人力资源管理专业案例分析课件

企业人力资源管理案例企业人力资源管理11.将全部案例读一遍以取得整体印象。在读时，不要想着去分析它。2.再仔细读一遍，划出你认为有意义的地方，并在空白处做点记录（常是问题式的）。3.试着定义问题。问题是什么?什么是问题的症状？如果有几问题，哪一个是基本问题，然后写下全部问题，基本问题、次要问题。案例分析的方法1.将全部案例读一遍以取得整体印象。在读时，不要想着去分析它24.记下和问题有关的事实（案例中事实不一定直接和问题相关）。将相关事实简化为几个词或短语，进行适当分类，便于掌握事实之间的相互关系。5.为问题的适当解决方案建立起初步判断标准。6.设计你认为其它可能的不同行动方法，它应是最接近上列判断标准的。7.建议一种解决办法，并说明你将如何执行它。4.记下和问题有关的事实（案例中事实不一定直接和问题相关）。3案例一

小组练习：你最想裁谁？

案例一

4背景

你是一家跨国公司的HR经理。受金融海啸的影响,近来公司的订货和需求急剧减少，管理层面临两种情况：减少资本和裁减职员。此前，公司从未解雇过任何职工，虽然尚未成立工会，但一向以对职工公平对待而自豪。在今天的会议上，总裁要求你给生产线上7名职工排出顺序，作为公司历史上第一批不情愿的解雇人员名单。背景

5职工列表多莫斯基——白人，男，年龄34，已婚，三个孩子，已在公司任职六年，工作表现良好。在过去的12个月里有缺席和迟到的现象。陈罗旺——东方人，男，年龄35岁，已婚，一个孩子．在公司任职仅18个月，但被认为是公司的尖子技术人员．偏于独处，远离同事。卡拉他——白人，女，年龄42，丈夫最近残疾。两个孩子在上大学。自认为必须工作，自愿干任何一种工作。工作一般。在公司任职七年。人力资源管理专业案例分析课件6格林——黑人，男，年龄33，已婚，两个孩子，妻子最近失业。工作表现良好、稳定。一直建议在公司成立工会。任职五年。杰克——白人，男，年龄49，已婚，五个孩子。自公司开业以来一直在公司任职，已11年。长期报怨者，酗酒，并因此频繁缺席。清醒时，工作良好、稳定。玛丽——西裔，女，年龄30，离婚，两个孩子。在公司任职四年。表现良好。因养育一个残疾孩子有困难，相当情绪化。在被指派做一些工作时会闹情绪。葛拉巴——西裔，男，年龄24，在公司任职三年，未婚。工作良好，正被公司考虑送去培训以提高技术。格林——黑人，男，年龄33，已婚，两个孩子，妻子最近失业。7练习与思考

请仔细阅读对以上各位职员的描述，并且列出你认为的被裁人员的顺序。然后将自己排列的裁员名单在小组中比较，讨论选择的原因。一号为第一有可能被裁员的，二号为第二有可能被裁员的，以此类推。此练习没有绝对的答案。你必须对自己的裁员顺序有充分的辩驳理由．对最后一位被裁减的职员是否是一种奖赏?为什么?

练习与思考

请仔细阅读对以上各位职员的描述，并且列出你认为的8案例二

小组练习：你怎样给他们加薪？

案例二

9背景

假设你是一家跨国公司科研处的经理，公司给你部门每月5000美元预算，让你安排科研处五位职员增加工资，其增加额平均是整个工资的7.5％。增加的工资不能超过5000美元的预算额。与他们的工作绩效和资历相比，这五位职员的工资不算低，因为一年之前他们都以7％的比例增加了工资。

以下是这五位职员的工作鉴定评估以及他们各人的有关情况，请你进行比较，然后再决定每人增加工资额。

背景

假设你是一家跨国公司科研处的经理，公司10约翰·梅森，现工资15000美元，研究员，5年工龄，研究质量还可以，有几次超过限期，但也许不是他的过错。已婚。全家靠他一人维持。乔治·琼斯，现工资13000美元，研究员，2年工龄，研究成果突出，但有点盛气凌人，对处里提要求、提建议多。未婚单身，对钱不是那么急需。据说生活浪漫。珍妮·史密斯，现工资12000美元，副研究员，8年工龄，工作一直很好，表现突出、可靠。经常为研究提出很好的改进方法。已婚。丈夫是一名成功的建筑师。小孩上中学。拉尔夫·舒尔茨，现工资16000美元，15年工龄，研究还可以，但最近没有突出成果，有一些成果还是与别人合作干出来的。已婚。由于两个小孩上大学，尤其一孩子在上医学院，经济上困难。希尔·约翰逊，现工资11000美元，副研究员，6年工龄，表现一般，经常出现差错，一年来因此受到警告。未婚。要照顾生病的母亲。约翰·梅森，现工资15000美元，研究员，5年工龄，研究质量11案例三

怎样应对企业规模的扩大？

案例三

12背景

蒋大奎和陆谟考入大学管理系不久就十分投契。毕业后两个好友又被同一家合资企业招聘，分别在营销和人力资源部门工作。几年后，条件成熟，他们一起递上辞呈，自立门户创业。经过筹备，他们办起了神驼物资运输有限责任公司，蒋、陆分任正副总经理。他们熟悉管理理论，知道应先务虚再务实，先制定公司文化与战略这些“软件”，再搞运营、销售、公关等这些“硬件”。经观察，他们发现本地公路运输服务业竞争者虽多，但无特色。“神驼”必须创造自己独有的特色。他们决定“神驼”就是要在服务方面出类拔萃，即货物运输的质量(完好率)、及时性和低成本。为此，他们为公司拟定了企业精神——服务至上．背景蒋大13

蒋、陆二人认为在这创业阶段，公司结构与人员都必须贯彻“少而精”的原则。为此，组织结构只设两层，他俩都不要助理和秘书，直接一抓到底。分配上基本是平均的，工资也属行业中等，奖金与企业效益直接挂钩，部分奖金不发现金，改取优惠价折算的本企业股票。基层的职工只分内、外勤，外勤即司机和押送员，值勤则是分管职能工作的职员，他们的岗位职责并不太明确，而是编成自治小组，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工含混，可多学技能知识，锻炼成多面手。这种设计带来了两个问题：一是工作很累，忙起来简直不分昼夜，也没有周末休假，尤其是他们俩自己；二是职工们必须有极大自觉性，高度认同公司价值观与目标。为此，他们在后来选聘职工时十分仔细，两人轮流向他们介绍公司的宗旨和目标，说明这是一种值得一搏的尝试。不接受这些的请另觅高枝。蒋、陆二人认为在这创业阶段，公司结构与人员14

经营初始确实辛苦，但得大于失。这种团结一致，拼命向前的气势和决心，确实使“神驼”服务质量在用户中一枝独秀，口碑载道。本来是上门招引用户，一年下来，反是用户来登门恳请提供服务。“神驼”的业务滚雪球似地增长，有些应接不暇了。在开业一周年的晚上夜阑灯尽，蒋、陆二人刚歇下来喘口气时，都意识到公司必须扩大了。这本是求之不得的好事，但规模大了，业务量不仅增多，而且性质上复杂起来，原有的两级式扁平结构应付得了么?但要招新人，去哪儿能找这么多有这种书呆子傻劲的铁哥儿们呢?再说，如果结构复杂化、分工细了，层次多了，原来那种广而不专的“多面手”们还能胜任么?蒋总经理和陆副总经理默默地陷入了沉思。思考题：1、两位总经理在沉思什么？2、面对公司问题，如果你是总经理怎么做？经营初始确实辛苦，但得大于失。这种团结一致15案例四

绩效考核的争议

案例四

16

小林是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着管理学的背景和较好的客户资源，但是个性较强，常常是公司各种规章制度的“钉子户”。果不其然，在公司新的绩效考核方法推行的过程中，他又一次撞到枪口上。小林所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资挂钩，而员工创造出的相关效益则与绩效工资挂钩。该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末，绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现小林上月的工时离标准工时差距很大，而且小林的工作完成度也偏低。经过相关工资计算公式的演算，他这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。

小林是一家高科技企业的年轻的客户经理，17

拿到工资后，小林面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排不写不是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3.他认为和同一岗位的同事相比，自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。带着一身的怨气，小林走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室……

思考题：请你为小林公司的绩效管理作出分析诊断。

拿到工资后，小林面对工资数额的减少，非常激18诊断分析：

这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷。小林对于考核不公正的看法产生于对考核过程的责任归属有异议，对于考核结果横向比较的内部公平性感到不满。其实，在公司推行新的考核办法后，小林应该予以积极配合，不能因为上级领导的放松而自我放松，并且对于工作上需要利用的公司资源应主动与公司沟通，而不是消极等待公司来对责任的认定，至于与同事之间的横向比较也是因为缺乏对考核的理解。考核是对工作过程的一种综合评判，而并非单纯的对工作业绩的反馈，小林所在的公司工作业绩更多的反映在员工效益工资和相关奖金中。小林的直接上级应该在日常工作中对于小林的工作行为及时予以提醒、指正，面对管理上的困难，应该及时寻求上级的支持和方法上的建议，这样也不会将矛盾激化，出现自己被动的局面。诊断分析：

这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷。小19建议：这个案例矛盾的根源是小林自身对绩效考核缺乏理解和认识，同时他的直接上级忽视了考核过程中的绩效沟通，缺乏管理的力度和方法。针对这样的情况，人力资源部可以和小林进行交流，向其阐述绩效考核的意义和相关方法，并对其工作上的一些行为和观念上的误区进行指正，使小林心服口服，更加深切明白企业需要的人才是德才兼备的。对于小林的上级，人力资源部向其建议相关改进的工作方法，并对他的工作提供更多支持。与此同时，小林上司的工资总额也相应扣减。建议：20深层剖析：1.绩效管理应注重过程沟通和反馈。很多企业都忽视了绩效反馈和沟通，这是一种重结果轻过程的行为。任何结果都是过程中行为积累导致的，缺乏对过程的管理，就难以控制结果的产生。在绩效管理过程中，考评者在发现问题时应及时与员工沟通，找到问题的根源，寻求解决的办法。这不仅避免了绩效结果的恶化，也履行了领导的责任，加强了与员工之间的感情。绩效考核对象在发现自己的绩效出现问题时，也应该积极主动和上级沟通，毕竟绩效考核是对自己的工作一种衡量。2.设置畅通的绩效沟通渠道。绩效管理的结果往往是和员工的工资相挂钩，正因为如此，绩效考核的结果异常敏感，这时畅通的绩效沟通渠道就显得异常重要。企业应建立员工申诉机制和渠道，如果员工对绩效考评结果有异议，可提出申诉。深层剖析：21案例五两个不同的群体决策结果案例五22

1.某家服装厂专门生产外贸服装，经过厂长陈女士的几年的奋斗，在当地业界也小有名气，订单不断。最近，一位经销商送来了一张大订单。可是工厂的活儿已经安排满了，而订单上要求的完成时间短，厂里不太可能去接受。可这是一笔大生意，推掉这块送上门的肥肉，陈厂长还真得有点舍不得。那她该怎么办呢？陈厂长召开全体员工开会，对他们解释具体的情况，表明这张订单对于工厂的意义，诚恳地向大家征求意见。工人们赞成接下订单，并提了许多建议。陈厂长给分配额外任务的工人的计件工资提高了一倍。在接下来的日子里，工厂呈现出了前所未有的工作热潮和干劲，大家拧成一股绳，克服了巨大困难，如期出货，经销商非常满意。

23

2.前进通用机器厂金属加工车间主任张涛不久前去财经大学参加了一个管理培训班，给他印象最深的是一位教授关于群体决策的讲演。教授强调说，根据大量国内外研究结果及实践表明，只要给广大员工以机会，他们就会集体想出高明的主意，领导也是会乐于采纳的。应当充分发扬民主，让各班组去做主，制定有关他们工作的决策。张涛觉得这很有道理。短训班结束回到车间后，他决定要在实践中试一试他所学的某些原理。张涛把某车间第二工段25名员工全部召集起来，对他们说，因为工段新添置了高效率的、自动化程度相当高的设备，几年前制定的老生产定额已过时，显然不适应新情况。现在想让他们自己来讨论一下，集体决定他们的定额该是多少才最合理。2.前进通用机器厂金属加工车间主任张涛不久前24

布置完了讨论，张涛就回车间办公室去了。他觉得领导在场，大家不易畅所欲言。但他坚信，群众总会定出连他本人都不敢提出的先进标准来。一个小时之后，张涛又回到那工段。工人们说，他们都觉得原来的定额不够合理，定得过高。现在既然授权他们自己来设置定额，经集体讨论决定，新定额应比原来降低100%。这使张涛大吃一惊，跟他本来的如意算盘正好截然相反，完全出乎他的意料之外，使他一时不知所措。布置完了讨论，张涛就回车间办公室去了。他觉得领25思考与练习前后两个案例的结果为什么不同？思考与练习26诊断分析:案例1是一个典型的群体决策成功的范例。相对于个体决策，群体决策有许多优点：①提供更完整的信息。群体成员不同的背景、经验和知识等，是某个单独的个人所无法比拟的；②产生更多的方案；③提高积极性与方案的接受性。许多决策在作出选择后却以失败告终，主要原因是没有接受解决方案。如果让受到决策影响的人或实施决策的人参与决策的制定过程，可以提高对方案的接受性；参与决策也会提高人们的积极性。④提高合法性。个体决策往往被认为是独裁或武断，而群体决策的制定过程与民主思想是一致的，因此一般人认为群体决策比个体决策更合法。诊断分析:27

案例2的失败结果反映了群体决策的弊端。其中之一就是无明确的负责人，容易造成无人对决策后果负责的局面。这正是导致本案失败的主要原因。另外，群体决策有利于提高群体的凝聚力和执行力，但是，组织目标与群体的利益和目标是否一致，才是决策高效、成功的关键因素。张涛的车间做出这样的决定反映了他们群体的凝聚力很高，但是目标与组织目标背道而驰，因而，使得作为组织代言人的张涛束手无策。案例2的失败结果反映了群体决策28建议：案例2失败的根源在于张涛完全照搬理论，没有考虑到本车间的实际情况。同时，他平时与下属缺乏沟通，对下属的意见失察，而出现这样的失控局面。身为车间主任，张涛应该加强与下属员工的沟通，多实行走动式管理，了解员工的工作状况，掌握员工的思想动态，这样才能做到有的放矢，做出既符合组织目标又兼顾员工利益的正确决策。建议：29企业人力资源管理案例企业人力资源管理301.将全部案例读一遍以取得整体印象。在读时，不要想着去分析它。2.再仔细读一遍，划出你认为有意义的地方，并在空白处做点记录（常是问题式的）。3.试着定义问题。问题是什么?什么是问题的症状？如果有几问题，哪一个是基本问题，然后写下全部问题，基本问题、次要问题。案例分析的方法1.将全部案例读一遍以取得整体印象。在读时，不要想着去分析它314.记下和问题有关的事实（案例中事实不一定直接和问题相关）。将相关事实简化为几个词或短语，进行适当分类，便于掌握事实之间的相互关系。5.为问题的适当解决方案建立起初步判断标准。6.设计你认为其它可能的不同行动方法，它应是最接近上列判断标准的。7.建议一种解决办法，并说明你将如何执行它。4.记下和问题有关的事实（案例中事实不一定直接和问题相关）。32案例一

小组练习：你最想裁谁？

案例一

33背景

你是一家跨国公司的HR经理。受金融海啸的影响,近来公司的订货和需求急剧减少，管理层面临两种情况：减少资本和裁减职员。此前，公司从未解雇过任何职工，虽然尚未成立工会，但一向以对职工公平对待而自豪。在今天的会议上，总裁要求你给生产线上7名职工排出顺序，作为公司历史上第一批不情愿的解雇人员名单。背景

34职工列表多莫斯基——白人，男，年龄34，已婚，三个孩子，已在公司任职六年，工作表现良好。在过去的12个月里有缺席和迟到的现象。陈罗旺——东方人，男，年龄35岁，已婚，一个孩子．在公司任职仅18个月，但被认为是公司的尖子技术人员．偏于独处，远离同事。卡拉他——白人，女，年龄42，丈夫最近残疾。两个孩子在上大学。自认为必须工作，自愿干任何一种工作。工作一般。在公司任职七年。人力资源管理专业案例分析课件35格林——黑人，男，年龄33，已婚，两个孩子，妻子最近失业。工作表现良好、稳定。一直建议在公司成立工会。任职五年。杰克——白人，男，年龄49，已婚，五个孩子。自公司开业以来一直在公司任职，已11年。长期报怨者，酗酒，并因此频繁缺席。清醒时，工作良好、稳定。玛丽——西裔，女，年龄30，离婚，两个孩子。在公司任职四年。表现良好。因养育一个残疾孩子有困难，相当情绪化。在被指派做一些工作时会闹情绪。葛拉巴——西裔，男，年龄24，在公司任职三年，未婚。工作良好，正被公司考虑送去培训以提高技术。格林——黑人，男，年龄33，已婚，两个孩子，妻子最近失业。36练习与思考

请仔细阅读对以上各位职员的描述，并且列出你认为的被裁人员的顺序。然后将自己排列的裁员名单在小组中比较，讨论选择的原因。一号为第一有可能被裁员的，二号为第二有可能被裁员的，以此类推。此练习没有绝对的答案。你必须对自己的裁员顺序有充分的辩驳理由．对最后一位被裁减的职员是否是一种奖赏?为什么?

练习与思考

请仔细阅读对以上各位职员的描述，并且列出你认为的37案例二

小组练习：你怎样给他们加薪？

案例二

38背景

假设你是一家跨国公司科研处的经理，公司给你部门每月5000美元预算，让你安排科研处五位职员增加工资，其增加额平均是整个工资的7.5％。增加的工资不能超过5000美元的预算额。与他们的工作绩效和资历相比，这五位职员的工资不算低，因为一年之前他们都以7％的比例增加了工资。

以下是这五位职员的工作鉴定评估以及他们各人的有关情况，请你进行比较，然后再决定每人增加工资额。

背景

假设你是一家跨国公司科研处的经理，公司39约翰·梅森，现工资15000美元，研究员，5年工龄，研究质量还可以，有几次超过限期，但也许不是他的过错。已婚。全家靠他一人维持。乔治·琼斯，现工资13000美元，研究员，2年工龄，研究成果突出，但有点盛气凌人，对处里提要求、提建议多。未婚单身，对钱不是那么急需。据说生活浪漫。珍妮·史密斯，现工资12000美元，副研究员，8年工龄，工作一直很好，表现突出、可靠。经常为研究提出很好的改进方法。已婚。丈夫是一名成功的建筑师。小孩上中学。拉尔夫·舒尔茨，现工资16000美元，15年工龄，研究还可以，但最近没有突出成果，有一些成果还是与别人合作干出来的。已婚。由于两个小孩上大学，尤其一孩子在上医学院，经济上困难。希尔·约翰逊，现工资11000美元，副研究员，6年工龄，表现一般，经常出现差错，一年来因此受到警告。未婚。要照顾生病的母亲。约翰·梅森，现工资15000美元，研究员，5年工龄，研究质量40案例三

怎样应对企业规模的扩大？

案例三

41背景

蒋大奎和陆谟考入大学管理系不久就十分投契。毕业后两个好友又被同一家合资企业招聘，分别在营销和人力资源部门工作。几年后，条件成熟，他们一起递上辞呈，自立门户创业。经过筹备，他们办起了神驼物资运输有限责任公司，蒋、陆分任正副总经理。他们熟悉管理理论，知道应先务虚再务实，先制定公司文化与战略这些“软件”，再搞运营、销售、公关等这些“硬件”。经观察，他们发现本地公路运输服务业竞争者虽多，但无特色。“神驼”必须创造自己独有的特色。他们决定“神驼”就是要在服务方面出类拔萃，即货物运输的质量(完好率)、及时性和低成本。为此，他们为公司拟定了企业精神——服务至上．背景蒋大42

蒋、陆二人认为在这创业阶段，公司结构与人员都必须贯彻“少而精”的原则。为此，组织结构只设两层，他俩都不要助理和秘书，直接一抓到底。分配上基本是平均的，工资也属行业中等，奖金与企业效益直接挂钩，部分奖金不发现金，改取优惠价折算的本企业股票。基层的职工只分内、外勤，外勤即司机和押送员，值勤则是分管职能工作的职员，他们的岗位职责并不太明确，而是编成自治小组，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工含混，可多学技能知识，锻炼成多面手。这种设计带来了两个问题：一是工作很累，忙起来简直不分昼夜，也没有周末休假，尤其是他们俩自己；二是职工们必须有极大自觉性，高度认同公司价值观与目标。为此，他们在后来选聘职工时十分仔细，两人轮流向他们介绍公司的宗旨和目标，说明这是一种值得一搏的尝试。不接受这些的请另觅高枝。蒋、陆二人认为在这创业阶段，公司结构与人员43

经营初始确实辛苦，但得大于失。这种团结一致，拼命向前的气势和决心，确实使“神驼”服务质量在用户中一枝独秀，口碑载道。本来是上门招引用户，一年下来，反是用户来登门恳请提供服务。“神驼”的业务滚雪球似地增长，有些应接不暇了。在开业一周年的晚上夜阑灯尽，蒋、陆二人刚歇下来喘口气时，都意识到公司必须扩大了。这本是求之不得的好事，但规模大了，业务量不仅增多，而且性质上复杂起来，原有的两级式扁平结构应付得了么?但要招新人，去哪儿能找这么多有这种书呆子傻劲的铁哥儿们呢?再说，如果结构复杂化、分工细了，层次多了，原来那种广而不专的“多面手”们还能胜任么?蒋总经理和陆副总经理默默地陷入了沉思。思考题：1、两位总经理在沉思什么？2、面对公司问题，如果你是总经理怎么做？经营初始确实辛苦，但得大于失。这种团结一致44案例四

绩效考核的争议

案例四

45

小林是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着管理学的背景和较好的客户资源，但是个性较强，常常是公司各种规章制度的“钉子户”。果不其然，在公司新的绩效考核方法推行的过程中，他又一次撞到枪口上。小林所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资挂钩，而员工创造出的相关效益则与绩效工资挂钩。该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末，绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现小林上月的工时离标准工时差距很大，而且小林的工作完成度也偏低。经过相关工资计算公式的演算，他这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。

小林是一家高科技企业的年轻的客户经理，46

拿到工资后，小林面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排不写不是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3.他认为和同一岗位的同事相比，自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。带着一身的怨气，小林走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室……

思考题：请你为小林公司的绩效管理作出分析诊断。

拿到工资后，小林面对工资数额的减少，非常激47诊断分析：

这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷。小林对于考核不公正的看法产生于对考核过程的责任归属有异议，对于考核结果横向比较的内部公平性感到不满。其实，在公司推行新的考核办法后，小林应该予以积极配合，不能因为上级领导的放松而自我放松，并且对于工作上需要利用的公司资源应主动与公司沟通，而不是消极等待公司来对责任的认定，至于与同事之间的横向比较也是因为缺乏对考核的理解。考核是对工作过程的一种综合评判，而并非单纯的对工作业绩的反馈，小林所在的公司工作业绩更多的反映在员工效益工资和相关奖金中。小林的直接上级应该在日常工作中对于小林的工作行为及时予以提醒、指正，面对管理上的困难，应该及时寻求上级的支持和方法上的建议，这样也不会将矛盾激化，出现自己被动的局面。诊断分析：

这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷。小48建议：这个案例矛盾的根源是小林自身对绩效考核缺乏理解和认识，同时他的直接上级忽视了考核过程中的绩效沟通，缺乏管理的力度和方法。针对这样的情况，人力资源部可以和小林进行交流，向其阐述绩效考核的意义和相关方法，并对其工作上的一些行为和观念上的误区进行指正，使小林心服口服，更加深切明白企业需要的人才是德才兼备的。对于小林的上级，人力资源部向其建议相关改进的工作方法，并对他的工作提供更多支持。与此同时，小林上司的工资总额也相应扣减。建议：49深层剖析：1.绩效管理应注重过程沟通和反馈。很多企业都忽视了绩效反馈和沟通，这是一种重结果轻过程的行为。任何结果都是过程中行为积累导致的，缺乏对过程的管理，就难以控制结果的产生。在绩效管理过程中，考评者在发现问题时应及时与员工沟通，找到问题的根源，寻求解决的办法。这不仅避免了绩效结果的恶化，也履行了领导的责任，加强了与员工之间的感情。绩效考核对象在发现自己的绩效出现问题时，也应该积极主动和上级沟通，毕竟绩效考核是对自己的工作一种衡量。2.设置畅通的绩效沟通渠道。绩效管理的结果往往是和员工的工资相挂钩，正因为如此，绩效考核的结果异常敏感，这时畅通的绩效沟通渠道就显得异常重要。企业应建立员工申诉机制和渠道，如果员工对绩效考评结果有异议，可提出申诉。深层剖析：50案例五两个不同的群体决策结果案例五51

1.某家服装厂专门生产外贸服装，经过厂长陈女士的几年的奋斗，在当地业界也小有名气，订单不断。最近，一位经销商送来了一张大订单。可是工厂的活儿已经安排满了，而订单上要求的完成时间短，厂里不太可能去接受。可这是一笔大生意，推掉这块送上门的肥肉，陈厂长还真得有点舍不得。那她该怎么办呢？陈厂长召开全体员工开会，对他们解释具体的情况，表明这张订单对于工厂的意义，诚恳地向大家征求意见。工人们赞成接下订单，并提了许多建议。陈厂长给分配额外任务的工人的计件工资提高了一倍。在接下来的日子里，工厂呈现出了前所未有的工作热潮和干劲，大家拧成一股绳，克服了巨大困难，如期出货，经销商非常满意。

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