现代物流采购与仓储管理 93

现代物流采购与仓储管理现代物流采购与仓储管理1、采购职能的重要性GE通用电气公司前CEO杰克韦尔奇说：“采购和销售是公司唯一能“挣钱”的部门，其他任何部门发生的都是管理费用！”采购金额占销售收入的百分比例：IBM1993——35%1996——49%1999——52%一、战略采购与采购管理理念1998-美国食品生产62%纺织品60%石油产品80%计算机及电子产品47%西门子采购成本与总销售额的对比

47%42%FY

89/9043%47%43%44%销售收入成本资金投入成本销售费用生产费用研发费用……利润采购费用原材料产品及服务人事费用工资其他人事费用38%40%48%52%43%45%42%44%36%52%33%52%FY

00/01117''763''2107''094''288''884''681''678''573''034%52%130‘’534%52%138‘’5一、战略采购与采购管理理念采购内容的覆盖：生产、服务、转包采购的区域：全球采购的影响由内及外：延伸至客户、延伸至研究开发一、战略采购与采购管理理念2、常见的采购误区采购就是杀价,越低越好,所以应重于谈判采购就是收礼和应酬,不吃/拿白不吃/拿采购管理就是要经常更换采购人员,以防腐败采购控制就是急催交货,拖延付款,玩经济魔方降低采购成本的手段主要是通过谈判与竞价逼迫供应商降价一、战略采购与采购管理理念3、采购的直接和间接作用

利润杠杆效应销售额100万美元采购额（50%销售）50万美元

利润（税前利润5%）5万美元

问题：采购成本减少10%，税前利润增加5万美元，如果靠增加销售额来实现，需要增加多少销售额？一、战略采购与采购管理理念资产收益率效应存货150000（135000）销售额1000000总资产500000（485000）投资周转率2（2.06）销售额1000000总成本950000（900000）利润50000(100000)利润率5%（10%）资产收益率10%（20.6%）一、战略采购与采购管理理念采购的间接作用信息源（价格、产品的可用性、新供应源、新技术）对效率的影响对竞争地位和顾客满意度的影响（例：汽车制造商）对企业形象的影响（供应商对企业的看法）管理战略（鼓励竞争？有限选择国内货源？）采购员向董事会汇报战略方案的比例18%199732%采购报告提交执行委员会的比例50%199783%首席采购管头衔副总裁31%主任30%经理18%一、战略采购与采购管理理念4、采购经营环境变迁CostImprovementImperative成本上涨RapidlyChangingCustomerExpectation顾客期望迅速改变AcceleratedCompetitivePressure竟争加剧Globalcompetitorsinlocalmarkets竟争来自世界各地Customerisking顾客须全面滿足Qualityisagiven质量为必须之要素NewtechnologyIntroductions新技术的出现Stockholderspressurefordividends,profitability股东对盈利及分红的要求Change

isconstantandheretostay

改变为必然Speedisessential迅速反应`一、战略略采购与与采购管管理理念念售价成本Cost Down利润一、战略略采购与与采购管管理理念念5、采购购在价值值链中的的角色企业的基本设施人力资源管理科技开发采购购进料后勤生产作业出貨后勤销售服务利润利润辅助活动动主要活动5、采购购在价值值链中的的角色主要活动MTS(Make(anddistribute)toStock)MTO(MaketoOrder)ETO(EngineeringtoOrder)辅助活动动研发单位的实验室设设备计算中心的计算机软软件及硬件件销售人員及高高层主管座车的租赁办公室的设备餐厅的食物与饮料厂务清洁洁用的材料料….一、战略略采购与与采购管管理理念念6、战略略采购针对某一一特定物物资或服服务，通通过内部部客户需需求分析析，外部部供应市市场、竞竞争对手手、供应应基础等等分析，，在标杆杆比较(benchmarking)的基基础上设设定该物物品的长长短期的的采购目目标、达达成目标标所需的的采购策策略及行行动计划划。策略性、、预见性性、整体体性传统采购购：零散散的、短短期的、、被动的的一、战略略采购与与采购管管理理念念7、传统统的采购购模式的的六大问问题：采购供应应双方都都不进行行有效的的信息沟沟通，互互相封锁锁，是典典型的非非信息对对称博弈弈过程，，采购成成了一种种盲目行行为；无法对对供应应商产产品质质量、、交货货期进进行事事前控控制，，经济济纠纷纷不断断；供需关关系是是临时时的或或短期期的合合作关关系，，而且且竞争争多于于合作作；响应用用户需需求能能力迟迟钝；；利益驱驱动，，暗箱箱操作作，舍舍好求求次、、舍贱贱求贵贵、舍舍近求求远，，是腐腐败温温床；；生产部部门与与采购购部门门脱节节，造造成大大库存存，占占用大大量流流动资资金。。一、战战略采采购与与采购购管理理理念念8.采采购功功能的的历史史沿革革作用职能战略出定单关注交易流程，控制谈判降价商务型采购团队、区域谈判、集中采购、成本管理总拥有成本协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略支持公司核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理一、战战略采采购与与采购购管理理理念念9.采采购购的发发展趋趋势1）电电子采采购例2：：世界界上最最大的的零售售商美美国沃沃尔玛玛连锁锁公司司正在在尝试试用电电子邮邮件、、视频频会议议来精精简采采购程程序,缩短短采购购大会会的会会期,不见见面做做生意意。例3：：非典典期间间，提提供网网络视视频等等产品品的神神州网网讯日日子特特别舒舒心,以前前是自自己到到处求求人,推销销产品品,还还没有有多少少人愿愿意过过问,而在在非常常时期期,每每天都都有客客户主主动找找上门门,要要求进进行网网上会会议、、采购购等商商务活活动。。这这一时时期，，为了了避免免人员员的流流通,通过过电邮邮定货货、利利用视视频看看货,以及及通过过网络络招标标成为为政府府和企企业的的最佳佳选择择。河河北、、广州州、青青岛等等地网网上招招商会会,成成为采采购和和投资资业务务洽谈谈的主主渠道道。中中国石石化网网、中中国国国际招招标网网等从从事采采购的的网络络平台台,在在此期期间收收入都都所有有增长长。例1：：国石石油应应用电电子商商务解解决方方案，，大大大降低低了成成本。。如一一笔6亿多多元的的网上上采购购，仅仅用7个小小时完完成，，节约约资金金1.2亿亿元。。一、战战略采采购与与采购购管理理理念念2）集集中采采购如：家家乐福福在北北京、、天津津、大大连、、青岛岛、武武汉、、宁波波、厦厦门、、广州州和深深圳开开设了了区域域性的的全球球采购购中心心，总总部设设在上上海。。3）跨跨部门门跨企企业的的采购购组织织的运运用日产汽汽车：：““3-3-3推推进活活动””，，采购购、研研发和和零部部件厂厂商三三位一一体一家汽汽车制制造厂厂：把把采购购与供供应管管理人人员合合并到到其产产品开开发队队伍中中去：：削减减部件件数30%、减减少少一半半的装装配程程序和和原料料规格格数、、把开开发时时间由由数年年缩减减为数数月4)着着重与与供应应商建建立长长期伙伙伴关关系一、战战略采采购与与采购购管理理理念念10、、传统统采购购向战战略采采购的的转变变由注重重价格格转向向注重重总成成本产品/服务务购买买成本内部业业务成成本运输库房存货成成本损毁的的物品品研究开开发一、战战略采采购与与采购购管理理理念念由纵向向的独独立的的过程程到横横向的的整合合的过过程由低技技能人人员转转变为为高技技能人人才“这是是工商商管理理学硕硕士的的梦想想，每每件事事情都都是战战略，，每件件事情情都是是交易易!””从标准准做法法转变变为创创新的的工具具合伙制制的业业绩合合同、、生产产诊断断、在在线竞竞标一家特特种金金属公公司培培训其其采购购人员员使用用150种种分分析工工具一、战战略采采购与与采购购管理理理念念11、、世界界水平平的采采购与与供应应管理理（1））依据据事实实确定定其采采购和和供应应决（2））将采采购与与供应应管理理确定定为利利润中中心（3））基于于供货货市场场的经经济状状况为为所有有项目目和服服务制制定了了采购购战略略（4））建立立了区区分具具有战战略重重要性性供应应商和和不重重要供供应商商的供供应商商网络络一、战战略采采购与与采购购管理理理念念12、、未来来采购购管理理所面面临的的挑战战电子商商务供应链链管理理非产同同商品品和服服务的的采购购（传传统：：原料料、部部件、、维修修辅助助品新新：广广告、、不动动产、、福利利、咨咨询、、培训训、旅旅行、、保险险等））对企业业战略略的作作用高层管管理人人员的的重视视二、采采购组组织的的作用用与架架构1、作作用对外：：选择择/管管理供供应商商，控控制并并保证证价格格优势势；外内：：控制制采购购流程程，保保证采采购质质量和和交货货周期期能够够满足足公司司生产产和市市场的的需要要。2.采采购部部门的的活动动焦点点决定所所需购购买的的产品品或服服务的的规范范（品品质、、数量量等））选择最最合适适的供供应商商准备及及执行行与供供应商商的议议价、、建立立协定定下订单单给选选定的的供应应商监视及及管控控（跟跟催））订单单追踪及及评估估（处处理投投诉、、维持持品质质、供供应商商考评评）二、采采购组组织的的作用用与架架构3、采购目目标强化采采购管管理采购5R存量合合理市场行行情供应商商辅导发挥储储存运运输功功能确保材材料品品质安全库库存合理储储存收发管管理计划用用料配合销销售预防呆呆料控制用用料比比例降低成成本物尽其其用开发替替代品品余料再再使用用采购储储存成成本提高效效率处理呆呆料确保产产品质质量进货验验收增强材材料的的使用用性适当存存量重点管管理(ABC法)存货周周转率率存料率率提高仓仓库使使用率率二、采采购组组织的的作用用与架架构5R：Rightsupplier从合格的的供应商商处Righttime在需求求的时间內Rightprice以合理理的价格Rightquantity取得正正确数量Rightquality符合品质要求的的物品品与服务务二、采采购组组织的的作用用与架架构管理层层次采购方方法谈判预算训练员员工減少成成本工作层层次跟催做纪录录处理付付款处理物物料申申请处理报报价单单比较价价格战略层次采购研研究长远计计划评估供供应能能力制定政政策4、采采购组组织的的职能能传统方方法：：比较较被动动现今方方法：：比较较积极极及具具策略略性二、采采购组组织的的作用用与架架构5.采采购组组织架构和和制度度-----依依六种种导向向1）材材料料特性性导向向:主原料料副料和和一般般物料料机器设设备零配件件、杂杂项购购置工程发发包二、采采购组组织的的作用用与架架构2）重重要要性导导向依材料料使用用或价价值之之重要要程度度来区区分大宗材材料(A类材料料)由由主管管亲自自采购购常用材材料(B类材料料)由由资深深人员员采购购非常用用材料料(C类材料料)由由被授授权者者采购购二、采采购组组织的的作用用与架架构3））采采购方方式导导向:依采购购大类类別区区分內购外购合约采采购统购二、采采购组组织的的作用用与架架构4））作业业功能能导向向:依采购购作业业內容容区分分询价组组:负负责责询价价及开开标作作业议价组组:负负责责议价价及订订购作作业催交组组:负负责责交期期控制制及追追缺料料进出口口组:负负责进进出口口事务务作业业二、采采购组组织的的作用用与架架构5））人人力资资源导导向依采购购人员员专业业区分分外购(含主主原料料、副副料、、包材材及机机器设设备)主原料料內购购副料內內购包材內內购机器设设备內內购二、采采购组组织的的作用用与架架构6））管管理需需求导导向依管理理上的的需求求来区区分集中制制:集集中中于总总公司司统购购分配配分散制制:由由分分公司司或分分厂各各自采采购混合制制:兼兼具具上述述二者者之长长处,凡属属大宗宗或共共用物物料采采集中中采购购制,其余余授权权分公公司自自理二、采采购组组织的的作用用与架架构6、采采购方方法种种类采购政政策:集中采采购分散采采购采购方方式:直接采采购委托采采购调拨采采购采购性性质:公开采采购秘密采采购特殊采采购投机性性采购购计划性性采购购市场性性采购购二、采采购组组织的的作用用与架架构订约方方式:订约采购口头电话采采购书信电报合同采购采购时间:长期固定性性非固定性紧急采购预定采购即时时现现金金采采购购价格格方方式式:招标标采采购购询/比比/议议价价订价价收收购购公开开市市场场采采购购二、、采采购购组组织织的的作作用用与与架架构构7、、采采购购控控制制系系统统1)适适当当采采购购数数量量办办法法最佳佳采采购购量量采购购量量的的大大小小決決定定生生产产与与销销售售的的順順畅畅与与资资金金的的调调度度.过量量采采购购造造成成过过高高的的存货货储储备备成成本本和和资资金金积压压少量量采采购购则则停停工工待待料料而造造成成再再采采购购成成本本提高高二、、采采购购组组织织的的作作用用与与架架构构如何何计计定定最最佳佳采采购购量量?最佳佳采采购购量量是是指指从从某某固固定定时时期期內內,能能确确保保配配合合生生产产所所需需的的物物料料数数量量的的最最低低界界限限最佳佳采采购购量量=购购备备时时间间××每每天天使使用用量量+安安全全存存量量安全全存存量量=紧紧急急订订货货所所需需天天数数××每每天天使使用用量量二、、采采购购组组织织的的作作用用与与架架构构2)适适当当采采购购时时间间细细则则采购购时时间间按按采采购购方方式式決決定定:现用用现现购购时时,以以合理理的的购购备备时时间決決定定定量量订订购购制制下下,到订订购购点点时时即即为采购购时时间间定期期定定购购二、、采采购购组组织织的的作作用用与与架架构构前置置购购备备时时间间前置置购购备备时时间间指指从从下下订订单单给给供供应应商商到到物物料料入入库库的的时时间间段段.它包包括括:供应应商商备备料料时时间间供应应商商生生产产时时间间供应应商商交交货货运运输输时时间间进货货检检验验时时间间二、、采采购购组组织织的的作作用用与与架架构构采购购适适当当时时间间由由哪哪方方面面决决定定？？等物物料料消消耗耗到到安安全全存存量量水水平平的的时时候候,订订购购的的物物料料刚刚刚刚入入仓仓,采采购购适适当当时时间间是是一一个个物料料存存量量基数数,而而非非一一个个时时间间含含义义采购购适适当当时时间间=最最低低存存量量=购购备备时时间间××每每天天使使用用量量+安安全全存存量量二、、采采购购组组织织的的作作用用与与架架构构例：：某公公司司螺螺丝丝(38规规格格),每每天天平平均均使使用用10袋袋(1000pcs/袋),紧紧急急订订货货需需时时7天天.正正常常订订货货需需时时15天天.安全全存存量量=10袋袋/天天××7天天=70袋袋订购购点点的的时时间间=10袋袋/天天××15天天+70袋袋=220袋袋二、、采采购购组组织织的的作作用用与与架架构构3））适适当当采采购购价价格格采购购适当当价价格格应为为在在既既定定物物料料品品质质、、交交期期或或其其他他条条件件下下,所所能能得得到到的的最低低价价格格.影响响采采购购价价格格的的八八大大因因素素：：物料料成成本本物料料供供求求关关系系季节节变变动动经济济循循环环5.內內部部条条件件变变动动6.交交易易条条件件7.供供应应商商关关系系程程度度8.对对采采购购品品认认识识程程度度三、、采采购购物物品品的的战战略略分分类类及及策策略略1、、采采购购物物资资的的定定位位（1））采采购购内内容容的的分分类类：：生生产产、、服服务务、、承承包包（2））采采购购区区域域：：内内贸贸和和进进口口（3））采采购购方方式式：：直直接接与与间间接接（4））采采购购物物品品规规律律：：货货量量、、周周期期、、金金额额、、质质量量要要求求等等2、、采采购购物物品品的的策策略略（1））合合理理定定义义所所用用的的材材料料/零零件件的的属属性性三、、采采购购物物品品的的战战略略分分类类及及策策略略（2））供供应应渠渠道道：：自自制制/集集团团内内购购/外外购购（（见见自自制制/外外购购决决策策））（3））定定义义成成本本内内涵涵和和阶阶段段目目标标（（短短/中中/长长））（4））定定义义完完成成任任务务的的人人员员安安排排和和投投资资计计划划（5））分分析析主主要要障障碍碍和和必必要要的的支支持持知识识：：学学习习曲曲线线学习习曲曲线线最最早早产产生生于于二二次次世世界界大大战战时时的的飞飞机机制制造造业业.当当时时发发现现生生产产每每架架飞飞机机所所需需的的直直接接劳劳动动时时间间随随着着飞飞机机累累积积数数量量的的增增加加很很有有规规律律地地减减少少,这这些些结结果果可可绘绘制制成成一一系系列列的的学学习习曲曲线线.三、、采采购购物物品品的的战战略略分分类类及及策策略略另一一个个独独特特的的发发现现是是这这些些曲曲线线之之间间也也有有很很大大的的类类似似性性，，即即无无论论生生产产第第一一架架飞飞机机所所用用的的时时间间是是多多少少，，第第8架架所所需需的的时时间间只只是是第第4架架的的80%，，第第12架架所所需需的的时时间间只只是是第第6架架的的80%，，等等等等。。也也就就是是说说，，在在任任何何一一种种情情况况下下所所发发生生的的现现象象都都是是，，当当产产量量增增加加一一倍倍时时，，所所需需生生产产时时间间就就减减少少了了20%。。不同同产产品品或或不不同同企企业业，，学学习习曲曲线线有有可可能能不不同同。。钢板板冷冷冲冲92%电电线线焊焊接接90%电子子线线路路板板组组装装85%一一般般组组装装80%三、、采采购购物物品品的的战战略略分分类类及及策策略略学习习曲曲线线的的应应用用1））估估计计对对生生产产能能力力的的需需求求，，制制定定相相应应的的能能力力计计划划和和人人员员安安排排；；2））帮帮助助企企业业制制定定产产品品的的成成本本计计划划；；3））制制定定竞竞争争策策略略：：低低成成本本竞竞争争的的企企业业通通常常总总是是尽尽快快增增加加产产量量，，以以使使得得成成本本降降至至学学习习曲曲线线的的低低点点。。4））防防止止竞竞争争对对手手进进入入自自己己的的市市场场。。如如电电子子元元器器件件工工业业的的先先进进入入市市场场的的企企业业，，以以低低价价格格阻阻止止后后来来者者进进入入。。5））采采购购：：知识识：：采购购方方法法与与工工具具MakeorBuyDecision(自制制或或外外购购决决策策)Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?YesNoMAKEvsBUYBUYIsthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?YesNoMAKEvsBUYBUYHavewedesigncapability?Havewedesigncapability?NoYesBUYMAKEvsBUYHavewedesigncapability?Havewedesigncapability?NoYesBUYMAKEvsBUYNoYesBUYMAKEvsBUYHavewemanufacturingcapacity?Havewemanufacturingcapacity?NoYesBUYMAKEvsBUYHavewemanufacturingcapacity?Havewemanufacturingcapacity?NoYesArewecompetitive?Arewecompetitive?BUYMAKEvsBUYNoYesArewecompetitive?Arewecompetitive?BUYMAKEvsBUY自制或外购是是对企业产生生长期影响的的一项重要决决策:企业某零部件件的需求批量量大,规格比比较单一,且且自制的成本本比外购成本本还低,可以以采用自制企业技术力量量强,生产的的零部件质量量水平高,而而企业又必须须使用高质量量的产品,则则企业往往自自制企业对品种规规格要求独特特,交货期紧紧急,质量要要求很特别,或因运输条条件,食品保保质等原因,外界无法满满足企业的,可以采用自自制战略对供应商的控控制或协作关关系也会影响响自制或外购购.经常受人人控制,看别别人的脸色,则尽可能制制零部件保密因素知识：采购方法与工工具MakeorBuyDecision(自制或外购决决策)三、采购物品品的战略分类类及策略3、采购物品品的战略定位位数量采购金额重要关键项目目策略=减少风风险1.风险分析析2.供应保障障3.尽可能标标准化4.寻求替代代品量大价低项目目策略=价格影影响力1.竞标采购购2.探寻最低低价3.行业标准准低值需求小策略=集成1.减少物流流成本2、减少行政政成本战略性物资策略=结盟/伙伴1.稳定和长长期共存2.互利互惠惠的合作关系系三、采购物品品的战略分类类及策略4、采购重点点划分采购重点应覆覆盖采购总金金额的70%-80%。。计算方法：（1）采购订订单排序：大大小小（2）计算累累计百分比（3）应用采采购技术界限限：70%-80%三、采购物品品的战略分类类及策略100%0100%10%30%70%A：应用采购技术术四、供应市场场的分析1、从客户角角度为整个供供应定位（1）定义客客户/市场要要求对公司业业务的影响因因素如：技术、专专利、设计、、质量（2）评估这这些因素对公公司的影响并并分析、打分分影响因素评估估实力（15%）：技术、、技巧、专利利服务（20%）：24h服务质量（15%）：产品设设计、合格率率时间（10%）：提前期期成本（50%）：设计成成本、价格、、维护成本四、供应市场场的分析打分四、供应市场场的分析（3）分析供供应市场复杂杂性，并评估估打分知识：波特的的产业竞争力力模型潜在进入者供方侃价能力替代产品/服务的威胁替代产品产业竞争者现有公司间的争夺供方买方新进入者的威胁买方侃价能力四、供应市场场的分析（4）为公司司供应定位：：不同的采购购内容对应不不同的供应市市场2、供应市场场分析市场调研现存供应商分分析未来供应商几个关键问题题：谁是我们供应应市场的领导导者leader？我们打交道的的是合适的供供应商？他们的竞争性性如何？公司会有什么么风险？四、供应市场场的分析3、供应商分分类1）专家（SPECIALIST））2）低量无规规模（SMALL）3）行业领袖袖（LEADER）4)量小多品品种（VULNERABLE）低量无规模专家级行业领袖量小多品种（（脆弱）销售额多样化四、供应市场场的分析销售额打分：：结合行业进进行例如：<500万0=5000万万5>5亿10四、供应市场场的分析多样性打分：：结合地区和和产品多样性性进行地区如：1个地区区，1个工厂厂01个地区，>3个工厂32个地区，2个工厂42个地区，>=3个工厂厂63个地区，3个工厂73个地区，>=3个工工厂10平均地区和产产品打分产品多样性1个产品12个产品33个产品54个产品85个产品10四、供应市场场的分析供应市场的复复杂性对内部的影响响4、结合整个个供应链范围围定位和制定定战略策略聯盟與供應商的關係一般Low-ImpactPurchase影响性较小的采购LeveragePurchase标杆采购CriticalPurchase关键采购StrategicPurchase战略性采购常态性一次性采购的性質四、供应市场场的分析战略项目（A类）：价值值60－70%,数量25％－结盟盟战略性采购代表非常重要要的持续性采购案，采购人员较希望与供应商建立长期、联盟性性质的关系，，公司应该花花较多的时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益益会比较大。【策略】：ContinuousImprovementFocus采用持续成本改善为主要方法1. 分析供供应商伙伴的详细成本资料(Openbooks)，并找出可能改善的部份。2.计算整体拥有成本(TCO)。3.分析整个供应链的成本结构。4. 使用目目标成本法(TargetCosting)。。5.让采购及供应商早期参与新产品开开发(EPI/ESI)。补充：供应商商先期参与EarlySupplierInvolvementESI供应商先期参与(EarlySupplierInvolvement,ESI)是在产品开发发的过程初期期，邀请一个个或多个经过过筛选的供应应商，参与买买方的产品设设计小组的做做法。供应商商先期参与的的目的，是在在运用供应商商的专业知识识以及经验，，来共同设计计开发出符合合可有效制造造的产品规格格。四、供应市场场的分析量大大项项目目（（LEVERAGE，，B类类））：：汇汇总总，，价价值值20％％，，数数量量70％％标杆杆采采购购指的的是是长长期期持持续续性性的的随随机机采采购购，，但但却却不不愿愿意意与与供供应应商商维维持持比比较较密密切切的的合合作作关关系系，，这这可可能能是是对对价价格格的的波波动动特特别别敏敏感感，，或或是是产产品品上上市市的的寿寿命命非非常常短短所所导导致致，，使使得得采采购购不不得得不不随随时时寻寻找找价价格格最最低低的的供供应应商商。。因因此此，，采采购购人人员员需需要要花花费费较较多多时时间间来来进进行行价价格格上上的的分分析析。。【策策略略】】：：CostAnalysisFocus采用用价价格格分析析并并以以成成本本分分析析为为工工具具。。1.价价值值分分析析(ValueAnalysis)。。2.分析析供供应应商商提提供供的的成成本本结结构构。。3.进进行行成成本本估估算算(CostEstimates)。。4.计计算算整整体体拥拥有有成本本(TCO)。。四、、供供应应市市场场的的分分析析非关关键键项项目目（（C类类））：：价价值值10％％，，数数量量5－－10％％，，简简要要订订单单流流程程影响响较较小的的采购购部份份，，其其金额额虽虽然然不高高，，但但是是，，也也必必須須确认认所取取得得的的价格格与与一般般市市售售价格格比比较较，是是属于于公平平合合理理的的价格格。采购购人人员员切切记记，勿勿让花花费费在在价价格格分分析析上上的的成成本本高高于于采采购购的的实实际际金金额额。【策策略略】】：：PriceAnalysisFocus采用用快快速速、低低成成本本的的价格格分析析方方法法。。1.比较较分析析各各供应应商商报报价价。2.比较较市市场场价价格格。3.比较较过过去去的的采采购购价价格格记记录录。4.比较较类类似似产产品品采采购购的的价价格格。四、、供供应应市市场场的的分分析析瓶颈颈项项目目：：量量少少，，技技术术复复杂杂瓶颈颈项项目目的采购购包括括一一次次性性，，或或非非经常性性的的花花費費，，通通常常其其采购购金額額都都相相當當大大，，如如主主要要机器器设设备备、、计计算算机机系系统统、、厂厂房房设设施施等等。【策策略略】】：：Life-CycleCostFocus采用生生命命周期期成本本分分析析为主要要方方法法。。1.计算算整体体拥拥有有成本本(TCO)。。2.分析析整整个供供应应链链的成成本本结构构。3.如如果果重重要要计划划的采购购一旦旦变成成重重复复性性的例例行行采购购，则必須須考虑虑使用用战略略性采购购中所所提提的的方方法法。。作业业1采采购购战战略略与与全全球球采采购购——鼠鼠标标某著著名名IT公公司司M在在考考虑虑它它的的鼠鼠标标采采购购策策略略。。目前前产产品品背背景景：：M公公司司采采购购两两种种鼠鼠标标：：M1是是桌桌面面计计算算机机，，P1为为零零售售。。同同时时为为满满足足不不同同地地域域要要求求还还有有数数不不清清的的变变化化。。虽虽然然目目前前的的供供应应商商LOGITECH不不是是价价格格最最低低的的，，但但是是他他们们表表现现出出的的堪堪称称榜榜样样的的质质量量和和技技术术支支持持及及自自有有知知识识产产权权，，使使得得她她成成为为M公公司司的的业业务务伙伙伴伴。。作业1采采购战略略与全球球采购——鼠标M公司每每年大约约买1，，100，000件P1和4，000，000件件M1鼠鼠标。主主要竞争争对手COMPAQ使使用2个个供应商商。M公公司每年年为鼠标标空运要要花USD250，000。。这种鼠鼠标市场场平均价价格为USD6.35FOB远东东地区。。COMPAQ大约要要为服务务和驱动动程序付付USD6.60交货：USA60天天，欧洲洲30天天提前期：：90天天（M公公司自身身规范））条款：ON-SITEL/CONSHIPDATAWARRANTY:12MONTHS鼠标驱动动程序由由M公司司提供作业1采购战略略与全球球采购——鼠标目前鼠标标价格：：P1=USD6.1FOBTAIWANM1=USD8.25FOBTAIWAN计划：计划鼠标标的价格格：USD5.75FOBTAIWAN问题：1.请研研究从全全球角度度来构想想M公司司的鼠标标采购战战略。2.请从从采购供供应战略略角度为为鼠标进进行定位位，并制制定筛选选战略。。作业2供供应市场场的定位位A电子公公司在其其产品中中大量采采用电容容器，其其成本和和质量越越来越显显现出重重要性。。从附录录的数据据，可以以看出有有许多国国际供应应商备选选。多样性供应商名称产品名相对销售额产品多样性工厂分布平均分布SIEMENSCAPACITOR101068THOMSONCAPACITOR7766.5VISHAYCAPACITOR5534AEGCAPACITOR3232.5作业2供供应市场场的定位位1.请从从所讲采采购供应应市场分分析战略略内容，，讲以上上供应商商定位。。2.请从从你所在在的公司司采购的的主要内内容挑出出重要的的一项，，分析现现有供应应商的状状况（含含相对销销售额和和多样化化指标）），给出出定位结结果并谈谈谈你的的战略选选择。五、供应应商管理理l供应商选选择选择能满满足需求求的供应应商l供应商评评估-统一的评评估标准准供应商分分级-公布评估估结果*-与业务具具体相关关的标准准的定义义以及标准准的权重重l供应商发发展在评估基基础之上上的，与与业务具具体相关关的供应商发发展措施施l降低与供供应商相相关的成成本供应商成成本下降降措施是是出发点点供应商剔除供应商管理成本下降–效率提高供应商选择供应商评估供应商发展（一）供供应商选选择1、新供供应商开开发1.1供供应商商开发权权责（1）采采购部负负责供应应商开发发主导工工作。（2）开开发部负负责供应应商样品品的确认认。（3）品品管部、、生技部部、生管管部、采采购部组组成厂商商调查小小组，负负责供应应商的调调查评核核。1.2明确供应应商选择择的目标标和标准准如：降低低成本。。例：雀巢巢公司选选择咖啡啡生产商商：目标标：降低低不含咖咖啡因的的咖啡的的生产成成本增增加不不含咖啡啡因的咖咖啡豆的的产量。。为此，，雀巢与与精于生生物基因因的Forbio公司司合资进进行生产产。1、新供供应商开开发1.3供供应商资资讯来源源新供应商商资讯来来源一般般有下列列方式：：（1）各各种采采购指南南。（2）新新闻传传播媒体体，如电电视、广广播、报报纸等。。（3）各各种产品品发表会会。（4）各各类产品品展示（（销）会会。1、新供供应商开开发（5）行行业协会会。（（6）行业业或政府府之统计计调查报报告或刊刊物。同（7）同行行或供应应商介绍绍。（（8）公开开征询。。（（9）供应应商主动动联络。。（（10）其其他途径径。1.4供供应应商基本本资料包括以下下内容（1）公公司名称称、地址址、电话话、传真真、E-mail、网网址、负负责人、、联系人人。1、新供供应商开开发（2）公公司概况况，如资资本额、、成立日日期、占占地面积积、营业业额、银银行讯息息。（3）设设备状况况。（4）人人力资源源状况。。（5）主主要产品品及原材材料。（6）主主要客户户。（7）其其他必要要事项。。1.5供供应应商问卷卷调查1.6对对潜在在供应商商进行完完整的搜搜寻2供应应商的评评估（1）目目的跨领域找找到最好好的供应应商加强供应应商发展展的基础础通过需求求整合改改善谈判判地位（2）建建立机制制来分析析潜在供供应商（3）评评估方法法在企业范范围内规规定了12条评评估标准准采购100分质量100分分物流100分分技术100分分具体业务务的范畴(层次1)总成本以及价格格对于成本本下降的主动性性满足战略略的需求求合作，服服务以及支持持质量达标标物流效率率技术状况况质量体系系质量约定定合作，服服务以及支持持物流战略略物流系统统环境合作，服服务以及支持持满足具体体的要求求技术革新新合作，服服务以及支持持次级标准准要根据据具体业业务来定定义并且综合合的评估估与具体业业务的要求相相适应评估次级标准准(层次3)标准(层次2)（3）评评估方法法预先设定定目标的的结果简短说明明：与与供应商商约定的的价格以以及总成成本。总总成本包包括遵守价格以以及-采购的的附加成成本-额额外成本本(由由于错误误供货，，质量缺缺陷，因因为供货货风险而产产生的较较高的库库存成本本，...).对对于于供应商商提出的的涨价也也要进行行评估总分：20评估说明明：始始终能能够遵守守约定价价；除非非有合同同约定，，从不20分分提出涨价价的要求求一般能够够遵守约约定价：：除非有有合同约约定，很很少15分提提出出涨价的的要求，，然后就就遵守评评估的价价格并作作为合理的价价格执行大多数情况况下能够遵遵守约定价价；有时提提出涨价10分分 地要要求，不不努力试图图达到目的的。价格保保持或超过过评估水水平。很很少能够够遵守约定定价，经常常提出涨价价的要求。。5分价格保持或或超过评估估的水平。。.绝大多数情情况下不能能遵守目标标价，提出出不合理0分的的涨价要要求和/或或因为不良良的企业状状况产生明明显的的供货困难难采购

(价价格/成成本)100分层次1总成本以以及价格50预先设定的的目标20对于所提出出目标价的的反应

(新新产品/新新项目)20Open-Book-政策10层次3层次2层次3的的说明（4）在评估的基基础之上对对供应商进进行分级（4）在评估的基基础之上对对供应商进进行分级•供应商级别别决定了供供应商发展展的方向首选的90-100分可接受的70-89分受限制的50-69分剔除的<50分根据不同的的资源战略根据需求可能减少在被选出的的情况下不是上升每一次是尽可能快的的减少从不不是l推导、商定定以及更新新评估结果果l在供应商评评估系统公公布评估结结果采购量询价（战略的））伙伴关系例：Dickson的供供应商选择择准则排序准准则均均值评评价1质质量3.51极极端重重要2交交货3.42相相当重重要3历历史效益益3.00相相当重要4保保证2.84相相当重重要5生生产产设施/能能力2.76相相当重重要6价价格2.76相相当重重要7技技术能力力2.55相相当重要8财财务状况况2.51相相当重要其他：一般重要：遵循报价价程序、沟沟通系统、、美誉度、、管理与组组织、维修修服务、态态度、形象象等；稍微重要：：往来安排案例：克莱莱斯勒善待待供应商克莱斯勒汽汽车零部件件供应商：：1140个，品种种：6万多多种措施：1、让供应应商尽早参参与新型汽汽车的设计计——尽早早发现新材材料、新技技术和新部部件2、实施供供应商成本本降低计划划：不是挤挤占供应商商利润，而而是与供应应商一起研研究如何降降低零部件件的成本3、与供应应商更密切切的合作：：如指定某某供应商为为组长“……最终终驱动力是是情感，我我们十分关关注别人对对公司的感感受”采购模式：：全球化采采购采购程序：：建立明确确的货币需需求供供应商的