HR绩效管理培训课件

1收藏量超100万份专业文档的资料库

全线免费下载：【免责声明】本站文档由[]整理提供，仅供学习和研究使用，不得用于任何商业用途。如有侵犯你版权的，请联系我们（hrhelper@126.com），将立即改正。使用本站下载文档的用户必须明白，[]对所提供文档不拥有任何权利，其版权归该文档的合法拥有者所有。[]保证下载文档都是按“原样”提供，本站未做过任何改动；但[]不保证本资料的准确性、安全性和完整性；同时[]也不承担用户因使用这些文档资料对自己和他人造成任何形式的损失或伤害。[]网站上的网页内资料提供者拥有该网页上资料的版权，未经[]的明确许可，任何人不得非法复制；不得盗链本站下载资源。[]对其自行开发的或和他人共同开发的所有内容，包括网站设计、布局结构、服务等拥有全部知识产权，未经[]的明确许可，任何人不得作全部或部分复制或仿造。1收藏量超100万份专业文档的资料库

全线免费下载：wwHR绩效管理培训课程HR绩效管理培训课程——管理是获取和利用各种资源，把它们转化为成果。什么是管理？——管理是获取和利用各种资源，把它们转化为成果。什么是管理？衡量管理水平的唯一标准是它的结果。无视结果或没有结果，就等于没有管理，更谈不上管理的优化。衡量管理水平的唯一标准是它的结果。（一）、编写工作说明书及工作服务程序（二）、人员计划与招聘（三）、员工的面试与遴选

（四）、上岗引导与培训（五）、工作绩效评价（六）、薪酬方案的制定现代人力资源管理大纲（四）、上岗引导与培训现代人力资源管理大纲（一）工作说明书

一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，并需要由特定的人来承担。工作说明书就是一个回答下面两个问题的过程：（1）确定工作的任务是什么？（2）应当聘用什么样的人来承担该项工作？定义（一）工作说明书一个组织的建立最终会导致

疾病分析与工作分析的相同点正常人体应具备各项标准值合格员工需达到岗位职责要求判断就诊者身体是否健康评估员工是否达到岗位要求不健康者制定治疗计划不合格者制定工作改进计划123疾病分析与工作分析的相同点正常人体应具备各项标准值123工作说明书所获得的信息的应用工作分析工作分析与工作规范培训要求工作评价以及工资和奖金决定（报酬）招募与甄选决策工作绩效评价确保工作内容落实到人头工作说明书所获得的信息的应用工作分析工作分析培训工作评价以及收集编写工作说明书信息的方法谁来搜集工作说明书信息及编写？实际承担人员直接主管

人力资源管理部门人员基本技术：访谈法直接观察法问卷法现场工作日记

收集编写工作说明书信息的方法谁来搜集工作说明书信息及编写？绩效管理人力资源管理与开发人力资源管理与开发一、绩效管理理念绩效是组织在竞争中生存、发展的关键。绩效是人力资源管理追求的目标，绩效管理是HR经理整合组织人力资源管理的有效手段和方式。绩效管理涉及到人力资源管理的各个方面，包含了大量的管理技巧，组织的人力资源管理所最终要致力的就是提高组织员工的绩效水平和组织管理员工绩效的能力。

组织管理层必须认真研究绩效管理，努力推动绩效管理在组织中实施，有效利用绩效管理整合组织人力资源管理的方法、手段和水平，从而提升组织的核心竞争力。一、绩效管理理念绩效是组织在竞争中生存、发展的关键。组织人力资源战略管理系统要点四大机制六大系统最高境界一个核心价值评价与价值分配（绩效与薪酬）四大支柱机制流程制度技术牵引机制激励机制约束机制竞争淘汰机制基于战略目标的人力资源规划系统基于素质模型的潜能评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于KPI指标的绩效考核系统基于业绩与能力的薪酬分配系统基于职业生涯的培训开发系统文化管理三个原则目标性沟通和参与系统性组织人力资源战略管理系统要点四大机制六大系统最高境界一个核心一个核心——价值评价、价值分配（绩效与薪酬）价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了组织的价值，价值创造理念的整合知识创新者和组织家是组织价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（关键员工“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享组织人力资源价值链图一个核心——价值评价、价值分配（绩效与薪酬）价值创造价值评绩效管理的目标——

建立高绩效的工作系统绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将组织的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。绩效管理的目标——

绩效管理系统组织人力资源管理高绩效的工作系统关键成功要素驱动力战略导向的绩效管理系统运行模块组织关键成功要素驱动力目标协调绩效文化个人发展有效沟通绩效计划(Plan)

绩效实施（Do）绩效考评C(Check)

绩效奖惩A(Action)

基于目标管理思想的经营计划系统有效的绩效考核标准系统基于绩效考评结果的员工发展系统基于绩效考评结果的薪酬激励系统严密科学的素质模型与任职资格系统及时的绩效反馈与改进系统战略基于流程面向市场权责明确组织绩效管理系统组织人力高绩效的关键成功要素战略导向的绩效管理四大支柱制度：

科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与组织其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率四大支柱制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威案例：为某公司制定的绩效考核体系XXX工具实业有限公司绩效考核体系第一部分：绩效考核制度一、员工绩效考核的目的使上级能及时对部下所担当职务的能力及能力的发挥程度进行分析，作出正确评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、岗位异动、职务变更、培训等人事决策等提供依据。二、本制度中使用的专用术语如下：绩效考核——为实现第一条规定之目的，以客观的事实为依据，对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。被考核者——即被评估人，指总经理以外需要接受绩效考核的所有员工。考核者——即评估人，指对被评估人进行绩效考核的人员，如部门主管、部门经理、人力资源考核工作的执行人员、总经理。考核执行机构——负责人力资源考核有关事务的机构。案例：为某公司制定的绩效考核体系XXX工具实业有限公司绩效考XXX工具实业有限公司绩效考核体系第一部分：绩效考核制度三、为了使绩效考核能公正合理地进行，考核者需遵循之基本原则如下：绩效考核关系到考核者、被考核者以及公司整体利益。管理层级员工自身是考核者，亦是被考核者，其考核他人的结果直接体现出该管理者素养、能力和公平公正程度。被考核者期望自己工作被得到上级和公司的肯定及承认，考核者必须根据日常业务工作中的观察和记录如实作出有理有据之评价。被考核者期望得到公平公正之考核结果，考核者必须消除对被考核者的个人好恶感、同情心等偏见，排除对上对下的各种顾虑，依照综合指标和标准进行定量和定性之评价。不对考核期外、职务工作外的事实和行为进行评价。公司对考核者充分信赖，考核者应依照自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。本制度适用于总经理以下（不含总经理）级所有员工。案例：为某公司制定的绩效考核制度部分XXX工具实业有限公司绩效考核体系案例：为某公司制定的绩效考XXX工具实业有限公司绩效考核体系第一部分：绩效考核制度四、本公司绩效考核的分类试用期转正考核年度绩效考核临时/特殊绩效考核（包括个人或团队）

五、本公司各类绩效考核时间安排如下：（一）年度绩效考核年中绩考时间：本年度6月1日--30日，公司根据考核结果对全体员工给予相应奖惩、调职、调薪等。年末绩考时间：本年度12月1日--30日，公司根据考核结果对全体员工给予相应奖惩、调职、调薪等。年度绩效考核是针对被考核者上半年度/全年内的绩效完成情况进行考核，考核的标准是被考核者的岗位描述、工作目标、工作业绩及效果、综合能力、奖惩记录等情况给予评价，并统计、汇总，得出被考核者本年度绩效考核的最终结果。

案例：为某公司制定的绩效考核制度部分XXX工具实业有限公司绩效考核体系案例：为某公司制定的绩效考入职未达三个月以上/年（不含三个月）者，对其进行转正考核即可，而不再列入年度绩考的被考核者范围内。在原有职务上已符合时限但由于职务异动而致使在新岗位上未满三个月者除外。（二）临时/特殊绩效考核（包括个人或团队）公司根据实际需要不定期对全体或部分员工，或团队进行绩效考核，并根据考核结果给予该员工或团队奖惩。另注：各部门各类绩效考核具体时间安排由人力资源部负责统一组织和通知。六、绩效考核的程序1、绩效考核由被考核人、被考核人的直接上级、部门经理、人力资源部人员共同参与。2、各部门管理人员对被考核人的评估状况，由人力资源部仅派员监核、记录，力求公正有序。3、人力资源部依照部门分别统计填写“员工绩效考核汇总表（试用期/年度/临时）”，经总经理审核后，填写“员工绩考结果通知单”送达各部门经理处，由各部门经理将通知单送达员工本人。案例：为某公司制定的绩效考核制度部分XXX工具实业有限公司绩效考核体系第一部分：绩效考核制度入职未达三个月以上/年（不含三个月）者，对其进行转正考核即可七、绩效考核的评级、调薪、奖惩标准1)依据年度绩考结果的不同等级，将员工基本工资（即底薪）增加或降低相应比例，从而达到奖优罚劣、鞭策激励之效果，具体标准如下：

2)绩考结果的总评分数将四舍五入后取整数。案例：为某公司制定的绩效考核体系评定级别总评得分评定结果A、优秀级81--100分相当出色，无可挑剔B、优良级71--80分表现优秀，可塑性高C、达标级60--70分能尽职工作，效果/业绩达标D、稍差级59--40分问题较多，必须纠正调整提高E、淘汰级40分以下即将淘汰XXX工具实业有限公司绩效考核体系第一部分：绩效考核制度七、绩效考核的评级、调薪、奖惩标准案例：为某公司制定的绩效考案例：为某公司制定的绩效考核体系XXX工具实业有限公司绩效考核体系第一部分：绩效考核制度八、人力资源部将员工绩效考核期间内所有奖惩记录汇总评分，评分标准如下：

本年度无任何惩处记录，得55分。 奖励：通报表扬3分/次；记功：4分/次；记大功：5分/次；特别重大贡献9分/次；惩戒：警告－1分/次；记过－3分/次；大过－9分/次；人力资源部评分=（无惩处得分55分+奖励分－惩戒分）×20%

九、年度绩考总体得分计算公式如下：

如被考核者有直接上级，部门内部评分=（自评分×20%+直属上级评分×50%+部门经理评分×30%）×职级权重×80%如被考核者没有部门主管，则由部门经理直接为其考核，部门内部评分=（自评分×20%+部门经理评分×80%）×职级权重×80%年度总得分=部门内部评分＋人力资源部评分

案例：为某公司制定的绩效考核体系XXX工具实业有限公司绩效考十、绩效考核附则1、本制度由人力资源部制定并负责解释，如有未尽事宜另行补充、变更。2、本制度报总经理批准后实行，如修改时亦同。3、本制度实施后，凡既有类似之规章制度自行废止，与本制度有抵触者以本制度为准。4、本制度自颁布之日起实施。5、绩效考核得分案例案例情况:一个主管级以下的员工,在评估期内无任何惩处记录,所以其“A.员工绩效评估”部分的得分情况如下:A：该员工由直属上级和部门经理为其考核

（右图）

B：该员工没有部门主管，则由部门经理直接为其考核

案例：为某公司制定的绩效考核体系XXX工具实业有限公司绩效考核体系第一部分：绩效考核制度主管以上权重评估项目主管以下权重评分自评直属上级部门经理HR5%1职业操守/道德5%6060608%2行文能力12%80606010%3表达能力10%8060605%4无纸办公5%60606012%5部门专业素养18%60808010%6部门纵横关系协调合作12%80808010%7处理问题的能力10%80606017%8工作效果/业绩18%6060606%9内耗控制10%806060适用于主管以上级别的人员8%10部门内部培训

9%11人才选储和使用

此部分总评分11261611十、绩效考核附则案例：为某公司制定的绩效考核体系XXX工具实（续例）《绩考制度》执行考核排期表序号执行内容完成日期备注绩效考核各步骤落实情况及完成时间人力

资源部行政

办公室财务部策划部物流部销售部直销部外省部1《绩考管理系统》下发12月5日~

12月9日下午14：00《绩考管理系统》由人力资源部下发并做使用前疑问汇总及培训

《绩考管理系统》使用前疑问及使用培训意见收集2集中进行使用前疑问答疑并做针对性使用培训12月10日~12日培训时间由人力资源部统筹安排，培训对象：部门经理、主管、经理助理

3《绩考管理系统》的执行及评分，由各部门文职人员对本部门员工考评分数计算、汇总，呈报人力资源部，最后由人力资源部统一复核绩考结果12月13日~23日呈报结果最后截止时间为：12月23日15：00。逾期递交或未交者，该情况列入部门绩效参考数据

4各部门绩考所依据之数据及结果的抽核、汇总、记分以及相关人员的绩考面谈12月24日~27日由人力资源部统筹安排，调整误差，确保绩考数据和结果的公正有效

5绩考结果清整、呈报12月29日~31日由人力资源部统筹安排，统一上报总经理

6绩考结果及基于该结果进行的变动事宜以部门为单位进行绩考通知单的下发2006年1月5号~10号（暂定）统一由总经理决定、签批，然后由人力资源部下发

（续例）《绩考制度》执行考核排期表序号执行内容完成日期备注绩什么是规章制度？规章或条例是必须遵守的，没有任何讨价还价的余地。

什么是规章制度？规章或条例是必须遵守的，没有任何讨价还价的余四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推四大机制一、牵引机制:

是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助组织完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：组织的文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系。四大机制一、牵引机制:四大机制二、激励机制：

根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。

四大机制二、激励机制：四大机制三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合组织的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是组织以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范与员工守则

四大机制三、约束机制四大机制四、竞争与淘汰机制 组织不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对组织人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。组织的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。

（1）竞聘上岗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度)

四大机制四、竞争与淘汰机制三个原则系统性沟通和参与目标性三个原则系统性沟通和参与目标性绩效管理原则之一：目标管理思想设置绩效目标的原则：其一，导向原则：管理层应依据组织的总体目标及上级目标设立部门或个人目标。其二，SMART原则：S（Specific）M（Measurable）A（Actionable）R（Relevant）T（Time-bounded）其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成相互之间的绩效承诺。绩效管理原则之一：目标管理思想设置绩效目标的原则：上级考评被考评者（自我考评）客户考评下级考评同级考评绩效管理原则之二：沟通和参与上级考评被考评者客户考评下级考评同级考评绩效管理原则之二：沟绩效管理原则之三：系统性（平衡记分卡的思想）为解决传统的以财务指标为主的绩效管理体系的不足，哈佛大学教授罗伯特-卡普兰与复兴全球战略集团总裁戴维-诺顿合作发明了一种全新的绩效管理工具——平衡计分卡，平衡计分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。绩效管理原则之三：系统性（平衡记分卡的思想）为解决传统的以财绩效指标建立原则之三：平衡记分卡的思想内部运营策略目标学习与发展目标战略获取更多的发展机会和人才客户策略目标财务的策略目标绩效指标建立原则之三：平衡记分卡的思想内部运营策略目标学习与绩效指标建立原则之三：平衡记分卡的思想绩效指标建立原则之三：平衡记分卡的思想绩效管理的最高境界——文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立组织与员工的劳动契约关系，通过组织文化和价值观的输导建立组织与员工的心理契约.文化使组织与员工达成共识，从而协调组织对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，形成使个人与组织同步成长的绩效文化。绩效管理的最高境界——文化管理他律管理到自律管理（自我开发与组织精神（共同价值观）组织形象行为模式（道德、软性）规章制度（法治、硬性）——是一种综合的战略管理。什么是组织文化？组织精神组织形象行为模式规章制度——是一种综合的战略管理。什二、绩效管理实践——系统构建理论的理解固然重要，但绩效管理的实践才是组织管理者必须做的事情，所以，下面结合绩效管理的理论谈谈绩效管理的实施。绩效管理实践的关键：一）高层管理者的支持

二）制定完善的实施计划

三）广泛的宣传

四）培训直线经理

五）做职务分析

六）出台相应的绩效配套政策二、绩效管理实践——系统构建理论的理解固然重要，但绩效管理的11、您了解公司目前的战略目标吗？

A非常了解

B了解

C不太了解

D不知道（三）目标和绩效管理方面的相关数据对浙江某工具实业公司的调研数据11、您了解公司目前的战略目标吗？（三）目标和绩效管理方面的12、您认为公司绩效考核实施的效果好吗？

A非常好

B比较好

C不太好

D差（三）目标和绩效管理方面的相关数据对浙江某工具实业公司的调研数据12、您认为公司绩效考核实施的效果好吗？（三）目标和绩效管理42绩效管理为什么做不好42绩效管理为什么做不好

知人者智，自知者明。

胜人者力，自胜者强。—老子.《道德经》

知人者智，自知者明。

胜人者力，自胜者强。—老子.《道德您是那一类人？问题是否1你认为部属都应该对您忠实吗？2您相信和部属关系越近，越好领导他们吗？3相对于和部属共同工作，您是否更喜欢自己单独做方案策划、项目立案的工作？4您认为与部属过分亲近的话，会得不到部下的充分尊重，因此，您比较注意与部属保持适当距离吗？5您是否在下命令之前，与部属商讨目标和方法？6您认为将不守命令的部下调职是理所当然的吗？7您认为在改变一项决定或政策时，必须向部下说明理由吗？8在发生问题时，您是否会集合大家的意见，谋求解决之道吗？9对不守纪律的部属，您认为惩治他们的最好方法是严厉处罚吗？10您想成为受欢迎的“明星式人物”吗？11和团体意见相左时，您赞同“多数人同意”即为正确的说法吗？12部属心中想说或想问时，不管何时，您都允许他们自由到您那儿去找您吗？您是那一类人？问题是否1你认为部属都应该对您忠实吗？2您相信问题是否13在工作中，您的想法常和属下相违吗？14部属常常擅离座位，您看到了也不会在意吗？15您认为在人事异动前，先听听部属的希望很重要吗？16您认为自己可以很好的经营“服务业”吗？17您的周遭有某些事物流行时，您对此几乎不关心吗？18您花很多时间寻求一个解决方案，但您的部属却还挑您毛病，这是您是否认为与其对部属发脾气或留下问题不解决，不如努力与部下沟通，共同关心问题所在？19对新进成员，您是先询问对方名字，再介绍自己吗？20大家在决定休闲旅游时，多数人赞成第一个星期天，你却希望第二个星期天，这时您会尊重多数人的选择吗？21即使是一件不重要的事，您也往往要率众带头吗？是：1分；否：0分问题是否13在工作中，您的想法常和属下相违吗？14部属常常擅题号1469101619合计领导类型得分放任型题号2578152021合计得分民主型题号3111213141718合计得分独裁型自我管理题号1469101619合计领导类型得分放任型题号25781自我管理的重要性内因外因80%20%成功的关键——自己的态度！成功！自我管理的重要性内因外因80%20%成功的关自我管理的方向（KASH）专业知识（K）熟练技巧（S）工作态度（A）良好习惯（H）自我管理自我管理的方向（KASH）专业知识（K）熟练技巧（S）工作态专业知识（KNOWLEDGE）基层医疗卫生工作的使命基层医疗卫生工作的意义与功能基层医疗卫生工作的内容和特色基层医疗卫生工作有关法令、规章制度医疗卫生服务工作流程病患需求的变化及发展趋势行业信息其它（社会科学常识、生活常识等）专业知识（KNOWLEDGE）基层医疗卫生工作的使命工作态度（ATTITUDE）充满热情，全心投入礼貌谦逊追求上进有计划性遵守规章制度注重仪表工作态度（ATTITUDE）充满热情，全心投入熟练技巧（SKILL）寻找问题原因的技巧推销思想观念的技巧工作计划及做记录的技巧促成方案与实施技巧服务技巧熟练技巧（SKILL）寻找问题原因的技巧良好习惯（HABIT）合理分配并控制时间的习惯控制行动的习惯充实专业能力的习惯工作计划性与记录的习惯自我检查总结的习惯定期服务患者的习惯良好习惯（HABIT）合理分配并控制时间的习惯自我管理的方法心态管理目标管理时间管理活动管理健康管理财务管理自我管理的方法心态管理许多组织存在这样的症状：经营计划没有依据或者不知怎样操作；目标任务定下来,发现有些岗位成员难以胜任,想短时间内培养人才,却苦于找不到方法；有了考核体系,可是指标难以量化,绩效考核难以坚持到底；过分强调绩效管理手段,忽视目标;绩效管理与激励机制脱节,成员任务完成好与坏没有好的快乐和坏的痛苦;绩效管理不能贯穿产品研发、销售、服务等环节，部门协调成为最大内耗；…………54原因：绩效管理实践水平低许多组织存在这样的症状：经营计划没有依据或者不知怎样操作；5根源是什么

绩效管理的理念不对头，方法不对路！体系不健全，运作不科学！55？根源是什么绩效管理的理念不对头，方法不对路！55那么，什么是科学的做法呢？

绩效管理是追求过程，而不仅仅是结果；组织的经营计划、运营流程的优化与员工发展紧紧围绕绩效管理；56那么，什么是科学的做法呢？绩效管理是追求过程，而不仅仅是顺利实现集团组织变革，实现经营目标稳步增长，成功降低经营风险，提升集团的组织运营能力是XXX公司2006年的四大战略发展目标，对其进行关键成功要素分解实现经营目标的稳步增长销售收入的稳定增长投资收益的稳定实现利润的稳定增长成本费用的有效控制新的业务方向的开拓原有业务深挖加强管理投资项目清理原有不良投资发展公共关系与客户关系，提升品牌实现公司的组织变革完成组织结构调整和岗位优化建立有效的风险控制和财务管理体系建立公开公平的绩效管理体系建立完善的员工发展体系建立高效的信息管理系统成功降低经营风险XXX公司2006年总体目标提升组织运营能力降低市场信息风险提高项目决策的准确性有效的控制实施风险加强对经济纠纷的处理能力提升资信水平加强财务控制体系加强战略规划功能提高人力资源规划和管理能力加强财务部门的财务管理能力保证信息管理系统的有效使用准确全面的完成审计工作保证高效的行政服务创造和维护有凝聚力的组织文化综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标顺利实现集团组织变革，实现经营目标稳步增长，成功降低经营风险将“实现公司的组织变革”的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度说明：项目考核指标是一次性考核指标，以上每个项目的完成时间根据公司制定的年度工作计划确定，同时确定应当达到的质量标准；该项目的完成情况只计入当期的考核指标，考核可以在项目完成时进行，也可以在考核期末进行综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标将“实现公司的组织变革”的目标分解到部门层面，以决定各部门将“实现经营目标的稳步增长”的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标将“实现经营目标的稳步增长”的目标分解到部门层面，以决定各将“成功降低经营风险”的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标将“成功降低经营风险”的目标分解到部门层面，以决定各部门可将“提升组织运营能力”的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标将“提升组织运营能力”的目标分解到部门层面，以决定各部门可将各部门可能的关键业绩目标再根据重要性、可衡量性和可控性、考核频度等标准进行选择以五分制对各目标评分，关键业绩目标应当是重要性为5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目标，如果符合此标准的指标过多，将进一步讨论确定重要性：从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度可衡量性：从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述可控性：从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任，并且基本上可以通过自己的努力达到目标考核频度：考核频度分为“项目”、“半年”和“年度”项目：该频度的指标考核内容是一次性事件，按照该任务完成的时间确定指标考核的时期半年：该频度的指标是常规考核指标，每个考核期都应当进行考核年度：该频度的指标每年只考核一次，一般在年终进行综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标将各部门可能的关键业绩目标再根据重要性、可衡量性和可控性、考在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到工程事业部并进行了初步筛选工程事业部可能的关键业绩目标及初步筛选综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到工程事业部在初步筛选的基础上，对工程事业部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2006年工程事业部的关键业绩目标（建议）综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标在初步筛选的基础上，对工程事业部的关键业绩目标进行适当合并或在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到进出口事业部并进行了初步筛选进出口事业部可能的关键业绩目标及初步筛选综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到进出口事业在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到计财部并进行了初步筛选计财部可能的关键业绩目标及初步筛选综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到计财部并进在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到总经理工作部并进行了初步筛选总经理工作部可能的关键业绩目标及初步筛选综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到总经理工作在初步筛选的基础上，对总经理工作部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2006年总经理工作部的关键业绩目标（建议）综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标在初步筛选的基础上，对总经理工作部的关键业绩目标进行适当合并战略发展部可能的关键业绩目标及初步筛选综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标战略发展部可能的关键业绩目标及初步筛选综合案例：XXX公司通人力资源部可能的关键业绩目标及初步筛选综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标人力资源部可能的关键业绩目标及初步筛选综合案例：XXX公司通通过和人力资源部经理的沟通，删除了三项不重要的考核指标，对两个重要指标进行进一步分解和调整，得到基本可行的关键业绩指标保留的考核指标培训体系建立工作完成进度出国手续办理工作投诉率调整的考核指标职级薪资体系规划工作完成进度关键岗位后备人才储备达标率部门管理费用/部门弹性管理费用控制率招聘计划流程制定工作完成进度人才选拔机制制定工作完成进度删除的考核指标人力资源部门的管理费用占公司总体成本的比例很小，弹性不大，过去几年基本没有变动，没有控制的必要招聘计划流程和人才选拔机制的制定工作量较小，复杂程度较低，可纳入部门基本工作，而且设计考核权重很低，为突出工作重点也可不予考核职级薪资体系的规划工作量较大，是关键业绩指标体系实施的前提，建议分解为定编定岗和岗位职责的确定、职级薪资体系规划两个考核指标关键岗位后备人才储备达标率需要以关键岗位的确定和人员能力评估为前提，该项工作可以在岗位职责确定之后进行，预计最快下半年才可能开始着手后备人才储备。建议将该指标调整为关键岗位人才储备情况调查和人才储备计划的制定沟通后的考核指标职级薪资体系规划工作完成进度定编定岗和岗位职责确定工作完成进度关键岗位人才储备情况调查和人才储备计划制定工作完成进度培训体系建立工作完成进度出国手续办理工作投诉率删除和调整的原因综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标通过和人力资源部经理的沟通，删除了三项不重要的考核指标，对两通过人力资源部经理和其上级主管的沟通，进一步落实了考核指标和权重，并确定了业绩标准综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标通过人力资源部经理和其上级主管的沟通，进一步落实了考核指标和当然，科学的绩效管理指标体系需要有良好的管理基础和设计程序（例）XXX公司KPI考评体系设计是按以下结构展开的：XXX公司绩效管理体系设计思路绩效管理体系有效实施的前提和条件KPI关键业绩指标的设计实施步骤2006年XXX公司关键业绩指标选择综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标当然，科学的绩效管理指标体系需要有良好的管理基础和设计程序（……因此，我们可以这么来总结

没有考核评价，就等于没有管理。绩效管理的失败，就等于经营管理的失败。74……因此，我们可以这么来总结

没有考核评价，就等于没有管理。75素质模型与任职资格系统考核标准系统经营计划系统绩效考核薪酬激励系统员工发展系统所在所得绩效管理六大系统反馈与改进系统75素质模型与任职资格系统考核标准系统经营计划系统绩效操作模块：经营计划系统步骤1：将组织的年度目标任务按产品别、地区别、部门别、月度别，四个维度进行分解；步骤2：与相关高层人员签订绩效合同，包括经营副总、生产副总、供应副总、销售副总……76操作模块：经营计划系统步骤1：将组织的年度目标任务按产品别要点：年度目标任务的提出是根据组织长期策略，以及过往经营业绩上综合提出来的；业绩合同的签订要层层落实，并且公示。77要点：年度目标任务的提出是根据组织长期策略，以及过往经营业绩78自上而下：分解初定目标自下而上：确定目标，提出行动方案研讨上下级之间保持与上级的战略一致性的重要手段战略调整与年度经营目标确立计划制定前周期性工作跟踪考核，修正目标行动方案中体现切实可行的预算78自上而下：自下而上：研讨上下级之间保持与上级的战略一致性79年度经营大纲、月计划和日常计划的制订和调整都需要相关部门和人员的紧密协作，严格贯彻流程方能努力提高经营大纲和计划的准确程度以及对计划的及时性调整。年度经营大纲制订会月计划平衡会日常计划调整诠释诠释目的：制订年度经营大纲主要依据：公司中长期规划部门/人员：以首席运营官为核心，所有副总、部门负责人必须参与方式：正式会议，持续时间控制在半个月左右目的：制订月综合计划主要依据：年度经营大纲和市场需求预测部门/人员：以组织发展部总计划为核心，相关部门计划负责人必须参与，鼓励部门负责人参与方式：正式会议，持续时间一天左右目的：进行日常计划的实际调整主要依据：实际业务需求部门/人员：组织发展部总计划及相关部门计划负责人方式：马上就需调整的计划进行沟通，根据需要采用电话、传真或面谈方式组织发展部79年度经营大纲、月计划和日常计划的制订和调整都需要相关部门80举例——综合管理部主任业绩管理合同80举例——综合管理部主任业绩管理合同81

经营计划实质是一个自上而下地下达目标任务和自下而上地确认业务目标的交互过程!我们可以这么认为:81经营计划实质是一个自上而下地下达目标任务82素质模型与任职资格系统考核标准系统经营计划系统绩效考核薪酬激励系统员工发展系统输入产出绩效管理六大系统反馈与改进系统82素质模型与任职资格系统考核标准系统经营计划系统绩效操作模块：岗位素质模型与任职资格系统步骤1：每个岗位都从不同职能角度履行公司赋予的使命，就是完成总任务，因此每个人需建立起素质中各要素的组合状态，并评估每个人的素质模型中的要素得分；步骤2：明确完成目标任务中的任职资格。83操作模块：岗位素质模型与任职资格系统步骤1：每个岗位都从不要点：用绩效评价委员会的方式来选定素质项目，用要素计点法来评定每人得分；用工作说明书的建立来判断每项事情需要什么样的资格来做；形成《XX组织岗位素质模型评价系统》及《XX组织岗位工作描述系统》84要点：用绩效评价委员会的方式来选定素质项目，用要素计点法来评很多中小组织没有岗位说明，岗位说明是怎么来的？是用来做什么的？

岗位体系是通过工作分析建立起来的一个以组织战略目标和核心利益为导向的绩效系统！岗位说明则是岗位工作绩效管理的基本依据。

全面的、科学的工作分析是建立高绩效工作系统的基石！很多中小组织没有岗位说明，岗位说明是怎么来的？是用来做什么的HR绩效管理培训课件通过工作分析建立的职位层类（例）组织人力资源职类、职种的划分职类职种资格级别管理类管理支持类营销类技术类作业类行政管理管理工程财经人力资源IT技术采购事务产品销售营销策划研发检验工艺技术工程技术维修技工操作技工通用技工辅助工5级4级3级2级1级通过工作分析建立的职位层类（例）组织人力资源职类、职种的划分行政人事部根据公司发展规划和公司总裁意见，主持公司行政事务制度文件和人力管理，监督执行主持公司员工能力评估，并就分级管辖范围提出奖惩建议，经审定后实施奖惩负责公司员工招募、考勤、晋升管理，就分级管辖范围实施执行并向下属部门提供支持负责公司薪资、员工福利政策的拟订，员工关系管理，在分级管理的架构下执行并监督负责公司培训计划的拟订，并组织实施，进行效果评价和总结，主持中层以上人员考核负责公司人力资源制度的拟订和监督执行，并主持公司人力资源档案的管理负责管理公司日常办公物资设备、环境卫生、安全保障等管理和员工绩效评估事务负责公司办公用车的管理及公司通信、保卫、办公环境、有关社会事务工作（例）为浙江某工具实业公司建立的部门职能公司部门职能配置董事会/董事长审计监督委员会战略发展委员会总裁总裁办市场管理部产品管理部行政人事部财务管理部总裁助理采购储运部行政人事部根据公司发展规划和公司总裁意见，主持公司行政事务制（例）某销售经理的理想“能力模型”谈判能力领导能力社交能力解决问题能力组织能力创新能力各种产品的知识和发展趋势行业市场竞争状况行业的新技术行业状况，发展趋势各种行业相关的政策和法规演讲能力理解能力了解客户行业能力基本能力行业/市场知识职业能力怎么做？（例）某销售经理的理想“能力模型”谈判能力领导能力社交能力解90能力素质是可以推动战略的实现，以保证人力资源的变革能够与组织愿景、使命及组织目标结合起来。

因此,一个有智慧的组织家对于胜任能力模型会有一种新的认识:90能力素质是可以推动战略的实现，以保证人力资源91素质模型与任职资格系统考核标准系统经营计划系统绩效考核薪酬激励系统员工发展系统输入产出绩效管理模型六大系统构建反馈与改进系统91素质模型与任职资格系统考核标准系统经营计划系统绩效92步骤1：定义岗位考核项目，找出完成任务的最佳策略；步骤2：尽量用量化的方式表述关键业绩（KPI）指标；用行为锚定的方式描述关键行为指标；步骤3：考核方法尽量用公式表示，方便考核者自己计算出得分。操作模块：考核标准系统92步骤1：定义岗位考核项目，找出完成任务的最佳策略；操作模93素质模型与任职资格系统量化考核系统经营计划系统绩效考核薪酬激励系统员工发展系统所在所得绩效管理中最头痛的问题----如何量化？例：财务经理KPI组成表反馈与改进系统93素质模型与任职资格系统量化考核系统经营计划系统绩效KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的一般差错次数半年12次/年见KPI说明表30%100-（A-3）*6季度100-（A-12）*6年度

总监抽检记录避免差错,提高工作质量客户投诉次数半年0财务总监一级接到客户投诉的数量,见附表25%100-A*20特殊记录及处理意见提高工作质量部门费用完成率半年100%财务术语15%<85%={100-（A-1）*2000/3>115%部门成本中心报表提高部门管理水平合理化建议数量半年（年度指标分解）4次/年见KPI说明表15%100-(1-A)*15季度100-（4-A）*15年度总监确认加强公司财务管理与控制融资计划完成率年度100%财务术语8%100-(1-A)*50财务报表更好地完成公司融资工作融资费用率年度B(百分数)财务术语7%100-(A-B)*10000财务部总监确认降低融资成本,减少资金无效占用备注：计算方式中A表示实际完成数，B表示公司计划中规定的标准。例：财务经理KPI组成表KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的考核指标具体内容一般差错次数财务总监一个月至少抽检3个环节，特大差错=10次一般差错，重大差错=5次一般差错，特大差错包括员工泄密，营私舞弊，错误支付无法追回及其他给公司造成重大损失（万元以上）的行为等，重大差错包括错误支付可追回，重大报表填报错误，原始票据丢失及其他给公司造成一般损失（万元以下）的行为。一般差错含一般报表填报错误，会计事项处理错误，不按公司有关制度开展工作，报告、报表填报不及时（推迟一天记一次）等。客户投诉次数由于不符合公司制度的行为引起的来自经销商、职能部门、部门内员工、关系单位的投诉行为，兼顾总监意见合理化建议合理化建议是指能够提高公司经营业绩、部门经营效率的建议（例续）财务经理KPI说明表考核指标具体内容一般差错次数财务总监一个月至少抽检3个环节，96？为什么要量化管理96？为什么要量化管理97好处:1.数字化信息很容易植入意识中，更方便找出完成任务的最佳策略；2.可在完成任务过程中用视觉化表述进度,有利于自我管理与自我激励；3.考核方法可用公式表示，方便考核者自己计算出得分。97好处:1.数字化信息很容易植入意识中，更方便找出完成任务98素质模型与任职资格系统量化考核系统经营计划系统绩效考核薪酬激励系统员工发展系统所在所得绩效管理最为关键的环节----绩效考核反馈与改进系统98素质模型与任职资格系统量化考核系统经营计划系统绩效

绩效管理实践的关键环节是绩效考核，建立和实施考核标准是绩效管理的核心和基础。绩效管理实践的关键环节是绩效考核，建立和实施考核标准是绩

1、问题的提出（1）作为主管人员，你想给工作出色的员工奖励，但又怕引起其他人的不满？（2）某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？（3）某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，却找不出晋升的依据何在？（4）想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他提出的质疑？一、什么是绩效考核——绩效考核的概念和原则1、问题的提出一、什么是绩效考核——绩效考核的概念和原则

2、绩效考核的历史沿革（1）初级阶段的绩效管理——经验型，以人治为基本特征带有极强的主观性和随意性，维护上司的权威和面子是考核的内在目的，因而其标准也是以上司的好恶来衡量的；（2）科学化的绩效管理一、什么是绩效考核——绩效考核的概念和原则2、绩效考核的历史沿革一、什么是绩效考核——绩效考核的概

2、绩效考核的历史沿革（2）科学化的绩效管理——以X理论为思想基础，强调理性化、制度化，绩效管理进入量化（数字化），往往忽视精神层面的非理性因素；（3）人性化的绩效管理——在制度化的基础上，考虑人的多种因素，技法与心法的结合，体现在考核上是量化考核与模糊考核的融合。一、什么是绩效考核——绩效考核的概念和原则2、绩效考核的历史沿革一、什么是绩效考核——绩效考核的概

3、绩效考核在人力资源开发与管理体系中的位置识才选才用才人才引进绩效考核育才留才员工培训激励机制一、什么是绩效考核——绩效考核的概念和原则3、绩效考核在人力资源开发与管理体系中的位置识才选才用才

4、绩效管理与绩效考核的关系

（1）绩效考核不等于绩效管理（2）考核与管理的关系——考核检验管理目标是否实现5、考核的三个原则

（1）“三公”原则——公平、公正、公开（2）“三结合”原则——责、权、利（3）“三级考核”原则一、什么是绩效考核——绩效考核的概念和原则4、绩效管理与绩效考核的关系一、什么是绩效考核——绩效考

1、绩效考核是组织正常经营运作的必由之路（1）绩效考核是组织管理的基本手段（2）绩效考核是实施奖惩的前提（3）绩效考核是人力资源合理配置的依据2、员工需要绩效考核（1）员工合理的物质利益回报（2）员工精神上的荣誉感、成就感3、绩效考核与组织发展的关系二、绩效考核的目的和意义1、绩效考核是组织正常经营运作的必由之路二、绩效考核的目

3、绩效考核与组织发展的关系二、为什么考核——目的和意义组织绩效大幅度提高组织绩效有所提高低高高低组织绩效降低组织绩效无明显变化努力方向与组织目标一致性员工工作努力程度3、绩效考核与组织发展的关系二、为什么考核——目的和意义

4、绩效管理中面临的困境——不同岗位的考核的标准如何确定？——什么是业绩优秀者？创新者与传统标准的冲突如何解决？——工作很努力，但业绩不佳，这类员工如何考核？——考核期限如何确定？——方案设计的很好，但执行起来很困难，怎么办？二、为什么考核——目的和意义4、绩效管理中面临的困境二、为什么考核——目的和意义

2、考核的人员范围和层次三、考核什么——考核的内容和标准层次层级类别高层管理543中层指导监督基层操作432321管理专业技术现场管理现场专业现场技术事务操作辅助事务2、考核的人员范围和层次三、考核什么——考核的内容和标准

三、考核什么——考核的内容和标准绩效考核的目的，就是为了避免员工去做公司不想让他做的事情，防患于未然。外企国企民企私企，制定绩效考核标准的出发点基本相同。不同的是什么呢？著名经济学家、哈佛大学博士王一江教授说：国企，更注重政治素质的考察；私企民企更注重单纯的业绩考核；而外企的考核重点则居于两者之间。

三、考核什么——考核的内容和标准绩效考核的目的，就是为了

3、考核的内容要点（360全方位考核）（１）工作业绩

——效率、效果（正确性、速度、质量）

——任何考核最终都要以业绩为最重要内容

——其一体现在基本职责的履行程度

——其二体现在考核期制定的目标任务计划完成的程度、质量、速度三、考核什么——考核的内容和标准3、考核的内容要点（360全方位考核）三、考核什么——

3、考核的内容要点（360全方位考核）（２）工作态度

——态度含有德的成份，不仅仅是忠诚，还含有义、信、勇、谋，

——纪律性：对规章制度的执行和职责职能的履行

——协作性：在工作是体现出的团队合作精神

——积极性：心态、热情投入的程度

——责任感：体现出思想上对组织高度负责的精神三、考核什么——考核的内容和标准3、考核的内容要点（360全方位考核）三、考核什么——

3、考核的内容要点（360全方位考核）（３）工作能力

——知识、技能、计划、协调、体力即履行所在岗位工作职责所应具备的基本能力

——创新力、学习力：现代组织对员工的要求

——领导力：中、高层管理人员的组织管理能力

——个人魅力：要求各级管理人员的品德修炼（人格魅力和性格魅力）三、考核什么——考核的内容和标准3、考核的内容要点（360全方位考核）三、考核什么——

3、考核的内容要点（360全方位考核）（３）传统的工作能力结构图三、考核什么——考核的内容和标准体力工作经验常识、专业知识技能和技巧能力能力3、考核的内容要点（360全方位考核）三、考核什么——

3、考核的内容要点（4）三者之间的关系——工作能力是员工的基本素质，工作态度是员工的主观能动性，客观条件是工作开展的基本前提，工作业绩是能力和态度在客观条件下转化的结果三、考核什么——考核的内容和标准工作能力工作态度客观条件工作业绩3、考核的内容要点三、考核什么——考核的内容和标准工作能

4、考核标准的制定（1）量化控制标准——生产、销售部门（2）弹性控制标准——管理层、职能服务部门（3）制定标准要注意的若干问题：

A注意不同职级岗位标准的差异性

B制定的标准必须具体、明确

C制定的标准应该适度、可衡量

D制定的标准有时间限制

E制定的标准是可以修改的三、考核什么——考核的内容和标准4、考核标准的制定三、考核什么——考核的内容和标准小测验：以下哪些表述是明确恰当的？1厨房的破损度应保持在最小2在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3在1/1前减少当前经营所需的费用4接电话要迅速，必要时要记录电话信息5在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元6在不增加费用的前提下，在6/1前男用手表的销售量增加10%7尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%9来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪10在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元小测验：以下哪些表述是明确恰当的？1厨房的破损度应保持在最目标设定窍门目标设定窍门

6、考核权重三、考核什么——考核的内容和标准5、定性与定量考评定性考评定量考评S-特优级100+10分A-优秀级B-良好级C-合格级D-不合格级100-85分84-75分74-60分59-0分高级管理层职级层次工作业绩工作态度工作能力中级管理层普通员工层60%70%80%20%15%10%10%15%20%6、考核权重三、考核什么——考核的内容和标准5、定性与定

三、考核什么——考核的内容和标准注：考核中效率与效果的关系目标实现资源利用低浪费高成就三、考核什么——考核的内容和标准注：考核中效率与效果的关

1、考核表格的设计（1）实用性：

——这是设计考核表格的第一前提（2）简单化：

——容易操作才具有实用性（3）数字化：

——尽量量化工作任务、考核标准（4）标准化：

——相同职级的标准统一、格式统一四、怎么考核——考核的方法和程序1、考核表格的设计四、怎么考核——考核的方法和程序

2、常用考核表格（1）工作计划表（2）员工综合考核表一（高级、中级、基层）（3）员工综合考核表二（按系统部门特征设计）（4）年终考核表（高级、中级、基层）（5）各级考核汇总表四、怎么考核——考核的方法和程序附：制定工作计划表要注意的几点：

——要明确、量化工作任务的内容

——要确切标出完成工作的时间

——要列出执行责任人、相关检查人2、常用考核表格四、怎么考核——考核的方法和程序附：制定四、怎么考核——考核的方法和程序高级管理层中级管理层普通员工层职级层次适用期限一年（半年）半年（季度）季度（月份）备注1、不同组织规模、不同工作性质，其考核时间不一2、特殊部门期限另行确定3、确定考核的期限四、怎么考核——考核的方法和程序高级管理层中级管理层普通员工四、怎么考核——考核的方法和程序自我鉴定直属上司考核主管领导审核汇总上报人事考核部门组织实施4、考核的一般程序互动沟通互动沟通考核反馈四、怎么考核——考核的方法和程序自我鉴定直属上司考核主管领导

四、怎么考核——考核的方法和程序5、考核方法种种（1）评级量表法

（2）等级择一法（3）普洛夫斯特法（4）混合标准测评法（5）个体排序法（6）配对比较法（7）人物比较法（8）关键事件记录评价法（9）评价中心法注意：任何方法都是为内容服务的，我们不必照搬照套某一组织的成功方法，而应针对本组织特殊性，实事求是，探索出适合本组织的具可操作性的方法；那种为追求形式的完美而忽视实效性的做法，是大错特错的，我的观点是：实用的才是最好的。四、怎么考核——考核的方法和程序5、考核方法种种注意：

四、怎么考核——考核的方法和程序5、考核方法种种——评级量表法

是最普遍、最常用的方法，考核者根据量表对工每一个考核项目的表现作出评价和计分——关键事件记录评价法

通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实

——适合的方法与考核创新

以评级量表法为主，结合关键事件记录评价法制定符合管理现状的考核办法四、怎么考核——考核的方法和程序5、考核方法种种6、考核的时间安排高级管理层中级管理层普通员工层职级层次开始时间季（月）末2天执行天数半年（季）末5天年末10天5天10天20天四、怎么考核——考核的方法和程序注：某集团组织考核案例6、考核的时间安排高级管理层中级管理层普通员工层职级层次开始

四、怎么考核——考核的方法和程序7、考核中应注意的几个问题（1）重视思想引导，观念先行（2）坚持原则，维护考核的严肃性（3）合理评价技术层面的作用（4）注意把握量化指标的“度”（5）注意非量化指标的主观性成份（6）防止考核误区四、怎么考核——考核的方法和程序7、考核中应注意的几个问四、怎么考核——考核的方法和程序（6）防止考核误区

A过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本）

B过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法

C过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素

D传统的思维定势带来的误区（主观、偏见、光环、从众等）

E考核者本身不能以身作则四、怎么考核——考核的方法和程序绩效考核的误区晕轮效应趋中趋势

心太软 心太硬（宽厚性）（严厉性）个人偏见/定式像我近因效应（近期行为偏见）政治压力隐含个人理论对比误差指标理解误差盲点从众心理绩效考核的误区晕轮效应趋中趋势心太软 心太硬个人偏见/定式绩效考核误差的根源不完全不可靠正确的评估A实际绩效B评估绩效时间安排对照效应主管心境情境因素评估者之间不一致方法不一致不适当的绩效定义疲劳心境健康临时的个人因素绩效考核误差的根源不完全不可靠正确的评估AB时间安排对照效应

五、谁考核谁——考核的主体与客体1、360°全员考核

——每个人既是考核者又是被考核者（1）上对下的考核（80%）

——体现在经常性的考核工作中（2）平级考评（10%）

——体现在考核后组织的各种评议会上，其结果有参考意义（分部门评议）（3）下对上的评议（10%）

——体现为不定期的员工满意度调查五、谁考核谁——考核的主体与客体1、360°全员考核

五、谁考核谁——考核的主体与客体2、关于考核的培训

——无论考核者、被考核者都要参加有关培训3、沟通在考核中的重要作用（1）考核者与被考核者心灵之间的桥梁（2）实现良性考核的途径（3）考核过程的价值（只重结果的弊端）（4）防止衍化为警察与违规者的关系被称为世界第一CEO的杰克•韦尔奇说：管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。五、谁考核谁——考核的主体与客体2、关于考核的培训被称为世为什么员工表现不尽人意？？？？为什么员工表现不尽人意？？？？开始工作之前的原因有：他们不知道——他们不知道——他们不知道——他们认为———他们认为———他们认为———他们预测到———？？？？开始工作之前的原因有：他们不知道——开始工作之后的原因有：他们认为——做这项工作对他们没有———出现————的障碍他们认为其他的事——他们认为作了该做的事反而——没做这件事却——事情做得不好也没有———？？开始工作之后的原因有：他们认为——问题无沟通或无效沟通行为标准不知道什么是期望行为没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受后果后果不足以鼓励员工采取预期的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事问题无沟通或无效沟通行为标准后果技巧阻碍为什么需要有效沟通你心里想的100%你嘴上说的80%别人听到的60%别人听懂的40%别人行动的20%沟通漏斗为什么需要有效沟通你心里想的100%你嘴上说的138素质模型与任职资格系统考核标准系统经营计划系统绩效考核薪酬激励系统员工发展系统输入产出绩效管理模型反馈与改进系统138素质模型与任职资格系统考核标准系统经营计划系统绩139操作模块：反馈与改进系统步骤1：检查月度考核中未完成项目，找出差距，寻找对策；步骤2：提出新阶段计划，预先知道困难，并调整经营策略，重新配置资源。139操作模块：反馈与改进系统步骤1：检查月度考核中未完成

考核后怎么办——考核结果的应用1、考核结果分析（1）工作业绩：基层偏向于短期物质奖励越向高层越偏向于长期激励（2）工作态度：从中判断组织凝聚力、员工忠诚度、目前存在的问题、员工个性特征（3）工作能力：用作员工晋升、降职、辞退等人事调整依据，以使合适的人放在合适的位置上2、考核结果的反馈

（公开组织评议会）考核后怎么办——考核结果的应用1、考核结果分析141要点：绩效面谈就是主管与部属围绕业绩差距检讨执行力状况；用达成目标的可行性方法重新规划阶段性重点工作。141要点：绩效面谈就是主管与部属围绕业绩差距检讨执行力状况如何进行成功的绩效结果反馈讨论

讨论前确保安静私秘的环境；避免打扰减少物理障碍事先安排计划好，确保双方时间上有保证经理和员工要保持精力充沛及敏锐

讨论中与员工建立友好关系设定具体的时间表讨论整个表格上的内容设立新的目标或修改已有的目标总结整体的表现

总结以积极的态度结束确保员工理解考核的最后结果并没有其他疑问签字确认并承交表格

如何进行成功的绩效结果反馈讨论讨论前143控制特点理想状态问题现状反馈与改进系统是通过6大步骤，来合理地、有效地解决问题143控制特点理想状态问题现状反馈与改进系统是通过6大步骤，144解决问题的6步法PDCA实施解决方法5