研发管理核心思想

华成培训研发管理系列课程之RDM088研发管理核心理念和RDM实施专题华成对企业核心价值链的理解青铜器RDM全方位实现研发业务信息化市场驱动的产品开发体系，涵盖多个研发核心要素要素1.1:Marketing组织架构PDT...PDTPDTPDT...PDTPDTPDT...PDTPDT产品线公司决策委员会C-MarketingPL-Marketing产品线产品线PL-MarketingPL-Marketing要素1.2:确定客户要素1.3:洞察客户思维的方法市场活动销售活动用服活动公开信息商业伙伴专业数据一手信息二手信息需求库需求整理分析报告交流竞争者信息.统计报告新闻剪报订阅的报告专家顾问团高层拜访展览用户探针用户大会用户访谈客户反馈现场问题解决网上设备巡检产品介绍、投标

标杆研究要素1.4:客户需求的去伪存真要素1.5:洞察客户购买因素的方方面面＄（Price）价格A（Availability）可获得性P（Packaging）包装P（Performance）性能E（Easyofuse）易用性A（Assurances）保证L（Lifecyclecosts）生命周期成本S（Socialacceptance）社会接受程度要素1.6:落实市场需求到工程设计市场需求产品包需求内部需求设计需求系统规格软件需求客户要求功能需求非功能需求标准约束硬件需求架构设计质量属性DFX书面标准事实标准要素素1.7:对对比比分分析析发发现现优优势势和和不不足足要素素1.8:包包装装第第一一、、唯唯一一，，确确定定产产品品概概念念第一一个个到到太太空空第一一个个奥奥运运金金牌牌美国国第第一一任任总总统统概念念案案例例免费费通通话话音质质超超优优安装装简简易易全球球通通用用支持持不不限限容容量量的的文文件件共共享享支持持离离线线文文件件传传输输支持持5人同同时时语语音音聊聊天天要素素1.9:明确确价价值值定定位位““我我为为什什么么应应该该向向你你购购买买？？””要素素2.1:跨跨越越多多个个职职能能部部门门的的项项目目团团队队要素素2.2:产产品品决决策策和和执执行行团团队队相相互互配配合合要素素2.3:业界界最最佳佳核心心小小组组法法PDT是临临时时小小组组项目目开开始始时时成成立立项目目发发布布后后解解散散PDT是跨部部门门小小组组PDT是分层层小小组组PDT共同同对项项目目成成败败负负责责PDT：Product（Project）DevelopmentTeam产品品（（项项目目））开开发发团团队队要素素3.1:结结构构化化的的产产品品开开发发流流程程电脑设计PWBDev.原型0概念评估1策划/规范2开发3评估4产品发布概念评估产品功能描述产品开发计划可靠性/环境测试实地测试包装设计机械设计加工周期软件设计和开发生产及测试过程开发用户服务过程开发分析

开实验局批量生产阶段4评审阶段3评审阶段2评审阶段1评审0阶段评审投入市场过程要素素4.1:项项目目管管道道管管理理案例例分分析析要素素4.2:产产品品开开发发商商业业决决策策1009080706050403020100项目时间的百分比7654321观念的数目筛选和评估商业分析开发测试商业化一项成功的产品每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开发项目中，只有一个成为商业上的成功者！来源源：：《WinningatNewProduct》》要素素5.1:技技术术开开发发与与产产品品开开发发相相分分离离要素素5.2:基基于于平平台台化化的的产产品品开开发发模模式式核心心技技术术模模块块产品品基基础础平平台台具体体商商业业产产品品PDTTDT要素素6.1:分分层层分分级级的的项项目目计计划划体体系系核心心小小组组长长市场场硬件件软件件测试试制造造服务务主控控板板项项目目组组背板板项项目目组组电源源板板项项目目组组界面面项项目目组组数据据库库项项目目组组协议议项项目目组组一周周二周周三周周四周周一级级计计划划（项项目目级级））二级级计计划划（职职能能领领域域级级））三级级计计划划（模模块块级级））周计计划划（员员工工个个人人级级））要素素6.2:研研发发情情景景化化的的知知识识管管理理制定定商商业业计计划划商业业计计划划模板板商业业计计划划准则则商业业计计划划样例例商业业计计划划常见见问问题题竞争争对对手手信息息库库书籍籍与与培培训训教材材要素素6.3:系系统统化化的的项项目目控控制制体体系系项目目业业务务计计划划项目目进进度度计计划划项目目资资源源计计划划项目风险计划划项目质量计划划日志例会度量评审审计分析会议是否偏？是否重估计？？提交偏差报告告项目报告工作日志项目度量表QA报告审计报告偏差申请例外报告项目计划工作移交表配置状态报告告估计记录估计报告持续的影响分分析、变更控控制重估计项目协同监控控一览表要素7.1:研发人员任任职资格体系系薪酬与职位、、任职资格、、绩效之间的的关系技术资格认证证过程员工申请主管审核提供证据评议发证调薪任务客观数据据评审客观数据据缺陷客观数据据文档客观数据据项目客观数据据风险客观数据据问题客观数据据工作投入数据据历史绩效数据据历史培训记录录红黑事件数据据技能客观数据据RDM数据说话、态态度辅助个人申请、集集体评议认证周期不超超过12周要素8.1:分层绩效KPI体系，实现授授权与汇报协协同公司KPI产品线KPI功能部门KPI产品团队KPI项目团队KPI设定目标设定目标设定目标汇报整合汇报整合汇报汇报设定目标整合共同配合KPI:KeyPerformanceIndicators关键业绩指标标样例:产品线线的度量指标标财务市场份额新产品销售比比重研发费用比重重废弃项目比重重内部（业务））项目进度偏差差率共用基础模块块效率生产率客户客户问题及时时解决率客户服务支持持费用比重样例:产品团团队的度量指指标制定绩效计划划持续的绩效沟沟通数据收集、观观察和文档绩效评价绩效诊断与辅辅导新的绩效计划划PlanDoCheckAction个人绩效承诺诺（PBC）例会，周报月月报非正式沟通例会和沟通纪纪要，报告及及项目文档自评，民主评评议和双向沟沟通找出差距与不不足，制定改改进计划要素8.2:知识员工个人人绩效承诺管管理模型考核结果的定定义和比例等级摘要参考比例杰出A实际工作绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求各个方面都取得特别出色的成绩。10%良好B实际工作绩效达到或部分达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求主要方面都取得比较出色的成绩。40%正常C实际工作绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显工作失误。40%需改进D实际工作绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在明显的不足或失误。10%以上比例是经经过实践验证证而精心进行行设计的！要素9.1:构建项目和和部门双重制制约机制研发与行销委委员会战略委员会项目管理办运作支持办项目管理部运作支持部