人力资源管理之道课件

人力资源管理之道

2015年7月

人力资源管理之道

2015年7月

请说出你最想从此次分享学到的要点请说出你最想从此次分享学到的要点分享内容什么是人力资源管理岗位管理是基础绩效管理是方向薪酬管理是动力分享内容什么是人力资源管理整合的资源管理业务策略技术人员财务附加价值绩效整合的资源管理业务策略技术人员财务附加价值绩效MercerHumanResourceConsulting总体管理架构图附加价值经营业绩经营战略企业文化增值分析商业环境财务资源管理模型预算经营风险控制监控业绩考核投资技术资源管理模型资产明细组织工程生产效率资产评估业绩考核流程人力资源管理模型职位描述人才发展薪酬职位评估业绩考核目标设定绩效分析MercerHumanResourceConsulti人力资源管理是什么？人力资源管理是什么？PositionClarification职位说明PersonDevelopment人力资源开发Compensation薪酬政策PositionEvaluation职位评估PerformanceReview绩效考核ObjectiveSetting目标设定ResourcesInventory资源清单ResourcesUtilization资源利用ResourcesDevelopment资源发展[Control控制]人力资源管理模型PositionClarificationPersonD分享内容什么是人力资源管理岗位管理是基础绩效管理是方向薪酬管理是动力分享内容什么是人力资源管理部门职责方面常见的问题部门因定位不清所导致的职能缺失部门所负责的流程中有某些环节缺失检索部门是否有定位不清检索流程核心环节是否存在缺失情况根据定位弥补遗失的部门职能弥补遗失的核心职能部门职能缺失常见问题点分析方法解决建议部门职责“灰色领域”问题分析部门的“灰色领域”指部门之间职责界定不明晰的地方。“灰色领域”往往会导致在一些重要的事项上责任分配模糊，进而导致互相推诿、工作效率低下等问题。部门职责“灰色领域”经常容易在一个流程需要两个或以上部门共同完成时出现，因此寻找部门职责“灰色领域”问题可从寻找哪些需要两个或以上部门共同完成的流程开始。解决部门职责“灰色领域”问题主要从两个方面入手：明确界定各部门在流程中的角色定位进行流程各环节的合理归集，优化核心流程部门间职责不清部门职责方面常见的问题部门因定位不清所导致的职能缺失部门所负运用ARPCI工具，进行职责匹配和澄清岗位职责CEO人力资源部

经理绩效管理员薪酬管理员培训管理员市场销售部

经理职责类别职责概述职责类别职责概述职责类别职责概述职责类别职责概述职责类别职责概述职责类别职责概述人力资源规划A-V审批人力资源规划R制定人力资源规划P参与制定相关领域的人力资源规划P参与制定相关领域的人力资源规划P参与制定相关领域的人力资源规划C为规划

提供建议……培训管理A-V审批C提供绩效考核结果R组织落实培训管理C提供培训需求绩效管理A-V审批R建立和落实公司绩效管理体系I被告知考核结果I被告知相关的考核结果R*落实

本部门

绩效管理薪酬管理A-V审批C提供绩效考核结果R建立和落实公司薪酬管理C为薪酬管理提供培训结果R*落实本部门相关薪酬管理人力资源部经理薪酬管理员绩效管理员培训管理员岗位管理员A-V审批(Approval-Veto)R主要负责(responsibility)P参与(Participate)C咨询(Consultation)I告知或获悉(Inform)示例运用ARPCI工具，进行职责匹配和澄清岗位CEO人力资源部

基于澄清的岗位职责，更新岗位说明书，明确岗位任职资格岗位说明书基本信息岗位影响：财务/非财务所处的工作网络：内部/外部任职资格：知识、经验、技能主要职责衡量标准基于部门职责匹配图基于澄清的岗位职责，更新岗位说明书，明确岗位任职资格岗位说明有了清晰地职位说明书，就可以对岗位价值进行评估.

Tomeasurethevaluesofpositionswithinanorganization,andtorankallpositionssystematicallywiththeconsistentterms 衡量一个组织中不同岗位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业中岗位相对排序的过程...

Togradeallpositionsafterevaluation 把这些岗位放入恰当的级别或层次的过程...

Jobevaluationfocusesonthe“job”…notonthe“person”nor“howthejobisperformed”.岗位评估重点的是“岗位”，而不是岗位上的“人怎样”，或“做得怎样”

…有了清晰地职位说明书，就可以对岗位价值进行评估.Tome职位评估美世国际职位评估系统（IPE）贡献影响组织框架沟通复杂性创新团队知识宽度职位等级矩阵等级级别4级别3级别

2级别

1SampleLL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2PositionClassLL-1L-2L-2L-3L-3L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1Grade141516171819LL-1L-2L-2L-3L-3L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1PositionClass不清晰的组织结构职位评估后反映的职位价值关系等级体系根据岗位职责，运用国际岗位评估系统，通过岗位价值的确定建立岗位等级职位评估美世国际职位评估系统（IPE）贡献影响组织框架沟通国际职位评估系统介绍梳理各职位的职责后，利用美世国际职位评估系统（IPEV3.1）分析以下影响、沟通、创新、知识四个因素，从10个维度全面综合的评价职位对企业的贡献度，即职位的价值：影响沟通创新知识组织规模影响贡献知识团队宽度沟通架构创新复杂性岗位等级通过衡量组织的行业类型、营业额和员工数目，确定组织规模的大小衡量职位在组织内的影响评估职位在其影响范围内的贡献衡量对职位在沟通能力方面的要求确定沟通范围是对内或对外和确定沟通各方的利益是共享的或分歧的衡量职位在关于确定、开发和改进新的概念、技術、程序步骤、服務或產品方面的特定的要求确定工作复杂程度评估职位在可以完成目标和创造价值时所要求的知识确定下属团队的大小确定知识应用的地域性国际职位评估系统介绍梳理各职位的职责后，利用美世国际职位评估以下是三个职位的评估成果比较举例：采购主管因素维度行政主管维修技工影响组织规模 影响贡献723723713.5沟通沟通 框架31.53121创新创新 复杂性322222知识知识 团队 宽度3313112.511风险危险性环境01011.51514845级别注：一般企业职位的评估中不采用“风险”因素职位评估工具运用示例以下是三个职位的评估成果比较举例：采购主管因素维度行政主管维形成公司整体职位价值图谱（部分）成果示意形成公司整体职位价值图谱（部分）成果示意评估过程PositionEvaluation岗位评估SelectBenchmarkPositions挑选典型岗位2Gatherdataonbenchmarkpositions收集典型职位的职位描述13456FormevaluationCommittee组织评估委员会Communicateandconducttraining沟通与培训Evaluatepositions评估职位Confirmtheresultsandputthemintouse确认评估结果并应用评估过程PositionEvaluation岗位评估Sel分享内容什么是人力资源管理岗位管理是基础绩效管理是方向薪酬管理是动力分享内容什么是人力资源管理有企业的地方，就有绩效管理！你见，或者不见我

我就在那里

不悲不喜

你念，或者不念我

情就在那里

不来不去

你爱或者不爱我

爱就在那里

不增不减

你跟，或者不跟我

我的手就在你的手里

不舍不弃

来我怀里

或者

让我住进你的心里

默然相爱

寂静喜欢企业为消费者创造价值获得利润一群人合作创造绩效管理的本质就是确定谁该干什么、如何干、干得如何有企业的地方，就有绩效管理！你见，或者不见我

我就在那里

不绩效管理的核心关键是做好绩效衡量你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理；描述目标方向清晰有机协同绩效衡量手段打法衡量指标绩效考核100分制分等级：ABC绩效管理的核心关键是做好绩效衡量你无法描述的，就无法衡量；你绩效管理的主要步骤Feedback1423个人绩效评估部门绩效评估组织绩效评估

薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展

制定公司、部门、个人目标更新岗位职责观察与记录中期回顾指导与反馈绩效计划绩效辅导考核反馈激励/改进

绩效管理是一个完整的闭环系统，是一种提升管理水平的措施；是一种提升个人业绩的手段；是员工与上级之间的沟通过程。沟通绩效管理的主要步骤Feedback1423个人绩效评估薪酬福绩效计划制定与分解的流程 在公司各个层面制定绩效计划的流程：公司举措长期目标公司关键绩效指标手段指标长期目标关键工作/项目描述指标我们需要做好哪些

工作来实现目标？我们如何衡量自己的

表现？我们如何衡量成功？衡量方法业务部/团队AMI个人绩效目标公司层面我们的愿景目标是什么？绩效计划制定与分解的流程 在公司各个层面制定绩效计划的流程：业务部/团队绩效目标长期目标构建全球最佳的实时游戏互动平台，让每个玩家都能参与其中并获得群体游戏互动的乐趣手段2013指标S：营收5亿、PCU500万A：营收3亿、PCU300万B：营收2亿、PCU200万1.产品层面：每季度打造一场震撼性互动网络现场，增强玩家存在感、互动。2.运营层面：每月做一期成功游戏直播活动，打造足够吸引玩家的优质内容。3.商业层面：游戏用户付费转换会员盈利模式。2012年的组织绩效KPI2013年团队AMI总负责项目KPI比重指标S目标A目标B目标张三某产品1、营收5.0亿3.0亿1亿70%2、频道PCU500万300万100万30%样本长期目标构建全球最佳的实时游戏互动平台，让每个玩家都能参与其行动计划分解法鱼刺图法贡献路径图法绩效目标、指标的分解方法部门目标分解到个人的方法行动计划分解法绩效目标、指标的分解方法部门目标分解到个人的方采购部目标1.降低原材料采购成本：

单位原材料采购成本降低4％，

30％的原材料采用国内的优质原材料。主要行动计划：选择主要的原材料，与现有供应商谈判，降低现有的采购价格选择主要的原材料，寻找优质的新供应商，以此来降低采购价格选择主要的原材料，以国内的优质原料替代部分国外进口原材料方法一：行动计划分解法采购部目标主要行动计划：方法一：行动计划分解法降低B类原材料的采购价格和成本B类原材料采购价格平均降低20％（成果性指标）3月份之前重新签订与供应商的采购合同（过程性指标)与2到3家新供应商建立合作关系建立合作关系并进入供货阶段（成果性指标）4月之前完成供应商评估阶段（过程性指标)6月之前进入供应商试制阶段（过程性指标)8月完成与这些供应商的合同签订（过程性指标)以国内的优质原料替代部分的进口原料国内原材料占总原材料的30％（成果性指标)5月之前完成总部对供应商的考察工作（过程性指标）行动计划分解法（续）降低B类原材料的采购价格和成本行动计划分解法（续）降低员工流失率人事主管薪酬主管培训主管统一社会化员工的薪酬结构修改和更新福利项目更新劳动合同管理制度审核、修改其他一系列人事政策为社会化员工提供培训机会改良社会化员工的职业发展途径人力资源经理目标分解样本方法二：鱼刺图法降低员工流失率人事主管薪酬主管培训主管统一社会化员工的薪酬结利润率销售收入良好的预算管理公司层面相关方推广、商务、工厂...年度推广队伍配置控制劳动力成本医药代表绩效

(人均销售额）部门层面-人力资源经理相关方人事主管主管层面-人事主管招聘费用控制按进度招聘新聘医药代表

试用期通过率相关方人事专员招聘广告费用控制按进度组织

招聘活动按进度完成新聘

医药代表的培训员工层面-人事专员样本方法三：贡献路径图法利润率销售收入良好的预算管理公司层面相关方推广、商务、工厂.练习选择上面的三种方法的任何一种把部门的绩效分解到个人绩效练习选择上面的三种方法的任何一种把部门的绩效分解到个人绩效形成个人绩效目标样本样本指标类型序号指标描述衡量标准权重(%)关键工作任务1绩效管理1月底完成2012年Q4组织绩效考核以及2013年Q1组织绩效目标制定、目标审批。20%关键工作任务2绩效管理2月底完成2012年下半年度员工绩效考核，并输出《2012年下半年绩效考核汇总报告》25%关键工作任务3绩效管理3月底输出《员工绩效考核制度v3.0》并发文10%关键工作任务4年会2月底协助员工大会和年会顺利完成20%关键工作任务5三定项目3月底协助三定项目顺利完成并发文。25%比重合计100%评估区间：

2013年第一季度部门AMI岗位职责部门负责人要求形成个人绩效目标样本样本指标类型序号指标描述衡量标准权重(%目标值设置时应符合SMART原则SpecificMeasurableAlignedRealisticTime-bound具体的可测量的实现与组织目标的整合性现实的期限明确SMART

的目标是指明确设定需要完成哪些具体任务、实现什么具体目标，完成后有何预期结果。是指准确设定目标应达到的程度，保证有可信赖的衡量方法，至少能够判别目标是否已完成，保持量化和非量化目标的平衡。是指保持目标设定吻合上一级目标的要求，各层级目标形成对组织整体目标的支撑。是指设定目标要既具有挑战性又切合实际情况，保证有一定的可实现性，开发严格又切实可行的目标。是指设定目标时要包含截止期和完成各阶段任务的时间进度表。目标值设置时应符合SMART原则SpecificMeasur反馈-如何指出下属的问题观看录像反馈-如何指出下属的问题观看录像分享内容什么是人力资源管理岗位管理是基础绩效管理是方向薪酬管理是动力分享内容什么是人力资源管理以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据，因此，职位评估的结果将直接用来确定公司的薪酬等级结构。IPE国际岗位评估体系职位评估PC41PC63职级薪酬等级

薪酬结构

级别￥公平性/竞争性

分析

根据市场确定薪酬水平现行薪酬结构￥￥￥￥￥￥基准岗位薪酬结构设计依据以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据，因此，职位评以岗位级别体系和人才竞争市场定位为基础，建立起符合行业特点、企业性质和人员群体特征的薪酬结构岗位类型分类型职级范围总现金定位固定：浮动固定薪酬级差幅宽辅助/服务类－40～46市场50分位70：30

11%50%其他

一般管理41～5270：30

11%50%技术类43～53………………销售类45～52………………关键管理岗位

管理类49～59

市场75分位………………技术类49～60………………销售类49～61………………示例总现金收入0100,000200,000300,000400,000500,000600,0004142434445464748495051525354555657585960职级薪酬（年度）最大值中点值最小值根据薪酬策略和分析结果，可设计一套或多套员工薪酬结构和激励方案以岗位级别体系和人才竞争市场定位为基础，建立起符合行业特点、整体薪酬的构成物质激励主要的构成包括以下五个部分：基本工资奖金津贴员工薪酬构成福利长期激励++++任职者从雇主获得的，不包括任何津贴在内的税前基本薪资是年度总现金中的固定现金福利部分，津贴常见的形式有餐费津贴、交通津贴、住房津贴、职位津贴等年度总现金可变动部分，主要基于对任职者目标达成状况的评估结果而对应发放的奖金股票五险一金整体薪酬的构成物质激励主要的构成包括以下五个部分：基本工资工资的管理16字方针以岗定级，以级定薪

人岗匹配，易岗易薪RoleClarification岗位澄清PositionEvaluation岗位评估ObjectiveSetting目标设定PerformanceReview业绩评估Compensation薪酬PersonDevelopment人才发展人岗匹配工资的管理16字方针RoleClarificationPo绩效奖金（非销售人员）

员工层级固定与浮动工资的比例中层管理者

60:40专业岗位

65:35辅助岗位

85:15目标支付的绩效奖金固定现金固定现金绩效奖金的作用目标总现金收入绩效奖金机制实际支付总现金高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金实际支付的绩效奖金绩效优良绩效较差员工类别挂钩方式示例中层管理公司绩效为辅，部门绩效为主30%*公司绩效分数+70%*部门绩效分数专业人员部门绩效为辅，个人绩效为主40%*部门绩效分数+60%*个人绩效分数辅助人员部门绩效为辅，个人绩效为主10%*部门绩效分数+90%*个人绩效分数绩效等级未达标待改进良好优秀卓越绩效系数0.20.611.41.8绩效奖金（非销售人员）员工层级固定与浮动工资的比例中层管理销售人员激励销售管理和人力资源实践，包括报酬销售团队结构和职责业务战略决定决定2提成commissionor奖金bonus:短期、直接、简单的销售模型可用提成；追求长期、复杂的用bonus的形式。1高固定低浮动or低固定高浮动维持客户长期的回报，要求销售的能力和技能比较高，可用高固定低浮动，反之用低固定高浮动销售人员激励销售管理和人力资源实践，包括报酬销售团队结构和职<50thPercentile小于50分位50thPercentile50分位60thPercentile60分位75thPercentile75分位High高Excessive过多Adequate适当1. SupplyofTalent

人才供给2. ExpectedEmployeePerformance

(atTarget)预期员工绩效（达标率）3. ProductivityLevel生产力水平4. MobilityofEmployees

员工流动率5. Staffing员工配置6. Degreeof

IndustryStability

行业稳定性程度Abundant充足Adequate适量Limited有限Scarce很少Low低Average一般Stretch高ExceptionallyHigh相当高Low低Average一般AboveAverage高VeryHigh很高Low低Modest适中SomeHiringAwaybyCompetitors部分被竞争对手聘用FrequentHiringAwaybyCompetitors大量被竞争对手聘用Light少ExtremelyLean相当贫乏RockSolid

稳固Moderate适中Low(ShakeOut)低（淘汰）KeyFactors关键因子1，支付水平<50thPercentile小于50分位50thPer2，薪酬组成要考虑的要素LowIncentiveMix低激励HighIncentiveMix高激励LowProminence

低影响力HighProminence

高影响力01234High高Low低MarketShare市场份额Finite有限Infinite无限MarketSize市场规模High高Low低CustomerAcceptanceof客户接受度RepetitiveandPredictable

重复和可预测Few/One-of-a-Kind

很少或一次性High高Low低SalesSupport销售支持High高Low低Non-sellingActivities非销售行为Frequent频繁Never从来没有TeamSelling团队销售Low低High高RiskTaking风险承受Known已知Unknown未知CustomerProfile客户背景Farmers培育Hunters获取JobDefinition工作性质Low低High高ControlOvertheSale销售控制Low低High高ControlOvertheSalesVolume销售量控制High高Low低CloseRate成交比例ProductBuyingPattern产品购买模式2，薪酬组成要考虑的要素LowIncentiveMix低VolumeMeasures

销售量指标Totalrevenuedollars

总销售收入Totalmargindollars总销售利润Totalunits销售总量Productspecificvolume

某种产品销售量AlternativeMeasures

选择性指标Margin/Profit%利润率％PriceRealisation价格实现率ProductMix产品组合StrategicProducts战略性产品NewAccounts新客户CustomerSatisfaction顾客满意度AccountMilestones关键客户Performancemeasuresmaybebasedonsalesvolumeoralternativemeasuresapplicabletothespecificsellingenvironment…

绩效指标可以是以销售量为基础或者是和特定销售环境相关的某些指标3绩效指标VolumeMeasures

销售量指标AlternatiSomekeydesignvariables…一些关键设计变量Thresholds域值Theminimumperformancelevelatwhichwestartpayingvariablereward开始支付可变报酬的最低绩效标准Upside上浮Maximumamountofrewardforbeyondtargetperformance

超出目标业绩支付的最大报酬数额Limits限制Cappedoruncapped封顶或者不封顶Rates斜率Theextenttowhichslopeofthecurveacceleratesordecelerates

曲线加速或者减速的程度Typeofplan计划类型Therewardframework,egCommission,bonusorhybrid

报酬的结构，如佣金，奖金或者混合5设计薪酬结构Somekeydesignvariables…一些关5设计薪酬结构（继续）Acceleratorwiththresholdandcap

有域值和封顶的加速0%50%100%150%200%250%300%0%20%40%60%80%100%120%140%160%Performance(%oftargetachieved)绩效（占目标达成百分比）Reward(%ofontargetincentiveearned)报酬（占目标激励百分比）5设计薪酬结构（继续）Acceleratorwitht报酬的支付频率如何？6支付频率报酬的支付频率如何？6支付频率目前所在公司的销售激励的做法和优化建议练习目前所在公司的销售激励的做法和优化建议练习感谢各位参与！感谢各位参与！人力资源管理之道

2015年7月

人力资源管理之道

2015年7月

请说出你最想从此次分享学到的要点请说出你最想从此次分享学到的要点分享内容什么是人力资源管理岗位管理是基础绩效管理是方向薪酬管理是动力分享内容什么是人力资源管理整合的资源管理业务策略技术人员财务附加价值绩效整合的资源管理业务策略技术人员财务附加价值绩效MercerHumanResourceConsulting总体管理架构图附加价值经营业绩经营战略企业文化增值分析商业环境财务资源管理模型预算经营风险控制监控业绩考核投资技术资源管理模型资产明细组织工程生产效率资产评估业绩考核流程人力资源管理模型职位描述人才发展薪酬职位评估业绩考核目标设定绩效分析MercerHumanResourceConsulti人力资源管理是什么？人力资源管理是什么？PositionClarification职位说明PersonDevelopment人力资源开发Compensation薪酬政策PositionEvaluation职位评估PerformanceReview绩效考核ObjectiveSetting目标设定ResourcesInventory资源清单ResourcesUtilization资源利用ResourcesDevelopment资源发展[Control控制]人力资源管理模型PositionClarificationPersonD分享内容什么是人力资源管理岗位管理是基础绩效管理是方向薪酬管理是动力分享内容什么是人力资源管理部门职责方面常见的问题部门因定位不清所导致的职能缺失部门所负责的流程中有某些环节缺失检索部门是否有定位不清检索流程核心环节是否存在缺失情况根据定位弥补遗失的部门职能弥补遗失的核心职能部门职能缺失常见问题点分析方法解决建议部门职责“灰色领域”问题分析部门的“灰色领域”指部门之间职责界定不明晰的地方。“灰色领域”往往会导致在一些重要的事项上责任分配模糊，进而导致互相推诿、工作效率低下等问题。部门职责“灰色领域”经常容易在一个流程需要两个或以上部门共同完成时出现，因此寻找部门职责“灰色领域”问题可从寻找哪些需要两个或以上部门共同完成的流程开始。解决部门职责“灰色领域”问题主要从两个方面入手：明确界定各部门在流程中的角色定位进行流程各环节的合理归集，优化核心流程部门间职责不清部门职责方面常见的问题部门因定位不清所导致的职能缺失部门所负运用ARPCI工具，进行职责匹配和澄清岗位职责CEO人力资源部

经理绩效管理员薪酬管理员培训管理员市场销售部

经理职责类别职责概述职责类别职责概述职责类别职责概述职责类别职责概述职责类别职责概述职责类别职责概述人力资源规划A-V审批人力资源规划R制定人力资源规划P参与制定相关领域的人力资源规划P参与制定相关领域的人力资源规划P参与制定相关领域的人力资源规划C为规划

提供建议……培训管理A-V审批C提供绩效考核结果R组织落实培训管理C提供培训需求绩效管理A-V审批R建立和落实公司绩效管理体系I被告知考核结果I被告知相关的考核结果R*落实

本部门

绩效管理薪酬管理A-V审批C提供绩效考核结果R建立和落实公司薪酬管理C为薪酬管理提供培训结果R*落实本部门相关薪酬管理人力资源部经理薪酬管理员绩效管理员培训管理员岗位管理员A-V审批(Approval-Veto)R主要负责(responsibility)P参与(Participate)C咨询(Consultation)I告知或获悉(Inform)示例运用ARPCI工具，进行职责匹配和澄清岗位CEO人力资源部

基于澄清的岗位职责，更新岗位说明书，明确岗位任职资格岗位说明书基本信息岗位影响：财务/非财务所处的工作网络：内部/外部任职资格：知识、经验、技能主要职责衡量标准基于部门职责匹配图基于澄清的岗位职责，更新岗位说明书，明确岗位任职资格岗位说明有了清晰地职位说明书，就可以对岗位价值进行评估.

Tomeasurethevaluesofpositionswithinanorganization,andtorankallpositionssystematicallywiththeconsistentterms 衡量一个组织中不同岗位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业中岗位相对排序的过程...

Togradeallpositionsafterevaluation 把这些岗位放入恰当的级别或层次的过程...

Jobevaluationfocusesonthe“job”…notonthe“person”nor“howthejobisperformed”.岗位评估重点的是“岗位”，而不是岗位上的“人怎样”，或“做得怎样”

…有了清晰地职位说明书，就可以对岗位价值进行评估.Tome职位评估美世国际职位评估系统（IPE）贡献影响组织框架沟通复杂性创新团队知识宽度职位等级矩阵等级级别4级别3级别

2级别

1SampleLL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2PositionClassLL-1L-2L-2L-3L-3L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1Grade141516171819LL-1L-2L-2L-3L-3L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1PositionClass不清晰的组织结构职位评估后反映的职位价值关系等级体系根据岗位职责，运用国际岗位评估系统，通过岗位价值的确定建立岗位等级职位评估美世国际职位评估系统（IPE）贡献影响组织框架沟通国际职位评估系统介绍梳理各职位的职责后，利用美世国际职位评估系统（IPEV3.1）分析以下影响、沟通、创新、知识四个因素，从10个维度全面综合的评价职位对企业的贡献度，即职位的价值：影响沟通创新知识组织规模影响贡献知识团队宽度沟通架构创新复杂性岗位等级通过衡量组织的行业类型、营业额和员工数目，确定组织规模的大小衡量职位在组织内的影响评估职位在其影响范围内的贡献衡量对职位在沟通能力方面的要求确定沟通范围是对内或对外和确定沟通各方的利益是共享的或分歧的衡量职位在关于确定、开发和改进新的概念、技術、程序步骤、服務或產品方面的特定的要求确定工作复杂程度评估职位在可以完成目标和创造价值时所要求的知识确定下属团队的大小确定知识应用的地域性国际职位评估系统介绍梳理各职位的职责后，利用美世国际职位评估以下是三个职位的评估成果比较举例：采购主管因素维度行政主管维修技工影响组织规模 影响贡献723723713.5沟通沟通 框架31.53121创新创新 复杂性322222知识知识 团队 宽度3313112.511风险危险性环境01011.51514845级别注：一般企业职位的评估中不采用“风险”因素职位评估工具运用示例以下是三个职位的评估成果比较举例：采购主管因素维度行政主管维形成公司整体职位价值图谱（部分）成果示意形成公司整体职位价值图谱（部分）成果示意评估过程PositionEvaluation岗位评估SelectBenchmarkPositions挑选典型岗位2Gatherdataonbenchmarkpositions收集典型职位的职位描述13456FormevaluationCommittee组织评估委员会Communicateandconducttraining沟通与培训Evaluatepositions评估职位Confirmtheresultsandputthemintouse确认评估结果并应用评估过程PositionEvaluation岗位评估Sel分享内容什么是人力资源管理岗位管理是基础绩效管理是方向薪酬管理是动力分享内容什么是人力资源管理有企业的地方，就有绩效管理！你见，或者不见我

我就在那里

不悲不喜

你念，或者不念我

情就在那里

不来不去

你爱或者不爱我

爱就在那里

不增不减

你跟，或者不跟我

我的手就在你的手里

不舍不弃

来我怀里

或者

让我住进你的心里

默然相爱

寂静喜欢企业为消费者创造价值获得利润一群人合作创造绩效管理的本质就是确定谁该干什么、如何干、干得如何有企业的地方，就有绩效管理！你见，或者不见我

我就在那里

不绩效管理的核心关键是做好绩效衡量你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理；描述目标方向清晰有机协同绩效衡量手段打法衡量指标绩效考核100分制分等级：ABC绩效管理的核心关键是做好绩效衡量你无法描述的，就无法衡量；你绩效管理的主要步骤Feedback1423个人绩效评估部门绩效评估组织绩效评估

薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展

制定公司、部门、个人目标更新岗位职责观察与记录中期回顾指导与反馈绩效计划绩效辅导考核反馈激励/改进

绩效管理是一个完整的闭环系统，是一种提升管理水平的措施；是一种提升个人业绩的手段；是员工与上级之间的沟通过程。沟通绩效管理的主要步骤Feedback1423个人绩效评估薪酬福绩效计划制定与分解的流程 在公司各个层面制定绩效计划的流程：公司举措长期目标公司关键绩效指标手段指标长期目标关键工作/项目描述指标我们需要做好哪些

工作来实现目标？我们如何衡量自己的

表现？我们如何衡量成功？衡量方法业务部/团队AMI个人绩效目标公司层面我们的愿景目标是什么？绩效计划制定与分解的流程 在公司各个层面制定绩效计划的流程：业务部/团队绩效目标长期目标构建全球最佳的实时游戏互动平台，让每个玩家都能参与其中并获得群体游戏互动的乐趣手段2013指标S：营收5亿、PCU500万A：营收3亿、PCU300万B：营收2亿、PCU200万1.产品层面：每季度打造一场震撼性互动网络现场，增强玩家存在感、互动。2.运营层面：每月做一期成功游戏直播活动，打造足够吸引玩家的优质内容。3.商业层面：游戏用户付费转换会员盈利模式。2012年的组织绩效KPI2013年团队AMI总负责项目KPI比重指标S目标A目标B目标张三某产品1、营收5.0亿3.0亿1亿70%2、频道PCU500万300万100万30%样本长期目标构建全球最佳的实时游戏互动平台，让每个玩家都能参与其行动计划分解法鱼刺图法贡献路径图法绩效目标、指标的分解方法部门目标分解到个人的方法行动计划分解法绩效目标、指标的分解方法部门目标分解到个人的方采购部目标1.降低原材料采购成本：

单位原材料采购成本降低4％，

30％的原材料采用国内的优质原材料。主要行动计划：选择主要的原材料，与现有供应商谈判，降低现有的采购价格选择主要的原材料，寻找优质的新供应商，以此来降低采购价格选择主要的原材料，以国内的优质原料替代部分国外进口原材料方法一：行动计划分解法采购部目标主要行动计划：方法一：行动计划分解法降低B类原材料的采购价格和成本B类原材料采购价格平均降低20％（成果性指标）3月份之前重新签订与供应商的采购合同（过程性指标)与2到3家新供应商建立合作关系建立合作关系并进入供货阶段（成果性指标）4月之前完成供应商评估阶段（过程性指标)6月之前进入供应商试制阶段（过程性指标)8月完成与这些供应商的合同签订（过程性指标)以国内的优质原料替代部分的进口原料国内原材料占总原材料的30％（成果性指标)5月之前完成总部对供应商的考察工作（过程性指标）行动计划分解法（续）降低B类原材料的采购价格和成本行动计划分解法（续）降低员工流失率人事主管薪酬主管培训主管统一社会化员工的薪酬结构修改和更新福利项目更新劳动合同管理制度审核、修改其他一系列人事政策为社会化员工提供培训机会改良社会化员工的职业发展途径人力资源经理目标分解样本方法二：鱼刺图法降低员工流失率人事主管薪酬主管培训主管统一社会化员工的薪酬结利润率销售收入良好的预算管理公司层面相关方推广、商务、工厂...年度推广队伍配置控制劳动力成本医药代表绩效

(人均销售额）部门层面-人力资源经理相关方人事主管主管层面-人事主管招聘费用控制按进度招聘新聘医药代表

试用期通过率相关方人事专员招聘广告费用控制按进度组织

招聘活动按进度完成新聘

医药代表的培训员工层面-人事专员样本方法三：贡献路径图法利润率销售收入良好的预算管理公司层面相关方推广、商务、工厂.练习选择上面的三种方法的任何一种把部门的绩效分解到个人绩效练习选择上面的三种方法的任何一种把部门的绩效分解到个人绩效形成个人绩效目标样本样本指标类型序号指标描述衡量标准权重(%)关键工作任务1绩效管理1月底完成2012年Q4组织绩效考核以及2013年Q1组织绩效目标制定、目标审批。20%关键工作任务2绩效管理2月底完成2012年下半年度员工绩效考核，并输出《2012年下半年绩效考核汇总报告》25%关键工作任务3绩效管理3月底输出《员工绩效考核制度v3.0》并发文10%关键工作任务4年会2月底协助员工大会和年会顺利完成20%关键工作任务5三定项目3月底协助三定项目顺利完成并发文。25%比重合计100%评估区间：

2013年第一季度部门AMI岗位职责部门负责人要求形成个人绩效目标样本样本指标类型序号指标描述衡量标准权重(%目标值设置时应符合SMART原则SpecificMeasurableAlignedRealisticTime-bound具体的可测量的实现与组织目标的整合性现实的期限明确SMART

的目标是指明确设定需要完成哪些具体任务、实现什么具体目标，完成后有何预期结果。是指准确设定目标应达到的程度，保证有可信赖的衡量方法，至少能够判别目标是否已完成，保持量化和非量化目标的平衡。是指保持目标设定吻合上一级目标的要求，各层级目标形成对组织整体目标的支撑。是指设定目标要既具有挑战性又切合实际情况，保证有一定的可实现性，开发严格又切实可行的目标。是指设定目标时要包含截止期和完成各阶段任务的时间进度表。目标值设置时应符合SMART原则SpecificMeasur反馈-如何指出下属的问题观看录像反馈-如何指出下属的问题观看录像分享内容什么是人力资源管理岗位管理是基础绩效管理是方向薪酬管理是动力分享内容什么是人力资源管理以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据，因此，职位评估的结果将直接用来确定公司的薪酬等级结构。IPE国际岗位评估体系职位评估PC41PC63职级薪酬等级

薪酬结构

级别￥公平性/竞争性

分析

根据市场确定薪酬水平现行薪酬结构￥￥￥￥￥￥基准岗位薪酬结构设计依据以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据，因此，职位评以岗位级别体系和人才竞争市场定位为基础，建立起符合行业特点、企业性质和人员群体特征的薪酬结构岗位类型分类型职级范围总现金定位固定：浮动固定薪酬级差幅宽辅助/服务类－40～46市场50分位70：30

11%50%其他

一般管理41～5270：30

11%50%技术类43～53………………销售类45～52………………关键管理岗位

管理类49～59

市场75分位………………技术类49～60………………销售类49～61………………示例总现金收入0100,000200,000300,000400,000500,000600,0004142434445464748495051525354555657585960职级薪酬（年度）最大值中点值最小值根据薪酬策略和分析结果，可设计一套或多套员工薪酬结构和激励方案以岗位级别体系和人才竞争市场定位为基础，建立起符合行业特点、整体薪酬的构成物质激励主要的构成包括以下五个部分：基本工资奖金津贴员工薪酬构成福利长期激励++++任职者从雇主获得的，不包括任何津贴在内的税前基本薪资是年度总现金中的固定现金福利部分，津贴常见的形式有餐费津贴、交通津贴、住房津贴、职位津贴等年度总现金可变动部分，主要基于对任职者目标达成状况的评估结果而对应发放的奖金股票五险一金整体薪酬的构成物质激励主要的构成包括以下五个部分：基本工资工资的管理16字方针以岗定级，以级定薪

人岗匹配，易岗易薪RoleClarification岗位澄清PositionEvaluation岗位评估ObjectiveSetting目标设定PerformanceReview业绩评估Compensation薪酬PersonDevelopment人才发展人岗匹配工资的管理16字方针RoleClarificationPo绩效奖金（非销售人员）

员工层级固定与浮动工资的比例中层管理者

60:40专业岗位

65:35辅助岗位

85:15目标支付的绩效奖金固定现金固定现金绩效奖金的作用目标总现金收入绩效奖金机制实际支付总现金高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金实际支付的绩效奖金绩效优良绩效较差员工类别挂钩方式示例中层管理公司绩效为辅，部门绩效为主30%*公司绩效分数+70%*部门绩效分数专业人员部门绩效为辅，个人绩效为主40%*部门绩效分数+60%*个人绩效分数辅助人员部门绩效为辅，个人绩效为主10%*部门绩效分数+90%*个人绩效分数绩效等级未达标待改进良好优秀卓越绩效系数0.20.611.41.8绩效奖金（非销售人员）员工层级固定与浮动工资的比例中层管理销售人员激励销售管理和人力资源实践，包括报酬销售团队结构和职责业务战略决定决定2提成commissionor奖金bonus:短期、直接、简单的销售模型可用提成；追求长期、复杂的用bonus的形式。1高固定低浮动or低固定高浮动维持客户长期的回报，要求销售的能力和技能比较高，可用高固定低浮动，反之用低固定高浮动销售人员激励销售管理和人力资源实践，包括报酬销售团队结构和职<50thPercentile小于50分位50thPercentile50分位60thPercentile60分位75thPercentile75分位High高Excessive过多Adequate适当1. SupplyofTalent

人才供给2. ExpectedEmployeePerformance

(atTarget)预期员工绩效（达标率）3. ProductivityLevel生产力水平4. MobilityofEmployees

员工流动率5. Staffing员工配置6. Degreeof

IndustryStability

行业稳定性程度Abundant充足Adequate适量Limited有限Scarce很少Low低Average一般Stretch高ExceptionallyHigh相当高Low低Average一般AboveAverage高VeryHigh很高Low低Modest适中