目标管理的起源与理论基础

目标管理一个故事有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂。”目标管理起源1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（ManagementByObjectives，简称为MBO）。

德鲁克对这一概念做了精辟的解释：“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。”德鲁克认为经理人必须实施目标管理，通过目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。目标管理理论基础1960年美国心里学博士麦克雷格提出XY理论。X理论认为人是不爱工作的，人性是被动的，人的本性反对改革、对组织漠不关心，人是需要有人管理的。Y理论认为人并非天生好逸恶劳，若在适当激励下，人能激励自己而富有创造力，外界控制不是促使人努力的唯一方法。目标管理的意义每一位经理人，都必须明确其目标。这些目标应该始终以企业的总目标为依据。制定自己的目标，是每一个经理人的责任，并且是其首要责任。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。目标管理把客观的需要转化成为个人的目标，通过自我控制取得成就。这是真正的自由。1．什么是目标

简单的来讲，目标就是“努力的方向”。成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解----美国潜能大师：伯恩•崔西目标对于企业和个人都是非常重要的所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士2．企业的目标是什么？（1）股东利益最大化（2）利益相关者利益最大化（3）非利益相关者利益最大化

本研究假设：企业目标是为了实现股东利益最大化——能够持续获得高额利润。3．目标管理的涵义（1）定义使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行目标控制，以努力完成目标的现代管理方法。（2）三层含义（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）目标控制。(考核和分析原因)（3）目标管理五要素1、目标是什么？实现目标的中心问题、项目名称2、达到什么程度？达到的质、量、状态3、何时完成目标？期限、预定计划表、日程表4、怎么办？应采取的措施、手段、方法5、是否达成了既定目标？对成果的检查、评价4．目标标管理的的动态过过程三、目标的实实现与考评二、目标标的实施施阶段一、目标的设设定与分解阶段段（1）目目标的设设定与分分解请问您平平时是如如何制定定工作目目标的?目标的设设定----原原则确定目标标是主客客观条件件的统一一过程，，即主观观的需要要以及主主观条件件与客观观环境的的有机结结合。因因此，按按“充分、必必要”的原则则处理好好目标和和条件的的关系，，是正确确确定目目标、保保证管理理绩效的的基础。。目标设立常用方法定量方法定性方法滑动平均法指数平滑法趋势外推法

时间序列法

线性回归法目标的设设定----方方法目标设定定----程序序1、自上上而下2、自下下而上最高管理层中层主管管〔经理〕〕基层主管管〔科长、、主任、、职员〕〕目标设定定----形态态目标草案目标定案总目标①⑥部门目标②⑤个人目标③④理想目标标的设定定要件目标要与与员工沟沟通达成成目标应是是只要努努力，就就可以达达成目标尽量量具体化化、量化化尽量将目目标种类类浓缩在在5项之之内下一级目目标要与与上一级级目标有有关与各部门门的目标标相互配配合依重要性性不同给给预不同同权重设定目标的步步骤上级目标与方方针，应明示示部属部属可质疑目目标，彼此充充分讨论部属设定本身身的目标上级与部属讨讨论所设定目目标目标修订及整整理将目标加以书书面化主管如何沟通通、协调部属属的目标一、目标沟通通的重要性设定目标有上上下级人员共共同会上决定定。要站在友友善的立场，，保持正确的的心态，尊重重部属的意见见，多次沟通通、讨论，共共同为达成总总目标而努力力。不应以权权威力量任意意命令。二、会谈沟通通的心理运用用技巧不受干扰激励部属说出面谈的目目的让部属先发言言、让部属思思考切忌争论做好记录三、协助部属属设定目标的的步骤主管将目标、、方针告知部部属部属提出自己己的草案目标标及实施计划划主管审阅草案案目标主管与部属单单独沟通，提提出修正意见见与部属沟通通协调主管与部属进进行公开讨论论，横向协调调，必要時调调整工作分配配〔职责范围围、工作内容容〕修改后定稿，，建立目标体体系图具体制定目标标的SMART原理Specific:具体体的Relevant:相关关联的Measurable:可测量Timebound:有时间限定定Achievable:可实现设定目标的SMART原原理目标举例“在下季内，，将加班率由由目前的6.2%减至4%以内」””“在2001年底前，将将女性主管管之比例目前前之20.8%增至25%”“下一会计年年度中，税税后利益不低低于6%”“某部门想要要做到随时有有足够的后勤勤人员，好让让至少少80%打进来的电电话能在铃响响4声之内被被接起”「在八月底以以前做到随时时有足够的后后勤人员，好好让至少少80%打进来的的电话能在铃铃响4声之内内被接起」根据公司下达的目标将目标分解至部门并决定权重根据公司发展策略制定相应配合目标和绩效评估指标所有部门均有详细的目标，评估指标所有目标、指标汇总应达到公司的总目标部门全面建立责任制度及绩效评估指标

管理委员会进行目标分解公司下达总目标从上面，我们们可以看到：：企业在设定定目标的时候候，一般采用用自上而下和和自下而上结结合。但是一一般以自上而而下为主、为为先，而以自自下而上为辅辅。总体来讲，目目标管理是采采用了X假设设和Y假设相相结合，但是是以X假设为为主。X假设大多数人是懒懒惰的；工作是令人讨讨厌的；人们尽可能逃逃避工作，因因此应依靠外外部强制约束束管理；人的一切行为为都是为了最最大限度的满满足自己的私私利，工作动动机是为了报报酬；管理方式：胡胡罗卜加大棒棒Y假设人都有发挥自自己潜力，表表现自己才能能，实现自己己人生价值的的需要；工作本身和娱娱乐一样可以以带给人一种种满足，被赏赏识和自我实实现同金钱一一样重要；人们愿意实行行自我管理和和自我控制来来完成应当完完成的目标；；管理方式：鼓鼓励员工自我我管理；（2）目标的的实施实施中的检查查实施中的调节节实施中的控制制目标的实施----检查查目标实施过程程中的检查，，是为了获取取管理组织系系统的运行信信息，掌握目目标状态，以以便及时采取取有效的对策策措施纠正目目标偏差，保保证目标得到到实现。1、

目标实实施的进度情情况。2、

目标实实施的质量情情况。3、

目标实实施的均衡情情况4、

目标实实施中的协作作情况。5、

目标对对策的落实情情况目标的实施----调节节目标管理是一一种系统整体体管理。实施施过程中，各各个方面、各各个环节上的的均衡和协调调非常重要，，调节就是保保证这种均衡衡和协调。实施中的调节节主要内容包包括：1、

保持目目标及其实施施的均衡性；；2、

搞好部部门之间及个个人之间的协协作与配合，，使各项目标标、各种力量量都紧紧围绕绕单位的总目目标；3、

当情况况发生变化时时，适时的修修改目标，以以保证目标发发展的均衡性性。（尽量避免修修改目标）目标的实施----控制制建立明确的控制标准衡量目标实施的成效找出偏差分析原因纠正措施控制图控制图使用来来分析和判别别目标实施过过程的质量变变化、控制质质量稳定性、、消除失调现现象的一种重重要根据上限自控标准下限自控标准注意进行有效效的授权授权的意义减少上级管理理人员的负担担,提高企业业的生产经营营效果.培训下级管理理人员,不断断提高他们的的管理水平有效的授权必必须以明确的的目标作为前前提,实行授授权是有利于于目标管理的的!如何实行有效效的授权---授权的三三项原则根据目标进行行授权的原则则权力、责任相相对应的原则则责任绝对原则则（不干预））（3）目标的的实现与考评评管理人员在目目标实施过程程结束后，将将所取得的工工作成果与原原先确定的目目标项目标准准进行比较，，从而对目标标的实现情况况和组织成员员的工作状况况进行衡量，，并总结目标标管理活动的的经验教训，，然后以此为为依据对组织织成员进行适适当的奖励和和惩罚，以便便在更高的起起点上，开始始新一轮的目目标管理循环环。成果考评的原原则定量和定性结结合原则客观性原则激励性原则360度考评评原则定量考评：制制定KPI量化指标非常常重要，是决决定考评能否否起作用的关关键因素。JOBJDKSFKPIGoalsPlans主要对此进行行量化考评关键业绩指标标KPIKPI的类型型数字型时限型项目型混合型KPIKPIKPIKPI财务面客户面流程面组织成长与学习关键成功因素(KSF)年度业绩最大化降低管销成本降低库存成本控制固定资产成本最经济的产品价格高质量的产品高效率/品味的服务比客户预期还短的交期维持高订单交货率维持良好供货商关系有效运用整合性供应键信息科技低廉的生产运输成本增加产能低维修成本流程为导向的组织提供职工严谨的核心流程训练充分授权的职工参与绩效改进计划聘用且保有优秀的职工主要绩效衡量指标(KPI)营业额业绩成长率每人营业额利润率资产报酬率资本报酬率库存持有成本库存周转率长期客户量平均交货周期准时交货比率客户抱怨比例产品退货率出货错误率积压过期订单量积压过期订单量新产品开发时效产品单位成本产品平均使用寿命设备紧急维修比例供货商绩效水平职工提案数量及质量流程改进成果职工士气指数每位职工训练小时数职工流动率被考核者上级同事同事下属定性考评———360度考考核一、什么是360度考核核工作是多方面面的，工作业业绩也是多维维度的，不同个体对同一一工作得出的的印象是不同同的。该系统统通过不同的考核核者（上级主主管、同事、、下属和顾客客等）从不同的角度度来考核，全全方位、准确确地考核员工工的工作业绩。二、360度度考核的优点点综合性强，因因为它集中了了多个角度的的反馈信息信息质量可靠靠通过强调团队队和内部/外外部顾客，推推动了全面质质量管理从多个人而非非但个人那里里获取反馈信信息，可以减减少偏见对考考核结果的影影响从员工周围人人那里获取反反馈信息，可可以增强员工工的自我发展展意识三、缺点：员工可能会相相互串连起来来集体作弊来自不同方面面的意见可能能会发生冲突突在综合处理来来自各方面的的反馈信息是是比较棘手考核标准设计计较复杂考核周期较长长5．成功实实施目标管理理的案例海尔：OEC管理模式（OverallEveryControlandClear）目标体系日清控制体系系有效激励机制制目标体系：目目标的特征指标具体，可可以度量。如在质量管理理上，海尔把把156个工工序的545项责任进行行价值量化并并汇编成小册册子，小到一一个门把螺钉钉上不好都有有明确规定。。目标分解时坚坚持责任到人人的原则。各项工作都按按标准进行分分解，明确规规定主管人、、责任者、配配合者、审核核者、工作程程序、见证材材料、工作频频次，从而做做到企业内的的每件事都有有专人负责，，使目标考核核有据可循。。海尔对冰箱箱制造的156道工序，，规定从第一一道工序开始始都不准出二二等品。做到到管理不漏项项。企业中的的每件物品（（大到一台设设备，小到一一块玻璃）都都有具体的责责任人，并在在每件实物旁旁边明显标示示出来，保证证物物有人管管理。不但车车间、办公室室的玻璃，就就连材料库的的1964块块玻璃，每块块玻璃上也均均标有责任人人。这样一个目标标体系，可保保证企业内所所有的工作、、任何一件事事情、任何一一样物品，都都处于有序的的管理控制之之中。企业内的所有有人员，上至至总经理下到到普通工作人人员，都十分分清楚自己每每天应该干什什么、干多少少、按什么标标准干、要达达到什么样的的目标，从而而保证了企业业各项工作的的目的性和有有效性，减少少了浪费与损损失。日清控制系统统两个方面的内内容：一是““日事日毕””。二是“日日清日高”。。即对工作中中的薄弱环节节不断改善、、不断提高。。对关键薄弱环环节上的工作作，要求职工工“坚持每天天提高1%””，70天，，工作水平就就可以提高一一倍。“日清”控制制在具体操作作上有两种方方式：一是全全体员工的自自我日清；二二是组织体系系的“日清””控制，即由由职能管理部部门（人员））按规定的管管理程序，定定时（或不定定时）地对自自己所承担的的管理职能和和管理对象进进行现场巡回回检查，也是是对员工自我我日清的现场场复审。组织织体系的“日日清”控制，，可以分为生生产作业现场场（车间）和和职能管理部部门的“日清清”两条主线线。日清体系的最最关键的环节节是复审。所以在日清中中重点抓管理理层的一级级级复审。复审审中发现问题题，随时纠偏偏。在现场设立立“日清栏栏”，要求求管理人员员每两小时时巡检一次次，将发现现的问题及及处理措施施填在“日