人才盘点工作讲解课件

人才盘点工作讲解人才盘点工作讲解1一、开展人才盘点工作的目的及要求目的：按照中建总公司的统一部署，为发现高潜力人才，建立关键岗位的人才梯队，使人力资源管理工作与集团发展战略更加匹配，同时摸清公司人力资源现状，为编制“十三五”人力资源专项规划提供科学依据。要求：集团范围内集中开展人才盘点工作，按照统一部署、分级管理、同时实施、逐级上报的原则，对本单位管理序列和专业序列人员进行能力和绩效评估，从而识别出关键人才、关键岗位后备人员、高潜力青年人才，并对其进行专项培养，确保产生更多的出色人才，以支撑和落实集团及各（子）分公司战略发展，实现健康可持续发展。一、开展人才盘点工作的目的及要求目的：按照中建总公司的统一部2二、人才盘点的范围及组织管理(一)盘点人员范围

此次人才盘点的范围是：除公司领导班子以外的所有员工，分管理序列和专业序列：1.管理序列：指根据公司组织架构设置情况，在集团两级总部、各子（分）公司、各三级或四级构中承担行政管理责任、人员领导责任和绩效责任的岗位集合。通俗来讲即各层级领导干部。2.专业序列：指在公司内承担相应职级职责、完成相应工作任务的岗位集合。通俗来讲即普通员工（包含项目经理）。具体分类及定义详见中建总公司《专业序列定义及典型岗位》（附件1）。若有未涵盖的专业序列，请及时说明并上报集团。二、人才盘点的范围及组织管理(一)盘点人员范围3二、人才盘点的范围及组织管理(二)盘点工作组织管理

各级人力资源部门作为盘点工作的牵头组织部门，按照分级负责，逐级进行，同步实施的原则，做好人才盘点工作：1.总部人力资源部负责进行总部管理序列、专业序列的人员、事业部、项目班子的人才盘点工作；并汇总下属机构盘点结果，报公司领导班子审阅后报集团人力资源部。2.各项目办公室负责进行其所管辖专业序列的人员的进行人才盘点，汇总盘点结果报总部人力资源部。二、人才盘点的范围及组织管理(二)盘点工作组织管理4三、人才盘点的程序1、组织盘点2、人才评估3、九宫格盘点4、识别关键岗位人员5、制定培养计划6、核心专业业务支撑度评估三、人才盘点的程序1、组织盘点2、人才评估3、九宫格盘点4、5三、人才盘点的程序1、组织盘点人力资源部应首先对各自的组织机构进行盘点，包括对组织的战略、组织架构、人员编制、岗位及职责等进行盘点，确认组织结构的实线和虚线汇报关系、组织结构的层级、所管辖机构的负责人、编制数、各岗位的职责等，并与企业策划管理部门协同绘制如下图例所示的组织架构图：三、人才盘点的程序1、组织盘点人力资源部应首先对各自的组6三、人才盘点的程序2、人才评估人才评估是人才盘点的重点工作，人力资源部在对组织结构盘点基础上，明确所管理的范围内的管理序列和专业序列人员，牵头对其进行绩效和能力评估。绩效可直接参照上三年度的业绩考核结果，能力评估则根据中建总公司通用的领导力模型（适用于管理序列）和通用素质模型（适用于专业序列）中的要素进行打分评价。实施步骤如下：三、人才盘点的程序2、人才评估人才评估是人才盘点的重点工7三、人才盘点的程序（1）管理序列人才评估人力资源部牵头组织对其所管辖的管理序列人员领导力进行评估，按照组织架构，召集所盘点的各机构（部门）负责人，发放《360度领导力测评问卷》（详见附件2），讲解测评测序。各机构负责组织进行管理序列人员的直接上级和下级对其进行人才360度领导力测评，汇总结果并反馈人力资源部。人力资源部汇总并填写《管理序列人才识别评估表》（附件3，可由人力资源信息系统直接导出），交由其间接上级填写该表中匹配度确认值并署名，可有上下5%分数的调整权限，人力资源部最后填入近3年的绩效结果。三、人才盘点的程序（1）管理序列人才评估人力资源部牵8三、人才盘点的程序（2）专业序列人员能力评估人力资源部牵头组织对其所管辖的专业序列人员通用素质进行评估，按照组织机构，召集所盘点的各机构（部门）负责人，发放《专业序列员工能力评估表》（详见附件4，可由人力资源信息系统直接导出），讲解测评测序。各机构负责组织专业序列人员的的直接上级对每一名专业序列员工的通用素质、专业技能和管理潜质进行匹配度评分；间接上级对直接上级确定的“综合匹配度”进行确认并署名，可有上下5%分数的调整权限。人力资源部在间接上级确认后的《专业序列员工能力评估表》中填入近2年的绩效等级。三、人才盘点的程序（2）专业序列人员能力评估人力资源部9三、人才盘点的程序3、九宫格盘点

人力资源部将根据《管理序列人才识别评估表》，《专业序列员工能力评估表》中的能力评估结果和绩效情况，将每个评估对象归入如图的九宫格内，人力资源部按照《管理序列九宫格盘点表》（详见附件5）、《专业序列员工九宫格盘点表》（详见附件6）的具体要求，将人员姓名填入其所属序列九宫格表的相应区域，并统计各区域人员数量和占比，并将汇总结果逐级上报。三、人才盘点的程序3、九宫格盘点人力资源部将根据《管理10三、人才盘点的程序区域释义红色区域表示能力和绩效均超出要求，最具晋升潜力，重点发展对象黄色区域表示能力或绩效中一项超出要求，另一项达到要求，具备一定晋升潜力蓝色区域表示能力和绩效均要达到要求绿色区域表示尚未达到能力要求或绩效要求，需要提高灰色区域表示严重低于能力和绩效要求，需要警示或淘汰九宫格不同颜色的区域表示以下含义：三、人才盘点的程序区域释义红色区域表示能力和绩效均超出要求，11三、人才盘点的程序4、识别关键岗位人员

通过人才九宫格的盘点，人力资源部清晰识别出重点高潜力人才，即持续表现高绩效水平，具有公认的有发展潜质的员工。包括高业绩、高能力人才；高业绩、中能力人才；中业绩、高能力人才三类，即九宫格中红色和黄色区域的人员。关键岗位识别方法。此次关键岗位的识别参照职级来划定，集团总部将划定C3级以上领导、总部高级业务经理（含）及以上专业序列人员为关键岗位。公司参考此标准，划定本单位某一职级为依据，识别关键岗位。或是根按岗位职责、按市场供需情况界定、按价值创造性等标准界定。三、人才盘点的程序4、识别关键岗位人员通过人才九宫格的盘12三、人才盘点的程序管理序列关键人才和关键岗位后备人才的识别（1）关键人才识别。由人力资源部根据《关键岗位识别方法》识别关键岗位人员，并在《管理序列九宫格盘点表》人员姓名前加注为“*”号（关键岗位人员不得超过该表总人数的20%）。人力资源部将组织其每人填报关键岗位个人盘点报告并上报，并对关键岗位队伍现有人员的数量、结构进行分析，并报各级主要负责人审批。（2）识别关键岗位后备人才（结合后备干部管理工作进行）由人力资源部在高业绩高能力、高业绩中能力和中业绩高能力人才中，识别出未来有可能成长为经营单位总经理/总部职能部门总经理的员工，提出初步名单，经各级主要负责人审批后在《管理序列九宫格盘点表》上人员姓名前标注“▲”。三、人才盘点的程序管理序列关键人才和关键岗位后备人才的识别13三、人才盘点的程序专业序列关键岗位人员及关键岗位后备人员的识别由人力资源部基于绩效和能力的评估结果，依据关键岗位识别方法从专业序列员工九宫格的红色和黄色区域中，识别出关键岗位的人员和1-2年内可能成长为关键岗位后备人员，人力资源部将组织关键岗位的人员每人填报关键岗位个人盘点报告，将报告及初步名单报主要负责人审批，并在九宫格盘点表的人员姓名前标注“*”或“▲”。识别青年人才人力资源部根据《专业序列员工能力评估表》中管理潜质、通用素质和专业技能三个维度的评估结果，从入职未满五年且“匹配度确认值”在110%以上的校园招聘学生中，识别出纳入青年人才培养计划的高潜力青年员工，提出初步名单报主要负责人审批，并在九宫格盘点表的人员姓名前标注“■”。三、人才盘点的程序专业序列关键岗位人员及关键岗位后备人员的识14三、人才盘点的程序5、制定培养计划

各级人力资源部将对管理序列的关键人才、专业序列的关键岗位以及高潜力青年员工制定专门的培养计划，并定期跟进。对关键岗位后备人才、关键岗位后备人员以及其他位于九宫格盘点表上红色和黄色区域人员在培训、晋升上也应有所倾斜。6、核心专业业务支撑度评估

由各经营单位总经理，基于各核心专业的人才数量、队伍整体结构（包括等级分布、学历结构、细分专业结构等）、专业成熟度、引进与培养工作力度及有效性等维度，评估各专业对业务的支撑度，可使用《核心专业业务支撑度评估表》。三、人才盘点的程序5、制定培养计划各级人力资源部将对15四、人才盘点会议各级人力资源部在盘点工作结束后，应及时组织招人才盘点工作会议，由人力资源部负责人向领导班子汇报组织与人才发展情况，人才队伍建设情况、关键岗位的人员情况、集团战略目标实现与人资资源现状及发展匹配等相关的人才问题。集团领导班子将根据人才盘点的情况，确定各单位班子建设及后备人才培养方向、潜力和工作安排。人力资源部需针对人才盘点过程中存的问题（如现有人员与组织发展的匹配问题、后备梯队匮乏问题、关键岗位空缺等问题），形成可操作的行动计划。该计划须有详细且可衡量的目标，并有责任人落实。在进行了年度人才盘点工作后，按照年度人才盘点报告模板（附件8）及“十二五”人才规划落实情况报告模板（附件9）编制本单位的专项报告，并上报集团人力资源部。五、制定行动计划、编制报告四、人才盘点会议各级人力资源部在盘点工作结束后，应及时组织招16人才盘点工作讲解人才盘点工作讲解17一、开展人才盘点工作的目的及要求目的：按照中建总公司的统一部署，为发现高潜力人才，建立关键岗位的人才梯队，使人力资源管理工作与集团发展战略更加匹配，同时摸清公司人力资源现状，为编制“十三五”人力资源专项规划提供科学依据。要求：集团范围内集中开展人才盘点工作，按照统一部署、分级管理、同时实施、逐级上报的原则，对本单位管理序列和专业序列人员进行能力和绩效评估，从而识别出关键人才、关键岗位后备人员、高潜力青年人才，并对其进行专项培养，确保产生更多的出色人才，以支撑和落实集团及各（子）分公司战略发展，实现健康可持续发展。一、开展人才盘点工作的目的及要求目的：按照中建总公司的统一部18二、人才盘点的范围及组织管理(一)盘点人员范围

此次人才盘点的范围是：除公司领导班子以外的所有员工，分管理序列和专业序列：1.管理序列：指根据公司组织架构设置情况，在集团两级总部、各子（分）公司、各三级或四级构中承担行政管理责任、人员领导责任和绩效责任的岗位集合。通俗来讲即各层级领导干部。2.专业序列：指在公司内承担相应职级职责、完成相应工作任务的岗位集合。通俗来讲即普通员工（包含项目经理）。具体分类及定义详见中建总公司《专业序列定义及典型岗位》（附件1）。若有未涵盖的专业序列，请及时说明并上报集团。二、人才盘点的范围及组织管理(一)盘点人员范围19二、人才盘点的范围及组织管理(二)盘点工作组织管理

各级人力资源部门作为盘点工作的牵头组织部门，按照分级负责，逐级进行，同步实施的原则，做好人才盘点工作：1.总部人力资源部负责进行总部管理序列、专业序列的人员、事业部、项目班子的人才盘点工作；并汇总下属机构盘点结果，报公司领导班子审阅后报集团人力资源部。2.各项目办公室负责进行其所管辖专业序列的人员的进行人才盘点，汇总盘点结果报总部人力资源部。二、人才盘点的范围及组织管理(二)盘点工作组织管理20三、人才盘点的程序1、组织盘点2、人才评估3、九宫格盘点4、识别关键岗位人员5、制定培养计划6、核心专业业务支撑度评估三、人才盘点的程序1、组织盘点2、人才评估3、九宫格盘点4、21三、人才盘点的程序1、组织盘点人力资源部应首先对各自的组织机构进行盘点，包括对组织的战略、组织架构、人员编制、岗位及职责等进行盘点，确认组织结构的实线和虚线汇报关系、组织结构的层级、所管辖机构的负责人、编制数、各岗位的职责等，并与企业策划管理部门协同绘制如下图例所示的组织架构图：三、人才盘点的程序1、组织盘点人力资源部应首先对各自的组22三、人才盘点的程序2、人才评估人才评估是人才盘点的重点工作，人力资源部在对组织结构盘点基础上，明确所管理的范围内的管理序列和专业序列人员，牵头对其进行绩效和能力评估。绩效可直接参照上三年度的业绩考核结果，能力评估则根据中建总公司通用的领导力模型（适用于管理序列）和通用素质模型（适用于专业序列）中的要素进行打分评价。实施步骤如下：三、人才盘点的程序2、人才评估人才评估是人才盘点的重点工23三、人才盘点的程序（1）管理序列人才评估人力资源部牵头组织对其所管辖的管理序列人员领导力进行评估，按照组织架构，召集所盘点的各机构（部门）负责人，发放《360度领导力测评问卷》（详见附件2），讲解测评测序。各机构负责组织进行管理序列人员的直接上级和下级对其进行人才360度领导力测评，汇总结果并反馈人力资源部。人力资源部汇总并填写《管理序列人才识别评估表》（附件3，可由人力资源信息系统直接导出），交由其间接上级填写该表中匹配度确认值并署名，可有上下5%分数的调整权限，人力资源部最后填入近3年的绩效结果。三、人才盘点的程序（1）管理序列人才评估人力资源部牵24三、人才盘点的程序（2）专业序列人员能力评估人力资源部牵头组织对其所管辖的专业序列人员通用素质进行评估，按照组织机构，召集所盘点的各机构（部门）负责人，发放《专业序列员工能力评估表》（详见附件4，可由人力资源信息系统直接导出），讲解测评测序。各机构负责组织专业序列人员的的直接上级对每一名专业序列员工的通用素质、专业技能和管理潜质进行匹配度评分；间接上级对直接上级确定的“综合匹配度”进行确认并署名，可有上下5%分数的调整权限。人力资源部在间接上级确认后的《专业序列员工能力评估表》中填入近2年的绩效等级。三、人才盘点的程序（2）专业序列人员能力评估人力资源部25三、人才盘点的程序3、九宫格盘点

人力资源部将根据《管理序列人才识别评估表》，《专业序列员工能力评估表》中的能力评估结果和绩效情况，将每个评估对象归入如图的九宫格内，人力资源部按照《管理序列九宫格盘点表》（详见附件5）、《专业序列员工九宫格盘点表》（详见附件6）的具体要求，将人员姓名填入其所属序列九宫格表的相应区域，并统计各区域人员数量和占比，并将汇总结果逐级上报。三、人才盘点的程序3、九宫格盘点人力资源部将根据《管理26三、人才盘点的程序区域释义红色区域表示能力和绩效均超出要求，最具晋升潜力，重点发展对象黄色区域表示能力或绩效中一项超出要求，另一项达到要求，具备一定晋升潜力蓝色区域表示能力和绩效均要达到要求绿色区域表示尚未达到能力要求或绩效要求，需要提高灰色区域表示严重低于能力和绩效要求，需要警示或淘汰九宫格不同颜色的区域表示以下含义：三、人才盘点的程序区域释义红色区域表示能力和绩效均超出要求，27三、人才盘点的程序4、识别关键岗位人员

通过人才九宫格的盘点，人力资源部清晰识别出重点高潜力人才，即持续表现高绩效水平，具有公认的有发展潜质的员工。包括高业绩、高能力人才；高业绩、中能力人才；中业绩、高能力人才三类，即九宫格中红色和黄色区域的人员。关键岗位识别方法。此次关键岗位的识别参照职级来划定，集团总部将划定C3级以上领导、总部高级业务经理（含）及以上专业序列人员为关键岗位。公司参考此标准，划定本单位某一职级为依据，识别关键岗位。或是根按岗位职责、按市场供需情况界定、按价值创造性等标准界定。三、人才盘点的程序4、识别关键岗位人员通过人才九宫格的盘28三、人才盘点的程序管理序列关键人才和关键岗位后备人才的识别（1）关键人才识别。由人力资源部根据《关键岗位识别方法》识别关键岗位人员，并在《管理序列九宫格盘点表》人员姓名前加注为“*”号（关键岗位人员不得超过该表总人数的20%）。人力资源部将组织其每人填报关键岗位个人盘点报告并上报，并对关键岗位队伍现有人员的数量、结构进行分析，并报各级主要负责人审批。（2）识别关键岗位后备人才（结合后备干部管理工作进行）由人力资源部在高业绩高能力、高业绩中能力和中业绩高能力人才中，识别出未来有可能成长为经营单位总经理/总部职能部门总经理的员工，提出初步名单，经各级主要负责人审批后在《管理序列九宫格盘点表》上人员姓名前标注“▲”。三、人才盘点的程序管理序列关键人才和关键岗位后备人才的识别29三、人才盘点的程序专业序列关键岗位人员及关键岗位后备人员的识别由人力资源部基于绩效和能力的评估结果，依据关键岗位识别方法从专业序列员工九宫格的红色和黄色区域中，识别出关键岗位的人员和1-2年内可能成长为关键岗位后备人员，人力资源部将组织关键岗位的人员每人填报关键岗位个人盘点报告，将报告及初步名单报主要负责人审批，并在九宫格盘点表的人员姓名前标注“*”或“▲”。识别青年人才人力资源部根据《专业序列员工能力评估表》中管