NLP沟通五步法课件

NLP沟通五步法

1课程结构一、沟通关键：同频同率、先跟后带二、沟通障碍：沟而不通、无法同频三、沟通实践：把握五步、倾听为先四、做好内部沟通：本色做人、角色做事五、跨部门沟通：换位思考、同理待事课程结构一、沟通关键：同频同率、先跟后带2一、关键：同频同率、先跟后带一、关键：同频同率、先跟后带3沟通是为了一个设定的目标把信息、思想和情感在个人或群体间传递并且达成共同协议的过程什么是沟通？沟通是为了一个设定的目标把信息、思想和情感并且达成共同协议的4沟通要达到效果理想的结果有问题的结果糟糕的结果信息层反应层行为层了解、理解不了解、不理解心服口服口服心不服

心服口不服就是不服言行一致阳奉阴违

拒不采纳对抗行为误解沟通要达到效果理想的结果有问题的结果糟糕的结果了解、理解不了5问：巴尔科是否会接受邀请？问：巴尔科是否会接受邀请？6沟通三部曲1、和谐气氛2、以人为本3、达成结果？沟通三部曲1、和谐气氛7练习：回顾对自己有影响的人士Step1：哪些人是在你一生中，对你有正面影响的典范？为什么他们对你有这么重大的影响？Step2：

这些人士有哪些卓越的品质或贡献是你所仰慕的？Step3：

现在回忆一下，他和你的人际互动中，用了哪些方法或沟通技巧？练习：回顾对自己有影响的人士Step1：哪些人是在你一生8奥巴马的共鸣奥巴马的共鸣9同频同率先跟后带同频同率10117把飞刀1声音的模仿2语言的模仿3身体的模仿4感受性的模仿5心灵的模仿6行为的模仿7习惯的模仿同频同率117把飞刀1声音的模仿2语言的模仿3身体的模11你学到了什么？你学到了什么？12首善分享同频六模区分对接共情乐从原作者：刘子熙老师改编者：周子淳老师首善分享同频区分对接共情乐从原作者：刘子熙老师13

口诀---周子淳原创七把飞刀情理同差异圆融荣辱共先跟后带是关键同频六模特有用口诀---周子淳原创七把飞刀情理同14如何提升自己的同频沟通1、观察2、言谈技巧3、弄清楚各种暗示如何提升自己的同频沟通1、观察15我看好你哦！他说的是真心话吗？我看好你哦！她说的是真心话吗？1语言沟通2非语言沟通我看好你哦！他说的是真心话吗？我看好你哦！她说的是真心话吗？16改善技巧1：观察—观察的重要性在于：人们通过非语言信号所流露出来的真正意思远比我们想象的要多。非语言的信号包括面部表情和肢体动作。—从非语言信号中，我们可以把握自己对方沟通的有效性程度。对沟通者来说，重要的非语言信号所包含的含义可以是：—正面的：接受、信任、自信、诚恳、评估。。。—负面的：拒绝、冷漠、防范、焦虑、漠不关心。改善技巧1：观察—观察的重要性在于：人们通过非语言信号所流露17改善技巧2：言谈技巧如果你希望对方接受你的观点，那么你必须明白：在向他人表达观点的时候，怎么说的比说了什么重要得多。当问题发生时，把“你”改为“我”当对方做错事时，采取对事不对人的理性化态度与别人合作时，把“你必须”改为“能不能””改善技巧2：言谈技巧如果你希望对方接受你的观点，那么你必须明18改善技巧3：弄清楚各种暗示

很多人不敢或不愿说出自己的真正的想法和感觉，他们会运用一些叙述或疑问，百般暗示来表达自己内心的看法和感受。改善技巧3：弄清楚各种暗示很多人不敢或不19处理暗示的沟通技巧1、我对这件事不抱什么希望。

请你告诉我，你觉得哪里不好?2、你别以为XXX说了就算数。 谢谢你的提醒,请问谁是真正的关键人物?3、你该明白我说的是什么。

对不起,我真的不完全理解，麻烦你再说清楚些。4、我为你做了那么多事，要的可不是就这一点。 谢谢你对我的帮助,你希望我做些什么?处理暗示的沟通技巧1、我对这件事不抱什么希望。20《亮剑》：赵刚的说服艺术28：23《亮剑》：赵刚的说服艺术28：2321二、障碍：沟而不通、无法同频二、障碍：沟而不通、无法同频22如何分橙子？如何分橙子？23如果沟通不畅如果沟通不畅24跑跑25内部沟通的障碍自身的障碍客观因素的影响自以为是-对年龄和性别的固有观念-个人的经验或经历的局限-成见或偏见的局限谈话时的布局地理距离时间充裕与否人的样貌冰山：不便说出的想法时机是否合适文化、思考或表达方式不同环境的影响需求的不同生理状态地位高低的影响沟通媒介恰当与否内部沟通的障碍自身的障碍客观因素的影响自以为是谈话时的布局地26障碍：无法同频障碍：无法同频27为何无法同频？A同频分叉B同频争夺C同频关闭为何无法同频？A同频分叉28A同频分叉有什么方法可以知道频道有没有分叉？沟通过程中，如何减少频道分叉？从长远角度看，如何减少频道分叉？A同频分叉有什么方法可以知道频道有没有分叉？29对策：话锋一转技术对策：话锋一转技术30B同频争夺B同频争夺31提问人们为什么要争夺频道？人们通常争夺频道的方式有哪些？这些方式会带来什么负面影响？哪些信号会让我们意识到我们正在争夺频道？发生频道争夺现象时，有效的策略有哪些？提问人们为什么要争夺频道？32原因：1、立场（事先准备）、价值观2、利益或面子3、背景、环境4、性格原因：1、立场（事先准备）、价值观33C同频关闭1、在哪些情况下，你会关闭频道？2、发现自己关闭频道，可以采取哪些措施？3、哪些信号会让你意识到对方的频道关闭了？4、发现对方关闭频道时，有效策略是？C同频关闭1、在哪些情况下，你会关闭频道？34同频与沟通的效果在不同的频道上，没有实质性的沟通发生只有在同一个频道上才能“通”。频道差异带给人挫折感，让人容易激动和愤怒同频沟通是令人愉快的，让沟通双方彼此欣赏同频与沟通的效果在不同的频道上，没有实质性的沟通发生35三、实践：把握五步、倾听为先三、实践：把握五步、倾听为先36你是否留意到自己的沟通状态？1、刚才我好像走神了。2、我好像过分激动了。3、我是不是说得太多了？4、我一直在试图说服他，看样子这样不太奏效。沟通过程同频的关注和控制你能否留意到对方的沟通状态？1、看样子他没在听我说话。2、他显然有话想说。3、他真的能理解吗？4、她的声音越来越响了，言辞也变得激烈了！”你是否留意到自己的沟通状态？沟通过程你能否留意到对方的沟通状37NLP沟通五步法NLP沟通五步法38对表达效果的评估我是否站在便于听众理解的角度考虑问题？我的表达方式有没有可能引起歧义？通过怎样的界定方式来避免歧义？对表达效果的评估我是否站在便于听众理解的角度考虑问题？39表述—同步沟通对象的脑频道

把我头脑中的图画，画在对方的头脑里简单实效——KISS原则KeepITSimpleandStupidSimple：简单的，避免噪音Stupid：浅显的，不要使用对方没有的频道表述—同步沟通对象的脑频道把我头脑中的图画，画在对方的头脑40Simple和Stupid的关系Simple和Stupid是一对悖论处理这对悖论的最佳方式，就是找到或者借用一个恰当的频道，即是采用象征手法使用对方的“语言”Simple和Stupid的关系Simple和Stupid是41肢体语言的表现力一个人要向外界传达完整的信息：单纯的语言成分只占7％声调占38％另55％的信息都需要由非语言的体态语言来传达肢体语言的表现力一个人要向外界传达完整的信息：42倾听诊断测试我要多反省：平时注意倾听吗?我确实需要训练如何有效倾听我是一个勇于改进的倾听者我是一个很好的倾听者恭喜，我是一个优秀的倾听者80—89分65—79分50—64分50分以下90-100分倾听诊断测试我要多反省：平时注意倾听吗?80—89分65—43倾听-沟通中最大问题中国人普遍最薄弱的环节知己知彼——决胜的前提没有倾听，就没有高效的表达始于倾听，终于倾听倾听-沟通中最大问题中国人普遍最薄弱的环节44用什么听？用全身听！支持对方的情绪表达。听到对方：滔滔不绝神采飞扬无话不谈——他/她就喜欢你了！用什么听？用全身听！支持对方的情绪表达。45倾听问题一“我知道了！”“我以为。。。。。。”“这件事让我想起了。。。。。。”——避免主观臆断，用开放的头脑去听，延迟判断。倾听问题一46“踩到尾巴了！”一句话噎在喉咙里很难受更享受说的乐趣——避免情绪化，用开放的心胸去听，控制情绪。倾听问题二“踩到尾巴了！”倾听问题二47倾听——和对方的脑频道同步倾听的目标：—像沟通对象一样思考听什么？—不能只停留在表面听语词听表情、语音、语调听体态、小动作听心情、愿望、意图倾听——和对方的脑频道同步倾听的目标：48反馈与倾听反馈是倾听的一部分，用来检验倾听的效果；反馈的三层次：简单重复总结举一反三反馈包含语言信息，也包含非语言信息；反馈与倾听反馈是倾听的一部分，用来检验倾听的效果；49反馈的类型反馈可以是描述性的；也可以是探究性的；但要尽可能避免批判性的。反馈的类型反馈可以是描述性的；50倾听的原则用全身去听开放头脑和心胸延迟判断抑制情绪反应在听的过程中归纳和反馈倾听的原则用全身去听51有效聆听的核对表准备聆听开放思想抛开烦恼（一直把注意力集中在沟通对象上）限制自己的谈话我们不能边谈边听（我们有两个耳朵和一个嘴巴所以我们应该用相同的比例使用他们）创造气氛礼貌而不是威胁（比如：对，哦等）设身处地同理心耐心打开思想，闭上嘴巴不要打断不要结束句子不要急促不要急着作总结集中思想于谈的内容谁在讲怎样在讲不要分心记笔记（如果可能的话）或者用大脑记忆总结检查自己是否理解（问开放式或限制式问题）客观小心“我们以前都已经听过”的态度保持一个开放的心态（不管你以前是否听过这个要求，每一次都应该象第一次。不要因为有答案就自满）有效聆听的核对表准备聆听开放思想限制自己的谈话我们不能边谈边52提问可以控制沟通的方向与进程提问不只是了解信息——明知故问提问是最有拉力的一种沟通方式对方通常只在意问题的内容而非问题本身的动因要说服对方，提问比表达更有效提问可以控制沟通的方向与进程53提问的类型和原则提问的类型开放式的问题封闭式的问题提问的顺序从简单到复杂从浅到深提问的类型和原则提问的类型54用提问来保障频道的一致性开始对话时提问：了解对方的频道；引出一个话题。用提问来保障频道的一致性开始对话时提问：55用提问来保障同频对话过程中提问：试探对方的意图；当对方偏离话题或注意力分散时，通过提问把对方引回来；当正面陈述无法说服时，改用提问让对方自己说服自己。用提问来保障同频对话过程中提问：56用提问来保障同频道快结束对话时提问：主动获得对方的反馈，看看有没有遗漏的信息；把话题引向下一个事件。用提问来保障同频道快结束对话时提问：57回应——满足沟通对象回应的主要目的：答复对方的疑问；满足对方沟通的心理需求；回应是关闭对方频道的最佳方式。回应——满足沟通对象回应的主要目的：58回应和反馈的区别反馈是理性沟通

回应可以是感性沟通反馈针对的是谈话的内容

回应针对的是人的情绪、愿望和心理需求

反馈者只反馈信息不表达情绪和态度

回应者会表达自己的情绪和态度回应和反馈的区别反馈是理性沟通

回应可以是感性沟通59沟通与需求的满足自我实现尊重的需求爱和归属的需求安全需求生理需求沟通与需求的满足自我实现60回应的原则关注沟通对象的心理需求，而不只是表面文字通过沟通满足对方的心理需求若非原则问题，乐于成人之美回应的原则关注沟通对象的心理需求，而不只是表面文字61行动——最有力的沟通手段行动有时候是沟通的结果，也是沟通的一部分没有语言的沟通常常更震撼--“搞搞大”人们对行动的理解和反应-三思而后行行动——最有力的沟通手段行动有时候是沟通的结果，也是沟通的一62四、内部沟通：本色做人、角色做事四、内部沟通：本色做人、角色做事63武林秘笈1、情感攻势2、日清周结月汇总3、眼观六路耳听八方武林秘笈1、情感攻势643个禁区1、抢功劳2、搞对立，拉帮结派3、忽视，不公平3个禁区1、抢功劳65乔家大院的启示10:41企业复盛公达盛昌东家乔致庸邱天骏孙茂才大掌柜顾大掌柜崔明十伙计马荀乔家大院的启示10:41企业复盛公达盛昌东家乔致庸邱天骏孙茂66提问1、是什么原因让乔致庸放过达盛昌？2、请点评乔致庸的个性特点及其对领导复字号的利弊3、乔致庸的用人风格和处世之道4、复字号的优势基因和隐患在哪里？5、这个故事会不会发生在今天？理由是？提问1、是什么原因让乔致庸放过达盛昌？67通情达理通情：设身处地，进入沟通者的内心世界达理：理性地考虑和回答沟通者的问题通情达理通情：达理：68通情达理的四等级B2：差—使沟通者感到受伤害，引起愤怒，造成沟通阻碍B1：一般—只处理了事情，没处理心情，使沟通者感到不被重视A2：好—使沟通者感到被理解，能使沟通顺畅A1：很好—使沟通者非常愉悦，双方达成共识，事情处理的非常圆满通情达理的四等级B2：差—使沟通者感到受伤害，引起愤怒，造成69使沟通者感到受伤害，引起愤怒，造成沟通阻碍使沟通者感到被理解，能使沟通顺畅使沟通者非常愉悦，双方达成共识，事情处理的非常圆满差好

一般很好只处理了事情，没处理心情，使沟通者感到不被重视，造成沟通消极使沟通者感到受伤害，使沟通者感到被理解，能使沟通顺畅使沟通者70沟通的方向往上沟通没有胆（识）往下沟通没有心（情）水平沟通没有肺（腑）GMPMSMFMABHK沟通的方向往上沟通没有胆（识）GMPMSMFMABHK71往上沟通

•时间安排+任何地点•准备对策（答案）：一个以上•优劣对比+可能后果往上沟通•时间安排+任何地点72与上司保持同步经常进入上司的频道思考问题经常通过反馈和确认，确保把握上司意图工作中建立起及时报告的习惯与上司保持同步经常进入上司的频道思考问题73让上司喜欢你的7个技巧1、主动报告工作进度—让上司知道；2、对上司的询问清楚地有问必答—让上司放心；3、充实自己，努力学习—让上司轻松；4、接受批评，不犯三次过错—让上司省事；5、主动帮助同事—让上司更有效；6、毫无怨言接受任务—让领导省心；7、对自己的业务主动提出改善计划—让上司进步让上司喜欢你的7个技巧1、主动报告工作进度—让上司知道；74往下沟通

•了解状况（瓶颈）+

要求反思•提供方法+紧盯过程•接受意见+共谋对策+给予尝试机会往下沟通•了解状况（瓶颈）+要求反思75水平沟通

•主动

+体谅+谦让•自己先提供协助+再要求对方配合•分析利弊+双赢结果水平沟通•主动+体谅+谦让76发生什么事?造成什么后果?我的感受如何?我的建议姓名: 日期:月日 选写人：副本送：

1．

2．

3．内部反馈卡发生什么事?造成什么后果?我的感受如何?我的建议姓名77共识管理

就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”。共同目标共同意识与共同责任共同危机感共识管理就是从“共同危机感”到“共同目78五、跨部门沟通：换位思考、同理待事五、跨部门沟通：换位思考、同理待事79导致部门冲突的原因保护部门利益没有做好准备坚持己见时间紧理解偏差思路不统一导致部门冲突的原因保护部门利益80三个阶段1、对事不对人2、对人不对事3、不对人不管事三个阶段1、对事不对人8182如何就事论事：5W2H咨询模式WHY事情的原因和目的1WHAT事情具体过程2WHEN发生的时间3WHERE发生的地点4WHO参与与涉及的人5HOW方法与途径6HOW

MUCH花费与影响的程度782如何就事论事：5W2H咨询模式WHY事情的原因和目的182跨部门沟通

应该问的下列问题：

-两部门之间，哪些是重要的部门之间的活动？-这些活动彼此扮演何种角色？

-这些活动发生的频率？有多少人会受影响？

-谁是我在组织内的内部顾客？谁是我的供应商？

-当我在与内部顾客交往时，经常碰到哪类的障碍？跨部门沟通应该问的下列问题：83共同努力克服障碍1、保持冷静

-任务不是攻击对方，是攻击问题2、成为其他部门的盟友，非敌人3、焦距在问题

-把焦距总是放在如何解决及引起对方要解决问题的兴趣4、协助对方来保护其部门的形象共同努力克服障碍1、保持冷静84如何使内部客户满意①销售部计经理想在下月度招聘几个销售，还在琢磨，人力资源部经理已经打来电话：“老计，你们部门原来计划在下个月招聘几名销售，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备……”②客服部经理接到行政部经理的电话：“肖经理吗？下一周要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送工作，这周就把单子给我们……”③维修部经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：“根据公司规定，一律凭发票报销，你刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下蔡总，好不好？你们不要来回跑了……如何使内部客户满意①销售部计经理想在下月度招聘几个销售，还在85梅考克法则

爱的银行智慧存款

赞美的力量

梅考克法则爱的银行86回顾一、沟通关键：同频同率、先跟后带二、沟通障碍：沟而不通、无法同频三、沟通实践：把握五步、倾听为先四、做好内部沟通：本色做人、角色做事五、跨部门沟通：换位思考、同理待事回顾一、沟通关键：同频同率、先跟后带87演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！88

NLP沟通五步法

89课程结构一、沟通关键：同频同率、先跟后带二、沟通障碍：沟而不通、无法同频三、沟通实践：把握五步、倾听为先四、做好内部沟通：本色做人、角色做事五、跨部门沟通：换位思考、同理待事课程结构一、沟通关键：同频同率、先跟后带90一、关键：同频同率、先跟后带一、关键：同频同率、先跟后带91沟通是为了一个设定的目标把信息、思想和情感在个人或群体间传递并且达成共同协议的过程什么是沟通？沟通是为了一个设定的目标把信息、思想和情感并且达成共同协议的92沟通要达到效果理想的结果有问题的结果糟糕的结果信息层反应层行为层了解、理解不了解、不理解心服口服口服心不服

心服口不服就是不服言行一致阳奉阴违

拒不采纳对抗行为误解沟通要达到效果理想的结果有问题的结果糟糕的结果了解、理解不了93问：巴尔科是否会接受邀请？问：巴尔科是否会接受邀请？94沟通三部曲1、和谐气氛2、以人为本3、达成结果？沟通三部曲1、和谐气氛95练习：回顾对自己有影响的人士Step1：哪些人是在你一生中，对你有正面影响的典范？为什么他们对你有这么重大的影响？Step2：

这些人士有哪些卓越的品质或贡献是你所仰慕的？Step3：

现在回忆一下，他和你的人际互动中，用了哪些方法或沟通技巧？练习：回顾对自己有影响的人士Step1：哪些人是在你一生96奥巴马的共鸣奥巴马的共鸣97同频同率先跟后带同频同率98997把飞刀1声音的模仿2语言的模仿3身体的模仿4感受性的模仿5心灵的模仿6行为的模仿7习惯的模仿同频同率117把飞刀1声音的模仿2语言的模仿3身体的模99你学到了什么？你学到了什么？100首善分享同频六模区分对接共情乐从原作者：刘子熙老师改编者：周子淳老师首善分享同频区分对接共情乐从原作者：刘子熙老师101

口诀---周子淳原创七把飞刀情理同差异圆融荣辱共先跟后带是关键同频六模特有用口诀---周子淳原创七把飞刀情理同102如何提升自己的同频沟通1、观察2、言谈技巧3、弄清楚各种暗示如何提升自己的同频沟通1、观察103我看好你哦！他说的是真心话吗？我看好你哦！她说的是真心话吗？1语言沟通2非语言沟通我看好你哦！他说的是真心话吗？我看好你哦！她说的是真心话吗？104改善技巧1：观察—观察的重要性在于：人们通过非语言信号所流露出来的真正意思远比我们想象的要多。非语言的信号包括面部表情和肢体动作。—从非语言信号中，我们可以把握自己对方沟通的有效性程度。对沟通者来说，重要的非语言信号所包含的含义可以是：—正面的：接受、信任、自信、诚恳、评估。。。—负面的：拒绝、冷漠、防范、焦虑、漠不关心。改善技巧1：观察—观察的重要性在于：人们通过非语言信号所流露105改善技巧2：言谈技巧如果你希望对方接受你的观点，那么你必须明白：在向他人表达观点的时候，怎么说的比说了什么重要得多。当问题发生时，把“你”改为“我”当对方做错事时，采取对事不对人的理性化态度与别人合作时，把“你必须”改为“能不能””改善技巧2：言谈技巧如果你希望对方接受你的观点，那么你必须明106改善技巧3：弄清楚各种暗示

很多人不敢或不愿说出自己的真正的想法和感觉，他们会运用一些叙述或疑问，百般暗示来表达自己内心的看法和感受。改善技巧3：弄清楚各种暗示很多人不敢或不107处理暗示的沟通技巧1、我对这件事不抱什么希望。

请你告诉我，你觉得哪里不好?2、你别以为XXX说了就算数。 谢谢你的提醒,请问谁是真正的关键人物?3、你该明白我说的是什么。

对不起,我真的不完全理解，麻烦你再说清楚些。4、我为你做了那么多事，要的可不是就这一点。 谢谢你对我的帮助,你希望我做些什么?处理暗示的沟通技巧1、我对这件事不抱什么希望。108《亮剑》：赵刚的说服艺术28：23《亮剑》：赵刚的说服艺术28：23109二、障碍：沟而不通、无法同频二、障碍：沟而不通、无法同频110如何分橙子？如何分橙子？111如果沟通不畅如果沟通不畅112跑跑113内部沟通的障碍自身的障碍客观因素的影响自以为是-对年龄和性别的固有观念-个人的经验或经历的局限-成见或偏见的局限谈话时的布局地理距离时间充裕与否人的样貌冰山：不便说出的想法时机是否合适文化、思考或表达方式不同环境的影响需求的不同生理状态地位高低的影响沟通媒介恰当与否内部沟通的障碍自身的障碍客观因素的影响自以为是谈话时的布局地114障碍：无法同频障碍：无法同频115为何无法同频？A同频分叉B同频争夺C同频关闭为何无法同频？A同频分叉116A同频分叉有什么方法可以知道频道有没有分叉？沟通过程中，如何减少频道分叉？从长远角度看，如何减少频道分叉？A同频分叉有什么方法可以知道频道有没有分叉？117对策：话锋一转技术对策：话锋一转技术118B同频争夺B同频争夺119提问人们为什么要争夺频道？人们通常争夺频道的方式有哪些？这些方式会带来什么负面影响？哪些信号会让我们意识到我们正在争夺频道？发生频道争夺现象时，有效的策略有哪些？提问人们为什么要争夺频道？120原因：1、立场（事先准备）、价值观2、利益或面子3、背景、环境4、性格原因：1、立场（事先准备）、价值观121C同频关闭1、在哪些情况下，你会关闭频道？2、发现自己关闭频道，可以采取哪些措施？3、哪些信号会让你意识到对方的频道关闭了？4、发现对方关闭频道时，有效策略是？C同频关闭1、在哪些情况下，你会关闭频道？122同频与沟通的效果在不同的频道上，没有实质性的沟通发生只有在同一个频道上才能“通”。频道差异带给人挫折感，让人容易激动和愤怒同频沟通是令人愉快的，让沟通双方彼此欣赏同频与沟通的效果在不同的频道上，没有实质性的沟通发生123三、实践：把握五步、倾听为先三、实践：把握五步、倾听为先124你是否留意到自己的沟通状态？1、刚才我好像走神了。2、我好像过分激动了。3、我是不是说得太多了？4、我一直在试图说服他，看样子这样不太奏效。沟通过程同频的关注和控制你能否留意到对方的沟通状态？1、看样子他没在听我说话。2、他显然有话想说。3、他真的能理解吗？4、她的声音越来越响了，言辞也变得激烈了！”你是否留意到自己的沟通状态？沟通过程你能否留意到对方的沟通状125NLP沟通五步法NLP沟通五步法126对表达效果的评估我是否站在便于听众理解的角度考虑问题？我的表达方式有没有可能引起歧义？通过怎样的界定方式来避免歧义？对表达效果的评估我是否站在便于听众理解的角度考虑问题？127表述—同步沟通对象的脑频道

把我头脑中的图画，画在对方的头脑里简单实效——KISS原则KeepITSimpleandStupidSimple：简单的，避免噪音Stupid：浅显的，不要使用对方没有的频道表述—同步沟通对象的脑频道把我头脑中的图画，画在对方的头脑128Simple和Stupid的关系Simple和Stupid是一对悖论处理这对悖论的最佳方式，就是找到或者借用一个恰当的频道，即是采用象征手法使用对方的“语言”Simple和Stupid的关系Simple和Stupid是129肢体语言的表现力一个人要向外界传达完整的信息：单纯的语言成分只占7％声调占38％另55％的信息都需要由非语言的体态语言来传达肢体语言的表现力一个人要向外界传达完整的信息：130倾听诊断测试我要多反省：平时注意倾听吗?我确实需要训练如何有效倾听我是一个勇于改进的倾听者我是一个很好的倾听者恭喜，我是一个优秀的倾听者80—89分65—79分50—64分50分以下90-100分倾听诊断测试我要多反省：平时注意倾听吗?80—89分65—131倾听-沟通中最大问题中国人普遍最薄弱的环节知己知彼——决胜的前提没有倾听，就没有高效的表达始于倾听，终于倾听倾听-沟通中最大问题中国人普遍最薄弱的环节132用什么听？用全身听！支持对方的情绪表达。听到对方：滔滔不绝神采飞扬无话不谈——他/她就喜欢你了！用什么听？用全身听！支持对方的情绪表达。133倾听问题一“我知道了！”“我以为。。。。。。”“这件事让我想起了。。。。。。”——避免主观臆断，用开放的头脑去听，延迟判断。倾听问题一134“踩到尾巴了！”一句话噎在喉咙里很难受更享受说的乐趣——避免情绪化，用开放的心胸去听，控制情绪。倾听问题二“踩到尾巴了！”倾听问题二135倾听——和对方的脑频道同步倾听的目标：—像沟通对象一样思考听什么？—不能只停留在表面听语词听表情、语音、语调听体态、小动作听心情、愿望、意图倾听——和对方的脑频道同步倾听的目标：136反馈与倾听反馈是倾听的一部分，用来检验倾听的效果；反馈的三层次：简单重复总结举一反三反馈包含语言信息，也包含非语言信息；反馈与倾听反馈是倾听的一部分，用来检验倾听的效果；137反馈的类型反馈可以是描述性的；也可以是探究性的；但要尽可能避免批判性的。反馈的类型反馈可以是描述性的；138倾听的原则用全身去听开放头脑和心胸延迟判断抑制情绪反应在听的过程中归纳和反馈倾听的原则用全身去听139有效聆听的核对表准备聆听开放思想抛开烦恼（一直把注意力集中在沟通对象上）限制自己的谈话我们不能边谈边听（我们有两个耳朵和一个嘴巴所以我们应该用相同的比例使用他们）创造气氛礼貌而不是威胁（比如：对，哦等）设身处地同理心耐心打开思想，闭上嘴巴不要打断不要结束句子不要急促不要急着作总结集中思想于谈的内容谁在讲怎样在讲不要分心记笔记（如果可能的话）或者用大脑记忆总结检查自己是否理解（问开放式或限制式问题）客观小心“我们以前都已经听过”的态度保持一个开放的心态（不管你以前是否听过这个要求，每一次都应该象第一次。不要因为有答案就自满）有效聆听的核对表准备聆听开放思想限制自己的谈话我们不能边谈边140提问可以控制沟通的方向与进程提问不只是了解信息——明知故问提问是最有拉力的一种沟通方式对方通常只在意问题的内容而非问题本身的动因要说服对方，提问比表达更有效提问可以控制沟通的方向与进程141提问的类型和原则提问的类型开放式的问题封闭式的问题提问的顺序从简单到复杂从浅到深提问的类型和原则提问的类型142用提问来保障频道的一致性开始对话时提问：了解对方的频道；引出一个话题。用提问来保障频道的一致性开始对话时提问：143用提问来保障同频对话过程中提问：试探对方的意图；当对方偏离话题或注意力分散时，通过提问把对方引回来；当正面陈述无法说服时，改用提问让对方自己说服自己。用提问来保障同频对话过程中提问：144用提问来保障同频道快结束对话时提问：主动获得对方的反馈，看看有没有遗漏的信息；把话题引向下一个事件。用提问来保障同频道快结束对话时提问：145回应——满足沟通对象回应的主要目的：答复对方的疑问；满足对方沟通的心理需求；回应是关闭对方频道的最佳方式。回应——满足沟通对象回应的主要目的：146回应和反馈的区别反馈是理性沟通

回应可以是感性沟通反馈针对的是谈话的内容

回应针对的是人的情绪、愿望和心理需求

反馈者只反馈信息不表达情绪和态度

回应者会表达自己的情绪和态度回应和反馈的区别反馈是理性沟通

回应可以是感性沟通147沟通与需求的满足自我实现尊重的需求爱和归属的需求安全需求生理需求沟通与需求的满足自我实现148回应的原则关注沟通对象的心理需求，而不只是表面文字通过沟通满足对方的心理需求若非原则问题，乐于成人之美回应的原则关注沟通对象的心理需求，而不只是表面文字149行动——最有力的沟通手段行动有时候是沟通的结果，也是沟通的一部分没有语言的沟通常常更震撼--“搞搞大”人们对行动的理解和反应-三思而后行行动——最有力的沟通手段行动有时候是沟通的结果，也是沟通的一150四、内部沟通：本色做人、角色做事四、内部沟通：本色做人、角色做事151武林秘笈1、情感攻势2、日清周结月汇总3、眼观六路耳听八方武林秘笈1、情感攻势1523个禁区1、抢功劳2、搞对立，拉帮结派3、忽视，不公平3个禁区1、抢功劳153乔家大院的启示10:41企业复盛公达盛昌东家乔致庸邱天骏孙茂才大掌柜顾大掌柜崔明十伙计马荀乔家大院的启示10:41企业复盛公达盛昌东家乔致庸邱天骏孙茂154提问1、是什么原因让乔致庸放过达盛昌？2、请点评乔致庸的个性特点及其对领导复字号的利弊3、乔致庸的用人风格和处世之道4、复字号的优势基因和隐患在哪里？5、这个故事会不会发生在今天？理由是？提问1、是什么原因让乔致庸放过达盛昌？155通情达理通情：设身处地，进入沟通者的内心世界达理：理性地考虑和回答沟通者的问题通情达理通情：达理：156通情达理的四等级B2：差—使沟通者感到受伤害，引起愤怒，造成沟通阻碍B1：一般—只处理了事情，没处理心情，使沟通者感到不被重视A2：好—使沟通者感到被理解，能使沟通顺畅A1：很好—使沟通者非常愉悦，双方达成共识，事情处理的非常圆满通情达理的四等级B2：差—使沟通者感到受伤害，引起愤怒，造成157使沟通者感到受伤害，引起愤怒，造成沟通阻碍使沟通者感到被理解，能使沟通顺畅使沟通者非常愉悦，双方达成共识，事情处理的非常圆满差好

一般很好只处理了事情，没处理心情，使沟通者感到不被重视，造成沟通消极使沟通者感到受伤害，使沟通者感到被理解，能使沟通顺畅使沟通者158沟通的方向往上沟通没有胆（识）往下沟通没有心（情）水平沟通没有肺（腑）GMPMSMFMABHK沟通的方向往上沟通没有胆（识）GMPMSMFMABHK159往上沟通

•时间安排+任何地点•准备对策（答案）：一个以上•优劣对比+可能后果往上沟通•时间安排+任何地点160与上司保持同步经常进入上司的频道思考问题经常通过反馈和确认，确保把握上司意图工作中建立起及时报告的习惯与上司保持同步经常进入上司的频道思考问题161让上司喜欢你的7个技巧1、主动报告工作进度—让上司知道；2、对上司的询问清楚地有问必答—让上司放心；3、充实自己，努力学习—让上司轻松；4