环境建设与管理办公室”牵头操作进行的。

评议内容包括：评议对象思想解放程度，理解开放搞活发展经济政策是否到位；对投资人服务态度，办事效率如何，对客商的投诉处理如何；被评议单位和人员是否有“吃、拿、卡、要”等行为。

8000多人的评议范围是这样划分的，县人大代表和政协委员占5%，外籍客商和投资者占30%，企业和个体工商户代表占15%，执法经济管理部门的服务对象占30%，普通群众占20%。

评议程序大致是，评议前，先将被评议单位的职能、执法范围，个人的姓名、职务连同照片登在一个小册子上，免费发到参评人手中。同时在县电视台、《宿迁日报》上分批公布。

评议过程中成立了16个评议小组，又有被评议部门的19位人员，作为监督人员分到各小组。评议按区域进行，即由某一个地区参评人员评议当地的执法部门和人员。每天测评完的票封口后，工作组和监督人员都要在封口处签字。

去年（2002年）12月中旬花了大约一个星期对测评票拆封统计。纪委牵头，统计局人员操作，司法公证人员现场监督，对被评为最差部门和个人的票，再次进行了人机核对。

行风评议活动是在县委、县政府领导下，在纪委和监察局指

(3)政策制定水平与实施效果，包括财政政策、货币政策、产业政策等。从财政政策方面来说，包括税收总收入，直接税、间接税、社会保险缴款占GDP的比重，员工的社会保障缴款占GDP的比重等指标。

(4)政府管理效益，包括：税收总额占GDP的比重、政府支出占税收总额的比重、政府支出增长率与经济增长速度之比；人才吸引情况、外地企业和外资企业投资总额等。

(5)政府管理社会效果，包括：公民对社会公平和公正是否充满信心；每10万居民中严重犯罪人数；人们对人身、财产安全受到保护的程度是否满意等。

(3)政策制定水平与实施效果，包括财政政策、货币政策评价行政效率通常采用以下几种标准和方法（张今声主编：《政府行为与效能》，中国计划出版社，2001年）：

(1)功能标准与功能测定法。功能标准是指各级行政机关是否有效地履行其职责，完成其目标。功能标准主要考察行政工作的质量，所以又称质的标准。功能测定法是对行政工作的各项实际成果进行评价，将其与预定目标和人们的期望值进行比较，从而对该行政工作的效率进行衡量和评价。

(2)行为标准和标准比较法。行为标准是指依据一定的法规、制度、程度、指标等行为规范在行政工作中的实现程度来衡量行政效率的高低。标准比较法就是以具有规范作用的各种法规、制度、程度、标准为尺度，将行政工作的实际成果与这些尺度进行比较，来确定行政效率的高低。

评价行政效率通常采用以下几种标准和方法（张今声主编：

(3)数量标准和行政费用测定法。数量标准就是人力、物力、财力、时间节约程度的数量界限。最基本的评价方法是以实际耗费的人力、财力、物力、时间同这项活动实际达到的成果作比较，也可以把实际达到的成果和实际劳动耗费量同本行政组织的计划指标比较，同本行政组织历史水平比较，甚至可与国际先进水平作比较。行政费用可以作为行政效率的测量尺度，因为行政活动不能没有行政经费。而行政费用的使用是否合理恰当，是否发挥了最大的效益，对实现行政目标的作用如何，都体现了行政效率。行政费用的测量方法主要有单位费用测量法、人均费用测量法、计件费用测量法等。

(4)能力标准和能力比率测定法。将一个行政单位固有能力和潜在能力得到发挥的程度，作为衡量行政效率高低的一个重要标准，即能力标准。能力比率测定法，就是通过计算一个单位完成一件工作实际耗费的时间与预期耗费时间之比，来测定该单位能力比率。(3)数量标准和行政费用测定法。数量标准就是人力、物(5)系统标准与因素分析法。系统标准是指依据系统方法的要求考察行政系统各部分是否协调，是否组成一个有机整体，从而确定行政效率的高低。因素分析法即对影响行政工作结果的人力、经费、物资、机构、制度、方法等因素，按其作用不同确定不同的分数。测定某一行政工作效率时，把包含的各种因素分别评分，最后相加总分即为效率的分数。(5)系统标准与因素分析法。系统标准是指依据系统方法

(2)政府机关效能。是否有完善的制度，包括岗位责任制、首问责任制、服务承诺制、限时办结制、同岗替代制、联合办公制、效能考评制和失职追究制等；能否依法行政；是否推行政务公开，是否公示机关各部门的职责、权限、审批程序、时限、承办人姓名和审批结果等；能否提高办事效率，用科技手段提高办公自动化程度；是否开展优质服务。

(2)政府机关效能。是否有完善的制度，包括岗位责任制

我国政府的行为成本是很高的。表现在机构膨胀，人员膨胀，人浮于事，效率低下，人员增长速度很快。中国古代的官民之比在汉代是接近1∶8000，唐代是接近1∶4000，清代是接近1∶1000，而今天竟是1∶30。中国有12亿人口，4000万政府工作人员，官民比例1∶30左右，而新中国建立之初是1∶294，现在的比率是建国初的近10倍。日本1983年官民比例为1∶236；美国1987年官民比例为1∶83。中国的官民比例为日本的近8倍，美国的近3倍。我国供养比例(即总人口与财政负担人员之比)，20世纪50年代为600∶1，70年代为155∶1，而今天为40∶1。政府官员猛增，直接造成我国行政管理费用直线上升，1995年达到9965亿元，占国家预算的14．6％，比1978年的53亿元平均年递增18．9％。根据有关部门统计，全国近一半的县财政为“吃饭财政”，政府根本拿不出资金用于提供公共服务。臃肿的政府机构必然导致官僚主义和工作效率低下。

我国政府的行为成本是很高的。表现在机构膨胀，人员膨胀

政府装备成本高，超标准配汽车、建豪华办公楼。《人民日报》报道了公车消费的惊人现状：1993年国产和进口轿车总数为40万辆，其中98％被公款买走。仅新增轿车一项，全国一年要支出购、养车费用700亿元，相当于1993年当年财政赤字的l．25倍。新、旧购、养费用全国需要近2000亿元，而每年新购买小轿车的数量和金额分别以16％和27％的速度递增。

政府装备成本高，超标准配汽车、建豪华办公楼。《人民日

地方政府在中央的带动下，也已经开始改革创新考核指标了。例如，安徽省2001年调整对市地县的目标管理考核办法，在注重经济运行质量考核的同时，增设了财政供给人员工资发放率、企业离退休人员养老金社会化发放率、下岗职工基本生活保障覆盖面、城市居民最低生活保障覆盖面等考核指标。（吴小俊：《从百姓生活看政绩》，载《新民晚报》2001年2月27日）

据报道，北京市最近制定的新的现代化指标体系中，一些突出反映市民生活满意程度和舒适程度的指标被纳入衡量的范畴，如人均居住面积、水和空气质量、人均占有绿地面积等。此举的积极意义还表现在，它从干部政绩考核指标上铲除了“官出数据，数据出官”赖以滋生的土壤。（沈小平：《让百姓满意度数据化》，载《科技日报》2001年2月14日）

地方政府在中央的带动下，也已经开始改革创新考核指标了1998年，广州搞了一次“增创新优势”大调研，“城市脏乱差、交通堵塞、环境污染重、社会治安差”成为群众反映最强烈的四大热点问题。在建设“环境优美、秩序优良、文明富庶、经济繁荣，适宜人创业发展和生活居住的现代化中心城市”的过程中，市委书记、市长带队，一个区一个区调研，层层签订责任书。任务、指标落实到人，量化考核。良好的城市环境吸引着每年30亿美元的外商投资。目前世界500强的跨国公司中，有99家落户广州。60多个国家和地区的客商，在此设立了8000多家外资企业和2000多个办事机构。2001年，广州GDP总值在全国十大城市中位列第三，人均第二。2001年，广东省本级财政增加60亿元，其中43亿元为广州提供。广州社情民意中心对万户居民的调查表明，广州市民对城市建设的满意率，创建前的1997年为27％，2001年则达97．4％。1998年，广州搞了一次“增创新优势”大调研，深圳市地税局的绩效考核创新深圳市地税局

深圳市地税局A分局

分局机关

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深圳市地税局A分局组织结构图深圳市地税局的绩效考核创新深圳市地税局深圳市地税局A分局

1．加强税收日常管理，继续抓好清欠税工作，加强发票管理，搞好税政管理，加大涉外税收管理和反避税工作，加强个人所得税征管，抓好税控收款机和税控计价器试点和推广，做好税源调查，加强对重点行业检查，重点检查饮食、娱乐行业，进一步完善多种申报方式，重点完善和推广电子报税系统。1．加强税收日常管理，继续抓好清欠税工作，加强发票管2．大力推进税收管理理念的创新，促进和深化税收征管体制改革。通过建立和完善以纳税服务为导向的征收征管机制，推动地税部门从管理型向服务型转变，为各类企业特别是大型企业和民营企业，创造良好的营商环境，促进经济的健康发展：一是用好用足各项税收优惠政策，积极扶持大型企业和民营企业发展；二是选派部分科、处级干部对纳税大户和那些包括民营企业在内的重点扶持企业挂点，提供纳税辅导和相关服务；三是继续完善对重点企业的约谈制度；四是要完善纳税人重大事项报告和跟踪服务制度。2．大力推进税收管理理念的创新，促进和深化税收征管体

3．加强税务人力资源管理、培训工作，进一步加强党风廉政建设和机关作风建设，牢固树立服务意识，继续完善办税大厅各项软硬件服务设施，落实好各项服务制度，抓好税收宣传、税务咨询、纳税辅导等各项工作，为纳税人提供优质高效服务。3．加强税务人力资源管理、培训工作，进一步加强党风廉确定部门量化考核指标和标准在明确单位绩效目标之后，需要将单位绩效根据每个部门的职责分解为部门绩效目标，并将这些目标量化形成部门量化考核标准。在目标的分解过程中，政工科要与各部门负责人充分沟通，充分听取他们的意见，尽量使分解的量化考核标准能够反映部门工作的真实情况，并且要切实可行。确定后的部门量化考核标准除相关部门负责人掌握以外，还要在政工科备案。

确定部门量化考核指标和标准单位绩效目标分局绩效目标部门职责部门负责人部门量化考核指标政工科部门量化考核指标的制定流程单位绩效目标分局绩效目标部门职责部门负责人部门量化考核指标政A分局机关有7个科室，以涉外科为例，对该部门的考核指标进行量化设计如下：（1）负责管辖涉外企业及外籍人员的税收征管工作；（2）负责受理纳税申报；（3）负责税款催报催缴；（4）负责涉外税收法律文书的送达；（5）负责辅导性纳税检查；（6）负责税收征收计划的完成。A分局机关有7个科室，以涉外科为例，对该部门的考核指表4.1A分局涉外科量化考核标准考核指标量化标准1、涉外企业税源造册率100%2、外籍人员税源造册率90%3、纳税申报在规定时间内处理率95%4、税款催报催缴率95%5、有关税收法律文书送达率90％6、辅导性纳税检查率40％7、全年税收征收计划金额8.3亿

表4.1A分局涉外科量化考核标准考核指标量化标准1、涉外企自定规矩自执行：

考核办法中的“18率”征管质量量化考核指标，均高于上级局和周边局的要求，但通过全员努力，全局征管质量和执法水平出现了“四升三降”的喜人走势，即：税务登记率、准期申报率、准期入库率、申报准确率均明显上升；欠税率、查补税款率、违章处罚率则明显下降。

动真碰硬不松懈：

季考中，他们坚持做到“三个一”，即：实行一个考核标准、一套考核班子、一把尺子衡量，避免考核畸轻畸重和人为因素的干扰，保证考核的公开公正。考核以“五查”为重点，即：税政部门查税种、税目管理和纳税人、扣缴义务人执行政策情况；计财部门查票证使用情况；征管部门查用票和执法情况；监察会同相关部门查财务、执法、行政和票证；局考核小组依据考核办法对上述“四查”结果进行全面检查考核。五项检查五条线，形成多方位立体式综合考核。自定规矩自执行：

“言必行，行必果”。

五年来，先后有两个分局5名分局长被诫勉，先后有35人（次）因行政执法过错造成税款流失，受到严肃追究，除被责令足额追缴税款外，还被追究个赔偿。

与时俱进不拘泥：

1998年以来，该局在考核制度建设方面，不断创新，对综合考核办法每年修订一次，将考核重点转向暴露的薄弱环节，确保考核的针对性和实效性。每修订一次，工作绩效就跃上一个台阶，涌现出一批先进典型，如蒋王分局，先后荣获全国税务系统文明单位、江苏省文明单位、江苏省文明单位标兵、江苏省青年文明号、江苏省创建文明行业示范点和江苏省地税系统最佳办税服务等殊荣。

“言必行，行必果”。演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！绩效管理人力资源六大模块-绩效管理学习资料课件

你的单位是否存在干好干坏、干多干少、干与不干一个样？你的员工是否曾经抱怨上级没有给他一个公正的评价而影响了他的发展？你的领导有没有真正意识到员工激励的重要性？措施是否得力？是否行之有效？你的员工还有哪些潜力没有被挖掘出来？你有什么措施？你的员工还有哪些欠缺，急需培训和指导？

几个值得思考的问题

你的单位是否存在干好干坏、干多干少、干与不干一个样？几个值绩效考评就是对员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价的过程。员工角度：绩效就是经过考评并被组织认可的工作行为、表现及结果。组织角度：绩效就是工作任务在数量、质量和效率等方面完成的情况。

多因性P=f(A,O,M,E)、多维性和动态性特点绩效考评

绩效考评就是对员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价的过程控制和保障功能评价功能奖惩功能激励功能沟通功能开发功能绩效考核的功能

控制和保障功能绩效考核的功能绩效考核在组织管理中的地位

组织愿景规划职位描述薪酬与激励绩效考核培训与开发组织发展员工职业发展组织核心能力绩效考核在组织管理中的地位组织愿景职位描述薪酬与激励绩效考组织规模与绩效考核程度

1—20人：可以不做正式的绩效考核20—80人：需要进行简单的绩效考核80人以上：必需进行系统、规范的绩效管理

组织规模与绩效考核程度实施绩效管理的前提

获得高层和全体员工的支持和投入选择适当的评估工具评估系统的说明和培训保证系统的公平和有效：系统的审核、申诉系统实施绩效管理的前提

绩效考核的原则

1．明确、公开、客观公正原则2．逐级考核原则3．贡献为主、效率优先原则4．奖优罚劣，奖惩分明原则5．结果反馈原则

绩效考核的原则

1．人力资源部负责考核系统的设计培训参与评估的人员监督和保证考核系统的实施员工的发展计划绩效考核中的分工1．人力资源部绩效考核中的分工2．部门主管在人力资源部的指导下设计部门绩效目标向员工提供绩效反馈评估与面谈（每人是上级，也是下级）参与规划员工生涯发展对系统提出意见2．部门主管考核成功的关键：

考核指标和考核主体的选择

1．大多数单位绩效考评失败的原因最高管理层不重视评价结果不加运用，不兑现或绩效报酬力度不够，导致员工漠不关心，评价者态度不端正评价指标与评价主体选择错误评价周期的界定不合理评价方法与工具不科学，缺乏可操作性管理者缺乏评价技能，或不公正对待员工缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的的反馈考核成功的关键：

考核指标和考核主体的选择1．大多数单位绩2．考核指标和考核主体选择的原则“干什么评价什么，谁看得最清楚就让谁进行评价”2．考核指标和考核主体选择的原则3．确定考核指标的要求·制定切合岗位实际的考核指标·考核指标要与组织目标一致·选择关键业绩指标（KPI）3．确定考核指标的要求组织目标关键业绩指标岗位职责组织目标关键业绩指标岗位职责绩效考核的模式工作分析绩效考核薪酬奖励考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和组织管理的改善；其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。

绩效考核的模式工作分析绩效考核薪酬奖励考核的首要目的是对管理组织关键业绩指标部门关键业绩指标岗位关键业绩指标岗位关键职责组织战略部门关键职能从远景到目标的转换：KPI指标组织关键部门关键岗位关键岗位关键职责组织战略部门关键职能从远5．360度考评与考核主体的选择5．360度考评与考核主体的选择360度绩效评价由来360度绩效评价反馈系统产生于西方，是与其特定的文化（包括组织文化）相适应的。由于中国文化与西方文化的差异性，这种新方法的普适性自然会引起我们的广泛关注。360度绩效评价360度绩效评价反馈系统产生由来传统的绩效评价系统往往是基于MBO思想。在很多情况下，除了一些具体指标的完成情况之外，上级往往不能给下属提供足够的反馈。上下级之间的私人情感往往对下级的绩效评价有重大的影响。重结果而轻行为，易导致员工不惜代价去追求短期硬指标的实现，而忽视了许多有利于长远目标实现的行为。由来传统的绩效评价系统往往是基于MBO思想。360度绩效评价反馈系统由被考评人的上级、同事、下级和（或）内部客户、外部客户以及本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的，也称为多评估者评价系统或多源反馈系统。360度绩效评价反馈系统由被考评人的上级、同360度绩效评估反馈过程模型360度绩效评估反馈过程模型优点360度方法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使考评起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。优点360度方法从多个角度来反映员工的工作，使结果对人力资源工作者的要求360度绩效评价反馈系统对人力资源管理工作者的能力提出了更高的要求。一是收集和整理的信息数量将大大增加。二是人力资源管理人员的反馈能力要求较高。三是绩效评价的内容和形式设计要复杂得多。对人力资源工作者的要求360度绩效评价反馈系6．考核指标与考核主体选择举例6．考核指标与考核主体选择举例职位编号

职位名称人事处长员工姓名

评价期间

指标类型具体评价指标权重评价主体平均得分折合分数

业绩100/701．关键业绩指标（KPI）70上级

2．主要监控指标30上级

小计100

能力100/201．业务知识20上级、下级

2．人力资源规划能力15上级

3．组织领导能力15上级、下级

4．沟通协调能力15同级

5．管理创新能力15上级、下级

6．公共关系能力10上级

7．培育部下能力10下级

小计100

职位编号

职位名称人事处长员工姓名

评价期间

指标

态度100/101．全局意识20上级、同级

2．成本意识20上级

3．责任感20上级、下级

4．积极性20上级、下级

5．培育下属的意识20下级

小计100

最终得分

1．全局意识20上级、同级

2．成本意识20上级

3．责职位编号

职位名称局长办公室秘书员工姓名

评价期间

指标类型具体评价指标权重评价主体平均得分折合分数业绩100/601．关键业绩指标（KPI）40上级

2．主要监控指标60上级

小计100

能力100/201．业务知识20上级

2．理解能力20上级

3．执行能力20上级

4．文字表达能力25上级

5．微机操作能力15上级、同级

小计100

职位编号

职位名称局长办公室秘书员工姓名

评价期间

指标类型

态度100/201．协作性20同级

2．服务意识20上级、同级

3．自律性20上级、同级

4．责任感20上级

5．积极性10上级、同级

6．自我开发意识10上级、同级

小计100

最终得分

1．协作性20同级

2．服务意识20上级、同级

3．自律考核方法

1．排序法2．量表法3．关键事件法4．行为对照表法5．行为锚定评价法6．平衡记分卡与目标管理法7．评语法8．评价中心考核方法1．排序法平衡记分卡（BSC）

90年代初，RoberKaplan和DavidNorton发展传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在信息社会里，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。公司应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。

平衡记分卡（BSC）90年代初，RoberKaplan和学习与成长：我们未来能够维持优势吗？业务流程角度：我们必须擅长什么?顾客角度：客户是如何看待我们公司？财务角度：我们的财务营运表现如何？平衡记分卡学习与成长：我们未来能够维持优势吗？平衡记分卡目标类型目标内容财务目标流动性盈利能力资产质量发展能力顾客目标客户留住率外部客户满意率新增客户客户投诉过程目标新产品开发风险控制市场份额系统贡献率售后服务系统信息系统学习与发展目标内部满意率绩效考核系统员工技能发展合理化建议目标类型目标内容财务目标流动性顾客目标客户留住率过程目标新产平衡记分卡中的因果关系提高投资回报率提高顾客满意度按时交付程度提高过程质量缩短过程周期提高员工技能财务客户内部经营过程学习与成长平衡记分卡中的因果关系提高投资回报率提高