配送成本与绩效分析课件

★学习目标★物流聚集★主要内容★案例分析★关键概念★基本训练★知识应用★情景实训第十章配送成本与绩效分析--配送优化的“促进器”

★学习目标第十章配送成本与绩效分析1★学习目标知识目标1．能认识配送成本控制的重要性，熟悉配送成本的特征、构成与核算方式，掌握配送成本控制的策略与方法；2．能认识配送绩效评价的意义，明确配送绩效评价的要素、方式与方法，掌握配送绩效评价的主要指标体系；技能目标1．会根据影响配送成本的不同因素，灵活地分析配送成本的构成与变化，并具备对配送各功能进行成本核算与控制的初步能力；2．会根据配送中心运作实情与评价目的、范围等选择适当的评价方式与方法，并构建相应的评价指标体系；3．会运用专业知识对配送绩效指标计算结果提出合理化建议，具备分析、解决实际问题的初步管理能力；职业能力目标1．培养满足一定的顾客服务水平与配送成本之间寻求平衡的观念；2．树立成本效益意识、绩效意识、创新意识。★学习目标知识目标1．能认识配送成本控制的重要性，熟悉配送成2★物流聚焦辛克“小而精”的配送配送中心是一个服务性、营利性的企业，对配送业务进行成本管理和绩效评价，可促进配送运作系统的优化与创新，提高配送中心服务能力、竞争能力和发展能力。加拿大惠特比汽车零配件区域配送中心上海保税区仓库对比我国企业习惯追求“大而全”的豪爽经营风格，再仔细看看这些实力雄厚的跨国企业孜孜追求“小而精”的经营方式。明白了做好物流的真谛不是看谁的配送中心大，而是看谁的成本低、效率高、服务好。所以，成本与绩效管理是配送企业知已知彼优化创新的“促进器”，更是一点一滴的日常管理业务。本章将讲述配送成本的构成、核算及控制措施，配送绩效评价的流程与评价指标体系的设置。★物流聚焦辛克“小而精”的配送配送中心是一个服务性、营利性3第一节配送成本概述第二节配送成本核算与控制第三节配送绩效评价★主要内容第一节配送成本概述第二节配送成本核算与控制第三节配4第一节配送成本概述配送是与市场经济相适应的一种先进物流方式，配送成本的高低直接影响配送中心的利润。配送成本支出的高低受到各方面因素的影响，所以在配送成本管理过程中，必须树立配送成本效益观念，清楚认识配送成本的特点，明确影响配送成本高低的因素，认真分析配送成本的构成，并采取适当的措施控制不必要的成本开支，为整个配送活动创造更多的利润。第一节配送成本概述配送是与市场经济相适应的一种先进物流方5一、树立配送成本效益观念配送成本管理是对配送活动发生的相关费用进行计划、协调与控制。传统配送成本管理片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省，其目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。在市场经济体制逐步完善的今天，配送成本管理应与配送中心的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观——配送成本效益观念看待成本及其控制问题，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为配送中心获取更多的经济效益。“尽可能少的成本付出”不是节省或减少成本支出那么简单，而是运用配送成本效益观念来指导配送服务的改进及创新工作。

一、树立配送成本效益观念配送成本管理是对配送活动发生的相关费6二、配送成本的涵义概念配送成本(DistributionCost)是指在配送活动的备货、储存、分拣、配货、配装、送货、送达服务及配送加工等环节所发生的各项费用总和，是配送过程中所消耗的各种活动和物化劳动的货币表现。诸如人工费用、作业消耗、物品损耗、利息支出、管理费用等，将其按一定对象进行汇集就构成了配送成本。补充阅读：配送成本关乎快递业的生存二、配送成本的涵义概念补充阅读：配送成本关乎快递业的生存7二、配送成本的涵义特征配送成本与服务水平密切相关配送成本具有隐蔽性配送成本削减具有乘数效应配送成本的“效益背反”

二、配送成本的涵义特征8三、影响配送成本的因素表10—1影响配送成本的因素影响因素解释1．时间配送时间越长，占用配送中心固定成本越高。表现为配送中心不能提供其他配送服务，收入减少，或者表现为配送心在其他服务上增加成本。2．距离是影响配送成本的主要因素。距离越远，配送成本越高，同时造成运输设备及送货人员的增加。3．货物的数量与重量货物数量和重量的增加虽然会使配送作业量增加，但大批量的作业往往使配送效率提高，因此配送数量和重量是客户获得价格折扣的理由。4．货物的种类及作业过程不同种类的货物配送难度不同，对配送作业过程及要求也不同，配送中心承担的责任也不一样，因而对配送成本产生较大幅度的影响。如采用原包装配送的成本显然要比配装配送成本低，其作业过程差别也较大。5．外部成本配送经营时要用到配送中心以外的资源并支付相关费用，如当地路桥费、入城证、各种处罚、占道违规停车、保险费用、意外事故、吊运设备租赁费等。影响因素之间相互制约、相互影响，单纯地加强某种因素的影响，必然产生对另一种因素的制约，配送成本的控制并不仅仅是各个因素简单地相加，而是一个复杂的平衡和协调的过程。三、影响配送成本的因素表10—1影响配送成本的因素影响因素9补充阅读：斯美特控制物流成本考虑的因素

补充阅读：一般快递活动中影响配送成本的因素

补充阅读：斯美特控制物流成本考虑的因素补充阅读：一般快递活10四、配送成本的分类与构成

配送成本的分类与构成按功能分类按支付形态分类按适用对象分类物品流通费信息流通费配送管理费维护费一般经费特别经费对外委托经费其他企业支付费用材料费人工费公益费按分店或营业所计算配送成本按顾客计算配送成本按商品计算配送成本见表10-3见表10-4见表10-2四、配送成本的分类与构成配送成本的分类与构成按功能分类按支11第二节配送成本核算与控制配送中心核心优势发挥的关键在于运作高效和对成本的有效控制。通过配送成本的核算，可以了解配送成本的发生及形成过程，便于进行配送成本分析和针对性地开展控制，还有利于制定合理、科学的配送服务价格，有助于配送中心提高市场竞争力。第二节配送成本核算与控制配送中心核心优势发挥的关键在于运12按功能计算配送成本

配送运输成本核算：表10-5配送分拣成本核算：表10-6配装成本核算：表10-7配送加工成本核算：表10-8一、配送成本的核算适用经营品种较多、管理完善的配送中心。按功能计算配送成本一、配送成本的核算适用经营品种较多、管理13按支付形态计算配送成本表10-9一、配送成本的核算按配送对象计算配送成本表10-10适用于内部核算完善、经营品种比较单一的配送中心。适合任何连锁配送中心。按支付形态计算配送成本一、配送成本的核算按配送对象计算配送成14传统上的物流成本计算总是被分解得支离破碎、难辨虚实。ABC成本法（Activity-BasedCosting简称ABC）以产品和服务消耗作业，作业消耗资源并导致成本的发生为理论基础，从而把成本核算深入到物流作业层面，有利于达到揭示“物流成本冰山说”的目的。在配送中心成本管理中的应用主要有三个层面：第一个层面，配送中心产品或服务成本计算。这是核心，即应用作业成本法中的独特计算方法准确地计算配送中心产品或服务的成本。第二个层面，配送中心的产品或服务定价。即在获得正确的产品或服务成本信息的基础上，将作业和资源分析的观点应用于配送产品或服务的定价决策。第三个层面，配送中心的成本控制。在前两层面基础上，利用成本动因分析发现配送中心中的无效作业，选择合适的方法进行作业改善，以实现成本管理降低成本、提高效率的最终目的。知识链接――作业成本核算法传统上的物流成本计算总是被分解得支离破碎、难辨虚实。ABC成15二、配送成本的控制目标即满足一定的顾客服务水平与配送成本之间寻求平衡：在一定的配送成本下尽量提高顾客服务水平，或在一定的顾客服务水平下使配送成本最小。二、配送成本的控制目标16二、配送成本的控制配送成本不合理的原因表10-11配送成本不合理的原因不合理原因具体说明资源筹措的不合理配送是通过大规模的资源筹措来降低成本的，如果资源量不够，就不能达到降低配送成本的目的，如配送量计划不准。配送设备落后配送中心设备落后会造成效率低下，企业信誉降低，如货物分拣错误。库存决策不合理容易造成积压或客户缺货损失，如库存量过大或过小。配送路线选择不当没有充分考虑客户的位置，导致运输的成本过高。配送价格不合理配送价格高于客户自己经货价格或低于营运成本，都是不合理的表现。经营观念的不合理指企业唯利是图，以抢占客户利益为利润点这样的行为，例如在企业资金短缺的时候占用客户资金，在产品积压时强迫客户接货等。配送成本管理不到位对配送成本不重视或监管不力，导致企业配送成本长期降不下来。二、配送成本的控制配送成本不合理的原因表10-11配送成本17二、配送成本的控制利用标准成本法控制配送成本目标1.制定控制标准2.揭示成本差异3.成本信息反馈是控制成本费用的重要依据。制定时，应按实际的配送环节分项制定，同时应尽可能吸收企业各部门的相关人员共同制定。成本的控制标准制定后要与实际费用比较，及时揭示成本差异。差异的计算与分析也要与所制定的成本项目进行比较。在成本控制中，成本差异的情况要及时反馈到有关部门，以便及时控制与纠正。二、配送成本的控制利用标准成本法控制配送成本目标1.制定控制18二、配送成本的控制导入目标成本管理从财务会计的角度去分析，并且导入目标成本管理，设定一些这样的具体指标，如成本、现金流量、净投资回报率、库存、净利润等分目标来进行具体的控制。各分目标之间存在效益背反现象

总目标以“经济效益”为基准

目标管理重点为影响成本降低的瓶颈因素

二、配送成本的控制导入目标成本管理19二、配送成本的控制合理选择配送策略混合策略差异化策略合并策略延迟策略二、配送成本的控制合理选择配送策略20混合策略混合策略是指配送业务一部分由企业自身完成。这种策略的基本思想是，尽管采用纯策略（即配送活动要么全部由企业自身完成，要么完全外包给第三方物流完成）易形成一定的规模经济，并使管理简化，但由于产品品种多变、规格不一、销量不等等情况，采用纯策略的配送方式超出一定程度不仅不能取得规模效益，反而还会造成规模不经济。而采用混合策略，合理安排企业自身完成的配送和外包给第三方物流完成的配送，能使配送成本最低。合理选择配送策略如美国一家干货生产企业为满足遍及全美的1000家连锁店的配送需要，建造了6座仓库，并拥有自己的车队。随着经营的发展，企业决定扩大配送系统，计划在芝加哥投资7000万美元再建一座新仓库，并配以新型的物料处理系统。该计划提交董事会讨论时，却发现这样不仅成本较高，而且就算仓库建起来也还是满足不了需要。于是，企业把目光投向租赁公共仓库，结果发现，如果企业在附近租用公共仓库，增加一些必要的设备，再加上原有的仓储设施，企业所需的仓储空间就足够了，但总投资只需20万元的设备购置费，10万元的外包运费，加上租金，也远没有700万元之多。混合策略合理选择配送策略如美国一家干货生产企业为满足遍及全21差异化策略差异化策略的指导思想是：产品特征不同，顾客服务水平也不同。当企业拥有多种产品线时，不能对所有产品都按同一标准的顾客服务水平来配送，而应按产品的特点、销售水平，来设置不同的库存、不同的运输方式以及不同的储存地点，忽视产品的差异性会增加不必要的配送成本。合理选择配送策略如一家生产化学品添加剂的公司，为降低成本，按各种产品的销售量比重进行分类：A类产品的销售量占总销售量的70%以上，B类产品占20%左右，C类产品则为10%左右。对A类产品，公司在各销售网点都备有库存，B类产品只在地区分销中心备有库存而在各销售网点不备有库存，C类产品连地区分销中心都不设库存，仅在工厂的仓库才有存货。经过一段时间的运行，事实证明这种方法是成功的，企业总的配送成本下降了20%之多。差异化策略合理选择配送策略如一家生产化学品添加剂的公司，为22合并策略合并策略包含两个层次，一是配送方法上的合并；另一个则是共同配送。①配送方法上的合并。企业在安排车辆完成配送任务时，充分利用车辆的容积和载重量，做到满载满装，是降低成本的重要途径。由于产品品种繁多，不仅包装形态、储运性能不一，在容重方面，也往往相差甚远。实行合理的轻重配装、容积大小不同的货物搭配装车，就可以不但在载重方面达到满载，而且也充分利用车辆的有效容积，取得最优效果。最好是借助电脑计算货物配车的最优解。②共同配送。共同配送是一种产权层次上的共享，也称集中协作配送。它是几个企业联合集小量为大量共同利用同一配送设施的配送方式，其标准运作形式是：在中心机构的统一指挥和调度下，各配送主体以经营活动（或以资产为纽带）联合行动，在较大的地域内协调运作，共同对某一个或某几个客户提供系列化的配送服务。合理选择配送策略合并策略合理选择配送策略23延迟策略延迟策略（postponementstrategy）:为了降低供应链的整体风险，有效地满足客户个性化的需求，将最后的生产环节或物流环节推迟到客户提供订单以后进行的一种经营策略，（《物流术语》GB/T18354-2006）。基本思想就是对产品的外观、形状及其生产、组装、配送应尽可能推迟到接到顾客订单后再确定。一旦接到订单就要快速反应,因此采用延迟策略的一个基本前提是信息传递要非常快。一般来说,实施延迟策略的企业应具备以下几个基本条件:一是产品特征，即生产技术非常成熟,模块化程度高,产品价值密度大,有特定的外形,产品特征易于表述,定制后可改变产品的容积或重量；二是生产技术特征，即模块化产品设计、设备智能化程度高、定制工艺与基本工艺差别不大；三是市场特征，即产品生命周期短、销售波动性大、价格竞争激烈、市场变化大、产品的提前期短。合理选择配送策略实施延迟策略常采用两种方式:生产延迟(或称形成延迟)和物流延迟(或称时间延迟),而配送中往往存在着加工活动,所以实施配送延迟策略既可采用形成延迟方式,也可采用时间延迟方式。具体操作时,常常发生在诸如贴标签(形成延迟)、包装(形成延迟)、装配(形成延迟)和发送(时间延迟)等领域。延迟策略合理选择配送策略实施延迟策略常采用两种方式:生产延24染色后的纱线制成成衣编织染色白色衣服染色编织制成成衣一般流程延迟流程消费者消费者例如：美国一家服装生产企业就通过采用延迟策略改变配送方式，降低了库存水平，染色后的纱线制成成衣编织染色白色衣服染色编织制成成衣一般25二、配送成本的控制加强配送运作的综合性管理加强配送的计划性

加强配送相关环节的管理

采取共同配送，实现规模效益

确定合理的配送路线

建立自动管理系统，提高配送作业效率

进行合理的车辆配载，提高运输效率二、配送成本的控制加强配送运作的综合性管理26“电子货运”是继“电子机票”之后，国内外航空货运公司所倡导的又一个旨在减少纸质文件，提高运输效率，降低成本的民航业“简化商务”项目。根据全球范围内统计，国际航空运输业平均每票货物要办理多达35份纸质文件，如果把一年内使用的所用货运文件全部加在一起，足以装满39架单机载量超过一百吨的波音747全货机。电子货运的实施，将至少减少货运全过程中62%的用纸量，降低货站库存22%，平均缩短运输时间24小时，并能大幅度减少数据录入差错和海关罚金。每年可使航空业节约17亿美元的成本，实现经济效益和社会效益的双丰收。所以，配送成本的控制一定要随着各方面的发展不断地创新。知识链接：降低航空货运成本的新举措“电子货运”是继“电子机票”之后，国内外航空货运公司所倡导的27第三节配送绩效评价配送经济发展不仅对配送需求日益增加，同时也对配送水平提出更高要求。对配送活动进行绩效评价，才能正确判断配送实际运作水平，才能进一步优化并促进配送中心经营能力的提高，进而增加配送企业及整个供应链的整体效益。第三节配送绩效评价配送经济发展不仅对配送需求日益增加，同28一、配送绩效评价概述

绩效，是指为了实现经营的整体目标及部门的工作目标而必须达到的经营成果。配送绩效是指在一定经营期间内物流配送的运行效率和取得的财务效益等经营成果。

配送绩效评价的含义配送绩效分析与评价就是运用科学、规范的评价方法，对企业一定经营时期的配送活动的经营业绩和效率进行定量及定对性比分析，获取有关任务完成水平、取得效益、付出代价的信息，进而在管理活动中利用这些信息不断控制和修正工作的一个持续的动态管理过程。

一、配送绩效评价概述

绩效，是指为了实现经营的整体目标及29配送绩效评价的目标和作用：

1．应用配送系统标准体系实时对配送系统运作绩效进行控制，以此改进配送运作程序，调整运作方式；2．评价配送作业绩效，了解配送中心空间、人员、设施、物品、订单、时间、成本、品质、作业规划等各个要素的状况，以便采取改进的措施；3．评价配送业务各部门和人员的工作绩效，达到激励员工、优化配送运作效率的目的；4．通过评价服务水平和配送成本，并与以往进行比较分析，向管理者和客户提供绩效评估报告。配送绩效评价目标1．提出和追踪配送运作目标及完成情况，并进行不同层次和角度的分析与评价，实现对配送活动的事前控制；2．判断配送运作目标的可行性和完成程度，进而调整配送目标；3．提升配送绩效；4．是企业内部监控的有效工具和方法；5．分析与评估配送运作的资源素质与能力，确定配送企业发展战略。配送绩效评价作用配送绩效评价的目标和作用：1．应用配送系统标准体系实时对配301．客观公正的评价原则2．全面系统的评价原则3．经常化、制度化的评价原则4．反馈与修改的评价原则5．目标与激励的评价原则6．可操作性的评价原则提示板：绩效评价遵循的基本原则1．客观公正的评价原则提示板：绩效评价遵循的基本原则31一、配送绩效评价概述

配送绩效评价的方式配送绩效评价的方式根据分析的主体分类内部分析外部分析根据分析的内容与范围分类全面性分析专项性分析根据分析的目的与时期分类现状分析可待续发展能力分析趋势分析一、配送绩效评价概述

配送绩效评价的方式配送绩效评价的方32一、配送绩效评价概述

配送绩效评价的方法配送绩效评价的方法多种多样，常用的方法如下：比较分析法按比较对象（和谁比）分类：与本企业历史论比、与同类企业比、与计划数据比等。按比较内容（比什么）分类：比较总量、比较结构、比较比率等。功效系数方法综合分析判断法一、配送绩效评价概述

配送绩效评价的方法33关键业绩指标（KPI--KeyPerformanceIndication）是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效管理的有效手段，也是推动公司价值创造的驱动因素。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，最常见指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。平衡计分卡（BSC--BalancedScoreCard）是一套从四个方面（财务、顾客、企业内部流程、人员的培养和开发）对企业战略管理的绩效进行综合评价的方法，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程，把绩效考核的地位上升到企业的战略层面，使之成为企业战略的实施工具。实现了财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。能反映企业综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于企业长期发展。被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。知识链接：KPI与BSC

关键业绩指标（KPI--KeyPerformanceIn34二、配送绩效评价的步骤确定实施机构确定指标体系确定评价方法确定评价资料进行计算分析形成评价结论撰写评价报告评价工作总结二、配送绩效评价的步骤确定实施机构确定指标体系确定评价方法确35物流绩效倍增系统是一个对企业现有物流条件进行一系列的改善，达到提升物流绩效的方法体系。核心点主要有三个：绩效、分析与检查、管理。其评价程序：1．收集日常配送工作各项数据资料，确定各项作业耗费的生产工时2．分析各配送工作岗位的绩效损失原因3．根据科学方法来确定每个配送工作岗位的标准工时4．测算配送绩效的损失状况5．消除配送绩效损失两个配送中心实施PAC的数据比较：甲企业是一玩具的生产厂商，其配送中心中员工有100名。引入PAC系统之前，员工作业效率约为65%。引入PAC系统之后的第13个月，效率提升为188%，在第25个月，提升为132%，实施大约两年后，效率就提升了2倍。乙企业是一家用电器的生产厂商，其配送中心中员工有120名。引入PAC系统之前，员工作业效率大致为61%，实施大约两年后，提升到了110%，大约为原来的1.8倍。知识链接：物流绩效倍增系统（PAC）物流绩效倍增系统是一个对企业现有物流条件进行一系列的改善，达36三、配送绩效评价指标体系

建立明确的切实可行的指标体系是做好绩效管理的关键，也是一项系统工程。根据评价目的、范围、对象、方式不同，需要综合考虑的影响因素也不同，从而构建的指标体系差别也较大。目前常见的配送绩效评价指标体系一般从成果（服务）、成本、效率、质量和风险等几方面进行评价。本节从常用的内外部评价与配送各作业环节的评价展开阐述。三、配送绩效评价指标体系

建立明确的切实可行的指标体系37三、配送绩效评价指标体系

配送绩效的内外部评价内部绩效评价

表10—12

配送绩效内部评价的指标体系配送成本顾客服务生产率资产管理质量采购费用仓储费用订单处理费用分拣费用配送加工费用配装费用配送运输费用行政管理费用劳动力成本配送总成本单位成本实绩与预算的比较成本趋势分析商品的直接利润率缺货率订单满足率订单处理正确率订单按时完成率信息传递准确率客户投诉处理及时率客户满意度货物准时送达率配送延迟率订单延迟率紧急订单响应率完好交货率货损率货差率每人每小时处理进/出货量每台进/出货设备每天的装卸货量人均每小时拣货品项数（或拣货量）人均配送量平均每车次配送吨公里数每车平均装载率净资产收益率投资回报率库存周转率过时存货率运行周转率平均库存金额仓库利用率设备利用率准时配送率货损货差率货损货差金额顾客退货数退货费用事故频率安全间隔里程车船完好率三、配送绩效评价指标体系

配送绩效的内外部评价表10—38三、配送绩效评价指标体系

配送绩效的内外部评价外部绩效评价

外部绩效评价是从外部顾客、其它优秀企业的角度对本企业的配送系统进行绩效评价。包括两部分内容：一是从顾客的角度，即由顾客进行评价，通过问卷调查、顾客座谈会等与顾客的直接交流来获取有关评价信息，可通过库存可得性、订货完成时间、提供的信息程度、问题解决的情况等指标进行评价；二是确定基准与其他优秀的配送中心进行比较。现在越来越多的配送中心应用基准，将它作为公司运作与相关行业中的竞争对手或顶尖的企业相比较的一种技术。而且，一些配送中心在重要的战略决策中将定基作为配送运作的工具。定基的领域有资产管理、成本、顾客服务、生产率、质量、战略、技术、运输、仓储、订货处理等方面。三、配送绩效评价指标体系

配送绩效的内外部评价外部绩效39三、配送绩效评价指标体系

配送作业绩效的评价

取得良好经济效益的首要前提就是要实现对配送各作业的有效控制。配送中心重要的作业订单处理、拣货、送货的绩效评价指标详见第二、第三、第六章。其它作业如进出货、储存、盘点等评价指标见表10-13。三、配送绩效评价指标体系

配送作业绩效的评价

取40三、配送绩效评价指标体系

配送作业绩效的评价作业环节指标分类具体绩效评价指标1．进出货作业空间利用率站台使用率=进出货车次装卸货停留总时间/站台泊位数×工作天数×每天工作时数

站台高峰率=高峰车数/站台泊位数人员负担和时间耗用每人每小时处理进货量=进货量／进货人员数×每日进货时间×工作天数每人每小时处理出货量=出货量／出货人员数×每日出货时间×工作天数进货时间率=每日进货时间／每日工作时数出货时间率=每日出货时间／每日工作时数设备移动率每台进出货设备每天的装卸货量=（出货量+进货量）／装卸设备数×工作天数每小时的装卸货量=（出货量+进货量）／装卸设备数×工作天数×每日进出货时数三、配送绩效评价指标体系

配送作业绩效的评价作业环节指41三、配送绩效评价指标体系

配送作业绩效的评价作业环节指标分类具体绩效评价指标2．储存作业设施空间利用率储区面积率=储区面积／配送中心建筑面积可使用保管面积率=可保管面积／储区面积储位容积使用率=存货总体积／储位总容积单位面积保管量=平均库存量／可保管面积平均每品项所占储位数=料架储位数／总品项数库存周转率库存周转率=出货量／平均库存量库存周转率=营业额／平均库存金额库存管理费率=库存管理费用／平均库存量呆废料率=呆废料量／平均库存量或=呆废料金额／平均库存金额三、配送绩效评价指标体系

配送作业绩效的评价作业环节指42三、配送绩效评价指标体系

配送作业绩效的评价作业环节指标分类具体绩效评价指标3．盘点作业盘点数量误差率=盘点误差量／盘点总量盘点品项误差率=盘点误差品项数／盘点总品项数平均盘差品金额=盘点误差金额／盘点误差量4．采购作业采购成本出货品成本占营业额比率=出货品采购成本／/营业额采购质量进货数量误差率=进货误差量／进货量进货次品率=进货次品量／进货量进货延误率=进货延误量／进货量三、配送绩效评价指标体系

配送作业绩效的评价作业环节指43三、配送绩效评价指标体系

配送作业绩效的评价作业环节指标分类具体绩效评价指标5．其它单位面积效益配送中心单位面积效益=营业额／建筑总面积工作人员情况人均生产量=出货量／配送中心总人数人均生产率=营业额／配送中心总人数直间接工比率=作业人数／（配送中心总人数-作业人数）加班率=员工共加班时数／（每天工作时数×工作天数×配送中心总人数）新员工比例=新员工数／配送中心总人数临时工工比例=临时员工数／配送中心总人数离职率=离职员工数／配送中心总人数设备投资情况设备投资效益=营业额／固定资产总额人均装备率=固定资产总额／配送中心总人数营业情况产出投入平衡=出货量／进货量每天营业额=营业额／工作天数营业支出占营业额比例=营业支出／营业额三、配送绩效评价指标体系

配送作业绩效的评价作业环节指44生鲜加工配送中心绩效评价体系成本效率质量能力采购成本库存成本配送成本流通加工成本交付及时性库存周转率仓库利用率配送及时性信息流通速度商品新鲜度检测质量库存损耗率流通加工质量配送损耗率门店满意率配送退货率供应商管理能力订单及时处理能力库存能力冷冻、冷藏能力流通加工能力运输能力专业车辆配备率信息处理能力补充阅读：某连锁超市生鲜加工配送中心绩效评价体系

生鲜加工配送中心绩效评价体系成本效率质量能力采购成本交付及时45★案例分析

沃尔玛配送中心的低成本运作低成本战略是沃尔玛的看家本领，在配送运作过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，是沃尔玛一贯的经营宗旨。其配送中心降低成本的系列方法如下：合理设置配送中心与卖场的位置配送中心的规模化运作充分应用先进的物流信息技术顺畅的配送作业流程快速高效的配送运作系统一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右。经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品配送成本占销售额比例沃尔玛是1.3%，凯马特是8.75％，希尔斯则为5％。灵活高效的配送系统使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。请结合本章知识，好好总结沃尔玛配送中心的低成本运作是如何实现的？同时考查并思考对我国零售企业配送中心的运作有何借鉴之处。

★案例分析低成本战略是沃尔玛的看家本领，在配送运作过程中尽可46★关键概念配送成本：是指在配送活动的备货、储存、分拣、配货、配装、送货、送达服务及配送加工等环节所发生的各项费用总和，是配送过程中所消耗的各种活动和物化劳动的货币表现。配送成本管理：指对配送活动发生的相关费用进行的计划、协调与控制。配送绩效评价：指运用科学、规范的评价方法，对企业一定经营时期的配送活动的经营业绩和效率进行定量及定对性比分析，获取有关任务完成水平、取得效益、付出代价的信息，进而在管理活动中利用这些信息不断控制和修正工作的一个持续的动态管理过程。★关键概念配送成本：是指在配送活动的备货、储存、分拣、配货、47★学习目标★物流聚集★主要内容★案例分析★关键概念★基本训练★知识应用★情景实训第十章配送成本与绩效分析--配送优化的“促进器”

★学习目标第十章配送成本与绩效分析48★学习目标知识目标1．能认识配送成本控制的重要性，熟悉配送成本的特征、构成与核算方式，掌握配送成本控制的策略与方法；2．能认识配送绩效评价的意义，明确配送绩效评价的要素、方式与方法，掌握配送绩效评价的主要指标体系；技能目标1．会根据影响配送成本的不同因素，灵活地分析配送成本的构成与变化，并具备对配送各功能进行成本核算与控制的初步能力；2．会根据配送中心运作实情与评价目的、范围等选择适当的评价方式与方法，并构建相应的评价指标体系；3．会运用专业知识对配送绩效指标计算结果提出合理化建议，具备分析、解决实际问题的初步管理能力；职业能力目标1．培养满足一定的顾客服务水平与配送成本之间寻求平衡的观念；2．树立成本效益意识、绩效意识、创新意识。★学习目标知识目标1．能认识配送成本控制的重要性，熟悉配送成49★物流聚焦辛克“小而精”的配送配送中心是一个服务性、营利性的企业，对配送业务进行成本管理和绩效评价，可促进配送运作系统的优化与创新，提高配送中心服务能力、竞争能力和发展能力。加拿大惠特比汽车零配件区域配送中心上海保税区仓库对比我国企业习惯追求“大而全”的豪爽经营风格，再仔细看看这些实力雄厚的跨国企业孜孜追求“小而精”的经营方式。明白了做好物流的真谛不是看谁的配送中心大，而是看谁的成本低、效率高、服务好。所以，成本与绩效管理是配送企业知已知彼优化创新的“促进器”，更是一点一滴的日常管理业务。本章将讲述配送成本的构成、核算及控制措施，配送绩效评价的流程与评价指标体系的设置。★物流聚焦辛克“小而精”的配送配送中心是一个服务性、营利性50第一节配送成本概述第二节配送成本核算与控制第三节配送绩效评价★主要内容第一节配送成本概述第二节配送成本核算与控制第三节配51第一节配送成本概述配送是与市场经济相适应的一种先进物流方式，配送成本的高低直接影响配送中心的利润。配送成本支出的高低受到各方面因素的影响，所以在配送成本管理过程中，必须树立配送成本效益观念，清楚认识配送成本的特点，明确影响配送成本高低的因素，认真分析配送成本的构成，并采取适当的措施控制不必要的成本开支，为整个配送活动创造更多的利润。第一节配送成本概述配送是与市场经济相适应的一种先进物流方52一、树立配送成本效益观念配送成本管理是对配送活动发生的相关费用进行计划、协调与控制。传统配送成本管理片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省，其目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。在市场经济体制逐步完善的今天，配送成本管理应与配送中心的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观——配送成本效益观念看待成本及其控制问题，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为配送中心获取更多的经济效益。“尽可能少的成本付出”不是节省或减少成本支出那么简单，而是运用配送成本效益观念来指导配送服务的改进及创新工作。

一、树立配送成本效益观念配送成本管理是对配送活动发生的相关费53二、配送成本的涵义概念配送成本(DistributionCost)是指在配送活动的备货、储存、分拣、配货、配装、送货、送达服务及配送加工等环节所发生的各项费用总和，是配送过程中所消耗的各种活动和物化劳动的货币表现。诸如人工费用、作业消耗、物品损耗、利息支出、管理费用等，将其按一定对象进行汇集就构成了配送成本。补充阅读：配送成本关乎快递业的生存二、配送成本的涵义概念补充阅读：配送成本关乎快递业的生存54二、配送成本的涵义特征配送成本与服务水平密切相关配送成本具有隐蔽性配送成本削减具有乘数效应配送成本的“效益背反”

二、配送成本的涵义特征55三、影响配送成本的因素表10—1影响配送成本的因素影响因素解释1．时间配送时间越长，占用配送中心固定成本越高。表现为配送中心不能提供其他配送服务，收入减少，或者表现为配送心在其他服务上增加成本。2．距离是影响配送成本的主要因素。距离越远，配送成本越高，同时造成运输设备及送货人员的增加。3．货物的数量与重量货物数量和重量的增加虽然会使配送作业量增加，但大批量的作业往往使配送效率提高，因此配送数量和重量是客户获得价格折扣的理由。4．货物的种类及作业过程不同种类的货物配送难度不同，对配送作业过程及要求也不同，配送中心承担的责任也不一样，因而对配送成本产生较大幅度的影响。如采用原包装配送的成本显然要比配装配送成本低，其作业过程差别也较大。5．外部成本配送经营时要用到配送中心以外的资源并支付相关费用，如当地路桥费、入城证、各种处罚、占道违规停车、保险费用、意外事故、吊运设备租赁费等。影响因素之间相互制约、相互影响，单纯地加强某种因素的影响，必然产生对另一种因素的制约，配送成本的控制并不仅仅是各个因素简单地相加，而是一个复杂的平衡和协调的过程。三、影响配送成本的因素表10—1影响配送成本的因素影响因素56补充阅读：斯美特控制物流成本考虑的因素

补充阅读：一般快递活动中影响配送成本的因素

补充阅读：斯美特控制物流成本考虑的因素补充阅读：一般快递活57四、配送成本的分类与构成

配送成本的分类与构成按功能分类按支付形态分类按适用对象分类物品流通费信息流通费配送管理费维护费一般经费特别经费对外委托经费其他企业支付费用材料费人工费公益费按分店或营业所计算配送成本按顾客计算配送成本按商品计算配送成本见表10-3见表10-4见表10-2四、配送成本的分类与构成配送成本的分类与构成按功能分类按支58第二节配送成本核算与控制配送中心核心优势发挥的关键在于运作高效和对成本的有效控制。通过配送成本的核算，可以了解配送成本的发生及形成过程，便于进行配送成本分析和针对性地开展控制，还有利于制定合理、科学的配送服务价格，有助于配送中心提高市场竞争力。第二节配送成本核算与控制配送中心核心优势发挥的关键在于运59按功能计算配送成本

配送运输成本核算：表10-5配送分拣成本核算：表10-6配装成本核算：表10-7配送加工成本核算：表10-8一、配送成本的核算适用经营品种较多、管理完善的配送中心。按功能计算配送成本一、配送成本的核算适用经营品种较多、管理60按支付形态计算配送成本表10-9一、配送成本的核算按配送对象计算配送成本表10-10适用于内部核算完善、经营品种比较单一的配送中心。适合任何连锁配送中心。按支付形态计算配送成本一、配送成本的核算按配送对象计算配送成61传统上的物流成本计算总是被分解得支离破碎、难辨虚实。ABC成本法（Activity-BasedCosting简称ABC）以产品和服务消耗作业，作业消耗资源并导致成本的发生为理论基础，从而把成本核算深入到物流作业层面，有利于达到揭示“物流成本冰山说”的目的。在配送中心成本管理中的应用主要有三个层面：第一个层面，配送中心产品或服务成本计算。这是核心，即应用作业成本法中的独特计算方法准确地计算配送中心产品或服务的成本。第二个层面，配送中心的产品或服务定价。即在获得正确的产品或服务成本信息的基础上，将作业和资源分析的观点应用于配送产品或服务的定价决策。第三个层面，配送中心的成本控制。在前两层面基础上，利用成本动因分析发现配送中心中的无效作业，选择合适的方法进行作业改善，以实现成本管理降低成本、提高效率的最终目的。知识链接――作业成本核算法传统上的物流成本计算总是被分解得支离破碎、难辨虚实。ABC成62二、配送成本的控制目标即满足一定的顾客服务水平与配送成本之间寻求平衡：在一定的配送成本下尽量提高顾客服务水平，或在一定的顾客服务水平下使配送成本最小。二、配送成本的控制目标63二、配送成本的控制配送成本不合理的原因表10-11配送成本不合理的原因不合理原因具体说明资源筹措的不合理配送是通过大规模的资源筹措来降低成本的，如果资源量不够，就不能达到降低配送成本的目的，如配送量计划不准。配送设备落后配送中心设备落后会造成效率低下，企业信誉降低，如货物分拣错误。库存决策不合理容易造成积压或客户缺货损失，如库存量过大或过小。配送路线选择不当没有充分考虑客户的位置，导致运输的成本过高。配送价格不合理配送价格高于客户自己经货价格或低于营运成本，都是不合理的表现。经营观念的不合理指企业唯利是图，以抢占客户利益为利润点这样的行为，例如在企业资金短缺的时候占用客户资金，在产品积压时强迫客户接货等。配送成本管理不到位对配送成本不重视或监管不力，导致企业配送成本长期降不下来。二、配送成本的控制配送成本不合理的原因表10-11配送成本64二、配送成本的控制利用标准成本法控制配送成本目标1.制定控制标准2.揭示成本差异3.成本信息反馈是控制成本费用的重要依据。制定时，应按实际的配送环节分项制定，同时应尽可能吸收企业各部门的相关人员共同制定。成本的控制标准制定后要与实际费用比较，及时揭示成本差异。差异的计算与分析也要与所制定的成本项目进行比较。在成本控制中，成本差异的情况要及时反馈到有关部门，以便及时控制与纠正。二、配送成本的控制利用标准成本法控制配送成本目标1.制定控制65二、配送成本的控制导入目标成本管理从财务会计的角度去分析，并且导入目标成本管理，设定一些这样的具体指标，如成本、现金流量、净投资回报率、库存、净利润等分目标来进行具体的控制。各分目标之间存在效益背反现象

总目标以“经济效益”为基准

目标管理重点为影响成本降低的瓶颈因素

二、配送成本的控制导入目标成本管理66二、配送成本的控制合理选择配送策略混合策略差异化策略合并策略延迟策略二、配送成本的控制合理选择配送策略67混合策略混合策略是指配送业务一部分由企业自身完成。这种策略的基本思想是，尽管采用纯策略（即配送活动要么全部由企业自身完成，要么完全外包给第三方物流完成）易形成一定的规模经济，并使管理简化，但由于产品品种多变、规格不一、销量不等等情况，采用纯策略的配送方式超出一定程度不仅不能取得规模效益，反而还会造成规模不经济。而采用混合策略，合理安排企业自身完成的配送和外包给第三方物流完成的配送，能使配送成本最低。合理选择配送策略如美国一家干货生产企业为满足遍及全美的1000家连锁店的配送需要，建造了6座仓库，并拥有自己的车队。随着经营的发展，企业决定扩大配送系统，计划在芝加哥投资7000万美元再建一座新仓库，并配以新型的物料处理系统。该计划提交董事会讨论时，却发现这样不仅成本较高，而且就算仓库建起来也还是满足不了需要。于是，企业把目光投向租赁公共仓库，结果发现，如果企业在附近租用公共仓库，增加一些必要的设备，再加上原有的仓储设施，企业所需的仓储空间就足够了，但总投资只需20万元的设备购置费，10万元的外包运费，加上租金，也远没有700万元之多。混合策略合理选择配送策略如美国一家干货生产企业为满足遍及全68差异化策略差异化策略的指导思想是：产品特征不同，顾客服务水平也不同。当企业拥有多种产品线时，不能对所有产品都按同一标准的顾客服务水平来配送，而应按产品的特点、销售水平，来设置不同的库存、不同的运输方式以及不同的储存地点，忽视产品的差异性会增加不必要的配送成本。合理选择配送策略如一家生产化学品添加剂的公司，为降低成本，按各种产品的销售量比重进行分类：A类产品的销售量占总销售量的70%以上，B类产品占20%左右，C类产品则为10%左右。对A类产品，公司在各销售网点都备有库存，B类产品只在地区分销中心备有库存而在各销售网点不备有库存，C类产品连地区分销中心都不设库存，仅在工厂的仓库才有存货。经过一段时间的运行，事实证明这种方法是成功的，企业总的配送成本下降了20%之多。差异化策略合理选择配送策略如一家生产化学品添加剂的公司，为69合并策略合并策略包含两个层次，一是配送方法上的合并；另一个则是共同配送。①配送方法上的合并。企业在安排车辆完成配送任务时，充分利用车辆的容积和载重量，做到满载满装，是降低成本的重要途径。由于产品品种繁多，不仅包装形态、储运性能不一，在容重方面，也往往相差甚远。实行合理的轻重配装、容积大小不同的货物搭配装车，就可以不但在载重方面达到满载，而且也充分利用车辆的有效容积，取得最优效果。最好是借助电脑计算货物配车的最优解。②共同配送。共同配送是一种产权层次上的共享，也称集中协作配送。它是几个企业联合集小量为大量共同利用同一配送设施的配送方式，其标准运作形式是：在中心机构的统一指挥和调度下，各配送主体以经营活动（或以资产为纽带）联合行动，在较大的地域内协调运作，共同对某一个或某几个客户提供系列化的配送服务。合理选择配送策略合并策略合理选择配送策略70延迟策略延迟策略（postponementstrategy）:为了降低供应链的整体风险，有效地满足客户个性化的需求，将最后的生产环节或物流环节推迟到客户提供订单以后进行的一种经营策略，（《物流术语》GB/T18354-2006）。基本思想就是对产品的外观、形状及其生产、组装、配送应尽可能推迟到接到顾客订单后再确定。一旦接到订单就要快速反应,因此采用延迟策略的一个基本前提是信息传递要非常快。一般来说,实施延迟策略的企业应具备以下几个基本条件:一是产品特征，即生产技术非常成熟,模块化程度高,产品价值密度大,有特定的外形,产品特征易于表述,定制后可改变产品的容积或重量；二是生产技术特征，即模块化产品设计、设备智能化程度高、定制工艺与基本工艺差别不大；三是市场特征，即产品生命周期短、销售波动性大、价格竞争激烈、市场变化大、产品的提前期短。合理选择配送策略实施延迟策略常采用两种方式:生产延迟(或称形成延迟)和物流延迟(或称时间延迟),而配送中往往存在着加工活动,所以实施配送延迟策略既可采用形成延迟方式,也可采用时间延迟方式。具体操作时,常常发生在诸如贴标签(形成延迟)、包装(形成延迟)、装配(形成延迟)和发送(时间延迟)等领域。延迟策略合理选择配送策略实施延迟策略常采用两种方式:生产延71染色后的纱线制成成衣编织染色白色衣服染色编织制成成衣一般流程延迟流程消费者消费者例如：美国一家服装生产企业就通过采用延迟策略改变配送方式，降低了库存水平，染色后的纱线制成成衣编织染色白色衣服染色编织制成成衣一般72二、配送成本的控制加强配送运作的综合性管理加强配送的计划性

加强配送相关环节的管理

采取共同配送，实现规模效益

确定合理的配送路线

建立自动管理系统，提高配送作业效率

进行合理的车辆配载，提高运输效率二、配送成本的控制加强配送运作的综合性管理73“电子货运”是继“电子机票”之后，国内外航空货运公司所倡导的又一个旨在减少纸质文件，提高运输效率，降低成本的民航业“简化商务”项目。根据全球范围内统计，国际航空运输业平均每票货物要办理多达35份纸质文件，如果把一年内使用的所用货运文件全部加在一起，足以装满39架单机载量超过一百吨的波音747全货机。电子货运的实施，将至少减少货运全过程中62%的用纸量，降低货站库存22%，平均缩短运输时间24小时，并能大幅度减少数据录入差错和海关罚金。每年可使航空业节约17亿美元的成本，实现经济效益和社会效益的双丰收。所以，配送成本的控制一定要随着各方面的发展不断地创新。知识链接：降低航空货运成本的新举措“电子货运”是继“电子机票”之后，国内外航空货运公司所倡导的74第三节配送绩效评价配送经济发展不仅对配送需求日益增加，同时也对配送水平提出更高要求。对配送活动进行绩效评价，才能正确判断配送实际运作水平，才能进一步优化并促进配送中心经营能力的提高，进而增加配送企业及整个供应链的整体效益。第三节配送绩效评价配送经济发展不仅对配送需求日益增加，同75一、配送绩效评价概述

绩效，是指为了实现经营的整体目标及部门的工作目标而必须达到的经营成果。配送绩效是指在一定经营期间内物流配送的运行效率和取得的财务效益等经营成果。

配送绩效评价的含义配送绩效分析与评价就是运用科学、规范的评价方法，对企业一定经营时期的配送活动的经营业绩和效率进行定量及定对性比分析，获取有关任务完成水平、取得效益、付出代价的信息，进而在管理活动中利用这些信息不断控制和修正工作的一个持续的动态管理过程。

一、配送绩效评价概述

绩效，是指为了实现经营的整体目标及76配送绩效评价的目标和作用：

1．应用配送系统标准体系实时对配送系统运作绩效进行控制，以此改进配送运作程序，调整运作方式；2．评价配送作业绩效，了解配送中心空间、人员、设施、物品、订单、时间、成本、品质、作业规划等各个要素的状况，以便采取改进的措施；3．评价配送业务各部门和人员的工作绩效，达到激励员工、优化配送运作效率的目的；4．通过评价服务水平和配送成本，并与以往进行比较分析，向管理者和客户提供绩效评估报告。配送绩效评价目标1．提出和追踪配送运作目标及完成情况，并进行不同层次和角度的分析与评价，实现对配送活动的事前控制；2．判断配送运作目标的可行性和完成程度，进而调整配送目标；3．提升配送绩效；4．是企业内部监控的有效工具和方法；5．分析与评估配送运作的资源素质与能力，确定配送企业发展战略。配送绩效评价作用配送绩效评价的目标和作用：1．应用配送系统标准体系实时对配771．客观公正的评价原则2．全面系统的评价原则3．经常化、制度化的评价原则4．反馈与修改的评价原则5．目标与激励的评价原则6．可操作性的评价原则提示板：绩效评价遵循的基本原则1．客观公正的评价原则提示板：绩效评价遵循的基本原则78一、配送绩效评价概述

配送绩效评价的方式配送绩效评价的方式根据分析的主体分类内部分析外部分析根据分析的内容与范围分类全面性分析专项性分析根据分析的目的与时期分类现状分析可待续发展能力分析趋势分析一、配送绩效评价概述

配送绩效评价的方式配送绩效评价的方79一、配送绩效评价概述

配送绩效评价的方法配送绩效评价的方法多种多样，常用的方法如下：比较分析法按比较对象（和谁比）分类：与本企业历史论比、与同类企业比、与计划数据比等。按比较内容（比什么）分类：比较总量、比较结构、比较比率等。功效系数方法综合分析判断法一、配送绩效评价概述

配送绩效评价的方法80关键业绩指标（KPI--KeyPerformanceIndication）是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效管理的有效手段，也是推动公司价值创造的驱动因素。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，最常见指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。平衡计分卡（BSC--BalancedScoreCard）是一套从四个方面（财务、顾客、企业内部流程、人员的培养和开发）对企业战略管理的绩效进行综合评价的方法，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程，把绩效考核的地位上升到企业的战略层面，使之成为企业战略的实施工具。实现了财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。能反映企业综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于企业长期发展。被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。知识链接：KPI与BSC

关键业绩指标（KPI--KeyPerformanceIn81二、配送绩效评价的步骤确定实施机构确定指标体系确定评价方法确定评价资料进行计算分析形成评价结论撰写评价报告评价工作总结二、配送绩效评价的步骤确定实施机构确定指标体系确定评价方法确82物流绩效倍增系统是一个对企业现有物流条件进行一系列的改善，达到提升物流绩效的方法体系。核心点主要有三个：绩效、分析与检查、管理。其评价程序：1．收集日常配送工作各项数据资料，确定各项作业耗费的生产工时2．分析各配送工作岗位的绩效损失原因3．根据科学方法来确定每个配送工作岗位的标准工时4．测算配送绩效的损失状况5．消除配送绩效损失两个配送中心实施PAC的数据比较：甲企业是一玩具的生产厂商，其配送中心中员工有100名。引入PAC系统之前，员工作业效率约为65%。引入PAC系统之后的第13个月，效率提升为188%，在第25个月，提升为132%，实施大约两年后，效率就提升了2倍。乙企业是一家用电器的生产厂商，其配送中心中员工有120名。引入PAC系统之前，员工作业效率大致为61%，实施大约两年后，提升到了110%，大约为原来的1.8倍。知识链接：物流绩效倍增系统（PAC）物流绩效倍增系统是一个对企业现有物流条件进行一系列的改善，达83三、配送绩效评价指标体系

建立明确的切实可行的指标体系是做好绩效管理的关键，也是一项系统工程。根据评价目的、范围、对象、方式不同，需要综合考虑的影响因素也不同，从而构建的指标体系差别也较大。目前常见的配送绩效评价指标体系一般从成果（服务）、成本、效率、质量和风险等几方面进行评价。本节从常用的内外部评价与配送各作业环节的评价展开阐述。三、配送绩效评价指标体系

建立明确的切实可行的指标体系84三、配送绩效评价指标体系

配送绩效的内外部评价内部绩效评价

表10—12

配送绩效内部评价的指标体系配送成本顾客服务生产率资产管理质量采购费用仓储费用订单处理费用分拣费用配送加工费用配装费用配送运输费用行政管理费用劳动力成本配送总成本单位成本实绩与预算的比较成本趋势分析商品的直接利润率缺货率订单满足率订单处理正确率订单按时完成率信息传递准确率客户投诉处理及时率客户满意度货物准时送达率配送延迟率订单延迟率紧急订单响应率完好交货率货损率货差率每人每小时处理进/出货量每台进/出货设备每天的装卸货量人均每小时拣货品项数（或拣货量）人均配送量平均每车次配送吨公里数每车平均装载率净资产收益率投资回报率库存周转率过时存货率运行周转率平均库存金额仓库利用率设备利用率准时配送率货损货差率货损货差金额顾客退货数退货费用事故频率安全间隔里程车船完好率三、配送绩效评价指标体系

配送绩效的内外部评价表10—85三、配送绩效评价指标体系

配送绩效的内外部评价外部绩效评价

外部绩效评价是从外部顾客、其它优秀企业的角度对本企业的配送系统进行绩效评价。包括两部分内容：一是从顾客的角度，即由顾客进行评价，通过问卷调查、顾客座谈会等与顾客的直接交流来获取有关评价信息，可通过库存可得性、订货完成时间、提供的信息程度、问题解决的情况等指标进行评价；二是确定基准与其他优秀的配送中心进行比较。现在越来越多的配送中心应用基准，将它作为公司运作与相关行业中的竞争对手或顶尖的企业相比较的一种技术。而且，一些配送中心在重要的战略决策中将定基作为配送运作的工具。定基的领域有资产