个体行为激励培训课件

第四章个体行为激励思考“激励人才策略？

第四章个体行为激励思考“激励人才策略？1激励人才的策略1、用金钱激励，留住三流人才2、用情感激励，留住二流人才3、用事业激励，留住一流人才激励人才的策略1、用金钱激励，留住三流人才2、用情感激2个体行为规律讨论一、年终了，公司想为每一位员工送上一份礼。那么有三种选择：800元现金红包800元提货单800元上海高级时尚购物场所抵用券该送哪一种好呢？——来源：关培兰《组织行为学》个体行为规律讨论一、年终了，公司想为每一位员工送上一份礼。那3按照经济学家的观点，送现金更好。但是事实上，最能让接受者开心的礼物是送“外滩一号”的抵用券。送礼比给员工奖金好！如果你想送人礼物，那就最好不要去问对方需要什么。如果问了对方，对方一般会说那些实用的东西，但得到实用的东西并不会让他最开心。最让人开心的事是去了那些自己想去但又没有借口去的地方、有了自己想要但又不好意思去买去用的东西。这就是人的心理，说要的不如想要的按照经济学家的观点，送现金更好。送礼比给员工奖金好！如果你想4二、假如你现在的年薪是10万元，现在公司给你两个选择：保持你现在的工资水平，但每年不定期地给你几次奖金，奖金总额为1万元人民币把你的工资涨到11万元人民币你会如何选择？涨工资好还是发奖金好？二、假如你现在的年薪是10万元，现在公司给你两个选择：涨工资5事实上，不定期地发奖金反而比涨工资更让员工开心.“适应性”原理：人一开始可能会对某事物敏感，但时间一长，就适应了，也就是人对这种东西的敏感度降低了。事实上，不定期地发奖金反而比涨工资更让员工开心.6

一位老人住在乡下怡然自得，但有一群孩子打扰了他的平静，他们向他扔石头跟他捣蛋。老人很恼怒，但训斥仍赶不走孩子们。怎么办呢？老人想出了一个法子：“小奖不如不奖”对不对？“小奖不如不奖”对不对？7孩子们一来，老人笑嘻嘻地说：我挺喜欢你们来这里帮我解闷的，这样吧，你们每次来我给你们1元钱。孩子们很开心，天天过来。“小奖不如不奖”对不对？“小奖不如不奖”对不对？8过了几天，老人对孩子们说：我拿不出那么多钱了，以后你们每次来，我给你们5角钱。孩子们一听，打这么老远来才拿5角钱，以后再也不来了。“小奖不如不奖”对不对？“小奖不如不奖”对不对？9幼儿园老师希望家长在下午3点之前把孩子领回家，但总有那么一部分家长姗姗来迟。老师们不开心，便向园长反映。“小罚不如不罚”对不对？幼儿园老师希望家长在下午3点之前把孩子领回家，10园长想出的办法是：给晚来的家长一点象征性的惩罚。园长怕惩罚太重，影响与家长的关系。所以确定下来的惩罚是：晚来1个小时，扣几块钱。“小罚不如不罚”对不对？“小罚不如不罚”对不对？11结果怎样呢？晚来的家长却增加了，因为多花几元钱就能让幼儿园帮忙多照看1个小时孩子，家长们觉得合算。幼儿园发现决策错误，连忙取消了这一惩罚，结果晚来的家长更多了。“幼儿园免费为我照看孩子，何乐而不为呢？”家长们都这么想。“小罚不如不罚”对不对？“小罚不如不罚”对不对？12工资一定不要公开，而且不能让员工互相打听，并且要由制度制约这种行为。因为人们往往都过于自信，总认为自己比别人好。在工资不公开的情况下，每个公司经理都会认为自己比别人干得好，往往高估自己相对于别人的工资；如果工资公开了，每个人都会觉得自己的工资相对于自己的贡献而言较低，他会要求加工资，结果大家都去吵着加工资。就算公司给每个人都加了工资，但每个人之间的相对工资水平没有变化，公司多花了钱，每个人还是不开心。“公开”不如“不公开”工资一定不要公开，而且不能让员工互相打听，并且要由制13“慢奖”不如“快奖”如果要狗做一件事，用骨头来奖励，这里奖励的有效性取决于两点：一是奖励多少根骨头；二是时间。现在有两种方案：一个是狗在做了一件事后，马上得到骨头；一个是狗在做了三件事之后给他三根骨头。实验结果表明，后者不如前者给狗带来的快乐大。同样的情形也适用于员工奖励，奖励应该越快越好，如果员工有所成绩就应该马上小奖一下，而不是把奖励都拖到年底。“慢奖”不如“快奖”14“有选择”不如“无选择”一般人认为给奖励有选择比没有选择好，但事情并非总是如此，因为有选择反而使人患得患失。比如年终时，有一家公司给员工的奖励是去夏威夷度假，员工很开心；另一家公司的奖励是去巴黎，员工也开心；第三家公司是让员工在夏威夷和巴黎之间选择一个目的地，结果有的人去了夏威夷，有的人去了巴黎。但每个人都会想自己放弃的另外一个选择是不是会更好，每个人都觉得自己缺了点什么，反而不及前两个公司的员工那么开心。“有选择”不如“无选择”15“晚说”不如“早说”如果你有机会见一下自己最喜欢的一位明星，你是选择这个机会马上来临，还是选择再等一天？好的选择应该是：再等一天。因为很多时候，快乐来源于对快乐的期待，如果选择等一天，你可以有一天的时间来做梦，想象与明星相见的幸福。旅游也是如此，最开心的时候是你听到这个消息以及期盼着去旅游胜地的那段时间。如果请人吃饭，不要隔夜告诉他，最好三个月前就告诉他，期间还提醒他几次，让他开心好几次。“晚说”不如“早说”16“大中之小”不如“小中之大”有两杯冰淇淋：一杯是10盎司的杯子装了8盎司的冰淇淋；另一个是5盎司的杯子装了7盎司的冰淇淋。虽然从数字上来看前者比后者量多，但是要送礼的话后者要比前者好，因为人们在单独评价时往往会认为小杯的冰淇淋更多。同样道理，送人一条价值800元的羊绒围巾会比送一件价值1500元的羊毛大衣更让人开心，因为800元钱的羊绒围巾在围巾中是最好的，而1500块钱的羊毛大衣则很一般。所以给人礼物最好是送小范畴里的大东西，而不是大范畴里的小东西。“大中之小”不如“小中之大”17第四章激励理论及应用激励概述内容型激励理论过程型激励理论调整型激励理论激励的综合模型第四章激励理论及应用激励概述18第一节激励概述一、激励的概念激励就是通过影响员工的内在需要，激发员工的行为动机，从而使个体的行为趋向组织目标的过程和活动。简而言之，激励是一种改变人们的行为模式、鼓励人们向组织的目标努力的过程。第一节激励概述一、激励的概念19自动力个体推动力吸引力要我做我要做激发自动力个体推动力吸引力要我做我要做激发20激励通常包括以下三个方面的内容：满足需要激发动机鼓励行动激励通常包括以下三个方面的内容：21二、组织激励的作用（一）组织激励能激发员工的创新能力（二）组织激励能防止员工的负面行为（三）组织激励能降低监控员工行为的成本（四）组织激励能确保新进员工的高素质（五）组织激励能降低优秀员工的流失率二、组织激励的作用22三、西方主要的激励理论激励理论1、内容型激励理论——马斯洛需要层次理论、理论、赫兹伯格双因素理论、成就需要理论等2、过程型激励理论——期望理论、公平理论、目标设置理论等3、调整型激励理论——强化理论、挫折理论等4、综合型激励理论——波特和劳勒模式等三、西方主要的激励理论激励理论1、内容型激励理论——马斯洛需23第二节内容型激励理论内容型激励理论是从激励过程的起点，即人的需要出发，试图解释是什么因素引起、维持并且指引某种行为去实现目标。相对而言，这类理论是从静态研究激励问题。需要层次理论理论双因素理论成就需要理论第二节内容型激励理论内容型激励理论是从激励过程的起点，即人24美国人本主义心理学家马斯洛（）1943年《人类激励理论》一书，初次提出的需要层次论，把人的需要分为五个层次，1954年《激励与个性》书中又把人的需要分为七个层次。一、需要层次理论自我实现需要生理需要尊重需要社交需要安全需要美国人本主义心理学家马斯洛（）1943年《人类激励理25员工的需求层次：鱼：致富渔：成长渔业公司：当老板员工的需求层次：鱼：致富渔：渔业公司：26人是有需求的动物；人的需求表现出轻重层次；需求是由低到高顺次排列并得到满足；只有尚未满足的需求才能影响人的行为，已满足的需求不构成激励因素，只能提供满意感。基本观点现实意义帮助管理者认识下属的需要基本观点现实意义帮助管理者27需要与其相对应的激励因素和组织措施的关系需要层次一般激励因素组织措施自我实现需要成长；成就等挑战性的工作；尊重需要承认；地位等职称；奖励增加社交需要志同道合；友谊和谐的工作小组；同事的友谊安全需要安全；保障等安全的工作条件；外加的福利生理需要食物；住处等基本工资等需要与其相对应的激励因素和组织措施的关系需要层次一般激励因素28二、阿尔德弗的理论生存需要——关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件等。关系需要——指人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际关系的需要。成长的需要——指个人自我发展与自我完善的需要。生存需要相互关系成长发展的需要图4阿尔德弗的ERG理论模型二、阿尔德弗的理论生存需要——关系到有机体生存的基本需求，29

美国耶鲁大学教授阿尔德弗重组马斯洛需要层次于1969年提出一种新的需要层次理论

人有三种核心需要：生存（Existence）、关系（Relatedness）和成长（Growth）

多种需要可以同时存在

需要层次遵循“满足—上升”和“挫折—倒退”美国耶鲁大学教授阿尔德弗重组马斯洛需要人有三种核心需要30三、双因素理论心理学家赫兹伯格（）1959年提出“激励——保健”理论，简称双因素理论。赫氏影响工作态度的因素包括激励因素和保健因素赫氏结论只有工作本身可以持续地激励人三、双因素理论心理学家赫兹伯格（）1959年提出“激励—31保健因素与激励因素保健因素激励因素公司政策成就监督认可与主管的关系工作本身工作条件责任薪水进步与同伴的关系成长个人生活与下属的关系地位稳定与保障保健因素与激励因素保健因素激励因素公司政策32赫氏“满意——不满意”理论图解条件因素具备缺失激励因素满意没有满意保健因素没有不满意不满意赫氏“满意——不满意”理论图解条件具备33双因素理论与需要层次理论的关系双因素理论与需要层次理论的关系34对双因素理论的评价：1、不足之处：（1）赫兹伯格调查取样的数量和对象缺乏代表性。（2）赫兹伯格在调查时，问卷的方法和题目有缺陷。（3）赫兹伯格认为，满意和生产率的提高有必然的联系，而实际上满意并不等于生产率的提高。（4）赫兹伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。对双因素理论的评价：352、作用：（1）他告诉我们一个事实，采取了某种激励机制的措施以后并不能一定就带来满意，更不等于劳动生产率就能够提高。（2）满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。（3）要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是用一些内在因素来调动人的积极性。2、作用：36测试：假如你的面前有一袋豆子和5个靶子。你的任务是要用豆子击中靶子。靶子一个比一个远，因此一个比一个更难击中。靶子A一步之遥2美元靶子B80%的人会击中4美元靶子C50%的人会击中8美元靶子D很少有人会击中16美元靶子E几乎没有人会击中32美元你会选择哪一个目标试一试？测试：37个体行为激励培训课件38个体行为激励培训课件39个体行为激励培训课件40个体行为激励培训课件41四、成就需要理论美国哈佛大学教授麦克利兰从研究论述人的高层次需要，并提出他的成就需要理论麦氏三重高级需要包括：权力、归属、成就三重高级需要的排列层次和所占比重因人而异高成就需要的人具有独特的特征四、成就需要理论美国哈佛大学教授麦克利兰从研究论述人42麦克莱兰认为在满足生理需要的前提下，人的高级需要可分为三类：成就需要：发挥自身能力，追求在事业上的成就。权力需要：表现为强烈的影响和控制他人的欲望，对政治感兴趣，谋求获得领导地位。社交需要：寻求与别人建立友善的人际关系的欲望。麦克莱兰认为在满足生理需要的前提下，人的高级需要可分为三类：43成就需要理论在管理中的应用高成就者喜欢的工作适度挑战工作反馈个人责任成就需要理论在管理中的应用高成就者喜欢的工作适度挑战工作反馈44自我认识练习:什么能够激励你?

非常不同意非常同意1.我非常努力改善我以前的工作以提高工作绩效。123452.我喜欢竞争和获胜。123453.我常发现自己和周围的人谈论与工作无关的事。123454.我喜欢有难度的挑战。123455.我喜欢承担责任。123456.我想让其他人喜欢我。123457.我想知道在我完成任务时是如何进步的。123458.我能够面对与我意见不一致的人。123459.我乐意和同事建立亲密的关系。1234510.我喜欢设置并实现比较现实的目标。1234511.我喜欢影响其他人以形成我自己的方式。1234512.我喜欢隶属于一个群体或组织。1234513.我喜欢完成一项困难任务后的满足感。1234514.我经常为了获得更多的控制权而工作。1234515.我更喜欢和其他人一起工作而不是一个人。12345自我认识练习:什么能够激励你?

45为了确定你的主导需要——即什么能够激励你，请将答案填在题号后面成就权力关系123456789101112131415总分把每一栏的得分汇总，每一项最终得分会在5分—25分之间，得分最高的那项便是你的主导需要。为了确定你的主导需要——即什么能够激励你，请将答案填在题号后46观看视频：思考人应该如何处理好几种需要向诸葛亮借智慧向诸葛亮借智慧（7）处罚的策略百家讲坛20110120观看视频：思考人应该如何处理好几种需要47求人的技巧个体行为激励培训课件48第三节过程型激励理论过程型激励理论是在内容型激励理论的基础上发展的，它从激励的起点未满足的需要到需要的满足这个过程来研究人的行为是如何产生、引向一定目标和维持下去的。这类理论是动态、系统的研究激励问题。期望理论公平理论目标设置理论第三节过程型激励理论过程型激励理论是在内容型激励理论的基础49一、期望理论

美国心理学家弗罗姆1964《工作与激励》中提出基本公式M（Motivation）=V（Valence）·E（Expectancy）一、期望理论美国心理学家弗罗姆1964《工作与激励》中提50期望理论·E即激发力量=效价（效果的价值）·期望值（效果的可能性）激发力量：调动一个人积极性，激发人内部潜力的程度；效价：个人对工作目标有用性（价值）的评价；期望值：对工作目标能够实现概率的估计。

期望理论51期望值与效价结合的情况有以下七种：E高×V高=M高强激励E中×V中=M中中激励E低×V高=M低弱激励E高×V低=M低弱激励E低×V低=M低极弱激励或无激励E0×V高=M0无激励E高×V0=M0无激励期望值与效价结合的情况有以下七种：521.员工受激励的水平与组织提供的奖酬大小成正比。2、员工的激励水平与通过努力达到结果的可能性大小成正比，如果期望值低，则激励水平也低。期望理论在管理上的应用1.员工受激励的水平与组织提供的奖酬53个体行为激励培训课件54案例：怎样激励美国工人提高质量最近的一项研究比较了美国工人和日本工人在提高质量问题上的态度和下，结果令人深思，尤其是在美国组织中应用全面智力管理方面。研究所发现的重要结论包括：案例：怎样激励美国工人提高质量最近的一项研究比较了美国工人和55案例：你怎样激励美国工人提高质量1.美国人不象日本人，他们对通过逐渐改进来提高质量不感兴趣。他们想获得重大的突破。激励对他们的含义是：要求大的飞跃，而不是微小的改进。案例：你怎样激励美国工人提高质量1.美国人不象日本人，他们对562.当变革是上级强迫进行的，美国人认为是一种威胁，但如果工人感到能控制变革，则会认为变革是积极的。在此，激励的含义是：管理者应告诉员工总的目标，并让他们就实现目标所需要的变革提出建议。个体行为激励培训课件573.在不懈地进行改进方面日本人是有条理的和理性的，美国人则更情绪化。在此激励的含义是：让美国工人感受到有个人利害或可以独立完成工作。个体行为激励培训课件584.美国人在犯错误中学习，这并不意味着管理者不能要求工人第一次把事情做好。在此激励的含义：容忍错误，建立传播错误消息和从错误中汲取教训的机制。个体行为激励培训课件59甲、乙两人一同大学毕业后进了同一家企业并同在一间科室工作，两人的工资也被定在同一档次：每月1000元。一年试用期过后，甲的工资被定为每月1200元，而乙的工资被定为每月1500元。甲拿到1200元工资后很高兴，因为比原来工资增加了200元，但当他得知乙的月工资是1500元后，则十分气愤，工作积极性明显下降。试通过公平理论分析甲的心理以及管理者的对策。甲、乙两人一同大学毕业后进了同一家企业并同在一间科室工作，两602、亚当斯的公平理论人们感到公平时，会增加付出，以便获得更多。——在公平的社会人人都想多干人们感到不公平时，会减少付出，以便公平。——在不公平的社会人人都想少干2、亚当斯的公平理论人们感到公平时，会增加付出，以便获得更多61个体行为激励培训课件62个体行为激励培训课件63

当事人A结果O投入I参照者B结果O投入IA同B比较

（心理平衡）不公平公平不公平（吃亏感）（负疚感）亚当斯的公平理论模型减少贡献或增加报酬工作满意增加贡献或减少报酬当事人A参照者BA同B比较64理论要点：当事人A参照人B()A()B()A>()B()A=()B()A<()B不公平公平不公平增加贡献或减少报酬工作满意减少贡献或增加报酬()B()A()A()B()B比较过程()A理论要点：当事人A参照人B()A65亚当斯的结论具有激励作用的报酬包括绝对数量和相对数量,一旦有了不公平感,前者乃至它的存在本身对满意与激励已不起作用,起作用的是对比中的后者对大多数人而言，公平与不公平是当事人的主观臆断，而不是依靠客观标准亚当斯认为恢复公平感的途径退出交换关系、改变参照对象、改变认知等亚当斯的结论具有激励作用的报酬包括绝对数量和相对数量,对大多66公平理论对我们有着重要的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。公平理论对我们有着重要的启示：67个体行为激励培训课件68三、目标设置理论1967年洛克（）最早提出目标设置理论指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉明确的和有难度的目标带来较高的生产率水平反馈比无反馈带来更高的绩效三、目标设置理论1967年洛克（）最早提出目标设置理论指69第四节调整型激励理论调整型激励理论是从激励的终点——需要的满足与否或状态来研究激励问题。强化理论挫折理论第四节调整型激励理论调整型激励理论是从激励的终点——需要的70一、强化理论美国哈佛大学教授斯金纳提出的一种新行为主义理论强化是对行为的肯定或否定的后果，决定行为是否重复，表达式：行为（行为结果）一、强化理论美国哈佛大学教授斯金纳强化是对行为的71主要观点控制行为结果达到预测和控制行为强化类型正强化、负强化、消退和惩罚主要观点强化类型72正强化（行为变得更加可能发生）惩罚（行为变得更不可能发生）消退（行为变得更不可能发生）负强化（行为变得更加可能发生）令人愉快或希望的事情令人不愉快或不希望的事情事情的出现事情的取消正强化惩罚消退负强化令人愉快或令人不愉快或事情的事情的73二、挫折理论奥地利心理学家弗洛伊德（）创立的精神分析学说中研究的人因挫折感而导致的心理自卫挫折心理发生的条件挫折产生的原因挫折行为表现二、挫折理论奥地利心理学家弗洛伊德（）创立的精神分析学74第五节激励的综合模型波特——劳勒综合激励模型第五节激励的综合模型波特——劳勒综合激励模型751.对内外在奖酬价值的认识2.对努力、绩效、奖酬间关系可能的感知3激励/努力7工作绩效4能力与素质5工作条件6角色感知8a外在性奖酬8b内在性奖酬10满意度9奖酬公正性的感知1.对内外在奖2.对努力、绩效、奖3激励/努力7工作76/u77/v_OTM5MzU3NTQ.html组织之策/u77/v_OTM5Mz77演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！78第四章个体行为激励思考“激励人才策略？

第四章个体行为激励思考“激励人才策略？79激励人才的策略1、用金钱激励，留住三流人才2、用情感激励，留住二流人才3、用事业激励，留住一流人才激励人才的策略1、用金钱激励，留住三流人才2、用情感激80个体行为规律讨论一、年终了，公司想为每一位员工送上一份礼。那么有三种选择：800元现金红包800元提货单800元上海高级时尚购物场所抵用券该送哪一种好呢？——来源：关培兰《组织行为学》个体行为规律讨论一、年终了，公司想为每一位员工送上一份礼。那81按照经济学家的观点，送现金更好。但是事实上，最能让接受者开心的礼物是送“外滩一号”的抵用券。送礼比给员工奖金好！如果你想送人礼物，那就最好不要去问对方需要什么。如果问了对方，对方一般会说那些实用的东西，但得到实用的东西并不会让他最开心。最让人开心的事是去了那些自己想去但又没有借口去的地方、有了自己想要但又不好意思去买去用的东西。这就是人的心理，说要的不如想要的按照经济学家的观点，送现金更好。送礼比给员工奖金好！如果你想82二、假如你现在的年薪是10万元，现在公司给你两个选择：保持你现在的工资水平，但每年不定期地给你几次奖金，奖金总额为1万元人民币把你的工资涨到11万元人民币你会如何选择？涨工资好还是发奖金好？二、假如你现在的年薪是10万元，现在公司给你两个选择：涨工资83事实上，不定期地发奖金反而比涨工资更让员工开心.“适应性”原理：人一开始可能会对某事物敏感，但时间一长，就适应了，也就是人对这种东西的敏感度降低了。事实上，不定期地发奖金反而比涨工资更让员工开心.84

一位老人住在乡下怡然自得，但有一群孩子打扰了他的平静，他们向他扔石头跟他捣蛋。老人很恼怒，但训斥仍赶不走孩子们。怎么办呢？老人想出了一个法子：“小奖不如不奖”对不对？“小奖不如不奖”对不对？85孩子们一来，老人笑嘻嘻地说：我挺喜欢你们来这里帮我解闷的，这样吧，你们每次来我给你们1元钱。孩子们很开心，天天过来。“小奖不如不奖”对不对？“小奖不如不奖”对不对？86过了几天，老人对孩子们说：我拿不出那么多钱了，以后你们每次来，我给你们5角钱。孩子们一听，打这么老远来才拿5角钱，以后再也不来了。“小奖不如不奖”对不对？“小奖不如不奖”对不对？87幼儿园老师希望家长在下午3点之前把孩子领回家，但总有那么一部分家长姗姗来迟。老师们不开心，便向园长反映。“小罚不如不罚”对不对？幼儿园老师希望家长在下午3点之前把孩子领回家，88园长想出的办法是：给晚来的家长一点象征性的惩罚。园长怕惩罚太重，影响与家长的关系。所以确定下来的惩罚是：晚来1个小时，扣几块钱。“小罚不如不罚”对不对？“小罚不如不罚”对不对？89结果怎样呢？晚来的家长却增加了，因为多花几元钱就能让幼儿园帮忙多照看1个小时孩子，家长们觉得合算。幼儿园发现决策错误，连忙取消了这一惩罚，结果晚来的家长更多了。“幼儿园免费为我照看孩子，何乐而不为呢？”家长们都这么想。“小罚不如不罚”对不对？“小罚不如不罚”对不对？90工资一定不要公开，而且不能让员工互相打听，并且要由制度制约这种行为。因为人们往往都过于自信，总认为自己比别人好。在工资不公开的情况下，每个公司经理都会认为自己比别人干得好，往往高估自己相对于别人的工资；如果工资公开了，每个人都会觉得自己的工资相对于自己的贡献而言较低，他会要求加工资，结果大家都去吵着加工资。就算公司给每个人都加了工资，但每个人之间的相对工资水平没有变化，公司多花了钱，每个人还是不开心。“公开”不如“不公开”工资一定不要公开，而且不能让员工互相打听，并且要由制91“慢奖”不如“快奖”如果要狗做一件事，用骨头来奖励，这里奖励的有效性取决于两点：一是奖励多少根骨头；二是时间。现在有两种方案：一个是狗在做了一件事后，马上得到骨头；一个是狗在做了三件事之后给他三根骨头。实验结果表明，后者不如前者给狗带来的快乐大。同样的情形也适用于员工奖励，奖励应该越快越好，如果员工有所成绩就应该马上小奖一下，而不是把奖励都拖到年底。“慢奖”不如“快奖”92“有选择”不如“无选择”一般人认为给奖励有选择比没有选择好，但事情并非总是如此，因为有选择反而使人患得患失。比如年终时，有一家公司给员工的奖励是去夏威夷度假，员工很开心；另一家公司的奖励是去巴黎，员工也开心；第三家公司是让员工在夏威夷和巴黎之间选择一个目的地，结果有的人去了夏威夷，有的人去了巴黎。但每个人都会想自己放弃的另外一个选择是不是会更好，每个人都觉得自己缺了点什么，反而不及前两个公司的员工那么开心。“有选择”不如“无选择”93“晚说”不如“早说”如果你有机会见一下自己最喜欢的一位明星，你是选择这个机会马上来临，还是选择再等一天？好的选择应该是：再等一天。因为很多时候，快乐来源于对快乐的期待，如果选择等一天，你可以有一天的时间来做梦，想象与明星相见的幸福。旅游也是如此，最开心的时候是你听到这个消息以及期盼着去旅游胜地的那段时间。如果请人吃饭，不要隔夜告诉他，最好三个月前就告诉他，期间还提醒他几次，让他开心好几次。“晚说”不如“早说”94“大中之小”不如“小中之大”有两杯冰淇淋：一杯是10盎司的杯子装了8盎司的冰淇淋；另一个是5盎司的杯子装了7盎司的冰淇淋。虽然从数字上来看前者比后者量多，但是要送礼的话后者要比前者好，因为人们在单独评价时往往会认为小杯的冰淇淋更多。同样道理，送人一条价值800元的羊绒围巾会比送一件价值1500元的羊毛大衣更让人开心，因为800元钱的羊绒围巾在围巾中是最好的，而1500块钱的羊毛大衣则很一般。所以给人礼物最好是送小范畴里的大东西，而不是大范畴里的小东西。“大中之小”不如“小中之大”95第四章激励理论及应用激励概述内容型激励理论过程型激励理论调整型激励理论激励的综合模型第四章激励理论及应用激励概述96第一节激励概述一、激励的概念激励就是通过影响员工的内在需要，激发员工的行为动机，从而使个体的行为趋向组织目标的过程和活动。简而言之，激励是一种改变人们的行为模式、鼓励人们向组织的目标努力的过程。第一节激励概述一、激励的概念97自动力个体推动力吸引力要我做我要做激发自动力个体推动力吸引力要我做我要做激发98激励通常包括以下三个方面的内容：满足需要激发动机鼓励行动激励通常包括以下三个方面的内容：99二、组织激励的作用（一）组织激励能激发员工的创新能力（二）组织激励能防止员工的负面行为（三）组织激励能降低监控员工行为的成本（四）组织激励能确保新进员工的高素质（五）组织激励能降低优秀员工的流失率二、组织激励的作用100三、西方主要的激励理论激励理论1、内容型激励理论——马斯洛需要层次理论、理论、赫兹伯格双因素理论、成就需要理论等2、过程型激励理论——期望理论、公平理论、目标设置理论等3、调整型激励理论——强化理论、挫折理论等4、综合型激励理论——波特和劳勒模式等三、西方主要的激励理论激励理论1、内容型激励理论——马斯洛需101第二节内容型激励理论内容型激励理论是从激励过程的起点，即人的需要出发，试图解释是什么因素引起、维持并且指引某种行为去实现目标。相对而言，这类理论是从静态研究激励问题。需要层次理论理论双因素理论成就需要理论第二节内容型激励理论内容型激励理论是从激励过程的起点，即人102美国人本主义心理学家马斯洛（）1943年《人类激励理论》一书，初次提出的需要层次论，把人的需要分为五个层次，1954年《激励与个性》书中又把人的需要分为七个层次。一、需要层次理论自我实现需要生理需要尊重需要社交需要安全需要美国人本主义心理学家马斯洛（）1943年《人类激励理103员工的需求层次：鱼：致富渔：成长渔业公司：当老板员工的需求层次：鱼：致富渔：渔业公司：104人是有需求的动物；人的需求表现出轻重层次；需求是由低到高顺次排列并得到满足；只有尚未满足的需求才能影响人的行为，已满足的需求不构成激励因素，只能提供满意感。基本观点现实意义帮助管理者认识下属的需要基本观点现实意义帮助管理者105需要与其相对应的激励因素和组织措施的关系需要层次一般激励因素组织措施自我实现需要成长；成就等挑战性的工作；尊重需要承认；地位等职称；奖励增加社交需要志同道合；友谊和谐的工作小组；同事的友谊安全需要安全；保障等安全的工作条件；外加的福利生理需要食物；住处等基本工资等需要与其相对应的激励因素和组织措施的关系需要层次一般激励因素106二、阿尔德弗的理论生存需要——关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件等。关系需要——指人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际关系的需要。成长的需要——指个人自我发展与自我完善的需要。生存需要相互关系成长发展的需要图4阿尔德弗的ERG理论模型二、阿尔德弗的理论生存需要——关系到有机体生存的基本需求，107

美国耶鲁大学教授阿尔德弗重组马斯洛需要层次于1969年提出一种新的需要层次理论

人有三种核心需要：生存（Existence）、关系（Relatedness）和成长（Growth）

多种需要可以同时存在

需要层次遵循“满足—上升”和“挫折—倒退”美国耶鲁大学教授阿尔德弗重组马斯洛需要人有三种核心需要108三、双因素理论心理学家赫兹伯格（）1959年提出“激励——保健”理论，简称双因素理论。赫氏影响工作态度的因素包括激励因素和保健因素赫氏结论只有工作本身可以持续地激励人三、双因素理论心理学家赫兹伯格（）1959年提出“激励—109保健因素与激励因素保健因素激励因素公司政策成就监督认可与主管的关系工作本身工作条件责任薪水进步与同伴的关系成长个人生活与下属的关系地位稳定与保障保健因素与激励因素保健因素激励因素公司政策110赫氏“满意——不满意”理论图解条件因素具备缺失激励因素满意没有满意保健因素没有不满意不满意赫氏“满意——不满意”理论图解条件具备111双因素理论与需要层次理论的关系双因素理论与需要层次理论的关系112对双因素理论的评价：1、不足之处：（1）赫兹伯格调查取样的数量和对象缺乏代表性。（2）赫兹伯格在调查时，问卷的方法和题目有缺陷。（3）赫兹伯格认为，满意和生产率的提高有必然的联系，而实际上满意并不等于生产率的提高。（4）赫兹伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。对双因素理论的评价：1132、作用：（1）他告诉我们一个事实，采取了某种激励机制的措施以后并不能一定就带来满意，更不等于劳动生产率就能够提高。（2）满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。（3）要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是用一些内在因素来调动人的积极性。2、作用：114测试：假如你的面前有一袋豆子和5个靶子。你的任务是要用豆子击中靶子。靶子一个比一个远，因此一个比一个更难击中。靶子A一步之遥2美元靶子B80%的人会击中4美元靶子C50%的人会击中8美元靶子D很少有人会击中16美元靶子E几乎没有人会击中32美元你会选择哪一个目标试一试？测试：115个体行为激励培训课件116个体行为激励培训课件117个体行为激励培训课件118个体行为激励培训课件119四、成就需要理论美国哈佛大学教授麦克利兰从研究论述人的高层次需要，并提出他的成就需要理论麦氏三重高级需要包括：权力、归属、成就三重高级需要的排列层次和所占比重因人而异高成就需要的人具有独特的特征四、成就需要理论美国哈佛大学教授麦克利兰从研究论述人120麦克莱兰认为在满足生理需要的前提下，人的高级需要可分为三类：成就需要：发挥自身能力，追求在事业上的成就。权力需要：表现为强烈的影响和控制他人的欲望，对政治感兴趣，谋求获得领导地位。社交需要：寻求与别人建立友善的人际关系的欲望。麦克莱兰认为在满足生理需要的前提下，人的高级需要可分为三类：121成就需要理论在管理中的应用高成就者喜欢的工作适度挑战工作反馈个人责任成就需要理论在管理中的应用高成就者喜欢的工作适度挑战工作反馈122自我认识练习:什么能够激励你?

非常不同意非常同意1.我非常努力改善我以前的工作以提高工作绩效。123452.我喜欢竞争和获胜。123453.我常发现自己和周围的人谈论与工作无关的事。123454.我喜欢有难度的挑战。123455.我喜欢承担责任。123456.我想让其他人喜欢我。123457.我想知道在我完成任务时是如何进步的。123458.我能够面对与我意见不一致的人。123459.我乐意和同事建立亲密的关系。1234510.我喜欢设置并实现比较现实的目标。1234511.我喜欢影响其他人以形成我自己的方式。1234512.我喜欢隶属于一个群体或组织。1234513.我喜欢完成一项困难任务后的满足感。1234514.我经常为了获得更多的控制权而工作。1234515.我更喜欢和其他人一起工作而不是一个人。12345自我认识练习:什么能够激励你?

123为了确定你的主导需要——即什么能够激励你，请将答案填在题号后面成就权力关系123456789101112131415总分把每一栏的得分汇总，每一项最终得分会在5分—25分之间，得分最高的那项便是你的主导需要。为了确定你的主导需要——即什么能够激励你，请将答案填在题号后124观看视频：思考人应该如何处理好几种需要向诸葛亮借智慧向诸葛亮借智慧（7）处罚的策略百家讲坛20110120观看视频：思考人应该如何处理好几种需要125求人的技巧个体行为激励培训课件126第三节过程型激励理论过程型激励理论是在内容型激励理论的基础上发展的，它从激励的起点未满足的需要到需要的满足这个过程来研究人的行为是如何产生、引向一定目标和维持下去的。这类理论是动态、系统的研究激励问题。期望理论公平理论目标设置理论第三节过程型激励理论过程型激励理论是在内容型激励理论的基础127一、期望理论

美国心理学家弗罗姆1964《工作与激励》中提出基本公式M（Motivation）=V（Valence）·E（Expectancy）一、期望理论美国心理学家弗罗姆1964《工作与激励》中提128期望理论·E即激发力量=效价（效果的价值）·期望值（效果的可能性）激发力量：调动一个人积极性，激发人内部潜力的程度；效价：个人对工作目标有用性（价值）的评价；期望值：对工作目标能够实现概率的估计。

期望理论129期望值与效价结合的情况有以下七种：E高×V高=M高强激励E中×V中=M中中激励E低×V高=M低弱激励E高×V低=M低弱激励E低×V低=M低极弱激励或无激励E0×V高=M0无激励E高×V0=M0无激励期望值与效价结合的情况有以下七种：1301.员工受激励的水平与组织提供的奖酬大小成正比。2、员工的激励水平与通过努力达到结果的可能性大小成正比，如果期望值低，则激励水平也低。期望理论在管理上的应用1.员工受激励的水平与组织提供的奖酬131个体行为激励培训课件132案例：怎样激励美国工人提高质量最近的一项研究比较了美国工人和日本工人在提高质量问题上的态度和下，结果令人深思，尤其是在美国组织中应用全面智力管理方面。研究所发现的重要结论包括：案例：怎样激励美国工人提高质量最近的一项研究比较了美国工人和133案例：你怎样激励美国工人提高质量1.美国人不象日本人，他们对通过逐渐改进来提高质量不感兴趣。他们想获得重大的突破。激励对他们的含义是：要求大的飞跃，而不是微小的改进。案例：你怎样激励美国工人提高质量1.美国人不象日本人，他们对1342.当变革是上级强迫进行的，美国人认为是一种威胁，但如果工人感到能控制变革，则会认为变革是积极的。在此，激励的含义是：管理者应告诉员工总的目标，并让他们就实现目标所需要的变革提出建议。个体行为激励培训课件1353.在不懈地进行改进方面日本人是有条理的和理性的，美国人则更情绪化。在此激励的含义是：让美国工人感受到有个人利害或可以独立完成工作。个体行为激励培训课件1364.美国人在犯错误中学习，这并不意味着管理者不能要求工人第一次把事情做好。在此激励的含义：容忍错误，建立传播