餐饮管理公司绩效考核管理制度

115/115fillin"请输入文件封面标题"某餐饮治理公司绩效考核治理制度目录TOC\o"1-3"\h\z第一章 总则 3第二章 考核组织治理 4第三章 考核方法 6第四章 月度、季度考核 11第五章 个人年度考核 14第一节个人年度综合考核 15第二节个人年度能力评价 17第六章 部门考核 18第七章 项目考核方法 19第八章 申诉及其处理 21第九章 附则 23附录一：治理绩效指标定义表 24附录二：周边绩效指标定义表 25附录三：态度指标定义表 26附录四：考核表格示例 27附录五：能力评价指标定义表 29附录六：能力评价评分表设计及填表讲明 35附录七：年度部门考核表 38附录八：项目考核表 1

总则适用范围本方法适用于x餐饮治理（北京）有限责任公司（以下简称“公司”）所有正式职员，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照《业绩合同治理方法》执行。考核目的通过考核将经营打算落实为每一个职员的具体工作，促进公司经营目标的实现；通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；通过客观评价职员的工作绩效，关心职员提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。考核原则以提高职员绩效为导向；定性与定量考核相结合；多角度考核；公平、公正、公开。考核用途考核结果的用途要紧体现在以下几个方面：薪酬分配职务晋升岗位调动职员培训

考核组织治理公司薪酬与考核治理委员会职责公司薪酬与考核治理委员会是公司薪酬与考核治理的最高决策机构。其职责如下：负责制订高管人员和各部门负责人的考核细则；审核公司一般职员的年度考核结果；最终处理职员考核申诉。公司综合办职责公司综合办作为公司考核工作具体组织执行机构，要紧负责：制订职员考核治理制度的实施细则；对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；对考核过程进行监督与检查；通报公司职员月度、季度、年度考核工作情况；对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；协调、处理职员考核申诉的具体工作；组织实施考核，统计汇总职员考核评分结果，并严格保密；建立职员考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。经营办职责公司经营办作为部门、项目考核工作的具体执行机构，要紧负责：负责部门、项目绩效考核治理制度的实施细则；依照公司年度经营打算，提出项目、部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等，考核治理委员会通过后组织执行；负责组织部门、项目考核的实施，汇总统计部门、项目考核评分结果，报综合办；通报公司部门、项目考核工作情况；负责部门、项目考核最终结果的公布。各部门、项目负责人的职责负责本部门、项目考核工作的整体组织及治理；负责处理本部门、项目关于考核工作的申诉；负责制定本部门、项目职员的考核指标；负责本部门、项目职员的考核评分及统计汇总；负责对本部门、项目职员的考核结果进行反馈，并关心其制定改进打算，并对考核工作情况进行通报。为本部门、项目人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

考核方法考核周期考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度结束后十日内完成；项目考核于项目结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。不同的考核对象考核周期不同，详见下表：表3－1考核周期表考核对象考核周期公司高管人员年度考核经营办、财务部、综合办、监察办等职能部门全体职员，以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加项目的职能人员季度考核、年度考核采购部、店管部、中心厨房、单店全体职员月度考核、年度考核房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及参加项目的业务技术人员、证照治理员项目考核、年度考核考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表3－1。表3－1考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级部门负责人直接上级、同级、直接下级一般职员直接上级、同级考核考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。个人考核的考核维度要紧包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的关键业绩指标（KPI）组成，对不同的考核对象、不同考核期间应采纳不同的考核维度和不同的关键业绩指标（KPI）。绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：任务绩效：体现本职工作任务完成的结果，每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《任务绩效指标》。治理绩效：体现治理人员对岗位治理职能的发挥。指标定义详见附录一。周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录二。态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录三。能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的专门能力和岗位所需要的素养能力。指标定义详见附录五、六。关键业绩指标（KPI）设立的原则可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能阻碍；当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接阻碍的关键指标，一般为3—6个；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、以后进展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人通过努力达到；民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。关键业绩指标的设立在考核期初，被考核人的直接上级依照公司和本部门的打算要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作打算和目标；直接上级与被考核人共同协商将当期工作打算和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从《关键业绩指标体系》中选取或依照实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；工作打算和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后方可生效。关键业绩指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全部指标中体现其作用；指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现不同指标之间重要性的差异。“一票否决”指标：对特不关键，阻碍全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即假如某项关键指标未按标准完成，不管其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为0分。考核记录考核期初，直接上级向被考核人讲明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。考核结果确认定量指标的考核结果确认定量指标的考核结果直接依照被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。考核结果＝∑（各项考核指标分值×相应权重）定性指标的考核结果确认定性指标按照“A：超出目标、B：达到目标、C：接近目标、D：远低于目标”等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为0—120分，评分时以5分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表3－2。表3－2定性指标评分等级定义表考核得分120–105100-9085-7065-0标准A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标定义实际表现显著超出预期打算/目标或岗位职责/分工要求，取得特不出色的成绩实际表现达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩实际表现差不多达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误实际表现未达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误考核结果的分布一般职员个人绩效考核结果按部门或项目分组，各组按照最终考核得分进行排序后分为优、良、中、差不多合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表3所列的比例进行强制排序，使各职员的考核结果尽可能接近正态分布（见图1），以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核结果按表4直接划分为优、良、中、差不多合格、不合格等5个等级，按《薪酬治理制度》中规定的考核系数计算绩效工资。各部门考核结果不进行强制排序，按照表4依照实际得分评定等级。图1考核结果参考分布图优良中差不多合格不合格高考核分数低表3－3考核结果强制分布对比表（参考）综合评定等级优良中差不多合格不合格强制分布比例5%-10%15%-20%其余15%-20%5%-10%表3－4考核结果与评定等级对比表（参考）考核得分110－120105－11095－10585－95≤85综合评定等级优良中差不多合格不合格

月度、季度考核月度、季度考核维度各级部门负责人部门负责人的月度、季度考核只从绩效纬度进行考核，包括任务绩效和治理绩效，其权重见下表：表4－1各级部门负责人（包括副职）考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标70%直接上级月度、季度工作打算(重要任务)治理绩效工作任务治理30%人员治理其他职员其他职员的月度、季度考核从任务绩效和态度两个纬度进行考核，其权重见下表：表4－1其他职员考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标80%直接上级月度、季度工作打算(重要任务)态度20%月度、季度考核流程月度、季度考核流程包括以下几个步骤：启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作打算确定一起启动。确定任务绩效目标在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级依照公司经营打算和实际工作要求，就当期要紧工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核表》。关于易量化考核的内容采纳3~5个关键绩效指标进行考核（参见《关键业绩考核指标》），关于不易量化考核的内容采纳工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本月度、季度的工作指导和考核依据。打算执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握打算执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大打算调整，须重新填写相应的《绩效考核表》，并向上一级主管报请批准。收集资料，考核任务绩效考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级依照资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《绩效考核表》中考核评分部分。统计汇总考核结果各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，综合办收集公司的考核评分资料，汇总考核结果。审批考核结果各部门负责人的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地点，听取被考核人的意见并详细记录。考核表设计及填表讲明见附录二部分。月度、季度考核结果的用途月度、季度考核结果直接阻碍月度、季度的绩效工资，间接阻碍年度考核结果。考核结果关于薪酬的具体阻碍见《薪酬治理制度》。调动新岗位的职员，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满后参加考核。

个人年度考核个人年度考核对象年度考核对象为除以下职员以外的公司所有职员：新入职职员、在公司全年工作时刻不足六个月或有其它专门缘故的职员，经公司批准能够不参加年度考核。所有不参加年度考核的职员其考核结果视为“中”。其中：公司总经理的年度考核由董事会考核，公司其他高管人员的年度考核由公司总经理考核，均按照《绩效合同治理方法》执行。个人年度考核维度年度考核是在对个人全年各月、季、项目考核结果的基础上，考虑个人的周边绩效和部门年度考核结果，总结得出个人年度综合考核结果。同时，为了对职员的素养及进展潜力进行评估和跟踪，增加能力维度的考核，但能力评价结果不与工资和奖金直接挂钩，只是作为职员自我进展和选拔职员的一项重要依据。个人年度考核流程每年元月1—10日，综合办组织公司内部周边绩效考核。各部门负责人在每年元月10—15日汇总被考核人的评分。每年元月15日前各部门将考核结果报公司综合办，综合办确定最终考核结果并做出奖惩建议，报薪酬与考核治理委员会批准执行。薪酬与考核治理委员会组织各部门负责人在每年元月1－10日进行年度绩效质询会对其考核结果进行质询。其他职员的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及同意培训打算，制订具体改进措施。考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进打算的落实情况。

第一节个人年度综合考核个人年度综合考核的维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。公司高管表5－1公司高管人员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重绩效合同得分董事会或总经理90%周边绩效同级10%部门负责人表5－2部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值经营办30%月度、季度个人及项目考核平均值综合办60%周边绩效同级10%其他职员表5－3其他职员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值经营办10%月度、季度个人及项目考核平均值综合办90%个人年度综合考核结果的用途个人年度综合考核结果要紧作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：职务等级升降表现优异是职务晋升的必备条件。年度综合考核为“优”的职员，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。年度综合考核为“不合格”或者连续两年考核为“差不多合格”的职员将被解除劳动合同或待岗。工资等级升降年度综合考核为“优”的职员，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最高档次工资水平的，则不再上调；年度综合考核为“差不多合格”的职员岗位工资下降一档，但已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数，详见《薪酬治理制度》。岗位职务聘任年度综合考核为“优”的职员，优先列为聘任对象。培训针对考核成绩，公司能够提供不同的、有针对性的培训。年度综合考核为“优”的职员，优先列为深造培训的对象。考核为“差不多合格”的职员，由综合办结合部门主管对其进行针对性强化培训，关心职员改善绩效。

第二节个人年度能力评价能力定义指被评价人完成各项专业性活动所具备的专门能力和岗位所需要的素养能力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队进展、战略考虑能力、分析和决策能力、打算和组织能力、解决问题能力、创新能力、阻碍能力、口头沟通能力、书面沟通能力、职员评估、职员辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-4。评价目的年度能力评价是为了对职员的素养及进展潜力进行评估和跟踪，评价结果不与工资和奖金直接挂钩，作为职员自我进展和选拔职员的一项重要依据。评价关系表6评价关系表评价对象评价关系各部门负责人（包括部门副职）直接上级、同级、下级评价一般职员直接上级、部门同级评价

部门考核部门绩效考核目的部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核只针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，能够促进从部门负责人到一般职员都充分重视部门直到整个公司的整体绩效。部门绩效考核将作为个人年度综合考核的内容，针对不同的考核对象，以不同的权重计入个人年度综合考核结果中。考核周期部门考核为年度考核，于次年一月十五日前完成。考核关系经营办为部门考核的负责人。考核期初，经营办在分析上一考核期公司业绩状况和本期经营目标的基础上，提出当期各部门考核指标、权重等方案，薪酬与考核治理委员会审批通过后执行。考核流程考核流程与方法可参见个人年度考核。考核维度及权重部门考核维度及权重见下表：考核维度考核人年度考核权重任务绩效指标考核经营办90%中意度调查经营办10%部门任务绩效指标可参考部门负责人的任务绩效指标，中意度调查包括职员中意度调查及协作中意度调查（调查表见附录），由经营办组织公司职员和部门填写。

项目考核方法项目考核对象此处所指项目包括房产部的寻址项目、工程部的装修项目和技术中心的技术开发项目，因此，参加项目考核的对象包括房产部、工程部、技术中心的负责人、参与项目的全体业务技术人员以及经营办的证照办理员。考核周期项目考核周期按每个项目自身的周期进行考核，考核时刻为每个项目结束后10日内。考核组织项目考核由公司项目评审委员会作为考核主体，经营办作为具体组织部门。项目评审委员会由房产部、工程部、店管部、单店、技术中心等业务部门负责人、相关技术业务人员或外聘专家组成，要紧负责：负责项目难度系数的确定、项目考评工作的组织、指导和监督治理；负责对项目质量、进度及安全等方面的检查工作；负责对项目考评工作中不规范行为进行纠正；会同经营办对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报薪酬与考核委员会审批；协助做好项目时刻进度、项目经费、项目质量要求、项目工时等项目打算等内容的确定工作；负责组织项目建设过程中关键技术难题的解决及技术协调工作；项目考核指标及权重项目考核指标及权重见下表：考核维度考核人年度考核权重项目质量评审小组40%项目进度操纵评审小组20%项目经费操纵评审小组30%项目效益评审小组10%不同类不项目的考核指标及权重不同，在项目立项时由考核双方依照项目打算确定。项目考核流程项目立项时，项目评审委员会就项目的重要性、项目周期、项目潜在效益、技术难度、技术复杂性、项目紧迫性等几个方面因素对项目进行预先评审，确定项目难度系数。经营办就各项目特点并结合公司经营需求，组织项目评审委员会、财务处等相关部门，对该项目经费投入、项目周期、参加项目人数、项目人员技术水平、质量要求等指标进行制定并确定项目的考核指标。项目结束10日内，项目评审委员会就项目完成情况进行评审，确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核治理委员会批准执行。房产部、工程部、技术中心负责人的个人考核结果为本部门所有项目考核结果的平均值。项目成员的个人考核项目成员由该部门负责人或项目负责人对其进行考核，考核周期与项目考核周期相同，考核指标依照在项目打算时确定的工作任务与目标确定，于项目结束后10日内由该部门负责人或项目负责人进行考核。考核结果的用途项目考核结果直接作为发放项目奖的依据，详见《薪酬治理制度》。

申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议，能够采取书面形式向综合办申诉。公司薪酬与考核治理委员会是职员考核申诉的最终处理机构。综合办是薪酬与考核治理委员会的日常办事机构，一般申诉由综合办负责调查协调，提出建议。提交申诉职员以书面形式向综合办提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理综合办接到职员申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。关于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由综合办对职员申诉内容进行调查，然后与职员直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司薪酬与考核治理委员会处理。申诉表格见表8－1及表8－2。申诉流程如下：职员对考核结果有异议职员对考核结果有异议提交申述表提交申述表综合办调查情况综合办调查情况NYNY是否受理解释缘故是否受理解释缘故NY能否进行协调NY能否进行协调上报考核治理委员会处理协调解决上报考核治理委员会处理协调解决

表8－1职员申诉表申诉人姓名部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容接待人申诉日期表8－2职员申诉处理记录表申诉人姓名部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容面谈时刻接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备注：

附则考核过程文件（考核评分表、统计表）由综合办严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。本制度由经营办配合综合办提出制订、修改建议，公司总经理办公会审核，由公司薪酬与考核治理委员会审批。本制度由公司综合办负责解释。本制度实施后，与本制度有抵触的规定一律以本制度为准。本方法自颁布之日起实施。

附录一：治理绩效指标定义表A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标工作任务治理工作安排特不合理，工作完成特不出色工作安排合理，绝大部分工作按时、按质完成工作安排不够合理，工作没有完全完成工作安排特不不合理，工作完成专门差人员治理职员的工作与其能力特不匹配，特不善于调动职员的积极性，对职员的评价、奖惩十分合理职员的工作与其能力比较匹配，善于调动职员的积极性，对职员的评价、奖惩合理部分职员的工作与其能力不匹配，有时不能调动职员的积极性，对职员的评价、奖惩间或有不合理之处专门多职员的工作与其能力不匹配，差不多不能调动职员的积极性，对职员的评价、奖惩专门不合理

附录二：周边绩效指标定义表A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标协作及时性其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应,解决问题远低于预期时刻,协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应,解决问题在预期时刻内,协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应,解决问题超出预期时刻,协助工作完成后，间或能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应,关于需协助解决的问题全然不处理,协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量其他部门对协助工作结果特不中意其他部门对协助工作结果比较中意其他部门对协助工作结果不太中意其他部门对协助工作结果专门不中意

附录三：态度指标定义表A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标积极性长期坚持学习业务知识；关于额外任务能主动请求同时能高质量完成；工作中善于发觉问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议间或主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个不的新思路和建议差不多上不主动学习业务知识；专门少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作依照同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有特不强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性差不多能够遵守工作规定和标准，差不多能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差

附录四：能力评价指标定义表此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标人际交往能力关系建立：ABCD易与他人建立可信赖的积极进展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作：ABCD善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有阻碍不能与他人专门好合作，独断专行解决矛盾：ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面阻碍解决矛盾手法生硬，阻碍工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性：ABCD对他人较关怀，容易感知不人的方法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关怀他人，体谅他人，领会他人的请求，有时关心想方法解决有时能关怀他人，体会人的苦衷不太关怀他人，对他人的需求毫无感受阻碍力团队进展：ABCD易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够依照公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，阻碍工作无法与人协调讲服力：ABCD能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的讲服不人同意某一看法与意见能讲服下级、同事、上级同意某一看法与意见讲服不人比较困难无法讲服不人，或咄咄逼人，或躲避退让

A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标应变能力：ABCD待人处世专门灵活，善于审时度势，专门容易适应岗位、职位或治理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化专门快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够依照公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差阻碍能力：ABCD能积极阻碍他人的思维方式和进展方向能以自己积极的言行带领大伙儿努力工作有时能阻碍他人对他人几乎无阻碍力或完全操纵利用他人领导能力评估：ABCD能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训：ABCD善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以关心他人成长和进展能够依照实际情况，通过培训和反馈关心他人成长和进展不能专门好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权：ABCD善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导职员的方法，内部时有不服怨言激励：ABCD了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使职员积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高职员积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，职员积极性不高工作要紧靠命令与指示

A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标建立期望：ABCD善于与职员沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与职员沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给职员建立期望责任治理：ABCD能够充分与下属沟通，督导职员的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程治理，指导和协助职员完成任务虽能与职员沟通但缺乏对职员的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通：ABCD简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复讲明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释模糊其词，意图不明倾听：ABCD能够专门好的倾听不人的倾述，专门快明白倾述人的方法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通：ABCD表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清晰要紧意图文理不通，意图不清，需作大修改推断和决策能力战略考虑：ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够依照现状，了解组织面临的挑战和机会要紧忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的今后不太关怀，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力：ABCD工作中能不断提出新方法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新方法、新措施与新的工作方法并有风险意识安步就班，专门少提出新方法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标解决问题的能力：ABCD能迅速理解并把握复杂的事物，发觉明确关键问题、、找到解决方法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决方法，并设法解决发生问题，能够去想解决方法，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力：ABCD对所做决策有良好的权衡和推断评估大致能作出正确的推断和评估对事物有大概的推断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常推断失误，耽搁工作进程决策能力：ABCD善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但专门少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见打算和执行能力准确性：ABCD能够按照打算严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照打算执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按打算执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无打算，随意，常出差错效率：ABCD时刻和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，差不多保证质量工作效率较低，需要不人关心才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务打算和组织：ABCD具有极强的制定打算的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的打算提高工作效率，以最佳的结果为目的能依照公司的要求，制定相应程序和打算，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定打算和组织实施有难度，需要不人关心方能进行做事无打算，缺乏组织能力

A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标了解客户需求：客户治理：ABCD善于与解客户沟通，准确、敏锐的把握客户的真实需求，有广泛的人际关系能够与客户沟通，了解客户需求，为争取项目而维持良好的关系能够与客户沟通，为争取项目而努力，但不能准确、敏锐的把握客户的真实需求，与客户沟通有困难，不能专门好的了解客户需求谈判能力：ABCD具备完善的客户治理，引导双方关系，提高项目争取的成功率有较好的客户治理，能够引导客户期望，有助于项目争取的完成有简单的客户治理，能够与客户建立关系，但对项目争取无关心作用无客户治理，不能与客户建立良好关系了解客户需求：ABCD较高的谈判技巧，善于把握对方风格，操尽情绪，引导谈判进程，成功率高掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功谈判中表现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧不足无法促成谈判成功无谈判技巧，致使谈判失败专业知识与技能基础知识ABCD知识面广博，自然科学和社会科学知识都专门丰富，对某些问题有较深研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少专业知识ABCD系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，阻碍工作的正常开展实务知识ABCD全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作差不多掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握，需要同事的关心才能完成工作技能技巧ABCD本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，差不多技能不完全具备，不能独立完成工作任务

附录五：能力评价评分表设计及填表讲明表1：各类人员能力评价指标表中高层治理人员一般职员能力人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作敏感性阻碍力团队进展讲服力应变能力阻碍能力讲服力阻碍能力领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任治理沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通推断和决策能力战略考虑创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力打算和执行能力准确性效率打算和组织准确性效率打算和组织专业知识与技能专业知识实务知识基础知识专业知识实务知识技能技巧

表2：中高层治理人员能力评价-上级/下级/同级评分表(年度)评价期间：年月至年月姓名部门岗位评分结果能力指标权重要素ABCD能力素质人际交往能力%建立关系团队合作解决矛盾敏感性阻碍力%团队进展讲服力应变能力阻碍能力领导能力%评估反馈和训练授权激励建立期望责任治理沟通能力%口头沟通倾听书面沟通推断和决策能力%战略考虑创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力打算和执行能力%准确性效率打算和组织专业知识及技能%专业知识实务知识评价人签字：年月日注：评分结果按以下标准判定：A：超出目标，B：达到目标，C：接近目标，D：远低于目标

表3：一般职员能力评价表-上级/同级评分表(年度)评价期间：年月至年月姓名部门岗位指标权重要素ABCD能力能力素质人际交往能力%建立关系团队合作敏感性阻碍力%讲服力阻碍能力沟通能力%口头沟通倾听书面沟通推断和决策能力%创新能力解决问题能力推断评估能力打算和执行能力%准确性效率打算和组织专业知识及技能%基础知识专业知识实务知识技能技巧评价人签字：年月日注：评分结果按以下标准判定：A：超出目标，B：达到目标，C：接近目标，D：远低于目标

附录六：职员中意度调查表评价项目特不中意比较中意一般有些不满专门不中意所整体状况您对公司的整体经营状况：54321您对公司在外界的品牌和声誉：54321您对公司的以后前景：54321个人进展您对自己的工作性质和内容和自己的兴趣相比：54321您对自己在公司能够得到的职业进展空间：54321您对自己能够得到的升迁机会：54321您对公司处理您提出工作建议的方式：54321您对公司提供的培训和学习机会：54321薪酬及福利与自己的工作付出相比：54321与公司内相似岗位的人相比：54321与公司内不同岗位的人相比：54321与同行业其他公司的人相比：54321工作条件公司的各种物质条件：54321您对公司人际关系的中意度：54321您对治理制度合理性：54321您对信息系统的中意度：54321您对自己的直接上级：54321您对自己的工作强度：54321您在工作中是否经常受到干扰：54321关于工作成果，能够获得充分的认可：54321合计填表人部门填表日期

附录七：协作中意度调查表综合办财务部中心厨房······单店响应时刻处理时刻业务水平结果反馈协作态度合计填表人部门填写日期注：1．调查对象是公司全体职员，能够采纳普查或抽查的方式； 2．协作中意度分为五个项目； 3．每个调查对象独立填写一张表，经营办汇总； 4．每个调查对象评价自己部门之外的其他部门，不需要填写自己的姓名。各项目的讲明如下：协作中意度超出目标达到目标接近目标远低于目标响应时刻ABCD其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应处理时刻ABCD解决问题远低于预期时刻解决问题在预期时刻内解决问题超出预期时刻关于需协助解决的问题全然不处理业务水平ABCD业务处理有专门强的专业水平，提供了超出预期的成果业务处理有不错的专业水平，提供了预期的成果业务处理有的专业水平有所欠缺，提供的成果接近预期业务处理有的专业水平不足，提供的成果达不到预期结果反馈ABCD每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员间或能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员从不及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协作态度ABCD特不主动，积极配合比较主动，能够配合在花费一定的交涉时刻后，能达到目的不主动，通常专门难获得协作和支持附录八：个人考核表格示例表1：部门负责人月度、季度考核表姓名部门岗位考核期间年月/季度考核维度任务绩效70%序号指标权重考核目标值实际执行结果考核得分最终得分12345＝4×11%2%3%4%5%6%7%8%治理绩效30%1工作任务治理15%——2职员治理15%——考核得分合计100%——————考核人评语考核人签字：日期注：每一项指标的考核得分按照该指标的得分区间0－140分的标准计算，最终得分为该指标得分与其权重的乘积。

表4：一般职员月度、季度考核表姓名部门岗位考核期间年月/季度考核维度序号指标权重考核目标值实际执行结果考核得分最终得分12345＝4×1任务绩效80%1%2%3%4%5%6%7%8%态度20%1积极性%————2协作性%————3责任心%————4纪律性%————考核得分合计100%——————考核人评语考核人签字：日期注：每一项指标的考核得分按照该指标的得分区间0－140分的标准计算，最终得分为该指标得分与其权重的乘积。表2：部门负责人年度综合考核表姓名考核期间年度部门岗位考核维度权重考核得分最终得分123＝2×1部门考核结果30%月度/季度/项目个人考核平均值60%周边绩效10%考核得分合计100%考核人评语考核人签字：日期表3：一般职员年度综合考核表姓名考核期间年度部门岗位考核维度权重考核得分最终得分123＝2×1部门考核结果10%月度/季度/项目个人考核平均值90%考核得分合计100%考核人评语考核人签字：日期部门：考核期间：考核维度指标权重考核目标值实际执行结果考核得分最终得分任务绩效指标1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%中意度指标1协作中意度%2职员中意度%总分合计：经营办评语：经营办负责人签字被考核单位负责人签字日期日期附录九：年度部门

附录十：项目考核表项目名称：考核期间：考核指标权重单位目标值实际值考核得分讲明项目进度操纵项目经费操纵项目效益项目质量考核评语考核单位签字部门负责、项目负责人签字日期日期附录十一：绩效考核指标示例第一部分高管人员关键业绩考核指标总经理序号指标名称讲明计分规则数据来源1净资产收益率从股东的角度衡量公司的整体经营业绩，是最综合、最重要的指标1）=目标值,得100分2）比目标值每提高5％，加5分；3）比目标值每降低5％，减10分；4）其余按线性关系计算财务部报表2净利润额公司盈利绝对指标，衡量公司总体的盈利状况同上财务部报表3主营业务收入总额衡量公司总体经营规模同上财务部报表4成本费用率考核公司总体成本操尽情况1）＝目标值，得100分2）每超过目标值5％，减10分，超过30％，不得分3）每低于目标值5％，加5分，最高120分4）其余按线性关系计算财务部报表5干部培养含义：对公司部门负责人以上干部的培养，形成干部梯队和干部培养的文化，关注干部的适岗情况及进展打算，提供培训及进展机制，保障高级干部的素养不断得到提升工作：督促高管对下级干部有明确的进展打算并加以落实评分：依据综合办提供的报告，由公司经理办公会集体评分综合办报告6职员中意度反映公司职员对总经理组织治理能力的认可1）＝目标值，得100分2）比目标值每提高10％，加5分；3）比目标值每降低10％，减10分；4）其余按线性关系计算综合办报告7安全生产期间内发生安全问题的次数，严峻问题应单行处理1）≥目标值，得0分2）＜目标值，得满分经营办统计营运副总经理序号指标名称讲明计分规则数据来源1净资产收益率从股东的角度衡量公司的整体经营业绩，是最综合、最重要的指标1）=目标值,得100分2）比目标值每提高5％，加5分；3）比目标值每降低5％，减10分；4）其余按线性关系计算财务部报表2净利润额公司盈利绝对指标，衡量公司总体的盈利状况同上财务部报表3主营业务收入额衡量公司总体经营规模同上财务部报表4新产品收入由公司经理办公会确定每年新产品收入目标，反映公司持续进展能力同上经营办分析报表5主管部门费用预算超支率主管各部门平均费用预算超支率1）＝预算值，得100分2）每超过预算值5％，减10分，超过30％，不得分3）每低于预算值5％，加5分，最高120分4）其余按线性关系计算财务部报表6品牌推广衡量目标市场对品牌认知度1）≥目标值，得满分2）＜目标值的80%，不得分3）其余按线性关系计算第三方调查7职员中意度反映公司职员对副总经理组织治理能力的认可1）＝目标值，得100分2）比目标值每提高10％，加5分；3）比目标值每降低10％，减10分；4）其余按线性关系计算综合办报告8安全生产期间内发生安全问题的次数，严峻问题应单行处理1）≥目标值，得0分2）＜目标值，得满分经营办统计开发副总经理序号指标名称讲明计分规则数据来源1净资产收益率从股东的角度衡量公司的整体经营业绩，是最综合、最重要的指标1）=目标值,得100分2）比目标值每提高5％，加5分；3）比目标值每降低5％，减10分；4）其余按线性关系计算财务部报表2净利润额公司盈利绝对指标，衡量公司总体的盈利状况同上财务部报表3主营业务收入额衡量公司总体经营规模同上财务部报表4项目费用预算超支率严格按预算和制度操纵项目费用的支出1）＝预算值，得100分2）每超过预算值5％，减10分，超过30％，不得分3）每低于预算值5％，加5分，最高140分4）其余按线性关系计算财务部报表5项目质量对项目设计的合理性；项目是否符合经营要求，项目设计质量带来的经济效益分析所有项目的平均评分项目评审小组6新项目开发完成率由公司经理办公会确定每年新项目开发目标，确保公司经营规模的顺利扩张1）=目标值,得100分2）比目标值每提高5％，加1分；3）比目标值每降低5％，减2分；4）其余按线性关系计算经营办统计7主管部门费用预算超支率主管各部门平均费用预算超支率1）＝预算值，得100分2）每超过预算值5％，减10分，超过30％，不得分3）每低于预算值5％，加5分，最高120分4）其余按线性关系计算财务部报表8职员中意度反映公司职员对副总经理组织治理能力的认可1）＝目标值，得100分2）比目标值每提高10％，加5分；3）比目标值每降低10％，减10分；4）其余按线性关系计算综合办报告9安全生产考核期间内发生安全问题的次数，严峻问题加倍计算1）≥目标值，得0分2）＜目标值，得满分经营办统计

第二部分各部门任务绩效考核指标技术中心序号指标名称讲明计分规则数据来源1新产品开发打算完成率＝实际开发项目/打算开发项目1）=目标值,得100分2）比目标值每提高5％，加10分，最高140分；3）比目标值每减少5％，减10分；4）＜目标值的60%，不得分5）其余按线性关系计算本部门记录2新产品收益率＝新产品利润总额/新产品生产成本1）=目标值,得100分2）比目标值每提高5％，加10分，最高140分；3）比目标值每减少5％，减10分；4）＜目标值的60%，不得分5）其余按线性关系计算财务部分析报告3技术指标治理消耗定额标准、成品率、合格率等技术指标制定的准确性上级直接评分各部门记录4加工工艺改进工艺改进对生产加工过程的增效上级直接评分各部门记录5技术问题消除率＝消除问题数/出现问题数1）=目标值,得100分2）比目标值每提高5％，加10分，最高140分；3）比目标值每减少5％，减10分；4）其余按线性关系计算财务部报表6科研开发项目费用预算超支率＝科研开发项目实际费用支出/科研开发项目预算费用1）＝预算值，得100分2）每超过预算值5％，减10分，超过30％，不得分3）每低于预算值5％，加5分，最高140分4）其余按线性关系计算财务部报表7部门费用预算超支率严格按预算和制度操纵费用的支出1）＝预算值，得100分2）每超过预算值5％，减10分，超过30％，不得分3）每低于预算值5％，加5分，最高140分4）其余按线性关系计算财务部报表8部门打算完成率部门工作打算完成情况上级直接评分范围：0-100分部门年终总结

中心厨房序号指标名称讲明计分规则数据来源1内部利润率＝内部利润额/部门生产总值内部利润额＝实际发生成本－标准成本（预算成本）1）=目标值,得100分2）比目标值每提高5％，加5分，最高120分；3）比目标值每减少5％，减10分；4）其余按线性关系计算财务部报表2人均产值衡量部门劳动效率；人均产值=总产值/部门总人数1）=目标值,得100分2）比目标值每提高5％，加5分，最高120分；3）比目标值每减少5％，减10分；4）其余按线性关系计算经营办报表3按期完成打算率＝按期完成打算产量/打算总产量1）＞=目标值,得100分2）比目标值每减少5％，减10分；3）＜目标值的80%，不得分4）其余按线性关系计算店管部统计4打算产量完成率＝实际完成产量/打算总产量1）<=目标值，得100分2）比目标值高，得0分店管部统计5单位产品标准成本降低率＝单位产品加工实际成本/单位产品加工预算成本1）=目标值,得100分2）>目标值的130％，不得分；3）比目标值每提高5％，减10分；4）比目标值每减少5％，加5分；5）其余按线性关系计算财务部报表6安全生产统计期间内生产事故的次数（严峻事故按一票否决指标确定）1）<=目标值,得100分2）大于目标值的30％，不得分；3）其余按线性关系计算经营办统计7产品合格率＝合格产品量（件）/总产品量（件）1）＝目标值,得100分2）＜目标值的70％，不得分；3）比目标值每降低5％，减10分；4）比目标值每提高5％，加10分，最高120分；5）其余按线性关系计算店管部统计8设备故障次数考核设备的维护保养状况1）＝目标值,得100分2）＞目标值的130％，不得分；3）比目标值每降低5％，加10分，最高120分；4）比目标值每提高5％，减10分；5）其余按线性关系计算中心厨房记录9部门费用预算超支率严格按预算和制度操纵费用的支出1）＝预算值，得100分2）每超过预算值5％，减10分，超过30％，不得分3）每低于预算值5％，加5分，最高140分4）其余按线性关系计算财务部报表10部门打算完成率部门工作打算完成情况上级直接评分范围：0-100分部门年终总结

采购部序号指标名称讲明计分规则数据来源1采购成本预算超支率＝采购实际成本/采购预算成本1）=目标值,得100分2）>目标值的130％，不得分；3）比目标值每提高5％，减10分；4）比目标值每减少5％，加5分；5）其余按线性关系计算财务部2采购产品质量合格率采购产品符合生产经营质量要求1）＝目标值,得100分2）＜目标值的70％，不得分；3）比目标值每降低5％，减10分；4）比目标值每提高5％，加10分，最高120分；5）其余按线性关系计算店管部3供货及时率满足生产要求，防止生产经营中断每超过一天，减5分；超过10天，不得分店管部、中心厨房、单店4存货资金周转率降低库存，操纵采购资金占用＝营业成本/平均存货1）＝目标值,得100分2）＜目标值的70％，不得分；3）比目标值每降低5％，减10分；4）比目标值每提高5％，加10分，最高120分；5）其余按线性关系计算财务部报表5采购费用超支率＝实际发生采购费用/预算采购费用采购费用指采购过程中发生的差旅费、交通费等，不包括物资价格、运输费用等1）=目标值,得100分2）>目标值的130％，不得分；3）比目标值每提高5％，减10分；4）比目标值每减少5％，加5分；5）其余按线性关系计算财务部报表6采购帐务差错率应付帐款帐务出现遗漏、错误等的次数＝0，得100分＞0，不得分财务部7采购信息治理统计报告及时性、采购价格信息、供应商信息系统建设完整性由上级主管领导直接评分经营办本部门记录9部门费用预算超支率严格按预算和制度操纵费用的支出1）＝预算值，得100分2）每超过预算值5％，减10分，超过30％，不得分3）每低于预算值5％，加5分，最高140分4）其余按线性关系计算财务部报表10部门打算完成率部门工作打算完成情况上级直接评分范围：0-100分部门年终总结房产部序号指标名称讲明计分规则数据来源1项目打算完成率＝实际完成项目数/打算完成项目数1）=目标值,得100分2）比目标值每提高5％，加10分，最高140分；3）比目标值每减少5％，减10分；4）＜目标值的60%，不得分5）其余按线性关系计算经营办统计2项目费用预算超支率＝项目实际费用/项目预算费用1）=目标值,得100分2）比目标值每提高5％，加10分，最高140分；3）比目标值每减少5％，减10分；4）＜目标值的60%，不得分5）其余按线性关系计算财务部3项目进度按项目打算的时刻要求进行每超过一天，减5分；超过10天，不得分评审小组4规划方案的质量营建打算或选址方案的资料翔实、思路清晰性，对领导决策的支持力度评审小组直接评分评审资料5单店投资收益率＝单店营业利润/单店总投资额1）=目标值,得100分2）比目标值每提高5％，加10分，最高140分；3）比目标值每减少5％，减10分；4）其余按线性关系计算财务部报表6市场调研市场信息的收集详实，分析透彻上级直接评分本部门各种资料7房源储备量符合经营要求的店址储备1）=目标值,得100分2）比目标值每提高5％，加10分，最高140分；3）比目标值每减少5％，减10分；4）其余按线性关系计算本部门记录8部门费用预算超支率严格按预算和制度操纵费用的支出1）＝预算值，得100分2）每超过预算值5％，减10分，超过30％，不得分3）每低于预算值5％，加5分，最高140分4）其余按线性关系计算财务部报表9部门打算完成率部门工作打算完成情况上级直接评分范围：0-100分部门年终总结

工程部序号指标名称讲明计分规则数据来源1项目打算完成率＝实际完成项目数/打算完成项目数1）=目标值,得100分2）比目标值每提高5％，加10分，最高140分；3）比目标值每减少5％，减10分；4）＜目标值的60%，不得分5）其余按线性关系计算经营办统计2项目费用预算超支率＝项目实际费用/项目预算费用1）=目标值,得100分2）比目标值每提高5％，加10分，最高140分；3）比目标值每减少5％，减10分；4）＜目标值的60%，不得分5）其余按线性关系计算财务部3项目预算差异率＝1－实际审批预算额/报批预算额1）=目标值,得100分2）比目标值每提高5％，减5分；3）比目标值每减少5％，加5分；4）＞目标值的50%，不得分5）其余按线性关系计算工程部记录4项目施工质量达到项目设计要求评审小组直接评分评审资料5项目设计方案可行性、适用性评审小组直接评分评审资料6项目进度按项目打算的时刻要求进行每超过一天，减5分；超过10天，不得分评审小组7项目实施组织对施工队的监理和治理评审小组直接评分评审资料8技术资料的保存规范性、完整性评审小组直接评分评审资料9安全生产部门内期间内发生安全问题的次数，严峻问题加倍计算1）≥目标值，得0分2）＜目标值，得满分经营办统计10部门费用预算超支率严格按预算和制度操纵费用的支出1）＝预算值，得100分2）每超过预算值5％，减10分，超过30％，不得分3）每低于预算值5％，加5分，最高140分4）其余按线性关系计算财务部报表11部门打算完成率部门工作打算完成情况上级直接评分范围：0-100分部门年终总结店管部序号指标名称讲明计分规则数据来源1各单店营业平均利润率衡量各单店的总体盈利情况1）=目标值,得100分2）比目标值每提高5％，加10分，最高140分；3）比目标值每减少5％，减10分；4）＜目标值的70%，不得分5）其余按线性关系计算财务部报表2各单店营业收入合计衡量各店总体经营规模同上财务部报表3各单店营业平均利润增长率衡量各单店的效益增长情况同上财务部报表4配送及时率＝及时配送物资量/打算配送物资量同上5库存资金占用额衡量需求打算制订的合理性，幸免多做打算占用资金1）=目标值,得100分2）比目标值每提高5％，减5分；3）比目标值每减少5％，加5分；最高分120分4）＞目标值的50%，不得分5）其余按线性关系计算财务部报表6各单店日常经营费用预算超支率单店备用金的领用和使用额度的操纵程度同上财务部报表7库存帐务处理差错衡量仓库台帐的准确性＝0，得100分＞0，不得分店管部台帐8业务培训质量对单店的培训工作组织、培训效果、培训打算完成直接上级评价范围：0-120分各单店记录9产品质量漏检次数衡量质量工作的准确性＝0，得100分每出现一次，减10分＞5次，不得分各单店、店管部记录10各单店安全生产各单店考核期间内发生安全问题的次数，严峻问题作为否决性指标1）≥目标值，得0分2）＜目标值，得满分经营办报表11部门费用预算超支率严格按预算和制度操纵费用的支出1）＝预算值，得100分2）每超过预算值5％，减10分，超过30％，不得分3）每低于预算值5％，加5分，最高140分4）其余按线性关系计算财务部报表１０部门打算完成率部门工作打算完成情况上级直接评分范围：0-100分部门年终总结单店序号指标名称讲明计分规则数据来源1店营业利润率衡量各单店的总体盈利情况1）=目标值,得100分2）比目标值每提高5％，加10分，最高140分；3）比目标值每减少5％，减10分；4）＜目标值的70%，不得分5）其余按线性关系计算财务部报表2店营业收入总额衡量各单店的总体经营规模同上财务部报表3店营业利润增长率衡量各单店的效益增长情