企业战略分析常用工具课件

企业战略分析常用工具企业战略分析常用工具总体战略总体战略维持现有产销规模和市场地位战略稳定型战略1发展型战略2集中型发展战略：集中资源提高一种产品的市场地位一体化发展战略，包括前向一体化，后向一体化多元化发展战略收缩型战略3通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略缩减企业经营规模的战略抽资转向战略：指减少某一经营领域内的投资，并把节约下来的资金投入到其他更需要资金的领域中的战略一体化发展战略，包括前向一体化，后向一体化调整性战略：指企业为扭转不良的财务状况而采取的收缩生产经营规模的战略。比如裁减员工放弃战略：即出售企业的某个业务部门，可能是一个子公司，一个事业部或一条生产线总体战略总体战略维持现有产销规模和市场地位战略稳定型战略1发2竞争战略差异化战略集中化战略成本领先战略成本领先战略，也称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。竞争战略差异化战略集中化战略成本领先战略成本领先战略，也称低3职能战略市场营销战略生产

战略人力资源开发战略研究开发战略财务投资战略职能战略

企业职能战略也称分战略，是指按不同的专业职能对总体经营战略和二级经营单位战略进行落实和具体化的战略。即在总体战略指导下，为总公司各部门、二级经营单位各职能部门制定的战略职能战略市场营销战略生产人力资源开发战略研究开发战略财务投资45战略管理逻辑战略分析战略选择战略实施战略控制外部环境分析内部环境分析制定战略选择方案评估战略选择方案选择战略制定政策和计划组织结构企业文化控制协调预算平衡计分卡5战略管理逻辑战略分析战略选择战略实施战略控制外部环境分析内6本文介绍工具的内在逻辑外部环境分析宏观层面：宏观环境分析中观层面：产业环境分析微观层面：竞争环境分析PEST分析五力模型竞争者分析内部环境分析单一分析模型价值链分析雷达图波士顿矩阵通用矩阵组合分析模型SWOT分析6本文介绍工具的内在逻辑外部环境分析宏观层面：宏观环境分析中7工具一：PEST分析内容P——政治法律环境，主要考虑影响企业战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对企业战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制E——经济环境，主要考虑影响企业战略的经济特征、经济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀S——社会文化及自然环境，主要考虑影响企业战略的人口状况、社会流动性、民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素T——技术环境，主要考虑影响企业战略的技术水平、技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素分析步骤分别考虑政治、经济、社会、技术四个方面，从大清单中挑选出本企业需要重点考虑的因素分析这些因素，通过实际调研等方式找到答案通过专家打分来评价这些因素，从而确定战略因素7工具一：PEST分析内容分析步骤8工具一：PEST分析

政制法律环境

1、社会主义新农村建设为日化行业带来商机2、“十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业3、今年4月1日起取消了护肤护法用品的消费税4、国家不断出台规范日化行业相关法律5、其他产业政策社会文化及自然环境

1、受到环保、能源等原因影响2、我国日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变3、我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变4、宝洁公益在中国的企业形象良好经济环境1、我国人口众多以及人们消费水平的迅速提高，日化市场需求潜力巨大2、近20年来，我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长3、中国物流不尽如人意4、中国的信息化还不是十分普遍5、原材料价格的上升6、金融危机对日化产业的影响技术环境

1、追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了宝洁进行技术创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入2、宝洁公司计划未来五年内最少生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小的产品。而在今年，宝洁还加入了《哥本哈根气候变化框架合约》，制定了2012年全球减碳的指标，并表示将及时公布阶段性减碳的结果示例：宝洁公司PEST分析8工具一：PEST分析政制法律环境社会文化及自然环境经济环9工具二：五力模型分析处于某行业的某企业可能受到的来自行业内外不同程度的威胁，波特将其归纳为五种力量，即五力模型五种力量决定行业获利能力：五种力量综合强度决定行业获利能力一个行业的获利能力不是取决于产品的技术含量和外观，而是行业的结构特征五种力量之间的均衡：在不同的行业或同一行业的不同时期各种力量的作用是不同的，通常只是一种或两种力量起支配性作用。例如一个企业有很大的市场份额，替代品的威胁远远大于潜在进入者的威胁。钢铁行业压力主要是竞争对手之间的争夺和替代品威胁。9工具二：五力模型分析处于某行业的某企业可能受到的来自行业内10工具二：五力模型——潜在进入者潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润：进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格——成本差结构性障碍规模经济现有企业对关键资源的控制（表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源的积累与控制）现有企业的市场优势（品牌优势、政府政策）行为性障碍限制进入定价（降低价格）进入对方领域·

决定进入壁垒高度的主要因素10工具二：五力模型——潜在进入者潜在进入者将在两个方面减11工具二：五力模型——潜在进入者

分析要点一：潜在进入者对行业企业会造成哪些威胁？进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务争夺现有的市场份额，导致竞争激烈

降低了行业的利润率

非正常的战略对行业环境的恶性破坏。比如采取恶性降价和生产劣质假冒的伪劣产品

新技术、新产品的冲击。原有企业的专用生产线、营销渠道的建立、固定的客户群都会受到影响11工具二：五力模型——潜在进入者分析要点一：潜在进入者对12工具二：五力模型——潜在进入者

分析要点二：如何发现潜在进入者？行业产品扫描潜在产品扫描发现潜在进入者潜在进入者分析平均利润率市场份额最大的几家企业产品A产品B产品C……平均利润率大的产品最能吸引潜在进入者，同时该产品市场份额大的企业会联合阻止新进入者。掌握者预计投入时间创造新产品还是改进旧产品可能产生的效果新技术A新技术B新技术C……可能生产的产品是否掌优势劣势握新技术优势劣势进入后产生的影响AAaa是销售渠道资金紧张争夺零售商BBbb否母公司支持缺乏经验一般CCcc是原有生产线改造企业信誉不好产品质量不好，影响声誉……除了现有市场上的产品，还可能存在一些尚未应用的新技术，这些新技术可以创造新产品或者改进生产流程、工艺,从而降低产品成本或者改善原有产品性能。这些新技术可能会吸引潜在进入者。12工具二：五力模型——潜在进入者分析要点二：如何发现潜在13工具二：五力模型——潜在进入者

分析要点三：对潜在进入者的应对策略是什么？行业联合阻止潜在进入者应用条件：企业处在行业重要的位置，同时行业存在若干领导企业。主要是通过进入壁垒设置障碍。但是需要分析哪些壁垒适用于行业联合，哪些壁垒适用于单独企业。防守策略应用条件：企业在行业中地位不重要。建议：1.维护自身实力。2.提高和自身相关壁垒。3.提高转换成本。4.在增加投资方面谨慎进行。联合潜在进入者应用条件：如果潜在进入者需要帮助，比如行业中现有销售渠道、技术、品牌等，而企业可以从联合中获利。联合方式可以是：1.贴牌生产。2.提供销售渠道。3.从潜入者获取新技术。4.提供经验。13工具二：五力模型——潜在进入者分析要点三：对潜在进入者14工具二：五力模型——供应商和采购者的威胁买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小当购买者的购买力集中，或者对卖方来说是一笔很可观的交易时，该购买者讨价还价能力就会增加当少数几家公司控制着供应者集团，在其将产品销售给较为零散的购买者时，供应者通常能够在价格、质量等条件上对购买者施加很大的压力产品差异化程度与资产专用性程度当供应者的产品存在着差别化，因而替代品不能与供应者所销售的产品相竞争，供应者讨价还价的能力就会增强

如果供应者的产品是标准的，或者没有差别，又会增加购买者讨价还价的能力与产品差异化程度相联系的是资产专用化程度，当上游的供应者的产品是高度专用化的，它们的顾客将紧紧地与它们联系在一起，在这种情况下，投入品供应者就能够影响产业利润纵向一体化程度如果购买者实行了部分一体化或存在后向一体化的现实威胁，在讨价还价中就处于能迫使对方让步的有利地位当供应者表现出前向一体化的现实威胁，也会提高其讨价还价能力信息掌握的程度当购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应者的成本等方面信息时，购买者将处于更为有利的位置如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本（即从一个供应者转换到另一个供应者的成本），也增加了讨价还价的能力，并在购买者盈利水平还能承受的情况下，拒绝给予提供更优惠的供货条件供应商和采购者议价能力大小取决于如下因素：14工具二：五力模型——供应商和采购者的威胁买方（或卖方）的15工具二：五力模型——替代品威胁和产业内现有企业的竞争产业内竞争为通常意义上的竞争，主要为争夺市场占有率。同业竞争者的竞争强度影响因素产业内有众多的或势均力敌的竞争对手产业发展缓慢顾客认为所有的商品都是同质的产业中存在过剩的生产能力产业进入障碍低而退出障碍高替代品生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：替代品的盈利能力、替代品生产企业的经营战略、购买者的转换成本15工具二：五力模型——替代品威胁和产业内现有企业的竞争产业16工具二：五力模型——逻辑和应用

逻辑：波特五力模型的作用：提出企业要想生存发展可能会遇到的问题波特又给出了这些问题的解决方案和途径——竞争战略同时，波特提出的价值链模型充当了解决问题的载体

应用：企业可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价企业必须寻求阻绝战略来减少潜在进入者的威胁企业结合自身实际通过实施成本领先战略或差异化战略，以减少替代品或现有竞争者的威胁16工具二：五力模型——逻辑和应用逻辑：应用：17工具三：竞争者分析竞争者分析是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己的战略方向和战略措施。现有竞争者潜在竞争者数据分析情报分析战略分析职能分析业务目标分析发展战略营销战略研发战略生产战略财务战略数据分析情报分析……17工具三：竞争者分析竞争者分析是对竞争对手的系统化分析。目18工具三：竞争者分析竞争者分析需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评价，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素有助于在实施业务单元战略分析时参照：业务单元分析指标业务单元地位评价业务单元的作用业务单元的目标业务单元的组织架构业务单元的控制和激励系统业务单元的战略地位业务单元的环境限制和机遇业务单元的领导地位业务单元的业绩表现集团财务目标的评价业务单元的增长能力业务单元的股东期望增长率关键优势和劣势业务单元的变革能力战略决策者的价值观历史上对竞争行为的反应对竞争者的期望和信心总体组合投资的特点18工具三：竞争者分析竞争者分析需要对每个竞争者，在业务单元19工具四：价值链分析价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值活动与战略目标紧密联结起来，以价值增值为目的，形成一个简明而清晰的组织框架，帮助企业清晰认识其生存中相关链条的重要意义。基本活动：经营的实质性活动，即直接创造价值的活动。其中：内部后勤：是指与产品投入有关的进货、仓储和分配活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。外部后勤：是指与产品的库存、分送给购买者有关的活动，如最终产品的入库、接受订单、送货等。支持活动：用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动19工具四：价值链分析价值链分析的核心是将企业的所有资源、价20工具四：价值链分析示例：某复印机生产企业对其价值链的分解和具体化20工具四：价值链分析示例：某复印机生产企业对其价值链的分21工具五：雷达图雷达图可以从动态和静态两个方面分析企业财务状况，是对企业实施财务分析的重要工具。动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以发现其财务与经营状况的发展变化方向。静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。分析指标分类收益性指标安全性指标成长性指标流动性指标生产性指标21工具五：雷达图雷达图可以从动态和静态两个方面分析企业财22工具五：雷达图资产报酬率所有者权益报酬率普通股权益报酬率普通股每股权益收益额股利发放率市盈率销售利税率毛利率净利润率成本费用利润率收益性比率基本含义计算公式（净收益+利息费用+所得税）/平均资产总额税后净利润/所有者权益（净利润-优先股股利）/平均普通股权益(净利润-优先股股利)/普通股股数每股股利/每股利润普通股每股市场价格/普通股每股利润利润总额/净销售收入销售毛利/净销售收入净利润/净销售收入(净收益+利息费用+所得税)/成本费用总额反映企业总资产的利用效果反映所有者权益的回报反映股东权益的回报反映股东权益的回报反映股东权益的回报反映股东权益的回报反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映企业取得利润的代价收益性指标22工具五：雷达图资产报酬率收益性比率基本含义计算公式（净收23工具五：雷达图成长性指标销售收入增长率税前利润增长率固定资产增长率人员增长率产品成本降低率成长性比率基本含义计算公式本期销售收入/前期销售收入本期税前利润/前期税前利润本期固定资产/前期固定资产本期职工人数/前期职工人数本期产品成本/前期产品成本反映销售收入变化趋势反映税前利润变化趋势反映固定资产变化趋势反映人员变化趋势反映产品成本变化趋势总资产周转率固定资产周转率流动资产周转率应收帐款周转率存货周转率流动性比率基本含义计算公式销售收入/平均资产总额销售收入/平均固定资产总额销售收入/平均流动资产总额销售收入/平均应收帐款销售成本/平均存货反映全部资产的使用效率反映固定资产的使用效率反映流动资产的使用效率反映年内应帐款的变现效率反映存货的变现速度流动性指标23工具五：雷达图成长性指标销售收入增长率成长性比率基本含义24工具五：雷达图生产性指标安全性指标人均销售收入人均利润人均资产总额人均工资流动性比率基本含义计算公式销售收入/平均职工人数净利润/平均职工人数资产总额/平均职工人数工资总额/平均职工人数反映企业人均销售能力反映反映企业经营管理水平反映企业生产经营能力反映企业成果分配状况流动比率速动比率资产负债率所有者（股东）权益比率利息保障倍数成长性比率基本含义计算公式流动资产/流动负债速动资产/流动负债负债总额/资产总额所有者权益/资产总额(税前利润-利息费用)/利息费用反映企业短期偿债能力和信用状况反映企业立刻偿付流动负债的能力反映企业总资产中有多少是负债反映企业总资产中有多少是所有者权益反映企业偿付借债利息的能力24工具五：雷达图生产性指标安全性指标人均销售收入流动性比率25工具五：雷达图雷达图可以根据实际情况建立不同的指标线，用以分析企业的具体财务情况。

一般情况是确定三个同心圆：中心小圆代表行业平均值的半数或最小值；中间圆代表行业平均水平，称为标准线；最大圆代表行业先进水平或平均水平的1.5倍。按圆的360度分成五个扇形区，分别代表收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标区域；再次，从5个扇形区的圆心开始以放射线的形式分别画出相应的财务指标线，并标明指标名称及标度把客户同期的相应指标值用点标在图上，以线段依次连接相邻点，形成的多边形折线闭环，就代表了客户的现实财务状况。依据上图我们可以看出，当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进；若接近最小圆圈或处于其内，说明该指标处于极差状态，是企业经营的危险标志；若处于标准线外侧，说明该指标处于较理想状态，是企业的优势所在。当然，并不是所有指标都处于标准线外侧就是最好，还要具体指标具体分析。25工具五：雷达图雷达图可以根据实际情况建立不同的指标线，用26工具六：波士顿矩阵波士顿矩阵是多元化公司战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。坐标轴指标名称计算公式纵轴市场的增长率（高低分界点没有绝对的标准，以10%为例）横轴企业在产业中的相对市场占有率

（以0.5-1.5为高低分界点，一般取1）圆圈的面积=某产品收益/企业全部收益10%1.0X相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务ABCDEF26工具六：波士顿矩阵波士顿矩阵是多元化公司战略制定的有效工27工具六：波士顿矩阵业务名称特征适宜采用的战略组织要求“问题”业务通常处于最差的现金流量状态。一方面，所在产业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对市场占有率低，能够生成的资金很小对问题业务应采取选择性投资战略对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题对“问题”业务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中管理组织最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责“明星”业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展，积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位“明星”业务的管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责“现金牛”业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其他投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金对于这一象限内的市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物“瘦狗”业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些还能自我维持的业务，应缩小经营范围，加强内部管理；而对那些市场增长率和企业市场占有率均极低的业务则应立即淘汰。其次是将剩余资源向其他产品转移整顿产品系列，最好将“瘦狗”产品与其他事业部合并，统一管理27工具六：波士顿矩阵业务名称特征适宜采用的战略组织要求“问28工具七：通用矩阵通用矩阵是是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处于不同地位的业务经营状态。成长—渗透选择性收获或投资收获现金发展性投资细分市场或选择性投资有控制的收获选择性投资或剥离有控制的投资或剥离快速推出或作为攻击性业务竞争地位产业吸引力强高弱低中中矩阵的纵轴用多个指标反映产业的吸引力，即企业业务所在产业的整体情况

矩阵的横轴用多个指标反映企业的竞争地位，即企业业务自身表现情况28工具七：通用矩阵通用矩阵是是改进的波士顿矩阵。9个区域的29工具七：通用矩阵——横纵轴指标设计满分：5具体指标

评分

权重

加权分

产业吸引力

市场增长率

40.10.4市场价格

30.080.24市场规模

20.250.5获利能力

30.20.6市场结构

20.10.2竞争结构

40.10.4技术及社会政治因素

20.050.1……

……

合计

3.75

纵轴满分：5具体指标

评分

权重

加权分

竞争地位相对市场占有率

40.150.6市场占有率的成长性

30.050.15顾客忠诚度

20.010.02产品差别化

30.010.03生产技术

20.150.3生产能力

40.050.2融资能力20.050.1……

……

2.6

横轴注：上述表中的内容是示例，企业可根据所处行业和自身实际设计各指标权重并打分29工具七：通用矩阵——横纵轴指标设计满分：5具体指标评30工具七：通用矩阵绿色标识业务

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源

红色标识业务

一般就采取停止、转移、撤退战略

黄色标识业务应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向

圆：面积代表某一特定产业总体市场规模圆中的饼形图：企业某业务在该产业中的市场占有率30工具七：通用矩阵绿色标识业务最适于采取增长与发展战略，31工具八：SWOT分析SWOT分析应用SWOT分析是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。企业从中识别必要的资源，以尽可能的抓住机会降低威胁，并采取措施获得优势而减少劣势，形成不同的战略匹配，如左图。SO：发挥优势利用外部机会ST：利用优势回避外部威胁WO：利用外部机会弥补自身不足WT：减少劣势回避外部威胁31工具八：SWOT分析SWOT分析应用SWOT分析是一个32工具八：SWOT分析【优势】

·秉承集团公司的办电经验及良好客户关系

·秉承集团公司的无形资源

·全新公司的优势

·规模化运作电力项目的整体能力

·集团公司的支持与实力

【劣势】

·风电产业开发经验不足

·风电产业市场份额较小

·风电价格呈下降起势

·风电储备资源不足【机会】

·国民经济持续增长形成的发展空间

·良好的外部环境和政策前景

·率先行动者的机遇优势

·世界风电产业的发展经验

·常规发电竞争力的减弱

【威胁】

·竞争对手的竞争优势

·潜在进入者的加入

·中小水电的替代压力

·竞价上网的改革趋势

·世界风电产业的快速发展引起与供应商砍价地位的降低

示例：某电力企业发展风能业务

机会威胁优势

SO战略

·抢占优质风电资源

·规模化发展风电产业

ST战略

·寻找有经验的国际战略合作伙伴

·规模化发展风电产业

·争取中小水电联动开发

·规模化促进国产化

劣势

WO战略

·寻找有经验的国际战略合作伙伴

·尽早迸人竞争对手公司尚未涉及的海上风力发电领域

WT战略

·聘请有经验的风电专家

·尽快培养并吸引风电人才

·选择新型高效风机，尽快形成规模并积累经验

32工具八：SWOT分析【优势】

·秉承集团公司的办设立欧洲采购中心的SWOT分析33优势1，拥有中国工程机械第一世界第五的品牌1，满足徐工集团全球化运营的需要，为徐工国际化提供高效运营的供应链体系机会2，徐工拥有很好的美誉度2，降低供应链成本，开拓海外融资渠道，增加新利润点3，徐工的国际化进程越来越快3，为徐工国内国外生产基地降低库存，减少库存费用4，欧洲供应商与徐工合作意愿不断增加4，加强对欧洲供应商的管理，提高与欧洲供应商沟通的效率劣势1，核心零部件必须依赖进口或国外单一供应商，缺少谈判砝码1，会影响欧洲供应商中国机构或代理商的业务，因而会受到他们的阻挠威胁2，资金不能及时到位2，供应商的中国机构能否继续履行服务职责?没有设立中国机构的供应商的服务如何履行?3，需求计划变动频繁3，中外员工的文化背景差异造成工作绩效降低。4，可能出现多头管理局面

设立欧洲采购中心的SWOT分析33优势1，拥有中国工程机械第（3）提供较稳定的水源，缓解夏秋季农业用水的不足；（2分）改善了河流通航条件，利于农产品运输；（2分）或（库区适宜发展水产业；（2分）调节径流，防御旱涝灾害。（2分）

37.（20分）

（1）自然植被：岛东为热带雨林；岛西为热带草原。（4分）

原因：岛东处东南信风迎风地带，受纵贯南北的山地抬升，加之沿岸暖流流经，增温增湿，因而终年降水多，形成热带雨林气候，发育热带雨林；（4分）岛西处于背风地带，降水少，为热带草原气候，发育热带草原。（2分）

（2）该岛长期与大陆隔离，地域相对孤立，形成独立的生物进化环境；岛屿面积大，多山地，自然条件空间差异较大（每点2分，共4分）。

（3）建立自然保护区；控制人口增长；保护性开发，促进经济发展；提高居民保护意识；制定并执行好相关法律法规；开展国际合作，加大保护投入。（每点2分，满分6分。）

42（旅游地理）

⑴甲省旅游资源数量丰富，类型多样，质量高，集群和组合状况好。（任答2条，各2分）

⑵乙省地处经济发达地区；交通便捷，重点景区距中心城市较近。（任答2条，各2分）。

⑶受汶川大地震的影响（1分）

滑坡（泥石流）等地质灾害（1分）

本PPT为可编辑版本，以下内容请删除后使用，谢谢您的理解。（3）提供较稳定的水源，缓解夏秋季农业用水的不足；（2分341．B【解析】①②③区域经度差、纬度差相同。①②区域纬度数值相同，南北相反，故面积相等；②区域纬度低于③区域，因此面积较③区域大。

2．B【解析】地球是赤道略鼓、两极稍扁的不规则球体，故纬度更高的③区域平均海平面距地心距离比①稍短；相对方向要用劣弧定向法，经度相隔不能超过180°，故③区域位于①区域的西北方向；东、西半球的分界线是20°W和160°E组成的经线圈，故③区域位于西半球；②区域向③区域飞行的最近航线应是先向东北，再向东南。

3.C4.A5.A6.D7.B8.C9.D10.B11.C

36.（共26分）

（1）特点：由（西）北向（东）南倾斜。(2分)与N市以下河段相比，以上河段：支流较多，流域面积较大；（2分）

降水较多；（2分）

纬度较高，气温较低，蒸发较弱。（2分）(或:冬季积雪量大)

（2）与新疆比，甲河流域：降水较多；（2分）

水源丰富；（2分）

黑土广布，土壤肥沃；（2分）

风沙危害少；工农业基础好；（2分）

近海，有河流和港口，水运方便，利于农产品运输。（2分）

1．B【解析】①②③区域经度差、纬度差相同。①②区域纬度数值35【答案】（1）①价值观作为一种社会意识，对社会存在有反作用。倡导现代文明理念和生活方式能提升乡村社会文明程度。（3分）

②价值观影响人们改造世界的活动，影响人们的行为选择。开展移风易俗，培育文明乡风，引领人们作出正确的价值选择，推动良好社会风气的形成。（3分）

③作出正确的价值判断必须尊重客观规律。树立正确的生态价值观，正确处理人与自然的关系，推动乡村生态环境的好转，绿色发展助推乡村振兴。（3分）

④作出正确的价值判断必须自觉站在最广大人民的立场上。倡导文明乡风，振兴乡村，能真正留住乡情、记住乡愁。（3分）（考生如有其他答案，之有理均可酌情给分）

（2）①继承中华民族优秀传统文化，发挥优秀传统文化在维系中华民族文化基因中的纽带作用。（2分）②对传统文化要“取其精华、去其糟粕”，摒弃铺张浪费等陈规陋习，做到批判继承，古为今用。（3分）③继承传统，推陈出新倡导现代文明理念和生活方式，使传统文化顺应时代的变迁。（2分）④坚持文化创新，推动传统文化创新性转化、创新性发展。（3分）

【答案】（1）①价值观作为一种社会意识，对社会存在有反作用。36【答案】（1）①在市场调节的基础上，加强科学的宏观调控^按照政府指导、政策引导、企业主体、市场主导的原则部署脱贫工作。

②国家财政具有促进资源合理配置的作用。广西壮族自治区采取财政、税收等优惠扶持政策，发展特色优势产业，促进农村集体经济发展。

③国家财政是促进社会公平、改善人民生活的物质保障，广西壮族自治区着重补齐民生短板，落实基本医疗、义务教育和住房安全的基本保障。

④完善收入分配制度，健全按要素分配的机制，使贫困村、贫困户从中获取更多资产性收益。

（2）①中国共产党充分发挥领导核心作用，坚持人民主体地位，坚持立党为公、执政为民。

②政府坚持对人民负责的原则，切实履行社会主义经济建设职能、加强社会建设职能。

③坚持民族区域自治制度，坚持民族平等、民族团结、各民族共同繁荣的原则。

39.（26分）

【答案】（1）①在市场调节的基础上，加强科学的宏观调控^按照37【答案】（1）背景：地理大发现；殖民扩张；英国与荷兰、法国的海上竞争；英国资产阶级革命；英国资本主义经济发展。

特点：在政府或国王的支持下建立；整合或垄断了英国一切东亚贸易；从事商品收购和贩卖为主（或以商业资本为主）；建立起了现代化的经营管理方式；长期高利润率；贸易范围遍及欧亚沿海地区。

（2）不同：受政府的压迫（或缺乏政府支持，或与政府对抗）；缺乏现代化的管理方式和信用体系；仅限于东亚地域性规模，过分依赖大陆市场；未能持续生存（或很快灭亡）。

原因：①封建专制制度；②自然经济为主体；③重农抑商观念；④天朝上国思想；⑤政府海禁政策。

41.（17分）

【答案】论题明确，有概括性和辩证色彩，并能在辩证思考的基础上把握主要方向。

【答案】（1）背景：地理大发现；殖民扩张；英国与荷兰、法国的38例1主题：历史评价应看到事物影响有长期和短期之分，我们更应关注的是历史事物的长期影响。（或：对事物的评价应着眼于历史发展大趋势。）

阐述：机器刚问世时，短期内造成了工人失业、社会骚动，但从长期来看却推动了社会生产力整体进步，并最终提升了底层人民的生活水平。

所以，对历史事物的评价应以长期影响为主。

例2主题：历史评价应遵循理性原则（客观规律），避免狭隘民族主义情绪或过分强调政治色彩。

阐述：19世纪—20世纪的抵制外货运动反映出人民的爱国之情，但洋货畅销的根源在于外国更加先进的生产力水平，因此抵制外货运动并不能从根本上振兴民族工业，对其不应过高评价。

所以，对历史事物的评价应遵循理性原则。

例3主题：对历史事物的评价应关注其对历史发展的客观作用，而不应过分强调阶级性。

阐述：张之洞虽然是封建地主阶级成员，但他在湖北的新政客观上推动近代中国社会的进步，是值得肯定的，其地主阶级的身份并不能抹杀他的客观贡献。

所以，历史人物的评价应主要着眼于其客观历史贡献。

看到此内容，请删除，然后在使用，谢谢例1主题：历史评价应看到事物影响有长期和短期之分，我们更应关39企业战略分析常用工具企业战略分析常用工具总体战略总体战略维持现有产销规模和市场地位战略稳定型战略1发展型战略2集中型发展战略：集中资源提高一种产品的市场地位一体化发展战略，包括前向一体化，后向一体化多元化发展战略收缩型战略3通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略缩减企业经营规模的战略抽资转向战略：指减少某一经营领域内的投资，并把节约下来的资金投入到其他更需要资金的领域中的战略一体化发展战略，包括前向一体化，后向一体化调整性战略：指企业为扭转不良的财务状况而采取的收缩生产经营规模的战略。比如裁减员工放弃战略：即出售企业的某个业务部门，可能是一个子公司，一个事业部或一条生产线总体战略总体战略维持现有产销规模和市场地位战略稳定型战略1发41竞争战略差异化战略集中化战略成本领先战略成本领先战略，也称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。竞争战略差异化战略集中化战略成本领先战略成本领先战略，也称低42职能战略市场营销战略生产

战略人力资源开发战略研究开发战略财务投资战略职能战略

企业职能战略也称分战略，是指按不同的专业职能对总体经营战略和二级经营单位战略进行落实和具体化的战略。即在总体战略指导下，为总公司各部门、二级经营单位各职能部门制定的战略职能战略市场营销战略生产人力资源开发战略研究开发战略财务投资4344战略管理逻辑战略分析战略选择战略实施战略控制外部环境分析内部环境分析制定战略选择方案评估战略选择方案选择战略制定政策和计划组织结构企业文化控制协调预算平衡计分卡5战略管理逻辑战略分析战略选择战略实施战略控制外部环境分析内45本文介绍工具的内在逻辑外部环境分析宏观层面：宏观环境分析中观层面：产业环境分析微观层面：竞争环境分析PEST分析五力模型竞争者分析内部环境分析单一分析模型价值链分析雷达图波士顿矩阵通用矩阵组合分析模型SWOT分析6本文介绍工具的内在逻辑外部环境分析宏观层面：宏观环境分析中46工具一：PEST分析内容P——政治法律环境，主要考虑影响企业战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对企业战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制E——经济环境，主要考虑影响企业战略的经济特征、经济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀S——社会文化及自然环境，主要考虑影响企业战略的人口状况、社会流动性、民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素T——技术环境，主要考虑影响企业战略的技术水平、技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素分析步骤分别考虑政治、经济、社会、技术四个方面，从大清单中挑选出本企业需要重点考虑的因素分析这些因素，通过实际调研等方式找到答案通过专家打分来评价这些因素，从而确定战略因素7工具一：PEST分析内容分析步骤47工具一：PEST分析

政制法律环境

1、社会主义新农村建设为日化行业带来商机2、“十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业3、今年4月1日起取消了护肤护法用品的消费税4、国家不断出台规范日化行业相关法律5、其他产业政策社会文化及自然环境

1、受到环保、能源等原因影响2、我国日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变3、我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变4、宝洁公益在中国的企业形象良好经济环境1、我国人口众多以及人们消费水平的迅速提高，日化市场需求潜力巨大2、近20年来，我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长3、中国物流不尽如人意4、中国的信息化还不是十分普遍5、原材料价格的上升6、金融危机对日化产业的影响技术环境

1、追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了宝洁进行技术创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入2、宝洁公司计划未来五年内最少生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小的产品。而在今年，宝洁还加入了《哥本哈根气候变化框架合约》，制定了2012年全球减碳的指标，并表示将及时公布阶段性减碳的结果示例：宝洁公司PEST分析8工具一：PEST分析政制法律环境社会文化及自然环境经济环48工具二：五力模型分析处于某行业的某企业可能受到的来自行业内外不同程度的威胁，波特将其归纳为五种力量，即五力模型五种力量决定行业获利能力：五种力量综合强度决定行业获利能力一个行业的获利能力不是取决于产品的技术含量和外观，而是行业的结构特征五种力量之间的均衡：在不同的行业或同一行业的不同时期各种力量的作用是不同的，通常只是一种或两种力量起支配性作用。例如一个企业有很大的市场份额，替代品的威胁远远大于潜在进入者的威胁。钢铁行业压力主要是竞争对手之间的争夺和替代品威胁。9工具二：五力模型分析处于某行业的某企业可能受到的来自行业内49工具二：五力模型——潜在进入者潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润：进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格——成本差结构性障碍规模经济现有企业对关键资源的控制（表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源的积累与控制）现有企业的市场优势（品牌优势、政府政策）行为性障碍限制进入定价（降低价格）进入对方领域·

决定进入壁垒高度的主要因素10工具二：五力模型——潜在进入者潜在进入者将在两个方面减50工具二：五力模型——潜在进入者

分析要点一：潜在进入者对行业企业会造成哪些威胁？进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务争夺现有的市场份额，导致竞争激烈

降低了行业的利润率

非正常的战略对行业环境的恶性破坏。比如采取恶性降价和生产劣质假冒的伪劣产品

新技术、新产品的冲击。原有企业的专用生产线、营销渠道的建立、固定的客户群都会受到影响11工具二：五力模型——潜在进入者分析要点一：潜在进入者对51工具二：五力模型——潜在进入者

分析要点二：如何发现潜在进入者？行业产品扫描潜在产品扫描发现潜在进入者潜在进入者分析平均利润率市场份额最大的几家企业产品A产品B产品C……平均利润率大的产品最能吸引潜在进入者，同时该产品市场份额大的企业会联合阻止新进入者。掌握者预计投入时间创造新产品还是改进旧产品可能产生的效果新技术A新技术B新技术C……可能生产的产品是否掌优势劣势握新技术优势劣势进入后产生的影响AAaa是销售渠道资金紧张争夺零售商BBbb否母公司支持缺乏经验一般CCcc是原有生产线改造企业信誉不好产品质量不好，影响声誉……除了现有市场上的产品，还可能存在一些尚未应用的新技术，这些新技术可以创造新产品或者改进生产流程、工艺,从而降低产品成本或者改善原有产品性能。这些新技术可能会吸引潜在进入者。12工具二：五力模型——潜在进入者分析要点二：如何发现潜在52工具二：五力模型——潜在进入者

分析要点三：对潜在进入者的应对策略是什么？行业联合阻止潜在进入者应用条件：企业处在行业重要的位置，同时行业存在若干领导企业。主要是通过进入壁垒设置障碍。但是需要分析哪些壁垒适用于行业联合，哪些壁垒适用于单独企业。防守策略应用条件：企业在行业中地位不重要。建议：1.维护自身实力。2.提高和自身相关壁垒。3.提高转换成本。4.在增加投资方面谨慎进行。联合潜在进入者应用条件：如果潜在进入者需要帮助，比如行业中现有销售渠道、技术、品牌等，而企业可以从联合中获利。联合方式可以是：1.贴牌生产。2.提供销售渠道。3.从潜入者获取新技术。4.提供经验。13工具二：五力模型——潜在进入者分析要点三：对潜在进入者53工具二：五力模型——供应商和采购者的威胁买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小当购买者的购买力集中，或者对卖方来说是一笔很可观的交易时，该购买者讨价还价能力就会增加当少数几家公司控制着供应者集团，在其将产品销售给较为零散的购买者时，供应者通常能够在价格、质量等条件上对购买者施加很大的压力产品差异化程度与资产专用性程度当供应者的产品存在着差别化，因而替代品不能与供应者所销售的产品相竞争，供应者讨价还价的能力就会增强

如果供应者的产品是标准的，或者没有差别，又会增加购买者讨价还价的能力与产品差异化程度相联系的是资产专用化程度，当上游的供应者的产品是高度专用化的，它们的顾客将紧紧地与它们联系在一起，在这种情况下，投入品供应者就能够影响产业利润纵向一体化程度如果购买者实行了部分一体化或存在后向一体化的现实威胁，在讨价还价中就处于能迫使对方让步的有利地位当供应者表现出前向一体化的现实威胁，也会提高其讨价还价能力信息掌握的程度当购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应者的成本等方面信息时，购买者将处于更为有利的位置如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本（即从一个供应者转换到另一个供应者的成本），也增加了讨价还价的能力，并在购买者盈利水平还能承受的情况下，拒绝给予提供更优惠的供货条件供应商和采购者议价能力大小取决于如下因素：14工具二：五力模型——供应商和采购者的威胁买方（或卖方）的54工具二：五力模型——替代品威胁和产业内现有企业的竞争产业内竞争为通常意义上的竞争，主要为争夺市场占有率。同业竞争者的竞争强度影响因素产业内有众多的或势均力敌的竞争对手产业发展缓慢顾客认为所有的商品都是同质的产业中存在过剩的生产能力产业进入障碍低而退出障碍高替代品生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：替代品的盈利能力、替代品生产企业的经营战略、购买者的转换成本15工具二：五力模型——替代品威胁和产业内现有企业的竞争产业55工具二：五力模型——逻辑和应用

逻辑：波特五力模型的作用：提出企业要想生存发展可能会遇到的问题波特又给出了这些问题的解决方案和途径——竞争战略同时，波特提出的价值链模型充当了解决问题的载体

应用：企业可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价企业必须寻求阻绝战略来减少潜在进入者的威胁企业结合自身实际通过实施成本领先战略或差异化战略，以减少替代品或现有竞争者的威胁16工具二：五力模型——逻辑和应用逻辑：应用：56工具三：竞争者分析竞争者分析是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己的战略方向和战略措施。现有竞争者潜在竞争者数据分析情报分析战略分析职能分析业务目标分析发展战略营销战略研发战略生产战略财务战略数据分析情报分析……17工具三：竞争者分析竞争者分析是对竞争对手的系统化分析。目57工具三：竞争者分析竞争者分析需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评价，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素有助于在实施业务单元战略分析时参照：业务单元分析指标业务单元地位评价业务单元的作用业务单元的目标业务单元的组织架构业务单元的控制和激励系统业务单元的战略地位业务单元的环境限制和机遇业务单元的领导地位业务单元的业绩表现集团财务目标的评价业务单元的增长能力业务单元的股东期望增长率关键优势和劣势业务单元的变革能力战略决策者的价值观历史上对竞争行为的反应对竞争者的期望和信心总体组合投资的特点18工具三：竞争者分析竞争者分析需要对每个竞争者，在业务单元58工具四：价值链分析价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值活动与战略目标紧密联结起来，以价值增值为目的，形成一个简明而清晰的组织框架，帮助企业清晰认识其生存中相关链条的重要意义。基本活动：经营的实质性活动，即直接创造价值的活动。其中：内部后勤：是指与产品投入有关的进货、仓储和分配活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。外部后勤：是指与产品的库存、分送给购买者有关的活动，如最终产品的入库、接受订单、送货等。支持活动：用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动19工具四：价值链分析价值链分析的核心是将企业的所有资源、价59工具四：价值链分析示例：某复印机生产企业对其价值链的分解和具体化20工具四：价值链分析示例：某复印机生产企业对其价值链的分60工具五：雷达图雷达图可以从动态和静态两个方面分析企业财务状况，是对企业实施财务分析的重要工具。动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以发现其财务与经营状况的发展变化方向。静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。分析指标分类收益性指标安全性指标成长性指标流动性指标生产性指标21工具五：雷达图雷达图可以从动态和静态两个方面分析企业财61工具五：雷达图资产报酬率所有者权益报酬率普通股权益报酬率普通股每股权益收益额股利发放率市盈率销售利税率毛利率净利润率成本费用利润率收益性比率基本含义计算公式（净收益+利息费用+所得税）/平均资产总额税后净利润/所有者权益（净利润-优先股股利）/平均普通股权益(净利润-优先股股利)/普通股股数每股股利/每股利润普通股每股市场价格/普通股每股利润利润总额/净销售收入销售毛利/净销售收入净利润/净销售收入(净收益+利息费用+所得税)/成本费用总额反映企业总资产的利用效果反映所有者权益的回报反映股东权益的回报反映股东权益的回报反映股东权益的回报反映股东权益的回报反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映企业取得利润的代价收益性指标22工具五：雷达图资产报酬率收益性比率基本含义计算公式（净收62工具五：雷达图成长性指标销售收入增长率税前利润增长率固定资产增长率人员增长率产品成本降低率成长性比率基本含义计算公式本期销售收入/前期销售收入本期税前利润/前期税前利润本期固定资产/前期固定资产本期职工人数/前期职工人数本期产品成本/前期产品成本反映销售收入变化趋势反映税前利润变化趋势反映固定资产变化趋势反映人员变化趋势反映产品成本变化趋势总资产周转率固定资产周转率流动资产周转率应收帐款周转率存货周转率流动性比率基本含义计算公式销售收入/平均资产总额销售收入/平均固定资产总额销售收入/平均流动资产总额销售收入/平均应收帐款销售成本/平均存货反映全部资产的使用效率反映固定资产的使用效率反映流动资产的使用效率反映年内应帐款的变现效率反映存货的变现速度流动性指标23工具五：雷达图成长性指标销售收入增长率成长性比率基本含义63工具五：雷达图生产性指标安全性指标人均销售收入人均利润人均资产总额人均工资流动性比率基本含义计算公式销售收入/平均职工人数净利润/平均职工人数资产总额/平均职工人数工资总额/平均职工人数反映企业人均销售能力反映反映企业经营管理水平反映企业生产经营能力反映企业成果分配状况流动比率速动比率资产负债率所有者（股东）权益比率利息保障倍数成长性比率基本含义计算公式流动资产/流动负债速动资产/流动负债负债总额/资产总额所有者权益/资产总额(税前利润-利息费用)/利息费用反映企业短期偿债能力和信用状况反映企业立刻偿付流动负债的能力反映企业总资产中有多少是负债反映企业总资产中有多少是所有者权益反映企业偿付借债利息的能力24工具五：雷达图生产性指标安全性指标人均销售收入流动性比率64工具五：雷达图雷达图可以根据实际情况建立不同的指标线，用以分析企业的具体财务情况。

一般情况是确定三个同心圆：中心小圆代表行业平均值的半数或最小值；中间圆代表行业平均水平，称为标准线；最大圆代表行业先进水平或平均水平的1.5倍。按圆的360度分成五个扇形区，分别代表收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标区域；再次，从5个扇形区的圆心开始以放射线的形式分别画出相应的财务指标线，并标明指标名称及标度把客户同期的相应指标值用点标在图上，以线段依次连接相邻点，形成的多边形折线闭环，就代表了客户的现实财务状况。依据上图我们可以看出，当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进；若接近最小圆圈或处于其内，说明该指标处于极差状态，是企业经营的危险标志；若处于标准线外侧，说明该指标处于较理想状态，是企业的优势所在。当然，并不是所有指标都处于标准线外侧就是最好，还要具体指标具体分析。25工具五：雷达图雷达图可以根据实际情况建立不同的指标线，用65工具六：波士顿矩阵波士顿矩阵是多元化公司战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。坐标轴指标名称计算公式纵轴市场的增长率（高低分界点没有绝对的标准，以10%为例）横轴企业在产业中的相对市场占有率

（以0.5-1.5为高低分界点，一般取1）圆圈的面积=某产品收益/企业全部收益10%1.0X相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务ABCDEF26工具六：波士顿矩阵波士顿矩阵是多元化公司战略制定的有效工66工具六：波士顿矩阵业务名称特征适宜采用的战略组织要求“问题”业务通常处于最差的现金流量状态。一方面，所在产业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对市场占有率低，能够生成的资金很小对问题业务应采取选择性投资战略对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题对“问题”业务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中管理组织最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责“明星”业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展，积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位“明星”业务的管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责“现金牛”业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其他投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金对于这一象限内的市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物“瘦狗”业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些还能自我维持的业务，应缩小经营范围，加强内部管理；而对那些市场增长率和企业市场占有率均极低的业务则应立即淘汰。其次是将剩余资源向其他产品转移整顿产品系列，最好将“瘦狗”产品与其他事业部合并，统一管理27工具六：波士顿矩阵业务名称特征适宜采用的战略组织要求“问67工具七：通用矩阵通用矩阵是是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处于不同地位的业务经营状态。成长—渗透选择性收获或投资收获现金发展性投资细分市场或选择性投资有控制的收获选择性投资或剥离有控制的投资或剥离快速推出或作为攻击性业务竞争地位产业吸引力强高弱低中中矩阵的纵轴用多个指标反映产业的吸引力，即企业业务所在产业的整体情况

矩阵的横轴用多个指标反映企业的竞争地位，即企业业务自身表现情况28工具七：通用矩阵通用矩阵是是改进的波士顿矩阵。9个区域的68工具七：通用矩阵——横纵轴指标设计满分：5具体指标

评分

权重

加权分

产业吸引力

市场增长率

40.10.4市场价格

30.080.24市场规模

20.250.5获利能力

30.20.6市场结构

20.10.2竞争结构

40.10.4技术及社会政治因素

20.050.1……

……

合计

3.75

纵轴满分：5具体指标

评分

权重

加权分

竞争地位相对市场占有率

40.150.6市场占有率的成长性

30.050.15顾客忠诚度

20.010.02产品差别化

30.010.03生产技术

20.150.3生产能力

40.050.2融资能力20.050.1……

……

2.6

横轴注：上述表中的内容是示例，企业可根据所处行业和自身实际设计各指标权重并打分29工具七：通用矩阵——横纵轴指标设计满分：5具体指标评69工具七：通用矩阵绿色标识业务

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源

红色标识业务

一般就采取停止、转移、撤退战略

黄色标识业务应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向

圆：面积代表某一特定产业总体市场规模圆中的饼形图：企业某业务在该产业中的市场占有率30工具七：通用矩阵绿色标识业务最适于采取增长与发展战略，70工具八：SWOT分析SWOT分析应用SWOT分析是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。企业从中识别必要的资源，以尽可能的抓住机会降低威胁，并采取措施获得优势而减少劣势，形成不同的战略匹配，如左图。SO：发挥优势利用外部机会ST：利用优势回避外部威胁WO：利用外部机会弥补自身不足WT：减少劣势回避外部威胁31工具八：SWOT分析SWOT分析应用SWOT分析是一个71工具八：SWOT分析【优势】

·秉承集团公司的办电经验及良好客户关系

·秉承集团公司的无形资源

·全新公司的优势

·规模化运作电力项目的整体能力

·集团公司的支持与实力

【劣势】

·风电产业开发经验不足

·风电产业市场份额较小

·风电价格呈下降起势

·风电储备资源不足【机会】

·国民经济持续增长形成的发展空间

·良好的外部环境和政策前景

·率先行动者的机遇优势

·世界风电产业的发展经验

·常规发电竞争力的减弱

【威胁】

·竞争对手的竞争优势

·潜在进入者的加入

·中小水电的替代压力

·竞价上网的改革趋势

·世界风电产业的快速发展引起与供应商砍价地位的降低

示例：某电力企业发展风能业务

机会威胁优势

SO战略

·抢占优质风电资源

·规模化发展风电产业

ST战略

·寻找有经验的国际战略合作伙伴

·规模化发展风电产业

·争取中小水电联动开发

·规模化促进国产化

劣势

WO战略

·寻找有经验的国际战略合作伙伴

·尽早迸人竞争对手公司尚未涉及的海上风力发电领域

WT战略

·聘请有经验的风电专家

·尽快培养并吸引风电人才

·选择新型高效风机，尽快形成规模并积累经验

32工具八：SWOT分析【优势】

·秉承集团公司的办设立欧洲采购中心的SWOT分析72优势1，拥有中国工程机械第一世界第五的品牌1，满足徐工集团全球化运营的需要，为徐工国际化提供高效运营的供应链体系机会2，徐工拥有很好的美誉度2，降低供应链成本，开拓海外融资渠道，增加新利润点3，徐工的国际化进程越来越快3，为徐工国内国外生产基地降低库存，减少库存费用4，欧洲供应商与徐工合作意愿不断增加4，加强对欧洲供应商的管理，提高与欧洲供应商沟通的效率劣势1，核心零部件必须依赖进口或国外单一供应商，缺少谈判砝码1，会影响欧洲供应商中国机构或代理商的业务，因而会受到他们的阻挠威胁2，资金不能及时到位2，供应商的中国机构能否继续履行服务职责?没有设立中国机构的供应商的服务如何履行?3，需求计划变动频繁3，中外员工的文化背景差异造成工作绩效降低。4，可能出现多头管理局面

设立欧洲采购中心的SWOT分析33优势1，拥有中国工程机械第（3）提供较稳定的水源，缓解夏秋季农业用水的不足；（2分）改善了河流通航条件，利于农产品运输；（2分）或（库区适宜发展水产业；（2分）调节径流，防御旱涝灾害。（2分）

37.（20分）

（1）自然植被：岛东为热带雨林；岛西为热带草原。（4分）

原因：岛东处东南信风迎风地带，受纵贯南北的山地抬升，加之沿岸暖流流经，增温增湿，因而终年降水多