目标管理与绩效考核方法

《目标管理与绩效考核》罗敏中国管理培训网签约讲师厦门大学深圳研究院特聘讲师珠海泰业企业管理顾问公司总经理人事部全国人才流动中心人才测评讲师香港国际管理学院《人力资源管理》课程客座教授目录一、一些问题思考1、为什么要进行绩效考核2、绩效考核与绩效管理有什么区别3、谁来进行绩效考核二、目标管理1、什么是职责2、什么是目标三、绩效考核1、绩效考核的周期2、绩效的比例矩阵3、绩效考核的程序4、绩效考核的方法5、绩效考核内容6、绩效面谈7、绩效考核结果如何运用为什么要进行绩效考核？11、企业是什么？组织－盈利－产品、服务－发展－规模盈利……2、企业的核心要素？资金－产品－技术－人？3、员工的工作目的？工资－发展－增值－自我实现－认同一、一些问题思考人力资源管理的四大机制：牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力一、一些问题思考认同的根本是激励，考核是激励的最重要手段之一。激励员工最主要的目的是促进企业利润最大化为什么要进行绩效考核？1一、一些问题思考绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之一。绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的能力！为什么要进行绩效考核？1一、一些问题思考管理术语：业绩管理目标管理员工指导绩效考核岗位责任制绩效考核VS绩效管理2一、一些问题思考业绩计划/目标设定业绩反馈/业绩指导业绩评价/业绩报偿业绩管理循环一、一些问题思考绩效考核VS绩效管理绩效考核业绩报偿绩效指导目标设定战略开发2一、一些问题思考人力力资资源源部部是是绩绩效效管管理理实实施施监监督督和和结结果果运运用用的的部部，，对对考考核核制制度度、、考考核核技技术术的的科科学学性性、、实实用用性性负负责责，，为为提提高高管管理理队队伍伍的的绩绩效效管管理理能能力力负负责责。。a.人人力力资资源源部部在在考考核核系系统统中中的的作作用用：：谁来来进进行行绩绩效效考考核核?3一、、一一些些问问题题思思考考1、、考考核核方方案案的的设设计计与与修修改改；；2、、宣宣传传公公司司的的品品绩绩管管理理制制度度和和计计划划，，公公布布考考评评的的标标准准和和与与此此相相关关的的各各项处处理理政政策策；；3、、考考核核方方案案推推进进、、监监控控与与仲仲裁裁，，监监督督各各部部门门的的品品绩绩管管理理按按计计划划和和规规定定要求求落落实实执执行行；；4、、培培训训与与辅辅导导：：

为为评评估估者者提提供供品品绩绩考考核核方方法法和和技技巧巧的的培培训训与与指指导导；；

针针对对某某些些专专题题的的，，如如目目标标设设定定、、面面谈谈技技巧巧等等；；5、、利利用用品品绩绩考考核核评评价价结结果果制制定定相相应应激激励励政政策策；；6、、针针对对考考核核结结果果提提出出奖奖惩惩、、晋晋升升、、降降级级、、岗岗位位调调动动、、培培训训等等结结果果处处理理建议议，，并并根根据据领领导导批批示示进进行行执执行行；；7、、收收集集考考评评评评估估意意见见，，进进行行品品绩绩管管理理评评估估和和诊诊断断，，不不断断改改进进提提高高管管理理人员员的的品品绩绩管管理理水水平平；；8、、整整理理各各种种考考评评资资料料并并进进行行归归档档、、备备案案、、保保存存。。9、、接接受受、、处处理理员员工工有有关关业业绩绩考考核核的的投投诉诉。。人力力资资源源部部具具体体担担负负如如下下职职责责：：品绩绩管管理理的的直直接接责责任任人人是是一一线线经经理理，，即即各各部部门门的的主主管管或或经经理理。。因因为为对对每每一一个个普普通通员员工工的的品品绩绩管管理理和和考考评评，，是是由由部部门门主主管管或或经经理理直直接接执执行行的的。。b.部部门门经经理理在在考考核核系系统统中中的的责责任任：：谁来来进进行行绩绩效效考考核核?3一、、一一些些问问题题思思考考1、、确确定定本本部部门门被被考考核核人人的的考考核核要要素素（（业业绩绩计计划划与与目目标标设设定定）），，并并指指导导下下属作作好好各各岗岗位位的的工工作作实实施施计计划划和和达达成成目目标标的的标标准准要要求求；；2、、对对下下属属的的品品行行导导向向和和绩绩效效改改进进进进行行持持续续的的沟沟通通、、指指导导和和监监督督；；3、、按按要要求求定定期期对对自自己己和和员员工工的的工工作作表表现现和和计计划划目目标标达达成成情情况况进进行行记记录录和和评定定，，并并定定期期上上交交人人力力资资源源部部；；4、、为为下下属属员员工工提提供供品品绩绩考考评评结结果果反反馈馈，，并并帮帮助助下下属属制制定定改改进进和和提提高高实实施施计划划；；5、、业业绩绩评评价价并并与与被被考考核核人人讨讨论论业业绩绩回回报报措措施施和和发发展展计计划划；；6、、协协助助人人力力部部门门宣宣传传品品绩绩管管理理思思想想、、制制度度及及相相关关要要求求，，同同时时客客观观及及时时地地反映映本本部部门门对对品品绩绩考考评评等等各各方方面面的的意意见见和和建建议议。。部门门经经理理具具体体担担负负如如下下责责任任：：设定定工工作作目目标标的的技技能能考核核评评估估的的技技能能（（评评判判））对员员工工激激励励、、反反馈馈和和辅辅导导的的技技能能面谈谈的的技技能能制定定发发展展计计划划的的技技能能骨干干－－事事，，经经理理－－人人＋＋事事实施施考考核核系系统统干干部部所所需需的的技技能能：：绩效效管管理理绩效效管管理理业绩绩不不断断提提升升绩效效管管理理计划划改进进辅导导检查查绩效效改改进进模模型型绩效效管管理理计划划改进进辅导导检查查目录录一、、一一些些问问题题思思考考1、、为为什什么么要要进进行行绩绩效效考考核核2、、绩绩效效考考核核与与绩绩效效管管理理有有什什么么区区别别3、、谁谁来来进进行行绩绩效效考考核核二、、目目标标管管理理1、、什什么么是是职职责责2、、什什么么是是目目标标三、、绩绩效效考考核核1、、绩绩效效考考核核的的周周期期2、、绩效效的的比比例例矩矩阵阵3、、绩绩效效考考核核的的程程序序4、、绩绩效效考考核核的的方方法法5、、绩绩效效考考核核内内容容6、、绩绩效效面面谈谈7、、绩绩效效考考核核结结果果如如何何运运用用二、、目目标标管管理理澄清清职职责责、、目目标标的的具具体体内内涵涵职责责与与目目标标必必须须清清晰晰职责责从从哪哪里里来来什么么是是职职责责?1岗位位责责任任体体系系的的主主要要内内容容目标标就是是要要做做到到什什么么程程度度职责责就是是要要做做什什么么考核核就是是评评价价目目标标完完成成情情况况考核核包包括括：：部门门绩绩效效考考核核个人人绩绩效效考考核核基于于经经营营战战略略的的人人力力资资源源战战略略企业年度目标标部门年度目标标部门重点工作作个人年度目标标关键业绩素质质招聘薪酬培训业绩管理后备干部HR组织发展展与队伍建设设人事信息管理理系统功能层平台运作支持…HR企业宗旨与使使命战略与组织发发展部门宗旨与定定位职责/职位设定绩效考核核目标的基本本模型公司的总目标标分公司/事业业部目标部门目标个人目标二、目标管理理绩效指标分解解流程董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略公司目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验公司目标检验结束YYYNNN公司部门岗位人力资源部全过程提供方法和工具支持企业战略管理理困难的原因因各人干自己认认为重要的事事情确保企业战略略实现的要素素就是将战略转转化成一整套套可执行的绩绩效衡量标准准与体系，来来引导和激励励员工努力的的方向“你衡量什么么，你就得到到什么。”你检查什么，，员工就做什什么。职责是什么？？职责=做什么么◆职责写什么◆职责怎怎么写◆职责书书写注意点二、目标管理理如果要招聘一一个人或设立立一个部门“设立本岗位位有何功能？？”告诉他这个岗岗位是做什么么的？应该做什么＝＝职责二、目标管理理概念澄清：★岗位都是有职职责和价值的的★部门工作都是是有目标的★实际上每个部部门在日常管管理中都要考考核职责和目目标★部门和总经理理最了解职责责和目标，HR只提供相关工具具★写清目标是目目标管理方法法的前提清晰化＝写出来＝统统一＝管理效效果二、目标管理理◆职责写什么？“公司为什么么设立本部门门？期望做什什么？完成什什么功能？””或“做哪些些事情对公司司有增值?””写职责的目的的是为了使各各级工作对准准“主血脉””，保证工作作方向。功能＝部门或或岗位的价值值＝职责＝“应该做什么么？”二、目标管理理发起参加贡献推荐计划决定组织推行执行/实现指导/管理控制监督修改更新搜索/评估/发展/建议议/劝告思考实施决定准确的职责－－－一些动词词:负责、协作、、配合◆职责怎么写二、目标管理理职责必须直接接与岗位价值值有关，非过过程性，是最最终价值，语语言简明。职责有大有小小，以岗位中中主要的、重重大的为主，，不涉及细节节。岗位主要职责责建议不要太太多，建议不不要超过8项项。职责不是考核核重点，但它它是目标来源源之一，也是是部门进一步步明确价值之之所在。◆职责书写注意意点二、目标管理理如何确定职责责？－－动词词举例管理建议分析批准指派协助审核授权提供建议提供支持控制统筹委任决定发展指导保证建立实施跟进推动发出维护计划组织控制制激励协商组织参与履行计划提供提议检讨指导监督例如…岗位主要职责责的填写二、目标管理理考核周期以财财政年度为准准，即使由于于部门组织调调整导致岗位位责任考核书书填写滞后，，也需按财年年填写岗位主要职责责需要用简明明的语言描述述出该岗位所所承担的职能能和主要责任任（工作项目目）岗位主要职责责不要超过8项二、目标管理理岗位主要职责责的填写激励反馈辅导谁来激励员工工？什么能激励员员工？如何激励员工工？正面反馈负面反馈辅导的步骤：：讲授、演示、让对方方尝试、观察表现、积积极评价你只有关心员员工，员工才才会关心你的业务！把把你对员工发发自内心的感谢表达出出来！只有及时提供供反馈，才能能确保员工的工作不不致偏离正轨轨，反馈应具体，不不应模糊。辅导能够帮助助员工掌握工工作的必要方法，使使员工有正确确完成工作的必要资资源。◆职责的履行二、目标管理理◆确定岗位职责责步骤二：沟通通部门的工作作重点步骤四：与员员工达成一致致步骤一：澄清清主要责任步骤三：设定定员工的工作作目标二、目标管理理目标从哪里来来澄清职责、目目标的具体内内涵职责与目标必必须清晰二、目标管理理什么是目标?2概念澄清：★岗位都是是有职责和价价值的★部门工作作都是有目标标的★实际上每每个部门在日日常管理中都都要考核职责责和目标★部门和总总经理最了解解职责和目标标，HR只提供相关工具具★写清目标标是目标管理理方法的前提提清晰化＝写出来＝统统一＝管理效效果二、目标管理理◆目标写什么（（来源）◆目标写什么（（定义）◆目标写什么（（衡量标准））◆目标书写注意意点二、目标管理理岗位责任制流流程目标管理法目标设定目标评价目标执行目标改进目标管理法，，就是根据目目标进行管理理，就是部门门日常管理。。如果写出来清清晰的目标就就是成功的一一半。设定清晰的目目标是部门日日常管理的一一部分，而不不是额外的工工作或形式主主义。二、目标管理理目标是什么？？目标=做得怎怎么样宽进严出与严严进宽出二、目标管理理◆目标写什么？？－－目标来来源职位说明职责优先资源(资源配置)商业计划和预算影响机会(预计变化)商业情况（businessconditions)目标二、目标管理理是(现实是什么么)想应该◆目标定义目标就是今年年的工作。今年想做的，，能做的，该该做的工作二、目标管理理岗位今年做的的工作？“为了什么，，今年做什么么，做到什么么程度？”目标＝标杆＝＝说法◆目标写什么－－－定义目标书写原则则：能量化的尽量量量化，不能能量化的尽量量细化，不能能细化的尽量量流程化。二、目标管理理好目标高质量：源于于设定目标（（订规划）写清楚：ＳＭＡＲＴＴ※目标设定5项基本原则则(SMART原原则)使目标与战略略相连通过公司VISION––战略课题––目标设定-达达成成果及及培养计划等等全盘计划树树立活动，进进行设定。-Specific具体-Measurable可可测定-AttainableAction-Oriented可可实现-RealisticResult-Oriented具具有现实性-Time-bounded期限明了了二、目标管理理为保证绩效指标的有效效性，，必须须考察察指标标是否否符合合‘SMART’原则，，也就就是说说，指指标是是否：：S代表具体(Specific)指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)注重完成绩效指标的特定期限。二、目目标管管理中期目目标－－3－5年，，5年年规划划。麦肯锡锡建议议企业业做3年规规划工作目目标是是什么么？长期目目标－－没没有时时间性性（远远景、、愿景景）属于战战略管管理课课程短期目目标－－1年，，计划划、目目标二、目目标管管理◆写目标标的注注意事事项：：1.目目标以以“事事”为为主，，它不不记录录过程程，只只是明明确最最终结结果。。2.目目标有有大有有小，，以岗岗位中中主要要的、、重大大的为为主，，不小小于５５％权权重。。3.具具体某某项工工作目目标，，可通通过季季度中中将目目标细细化。。4.只只要是是清晰晰的、、可考考核的的就是是部门门目标标。形形式不不必拘拘泥，，考核核标准准选取最最主要要的考考核指指标。。二、目目标管管理步骤二二：沟通部部门的的工作作重点点步骤四四：★★★★★★★与员工工达成成一致致步骤一一：澄清主主要责责任步骤三三：设定员员工的的工作作目标标确定岗岗位工工作目目标的的步骤骤工工作作目标标的填填写1.将将公司司的工工作中中心落落实为为部门门的行行动计计划*公司司下一一阶段段的经经营策策略和和工作作重点点是什什么？？*本部部门所所要完完成的的任务务是什什么？？*这些些任务务是如如何与与公司司工作作重点点相联联系的的？*完成成这些些任务务的困困难和和挑战战是什什么？？2.将将部门门的行行动计计划落落实为为个人人的工工作目目标*部门门的员员工要要完成成那些些工作作以支支持部部门的的工作作？*员工工对完完成部部门任任务的的建议议是什什么？？3.将将内部部和外外部客客户的的需要要落实实为个个人的的工作作目标标*内部部和外外部客客户希希望从从本部部门得得到的的服务务或产产品是是什么么？*让客客户满满意的的标准准是什什么？？工工作作目标标的填填写二、目目标管管理1.澄澄清员员工在在完成成部门门任务务中的的角色色和职职责2.将将部门门的行行动计计划落落实为为个人人的工工作目目标3.将将内部部和外外部客客户的的需要要落实实为个个人的的工作作目标标工作作目标标的填填写二、目目标管管理◆衡量标标准的的写法法定性（企业业文化化提倡倡什么么，指指标就就考核核什么么）可以是是特性：准确确性、、及时时性、、完备备性、、可靠靠性……可以是是一种种行为或一系系列结结果性性运作作：完完成、、认可可、批批准、、同意意、通通过、、使用用…定量：：一种物物理单单位或或结果果。如如台数数、人人次、、分析析报告告数……确定：：以上级级认可可的最最能反反应目目标本本质的的标准准为准准。二、目目标管管理二、目目标管管理衡量标标准写写法（（定量量举例例）支出费用的数额实际费用和预算的对比人员招聘成本采购成本下降销售额/利润数量 成本产品的数量处理零件的数量 接听电话的数量 约见客户的次数销售额/利润举例：：人力力资源源某岗岗位一季度度前，，收集集、整整理、、修订订公司司《企企业文文化执执行手手册》》，第第二季季度提提交讨讨论并并获得得批准准颁发发。标准格格式工作目目标是是什么么？标准格格式：：“工工作做做到什什么程程度””，即即“在在…时时点（（前）），做做…事事情，，达到到………目的的（程程度））。二、目目标管管理目标有有什么么用？？目标用用处1.反反应结结果2.进进行绩绩效评评价3.日日常管管理4.引引导改改进目标＝＝标杆杆二、目目标管管理与员工工达成成一致致1.概概述这这次讨讨论的的目的的和有有关的的信息息*概述述部门门和自自己的的主要要任务务*对员员工本本人的的期望望2.鼓鼓励员员工参参与并并提出出建议议*倾听听员工工不同同的意意见，，鼓励励他说说出顾顾虑*通过过提问问，摸摸清问问题所所在*对于于员工工的抱抱怨进进行正正面引引导*从员员工的的角度度思考考问题题，了了解对对方的的感受受我们强强调考核核标准准的填填写3、对对每项项工作作目标标进行行讨论论并达达成一一致*鼓鼓励员员工参参与，，以争争取他他的承承诺*对对每一一项目目标设设定考考核的的标准准和期期限4、就就行动动计划划和所所需的的支持持和资资源达达成共共识*帮帮助员员工克克服主主观上上的障障碍*讨讨论完完成任任务的的计划划*提提供必必要的的支持持和资资源5、总总结这这次讨讨论的的结果果和跟跟进日日期*确确保员员工充充分理理解要要完成成的任任务*在在完成成任务务中，，何时时跟进进和检检查进进度◆课堂堂互动动－－－温习习a.目目标与与职责责的区区别b.管管理者者职责责和岗岗位职职责区区别c.管管理过过程与与职责责、目目标区区别（（举例例）d.目目标和和行动动计划划的区区分a.职职责与与目标标的区区别职责内容应该做什么作用岗位功能时间固定的、长远的清晰度笼统地设定方式必须做的目标内容今年做什么作用设定的标杆时间今年（季、月）清晰度具体的、可考核的设定方式可选择的b.区区分管管理人人员职职责与与部门门职责责、目目标管理人人员职职责：：分为为对人人、对对事两两类1.对对自己己的职职责：：尽其所所能履履行管管理工工作的的任务务和责责任。。2.对对下属属的职职责：：发展下下属的的能力力，帮帮助他他们合合理地地完成成当前前的工工作，，并能能适应应未来来发展展3.对对组织织的职职责：：在完成成既定定目标标的过过程中中，增增强组组织的的实力力，以以保持持持续续地发发展。。注：管管理人人员职职责不不应与与部门门职责责混淆淆。如如果部部门工工作需需要，，则设设定具具体可可考核核的目目标，，或列列入年年度规规划中中。骨干－－事，，经经理－－人人＋事事c.管理理过程与与目标、、职责的的区分管理过程程包含计计划、组组织、控控制、激激励、协协调、决决策等步步骤。1.它们们既可以以组成管管理过程程，也包包含着一一些技能能。单独独的步骤骤不属于于部门的的目标和和职责。。2.对过过程的考考核主要要考核相相关的行行为频度度，这就就是行为为表现的的考核。。3.如果果部门今今年准备备加强管管理工作作，则对对管理过过程设定定可考核的目标，，以作为为部门目目标而定定。管理过程程举例为了激励励部门员员工，提提高部门门效益,进行相相应的人人员考核核．目标：为完善部部门相关关制度，，今年制制定考核核制度。。考核标准准：制度得得到上级级认可，，在公司司试行。。d.目标标和行动动计划的的区别行动计划划＝实施施策略＝＝完成目目标的执执行方案案＝怎么么做？行动计划划主要源源于目标标，用于于上级在在执行过过程中的的监督行动计划划可用计计划表或或总结的的形式体体现行动计划划用于评评价时提提供参考考目标＝最最终结果果＝做到到什么程程度？对目标的的管理是是部门管管理全过过程对目标的的评价，，只是对对最终结结果的评评价，非非过程性性目标是目目标评价价的主要要依据目标与职职责的关关系职责：我应该做做什么？？岗位说明明书工作计划划/考核核表考核目标：（本季度度），我应该做做到什么么程度？目录一、一些些问题思思考1、为什什么要进进行绩效效考核2、绩效效考核与与绩效管管理有什什么区别别3、谁来来进行绩绩效考核核二、目标标管理1、什么么是职责责2、什么么是目标标三、绩效效考核1、绩效效考核的的周期2、绩效的比比例矩阵阵3、绩效效考核的的程序4、绩效效考核的的方法5、绩效效考核内内容6、绩效效面谈7、绩效效考核结结果如何何运用1、绩效效考核的的周期高层、全全员－一年－中层、研研发－半年－量化程程度较低低的企业业（某些些研发机机构、大大单销售售公司………）职能部门门－－季度－量化程程度一般般的企业业（大型型IT企企业、大大设备制制造企业业……））制造系统统－－月度－量化程程度高的的企业（（零售、、中小型型企业、、业务单单一………）三、绩效效考核员工级别高层领导中层管理人员一般员工（含主管）公司绩效部门绩效个人绩效50%30%20%20%50%30%0%20%80%2、综合绩绩效的比比例矩阵阵（示例例）三、绩效效考核2、考核指指标的比比例矩阵阵（示例））定量指标部门管理行为指标高层领导10%80%10%中层管理人员20%50%30%一般员工（含主管）80%0%20%员工级别综合指标工作表现现，工作作态度、、工作业业绩三、绩效效考核◆业绩管理理是管理理者必须须具备的的管理能能力；◆考核是业业绩管理理的一个个重要环环节。3、绩效效考核的的程序业绩管理理的过程程：职位说明明书业绩计划划与目标标设定业绩反馈馈与业绩绩指导业绩评价价与业绩绩报偿三、绩效效考核第一步：：考核人人与被考考核人对对于被考考核人的的工作目目标或工作任务务达成共共识（明明确考核核要素））；第二步：：考核人人与被考考核人就就被考核核人工作作目标或或工作任务的完完成情况况以及工工作中存存在的问问题进行行面谈（进行行业绩反反馈和业业绩指导导）；3、绩效效考核的的程序三、绩效效考核第三步：：考核人人与被考考核人在在业绩面面谈的基基础上对对被考核人季度度业绩进进行评价价，并提提出下季季度工作作改进措施，，最后对对上季度度被考核核人的业业绩进行行打分（进行行业绩评评价）；；第四步：：对被考考核人实实施激励励措施（（进行业业绩回报报）；3、绩效效考核的的程序三、绩效效考核绩效考核核流程自评/同级互评本部/部科室岗位人力资源部提供年度考核政策,指导文件及培训自评/同级互评岗位自评公司面谈/评定等级面谈/评定等级面谈/评定等级提供数据及答疑结果通知HR部绩效改进形成部门考评等级备案/绩效的应用/分析报告绩效改进绩效改进结束4、绩效效考核的的方法岗位责任考核工作的结结果*计算工作的表表现*判断断三、绩效效考核1.阅读读前面设设定的工工作目标标2.检查查每项目目标完成成的情况况3.从员员工的同同事、下下属、客客户、供供应商搜搜集关于于本员工工工作表表现的情情况4.给员员工工作作成果和和表现打打分5.对于于高分和和低分的的方面要要搜集翔翔实的资资料6.整理理该员工工的通报报表扬、、通报批批评、感感谢信，，投诉信信等7.为下下一阶段段的工作作设定目目标8.提前前一星期期通知员员工做好好准备准备阶段（经理）步骤二：面谈绩效考核的步骤步骤一：准备步骤三：奖惩三、绩效效考核准备阶段段（员工工）1.阅读读前面设设定的工工作目标标2.检查查每项目目标完成成的情况况和完成成的程度度3.审视视自己在在企业价价值观的的行为表表现4.给自自己工作作成果和和表现打打分5.哪些些方面表表现好？？为什么么？6.哪些些方面需需要改进进？行动动计划是是什么？？7.为下下一阶段段的工作作设定目目标8.需要要的支持持和资源源是什么么？步骤二：面谈绩效考核的步骤步骤一：准备步骤三：奖惩三、绩效效考核与员工达达成共识识1.价值值观和行行为准则则是对干干部、员员工在工工作中行行为表现现的具体体要求，，是企业文文化的组组成部分分。2.对于于此项经经理可以以根据员员工不同同的岗位位、工作作性质和和加盟公公司的时时间，自有有设定内内容和考考核周期期，至少少一年。。3.它在在业绩考考核中所所占比例例具体情情况由经经理确定定，但要要与员工工达成共共识，一般般来讲，，越是工工作不容容易量化化的岗位位，这一一项的权权重可以以越大，工作作难度较较小的，，权重可可以越大大。我们强调调工作表表现的填填写三、绩效效考核与员工达达成共识识4.在该该项讨论论和考核核确认之之前，经经理应从从不同的的侧面广广泛地搜搜集信息，包括括员工的的同事、、下属、、客户、、供应商商，以确确保公正正准确。。5.经理理和员工工逐一讨讨论员工工在每项项的表现现，分析析员工的的长处和和有待改改进的方面面，必要要时经理理应给予予具体的的解释和和期望。。我们强调调工作表表现的填填写三、绩效效考核6、项经经理可以以根据员员工不同同的岗位位、工作作性质需需求，在在所提供供的选项项中选择择合适的的项目。。例如:某出纳岗岗位，上上下级之之间认可可对求实实、客户户服务和和团队精精神三项项要求提提高。假假设这三三项权重重分别为为50％％、30％、20％。。那么在在考核评评定时上上级可以以根据员员工的表表现分别别打分4、2、、3。那么该下下属在此此方面的的最终得得分就是是：50％××4＋30％××2＋20％××3＝3.2分分如果该岗岗位的工工作结果果和工作作业绩之之间的权权重关系系式是7：3，，而其工作结果果（工作作目标））的得分分是4.5分，，那么该该员工的的最终考考核得分：70％××4.5＋30％×3.2＝＝4.11分分三、绩效效考核个人绩效考评业绩考评时效等质量数量行为考评协调性主动性工作态度责任感等能力考评判断力专业知识理解力等合作能力三、绩效效考核5、绩效效考核的的内容上海通用用设置了了标准化化的评估估模式。。根据公公司的宗宗旨、价价值观和和精益生生产制造造系统对对人员的的要求，，评估中中心设立立了四大类19项具具体行为为指标作为评估估的衡量量依据。。个人素质质：学习能力力、适应应能力、、工作动动力、不不断改进进、注意意细节、、主动性性、讲求求品质领导能力力：指导能力力、团队队发展、、自主管管理、计计划组织织、工作作安排有有效人际关系系及沟通通能力：：建立合作作和伙伴伴关系、、沟通能能力、团团队精神神、顾客客导向专业知识识和管理理能力：：技术专业业、知识识问题评评估与决决策能力力、管理理事物对于这19项具具体行为为指标，，因岗而而异，有有所偏重重。由用用人部门门依据岗岗位描述述分别对对应者，，各行为为指标做做出不可可或缺、、非常重重要、重重要、有有用但不不重要、、没有必必要这五五项选择择，并以以此作为为行为指指标的权权重。不不过，团队精神神、顾客客导向、、工作动动力等指标是是对公司司全体员员工的共共同要求求。价值值观行为为表现举举例三、绩效效考核重点谈一一谈6、绩效效考核的的面谈员工对考考核不服服：上诉消极怠工工破坏生产产力脚投票三、绩效效考核6、绩效效考核面面谈1）绩效效面谈的的目的■对考核核的结果果形成一一致的看看法；■既承认认员工的的优点，，又指出出存在的的不足；；■对下一一阶段工工作的期期望达成成一致的的协议；；■讨论并并制定双双方都能能接受的的绩效改改进计划划等。2）面谈谈中应注注意的问问题■建立彼彼此信任任的相互互关系，，形成有有利的面面谈气氛氛；■清楚说说明考核核和面谈谈的目的的是培养养和发展展员工自