最高阶层领导篇3

小案例王德功刚接任一家公司的领导，主要任务是进行薪酬结构改革和让四分之一的员工下岗。这四分之一下岗员工的薪酬是要用来改善高阶层人员薪资的，因此人员下岗是薪酬改革的成败关键。但是，他同时将面临工会的坚决反对，而工会的力量却非常强大。如果你是王德功，你将如何订定你的战略。最高阶层的领导现代领导理论偏重高阶层领导，强调领导者所面对的外在环境，以及整个组织体系和整体员工。讨论的主题是对环境的认识、组织的变迁、战略的拟订、人力资源的配置、系统的设计、组织文化的创造等等。注重员工内心的高层需欲和自我。=》魅力领导、愿景领导、变革领导、战略领导----高阶层领导孙子兵法+韩非子兵者，国之大事；死生之地，存亡之道，不可不察也领袖（帝王、帅）：五事、七计、诡道、庙算将者：智、信、仁、勇、严创业与守成唐太宗问魏征，创业难还是守成难？中国帝王学：守成的领导理论守成领导：交易型领导、工具型领导创业领导：变革领导、魅力领导、愿景领导、战略领导韩非子之外唐太宗问魏征，创业难还是守成难？案例：康熙皇帝的治术内、外=》韩非子+孙子兵法天行健，君子自强不息；改革开放；发展是硬道理；解放思想，勇于创新=》时间，变化、适应、变革孙子兵法组织：分析解读预测造理环境：竞争者及其他危、机知天地（审时度势）定位主（道）将（能）法令（行）兵众（强）士卒（练）赏罚（明）与敌国比较庙算适应、影响（造势）（攻守）五事道者：令民与上同意，可与之生，可与之死，而民不畏危也。天者：阴阳、寒暑、时制也。地者：远近、险易、广狭、死生也。将者：智、信、仁、勇、严也。法者：曲道、官道、主用也。此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。七计主孰有道将孰有能天地孰得法令孰行兵众孰强士卒孰练赏罚孰明听吾计必胜；不听吾计必败庙算多算胜，少算不胜；无算必败。经之以五事，校之以计，而索其情。计利以听，乃为之势，以佐其外因利而制权诡道为势、佐外，因利制权能而示之不能用而示之不用近而示之远远而示近用。利而诱之乱而取之实而备之强而避之怒而搅之卑而骄之佚而劳之亲而离之。攻其不备，出其不意孙子忽视视的地方方最高阶层层团队：：主、将将、大臣臣们高阶层为为中心的的战略管管理模式式祥见一个个战略管管理的模模式高阶层目标组合合理念、特特性、经经验知识、能能力、传传承成员组成成与关系系过去、目目前和未未来外在在环境的的形势和和竞争者者核心能力力资源、组组织和过过去的战略与绩绩效投资者、、顾客、、员工、、社区、、政府、、上下游游厂商的的要求预测、解解读造理、学学习愿景战略内容容和态势势效率品质服务创新组织的目目标持续发展展利润市场占有有率形象员工献身身目标组合合现在和未未来环境境组织系统统标准和评评估不知、不不可测、、不可控控制的因因素案例：捷捷克威尔尔许的领领导你上司的的领导风风格自我练习习评分结果果？领导技巧巧组合（leadershipProfile）有效的无效的积极的消极的价值为基基础的B8--B11B1、B3、B5B2、B4B6、B7魅力领导导：三个个变量Leaderbehaviors:（谁谁是最好好的例子子？）InnovativevisioningUnconventionalbehaviorImpressionmanagementSelf-sacrifice&personalriskRolemodelexemplarybehaviorShowconfidenceinfollowersEnhanceteamidentitySharepowerforkeydecisionsScan&analyzeenvironmentInfluenceProcessPersonalidentificationValueinternalizationSocialidentificationSocialcontagionEnhancedself-efficacyFacilitationConditionsCrisisdisenchantmentComplex,significanttaskWeak,dependentfollowersNegativeConsequences(1)ReducegoodsuggestionsInhibitscriticismCreatesdelusionsofinfallibilityOverconfidenceandoptimismblindleadertorealdangerReducesorganizationallearningRisky,grandioseprojectsaremorelikelytofail.NegativeConsequences(2)AlienatessomekeyfollowersCreatesenemiesandfollowersInhibitsdevelopmentofcompetentsuccessors,whichCreatesaneventualleadershipcrisis变革领领导和和交易易领导导TransformationalbehaviorsIdealizedinfluenceIndividualconsiderationInspirationalmotivationIntellectualstimulationTransactionalbehaviorsContingentrewardActivemanagementbyexceptionPassivemanagementbyexceptionGuidelinesfortransformationalleadershipArticulateaclearandappealingvisionExplainhowthevisioncanbeattainedActconfidentlyandoptimisticallyExpressconfidenceinfollowersUsedramatic,symbolicactionstoemphasizekeyvaluesLeadbyexampleEmpowerpeopletoachievethevision变革模模式连续性性的和和阶段段性的的变革革连续不不断的的活动动是第第一层层次的的变革革，它它是线线性的的、连连续性性的、、缓慢慢的、、微小小的、、渐进进的变变革。。在的的变革革中，，组织织成员员在世世界观观和组组织功功能没没有更更本的的改变变——演演变、、渐变变阶段性性是指指第二二层次次的变变革，，它是是多方方面的的、、多层层次的的、不不连续续的、、激进进的变变革，，是断断裂-均衡衡的模模式——裂裂变变革的的动力力劳动力力的性性质技术经济的的冲击击竞争社会趋趋势世界政政治催化因因素组织成成长或或缩减减利益关关系人人压力力实质或或意识识的危危机绩效压压力变革过过程时间现况未来（理想想）解冻移动重新冻冻结对应型型态先知先先觉者者（Prospector，，前瞻瞻者））先知后后觉者者（Analyzer，，跟随随者））后知后后觉者者（Defender，，防御御者））不知不不觉者者（Bystander，无无力者者、弱弱势者者、麻麻痹者者----））==>先知知先觉觉者（（不一一定是是领导导者））如何何影响响其他他人朝朝向所所认知知的目目标前前进变革阻阻力变革是是均衡衡的破破坏均衡表表示：：－－－－－－－阻力表表现的的方式式很多多来源：：个体方方面：：习惯惯、安安全感感、利利益、、恐惧惧、信信息选选择组织方方面：：结构构惯性性、非非变革革部门门的阻阻力、、群体体惯性性、威威胁百年来来中国国的变变革那个模模式？？那几个个阶段段？动力和和阻力力？功过？？如何何评价价？如何克克服阻阻力教育和和沟通通参与促进和和支持持谈判操纵和和收买买强制变革者者推动动的工工作结构变变革技术变变革物理环环境变变革（（文化化改变变）人员变变革变革与与领导导需要两两类的的领导导：变变革（（魅力力）型型领导导和工工具型型领导导变革型型领导导：抬抬头望望路提供组组织成成员心心理支支撑与与力量量泉源源，是是组织织成员员理想想的具具体化化与认认同的的标的的。但但是，，这种种领导导容易易造成成制度度的失失败与与中阶阶主管管的失失能变革与与领导导工具性性领导导：低低头拉拉车擅长组组织的的结构构制度度，并并能落落实作作业控控制，，确保保变革革计划划的执执行前者魅魅力四四射，，后者者扎实实行动动，两两者必必须相相互搭搭配才才能使使变革革成功功变革领领导者者的工工作（（１））Nadler&Tushman抬头望望路，，勾画画愿景景：提出一一套清清楚可可信的的未来来愿景景设定新新而困困难的的目标标运用并并塑造造历史史，以以创造造出成成员对对过去去的骄骄傲与与对现现在使使命的的热诚诚变革领领导者者的工工作（（２））赋予成成员活活力散播个个人的的光和和热与组织织成员员打成成一片片寻找并并运用用成功功事例例来创创造动动力建立角角色模模范变革领领导者者的工工作（（３））有效促促成提供新新行动动必要要的资资源运用奖奖励来来激励励变革革建立支支持性性的管管理风风格工具性性领导导者（（1））低头拉拉车，，落实实行动动设计组组织（（structuring））掌握管管制机机制（（controlling））安排激激励和和报酬酬（rewarding）工具性性领导导者（（2））时间有有效分分配环境的的适当当布置置议题与与议程程的妥妥善掌掌握事件与与时机机的恰恰当运运用归纳和和诠释释的兼兼容并并用幽默感感与将将故事事能力力的发发挥价值象象征的的管理理变革领领导的的制度度化高阶层层团队队的建建立扩大高高阶层层的团团队发展组组织内内的领领导精精神Guidelinesforimplementingchange（Yukl，p.289)Politicalororganizationalactions:DeterminewhocanopposeorfacilitatechangeBuildabroadcoalitiontosupportthechangeFillkeypositionswithcompetentchangeagentsUsetaskforcestoguideimplementationGuidelinesforimplementingchange（Yukl，p.289)Makedramatic,symbolicchangesthataffecttheworkIfnecessary,implementchangeinitiallyonasmallscaleChangerelevantaspectsoftheorganizationalstructureMonitortheprogressofchangeGuidelinesforimplementingchange（Yukl，p.289)People-orientedactions:CreateasenseofurgencyabouttheneedforchangePreparepeopletoadjusttochangeHelppeopledealwiththepainofchangeProvideopportunitiesforearlysuccessesKeeppeopleinformedabouttheprogressofchangeGuidelinesforimplementingchange（Yukl，p.289)DemonstratecontinuedcommitmenttothechangeEmpowerpeopletoimplementthechange管理理念、、远景和企企业文化上欲、下欲欲上下同欲者者胜管理理念某一孵化器器公司服务、整合合、创新、、发展光华管理学学院团结、博采采、实践、、创新某一生技企企业以人为本中集集团尽心、尽力力、尽善、、尽美；诚信为本、、客户至上上、简明高高效、创新新无限管理理念某一饲料集集团诚信正一集团的经营营理念竭诚服务社社会信义为本正当合法经经营事事争创一一流个人的经营营理念诚恳待人信守承诺公平公正言行合一理念和文化化的不同管理理念就就是企业的的宗旨，它它是老总个个人或领导导们的信仰仰和理想；；作为自己己行为的准准则和对他他人（员工工）的期望望；这些信信仰或理想想也成为价价值观。（（上欲）理念和文化化的不同企业文化是是企业内员员工共同的的信仰或价价值观，是是领导和员员工行为、、企业制度度和系统的的结果。（（上下同欲欲）个人的信仰仰可以转换换为集体的的信仰，但但需要一个个转换的过过程，进行行许多的配配套的工作作。施振荣我所提出的的愿景，必必然要经过过大家认同同才行，有有了共识，，才有机会会让大家共共同落实这这些愿景。。---因因此，从从产生愿景景、形成共共识、执行行理念三个个层次来看看，宏基未未来成功的的比例，应应该会比过过去高。而而不断创生生和追求愿愿景的体系系，也将敦敦促着宏基基永不停歇歇地前行。。施振荣我认为企业业主必须在在经营企业业的过程中中，实现贡贡献社会的的理想，也也就是以贡贡献社会为为企业经营营的目标。。目标人人都都有。我曾曾不只被问问起，宏基基的目标与与其他企业业有何不同同？对我自自己而言，，目标都是是贡献社会会，而我相相信，许多多创业家的的目标是赚赚钱，差别别只是如此此而已。正正因为我的的人生目标标是贡献社社会，所以以一生追求求不完，因因为贡献是是无止尽，，追求的进进步而是无无止尽的。。施振荣宏基的企业业文化，就就是要积极极地让员工工充分表达达实现愿望望的企图心心。宏基的的同仁之所所以愿意和和公司同甘甘共苦，最最重要的原原因，是因因为“龙梦梦成真”的的愿景，我我们希望让让年轻人在在这里找到到志同道合合的伙伴，，重拾心中中的希望。。=》管理理理念来自愿愿景和整体体企业运作作的认知愿景构成核心意识核心价值核心目的所预见的未未来10-30年的大胆胆的目标生动的描述述以索尼为例例（50年代）核心的价值值提升日本和和国家文化化成为拓荒者者-不不追随别人人，做不可可能的事鼓励个人能能力和创新新核心目的经历以提升升科技来改改进大众福福祉的喜悦悦以索尼为例例（50年代）大胆而详细细的目标成为改善日日本产品形形象最著名名的公司生动的描述述我们要创造造风行全世世界的产品品---。。我们会成成为第一家家进入美国国、直接铺铺货的公司司---。。美国人做做不到的事事，例如电电晶体收音音机，我们们会成功地地加以创新新，---。50年年后，我们们的名字会会与世界任任何一个名名牌一样响响亮，而且且代表创新新和品质，，可以与任任何公司匹匹敌。“日日本制造””将代表高高品质，而而不是劣等等的仿冒品品。愿景有什么作用用？为什么重要要，尤其是是对高科技技公司？卓越的愿景景才能留住住人才彼得杜拉克克说：表现最好、、最投入的的员工一定定是自愿者者，因为他他们为此防防下了生命命中其他的的事。当社社会流动日日趋频繁，，越来越多多人不屑于于追求企业业生涯，个个人创业风风气日盛，，企业此时急急需制订清清楚的企业业目的，使使工作富有有意义，以以吸引、激激励并留住住杰出的人人才。企业的任务务就是留人人知识员工留留在一家公公司工作，，并不是他他们的“需需要”，而而是他们的的“选择””--选选择有利于于发挥他们们专业知识识的企业里里工作。由由于知识员员工易于流流失，企业业的任务就就是留住他他们，避免免智慧财产产溜走。知识员工是是难管的一一群人用Maslow的需需欲理论来来看知识员工属属于有“性性格”的员员工，他们们忠于职业业多于企业业，忠于自自己的脑袋袋多于他人人的脑袋，，在处理繁繁杂和多变变的环境，，他们是游游刃有余的的。(ThomasStewards)知识工作（（用脑不用用手）知识工作的的性质是复复杂、不明明朗、不确确定而高风风险的，因因此工作就就难于分割割成专门和和循例的工工作，这样样却为知识识员工创造造了工作上上的创意和和自由的空空间（ThomasStewards)知识工作（（用脑不用用手）Toshiba已把把工厂的工工作称为““知识工作作”，把把把单调的生生产线称为为知识工作作，其中一一个意义是是，重视生生产工序中中衍生出来来的知识，，多于生产产线上的产产品。价值值就在于把把另一个产产品得来的的知识运用用在另一种种产品上。。在这种生生产模式里里，工厂是根据据工人而设设计，而不不是以工作作来分工。RoyalDutchShell的研究100岁以以上大公司司仍存在的的原因：许多公司在在年青的时时候就消失失了，因为为他们的战战略和措施施太偏重于于经济的思思考和语言言，忘记了了公司是人人组成的社社团，永续续的生存是是主要目的的。100岁以以上大公司司仍存在的的原因：这些公司对对利润的看看法像大部部分人对氧氧气的看法法一样，它它是必要的的，但不是是真正的目目的。管理的优先先目的是公公司的永续续成长，像像园丁一样样，关注的的是土壤和和成长的环环境，而不不损害植物物的成长。。这些公司创创造了学习习的环境，，让员工互互相学习，，自我发展展像园丁一样样（PeterSenge)公司像花园园，要让植植物成长，，而不是要要变革植物物。强化成成长的力量量，让这个个力量压过过限制成长长的力量。。成长的过程程都是从小小的开始。。成功的变变革往往也也是从一个个小地方开开始，逐渐渐扩大、强强化其影响响力，而达达至全面的的变革。虽然旧势力力仍会进行行困兽之斗斗，但只要要园丁细心心培养，变变革的花朵朵终久会成成长。重要涵义天性健，君君子自强不不息发展是硬道道理不创新就淘淘汰学习型组织织=》领导的的新思维（（彼得、圣圣吉的第五五修炼）学习（创新新）组织的的特色（理理想）(seealsoYukl,p.296)有人人赞同同的愿景有机式的组组织员工任期长长和有保障障有宽松的资资源部门间沟通通密切创新的组织织文化，鼓鼓励尝试，，不怕失败败积极推动员员工的培训训和发展主持人具有有变革式领领导的特色色企业领导者者的角色（PeterSenge)学习组织的的领导者不不再是传统统的英雄伟伟人，或方方向的设计计者。他们们是对组织织学习负责责，要建立立一个能持持续发展能能力的机构构。他们是是设计者（（designer）、老师师(teacher)、辅导导员(stewards)。。他们要能能建立共同同的愿景，，挑战传统统的心态，，强化员工工系统性的的思考。老子说：太上，不知知有之；其次，亲而而誉之；其次，畏之之；其次，侮之之。----公成事遂，，百姓皆谓谓“我自然然”。管理理念花旗银行的的价值重视绩效独立进取重视沟通发展员工尊重个人公平合理的的制度管理理念惠普的风范范（BillHewlett)惠普的风范范意谓着一一种信念，，那就是我我们相信只只要提供好好的工作环环境及资源源，那么人人们会自然然努力做好好他们的工工作Merk公司追求各各方面绝对对卓越，以以科技追求求创新，丛丛有益于人人类的工作作中追求利利润管理理念Sony提升日本和和国家地位位，成为拓拓荒者，不不追随别人人，做不可可能的事，，鼓励个人人能力和创创新Disney不偾世嫉俗俗，培育并并宣扬“有有意身心的的美国价值值”，创造造梦想、想想象力，狂狂热地追求求一致性和和细节，保保存Disney不不可思议的的力量管理理念Northdam顾客服务之之上，努力力工作，注注重个人生生产力，永永不满足，，追求卓越越的声誉，，展现独特特力PhilipMorris保障自由选选择的权利利，追求胜胜利，打败败敌人，鼓鼓励自动自自发，论功功行赏，没没有人理应应享受一切切，努力工工作，自我我改进Johnson&Johnson’sCredo我们必须对对员工负责责我们一定要要尊重员工工的尊严，，并赞赏他他们的优点点，让他们们工作时有有安全感我们一定要要给予员工工合理的补补偿，清洁洁和安全的的工作我们必须帮帮助员工营营造一种宽宽松的环境境，让员工工发挥他们们的才能招聘和晋升升机会一定定要平等我们一定要要有一个有有效的管理理方法员工的行为为一定要正正直、合乎乎道德标准准以人为本Wal-Mart的华特生说说：与你的员工工分享更多多的利润，，不论是薪薪资、奖金金、红利或或股票，将将会使公司司拥有更多多的利润。。为什么？？因为管理理当局对待待员工的方方式就是员员工对待顾顾客的方式式。而且若若员工对待待顾客很好好，则客户户将会一而而在，在而而三的光顾顾，这就是是实质利润润之所在-----。不要试试者利用价价格促销或或昂贵的广广告来吸引引知道你店店里来消费费一次的陌陌生人。以人为本Bran