矿业企业发展战略制定与企业文化变革

RolandBerger&PartnerGmbH–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–SãoPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Zurich企业发展战略制定与企业文化变革

–罗兰•贝格公司的经验与方法–

江西矿业公司

江西,贵溪(2000年6月12日)Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.日程安排 8:00-8:20 罗兰•贝格国际管理咨询公司介绍8:20-8:50 罗兰•贝格公司对世界和中国铜行业的初步分析8:50-10:40 罗兰•贝格公司制定企业发展战略的方法与案例 案例一：中国五矿集团 案例二：德国普鲁士格集团10:40-10:50 休息10:50-11:30 在企业战略调整后，通过组织机构重组以及管理变革来重塑企业文化

案例三：中国五矿集团11:30-12:15 讨论A.罗兰•贝格国际管理咨询公司介绍RolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultants罗兰•贝格国际管理咨询有限公司简介罗兰•贝格公司是一家领先的全球性高级管理咨询服务公司。1999年的咨询费收入逾6.5亿马克，在世界各地拥有36个办事处和900多名专业咨询顾问。它以欧洲为始创地，形成了强有力的欧洲、美洲、亚洲三位一体结构，活跃在国际商业舞台上，并已成为源于欧洲的最大管理咨询公司。罗兰•贝格公司以增强客户长期竞争优势、提高其创利能力、辅助客户成长壮大为宗旨。通过发展新战略、新结构、新系统，企业再造和制定针对客户整体、部分以及不同层次功能的方案来达到服务目的。罗兰•贝格公司的客户包括跨国公司，各个领域国营和私营的大中型制造、服务以及销售公司。在企业整体评估，东西方国营企业民营化以及有关市场调研和高级人才网罗的一系列管理咨询服务方面，罗兰•贝格公司能为客户提供丰富的经验。罗兰•贝格公司的长处体现在为个人与公司提供特殊咨询方案、建议以及具体实施办法。通常辅以顾问引导式的讨论和采用适用于操作层面的信息技术。罗兰•贝格公司为客户提供具体的、有针对性的、而不是固定程式的解决办法，确保客户赢得竞争优势。解决方法首先注重实用性以及可实施性，并在咨询服务公司和客户双方组成的项目小组的紧密合作中发展和完善。每个项目都由一个合伙人负全责。

罗兰贝格公司在1999年的业务规模达到年咨询费收入6.5亿马克，全球共拥有1200名雇员咨询费收入(德国马克)全球雇员人数+21%/年3.5亿6.5亿+13%/年咨询顾问行政人员801人1200人罗兰贝格公司的咨询业务主要以战略、组织和IT/多媒体为主；主要的行业领域则以IT、消费品、汽车等行业为主运营兼并/重组多媒体/信息技术组织/人力资源管理战略营销/销售1999年咨询费收入分布(%)1999年按行业的咨询费收入结构(%)信息/电讯/多媒体消费品零售公共管理金融服务交通运输其他

(包括建筑)能源/

环境保护机械电子/成套设备化学/基础材料医药保健汽车和零部件罗兰贝格公司自1993年中期进入中国后，其营业额、雇员人数和组织机构均以高速发展+7400%+60%+57%+35%+48%+45%营业额增长年末雇员人数中国咨询中心在慕尼黑成立上海代表处成立北京和香港代表处成立罗兰•贝格国际管理咨询(上海)有限公司成立根据客户需求组织由相应的行业专家和功能专家组成的项目工作组，为客户提供专业化的解决方案消费品/零售汽车制药/医疗技术工程产品/高新技术化学/石油交通运输信息/电讯/多媒体金融服务公用事业公共服务/健康保健公司战略收购兼并企业重组组织/人力资源管理营销/销售运营管理IT/电子商务咨询功能中心行业功能中心在中国，罗兰贝格公司主要在八大功能领域积累了丰实的项目经验，并开发了相应的适应中国环境的解决方法企业发展战略的制定公司业务发展目标的制订产品竞争策略制定市场进入战略(市场国际化、新业务进入等)组织的核心能力确定公司治理结构的方案设计(控股公司)组织机构设计管理体系方案设计人事管理诊断职务/工资体系设计激励机制设计目标管理方案和业绩评价方案的制定人力资源管理流程设计公司IT战略制定公司电子商务战略的制定电子商务解决方案的评估业务流程再造(BPR)与ERP方案制定营销诊断和市场研究品牌/多品牌战略的制定营销组织设计及其管理流程设计营销信息系统设计销售业绩提升机构重组设计业务重组的方案设计业务管理流程的重组设计实施支持购并策略制定购并后整合潜力分析购并后整合方案设计实施支持生产布局和流程优化供应链管理产品研发管理全面质量控制发展战略管理组织机构和管理体系人力资源管理IT/电子商务1234市场营销企业重组收购兼并运营管理5678前期准备项目启动调查分析方案设计实施支持和培训主要工作内容拜访客户，了解客户需求企业负责人介绍企业情况，就存在的管理问题提出咨询要求双方确定咨询课题和项目框架，达成共识根据客户需要提出项目建议书在客户反馈基础上对项目建议书进行完善双方认可项目建议书，签订项目合同确定项目管理的组织机构，建立项目小组，确定项目负责人制定详细的项目实施计划(项目总体目标、分阶段目标、时间进度、人员要求和项目支援事宜)与客户建立联合项目工作小组，明确小组成员的职责分工，拟定相应的工作计划同企业主要负责人深入交流，了解在业务运作中存在的管理问题根据需要进行问卷调查重点访谈，索取关键的信息资料深入现场听取现场人员意见要求和设想分析整理上述调查资料，进行问题初步诊断提交诊断报告在同客户就主要问题形成共识的基础上进行方案设计分别就各主题模块与相应的业务职能部门进行沟通举办专题研讨会提交最终的方案报告，进行报告发布会，并对报告内容进行答疑解释拟订方案的实施计划向客户提供方案的实施培训根据方案实施状况对实施计划作局部调整和细化帮助客户解决实施中的难点问题实施过程监控和支持，确保实施效果管理咨询项目的展开是咨询顾问同企业专家不断交流和沟通的过程管理咨询项目开展程度由管理顾问问专家和来来自客户的的专业人员员组成的联联合项目组组和严格的的项目管理理是管理咨咨询项目实实施成功的的关键建立各级联合项目组织客户始终参与项目进程，共同参与方案的设计设计严格的项目进度项目组织项目进程项目指导委员会客户罗兰•贝格N.N.N.N.N.N.N.N.项目管理客户罗兰•贝格N.N.N.N.N.N.N.N.项目组1项目组2项目组3项目组4............KWMonatInhalte...1234567891011121314151617181920咨询方案的的实施效果果是专业管管理咨询公公司追求的的主要目标标，也是咨咨询公司生生存的基础础客户四川省川路路实业有限限公司(农用汽车车和公路机机械)2博世-西门子家家电(中国国)有限公公司3上海友友谊集团(友谊南方方商城购物物中心)4广东科科龙电器集集团公司时间及项目内容1996组组织机机构和管理理体系1997营营销管管理体系1997预预算管管理体系和和成本控制制1995中中国战战略评估1996洗洗衣机机/冰箱营营销管理体体系1997建建立统统一的营销销体系1998购购物中中心的战略略定位1998购购物中中心总体规规划和管理理1999多多品牌牌战略定位位营销管理体体系实施效果1997年年初实施新新的组织架架构和管理理体系(四川省现现代企业制制度改革模模范单位)1997-1998年度，材材料成本下下降3%，，制造成本本下降10%成立独立于于小天鹅的的销售组织织建立全国统统一的营销销管理体系系1996/1997西门子子洗衣机销销售增长80%以上上1999年年9月28日，中国国第一家真真正的购物物中心(Shopingmall)开张，10月份营营业额为原原来的南方方商城的五五倍以上1999年年10月正正式按照多多品牌定位位建立新的的营销组织织和管理体系，，进一步的的合作正在在商谈之中中罗兰·贝格公司的76%的咨询收入来源于老客户在中国部分分项目实施施效果举例例罗兰•贝格格公司在中中国的业务务能保持近近50%的的高速增长长的关键在在于培养和和建设一支支熟悉中国国企业的本本土专业咨咨询顾问队队伍本土化为主的咨询顾问队伍丰富的中国企业咨询项目经验国有大中型型企业上海机电(控股)集集团公司(1996年300亿营业额额)中国土畜产产进出口总总公司(最最大进出口口公司之一一)中国五金矿矿产进出口口集团公司司中国上市公公司青岛啤酒股股份有限公公司(上海海和香港上上市公司)华源凯马机机械股份公公司(上海海B股)广东科龙电电器股份有有限公司(香港和深深圳上市)上海友谊集集团民营企业/中小型企企业德隆集团(1998年营业业额超过100亿亿元)四川省川路路实业有限限公司政府机构上海市商委委大部分本土土咨询顾问问都拥有多多年在国有有企业工作作的经验(国有企业业，研究所所，银行等等)主要咨询顾顾问都接受受过西方教教育和罗兰兰贝格公司司内部培训训本土咨询顾顾问都毕业业于国内著著名大学(清华，淅淅大，上海海交大，复复旦等)主要咨询顾顾问拥有多多年为国有有企业提供供管理咨询询的项目经经验1999年中国客户的咨询费用收入已超过了国外客户的咨询收入为中国客户设计针对性的解决方案而不是照搬西方管理理论目前，已经经和罗兰贝格公司在在中国建立立长期业务务联系的著著名企业和和机构有：：B.罗罗兰••贝格公司司对世界和和中国铜行行业的初步步分析世界铜产量量和消费量量在近几年年内一直在在不断平稳稳、缓慢地地增长资料来源：：国际铜研研究小组世界精铜产产量及消费费量1996-2000(万吨)+3.6%p.a.+3.5%p.a.精铜产量精铜消费量量90年代以以来的铜的的过量生产产，已使铜铜的过剩不不断增加，，至2001年供求求才会大体体平衡世界精铜过过剩量1996-2001(万吨)资料来源：：国际铜研研究小组全球铜价虽虽在1999年有所所回升，但但上升幅度度将会有限限伦敦金属交易所(LME)铜价格长期以来的的大量库存存，截止2000年年2月，LME，CJMEX，和SHFE总库存为98.9万万吨智利等国生生产铜的成成本很低，，产量不断断增加部分停产的的生产企业业尚有恢复复生产的能能力和可能能湿法冶炼的的影响限制铜价上上升原因价格(美元/吨)以智利为首首的南美国国家是铜的的出口大国国，而中国国则是一个个净进口国国世界主要国国家精炼铜铜产量与消消费量对比比消费量(万万吨)2001001002000秘鲁俄罗斯法国中国台湾意大利德国日本中国智利美国生产量(万万吨)资料来源：：中国有色色金属工业业年鉴，，罗兰•贝贝格公司分分析中国是世界界铜生产和和消费大国国，但产量量和消费量量也只占世世界的9%和10%精炼铜产量量份额1998(%)(总计：1400万万吨)精炼铜消费费份额1998(%)(总计：1325万万吨)资料来源：：中国有色色金属工业业年鉴德国其它美国智利日本中国德国其它美国中国日本韩国在中国铜消消费量逐年年增加的同同时，中国国铜产量却却有所下降降，进口铜铜已占有超超过1/3的份额中国国精精铜铜产产量量和和消消费费量量的的发发展展回回顾顾(万万吨吨)中国国铜铜消消费费结结构构1999年年(总总计计：：147万万吨吨)资料料来来源源：：中中国国有有色色金金属属工工业业年年鉴鉴，，海海关关统统计计，，经经济济日日报报铜消消费费量量铜产产量量国产产进口口江西西铜铜业业公公司司业业已已成成为为中中国国铜铜工工业业的的领领先先者者中国铜行业中1999年唯一盈利企业年生产能力已达到20万吨，电解铜产量20万吨，约占中国1/5H股香港、伦敦上市公司，资产负债率仅为45.7%拥有LME注册产品，在LME上海金属交易所拥有席位生产设备工艺和规模在全国处于领先地位江西铜资源占全国的1/3但与与国国际际上上大大型型铜铜生生产产企企业业相相比比，，江江西西铜铜业业尚尚处处在在较较小小规规模模铜产产量量1999年年(万万吨吨)每吨吨铜铜的的利利润润比比较较1999年年(美美元元)*：：1999年江江西西铜铜业业利利税税总总额额作为为世世界界上上最最大大的的铜铜生生产产企企业业，，智智利利Colelco公公司司1999年年铜铜产产量量达达到到了了161.5万万吨吨，，江江西西铜铜业业的的现现有有规规模模只只相相当当于于在在Colelco公公司司中中名名列列第第三三的的矿矿山山的的规规模模Codelco的主主要要下下属属企企业业铜铜产产量量1999(万万吨吨)资料料来来源源：：国国际际铜铜研研究究小小组组智利利Codelco公公司司在在铜铜价价下下跌跌时时提提高高盈盈利利，，原原因因在在于于降降低低了了成成本本Codelco公司司税税前前利利润润(亿亿美美元元)阴极极铜铜生生产产(美美元元/吨吨)55%12%1999年年底底投投产产的的智智利利与与日日本本合合资资企企业业又又以以更更低低的的成成本本进进入入市市场场基建建投投资资14亿亿美美元元年产产精精矿矿含含铜铜27.1万万吨吨生产产成成本本948美美元元/吨吨矿石石总总量量30亿亿吨吨(铜铜品品质质0.65%)，，可可供供采采30年年基本本情情况况日本和智利LosPelanbres合资公司股权结构日本矿业三菱物产丸红三菱矿冶三井矿冶Antofayata公司智利LosPelambres铜矿日本本五五大大财财团团60%40%8.75%15%10%5%1.25%随着着中中国国加加入入WTO，，江江西西铜铜业业将将面面临临以以智智利利公公司司为为首首的的低低成成本本企企业业的的竞竞争争铜生生产产成成本本(美美元元/吨吨)资料料来来源源：：中中国国有有色色金金属属报报*：：2000年6月月7日日现现货货价价世界界最最大大的的14家家矿矿业业和和金金属属公公司司将将建建立立全全球球网网上上交交易易平平台台，，将将为为江江西西铜铜业业提提出出新新的的挑挑战战ANationaldellobredeChile(CDDELCO)TheBrokenHillProprietaryCompany(BHP)CompendiaValedoRioDoce(CVRD)Alcoa.Inc.AlcanAluminiumLimitedWMCPhelpsDodgeCorporation主要要股股东东独立立的的、、中中性性的的采采购购平平台台为大大约约2000亿亿美美元元的的全全球球采采购购市市场场服服务务创造造更更为为透透明明的的供供应应链链降低低交交易易成成本本，，减减少少库库存存，，提提高高产产品品标标准准化化，，提提交交自自动动订订货货水水平平交易易平平台台目目的的国外外企企业业进进入入中中国国市市场场将将变变得得更更加加容容易易！！激烈烈的的竞竞争争使使国国际际铜铜业业结结构构发发生生了了转转变变，，南南美美洲洲和和澳澳大大利利亚亚所所占占的的比比重重进进一一步步加加大大--北北美美地地区区的的现现象象会会在在中中国国发发生生吗吗？？资料料来来源源：：期期货货日日报报，，智智利利国国有有采采矿矿协协会会1999年年中中北北美美及及亚亚洲洲地地区区铜铜产产量量比比重重下下降降18%和和17%加拿拿大大高高地地谷谷17万万吨吨产产能能关关闭闭BHP旗下下Sanmanual矿山山关关闭闭菲尔尔普普斯斯、、道道奇奇、、塞塞普普路路斯斯公公司司及及欧欧洲洲部部分分矿矿山山相相继继减减产产，，关关闭闭1999年年南南美美洲洲铜铜产产量量比比重重达达到到53%预计计2000年年智智利利铜铜产产量量将将达达455万万吨吨澳大大利利亚亚2000年年矿矿铜铜和和精精铜铜产产量量将将达达到到82.5万万吨吨和和67万万吨吨中国国铜铜行行业业结结构构中中采采矿矿、、冶冶炼炼、、加加工工能能力力呈呈倒倒三三角角形形的的结结构构，，对对江江西西铜铜业业的的纵纵向向多多元元化化将将是是一一个个明明显显的的制制约约现象象及及原原因因中国铜行业采矿、冶炼、加工能力1998、、1999年年中中国国铜铜材材加加工工行行业业开开工工率率不不足足50%中国国国国际际贸贸易易政政策策支支持持铜铜的的进进口口：：铜精精矿矿进进口口关关税税为为零零废杂杂铜铜、、电电解解铜铜及及铜铜材材进进口口关关税税为为2%中国国””缺缺铜铜““只只是是缺缺少少铜铜精精矿矿中国国铜铜矿矿山山大大多多数数年年平平均均只只有有几几千千吨吨，，生生产产规规模模小小资料料来来源源：：中中国国有有色色金金属属报报258万万吨吨121万万吨吨43万万吨吨加工工能能力力冶炼炼能能力力矿山山生生产产能能力力从江江西西铜铜业业的的股股价价在在香香港港股股票票市市场场的的走走势势来来看看，，投投资资者者对对江江西西铜铜业业未未来来发发展展的的信信心心不不足足，，有有可可能能会会影影响响到到江江西西铜铜业业进进一一步步的的发发展展江西西铜铜业业的的股股票票变变化化趋趋势势(1999.9-2000.6)资料料来来源源：：香香港港联联交交所所罗兰兰••贝贝格格公公司司建建议议江江西西铜铜业业应应该该对对未未来来的的发发展展进进行行系系统统细细致致地地分分析析以以确确定定未未来来发发展展的的方方向向核心心问问题题在未未来来的的市市场场环环境境中中，，江江西西铜铜业业在在铜铜行行业业是是否否还还具具备备生生存存的的空空间间与与发发展展的的机机会会？？如果果江江西西铜铜业业仍仍然然拥拥有有发发展展的的机机会会，，江江西西铜铜业业应应该该怎怎样样巩巩固固和和加加强强自自身身在在铜铜行行业业的的竞竞争争优优势势与与地地位位？？借助助江江西西铜铜业业的的现现有有资资源源，，江江西西铜铜业业是是否否能能进进入入其其它它的的高高增增长长行行业业年年建建立立起起新新的的核核心心业业务务？？进入入这这些些新新领领域域的的机机会会怎怎样样，，存存在在哪哪些些风风险险应该该采采用用怎怎样样的的进进入入策策略略？？需要要怎怎样样的的资资源源投投入入，，江江西西铜铜业业是是否否有有能能力力负负担担？？可以以实实现现怎怎样样的的结结果果？？江西西铜铜业业未未来来资资源源增增长长的的重重点点应应该该是是怎怎样样的的？？—例子子—铜加工？其它金属产品？其它替代性产品？铜采矿铜治炼收购国外矿山？收购国外冶炼企业？收购国外加工企业？新旧旧新产品市场新兴业务C.罗罗兰兰••贝贝格格公公司司制制定定企企业业发发展展战战略略的的方方法法与与案案例例中国国企企业业将将面面临临更更深深层层次次的的，，战战略略上上的的，，成成本本上上的的，，国国际际化化的的以以及及品品牌牌的的高高度度综综合合化化竞竞争争的的市市场场环环境境市场竞争程度1980年1990年1997年谁能提供产品/服务？谁能提供足够产品/服务？谁能提供高质量的产品/服务？谁有更好的战略、更低等成本、更加国际化、更受信赖的品牌?在企企业业战战略略的的理理论论、、实实践践经经验验等等方方面面的的异异常常薄薄弱弱将将严严重重阻阻碍碍中中国国企企业业在在未未来来竞竞争争更更加加残残酷酷，，更更加加国国际际化化的的市市场场中中的的生生存存与与发发展展战略规划一般5-10年战略目标明确确，可以量化化依据战略制定定详细的业务务发展计划有统一明确的的效果评价体体系大多只制定短短期经营目标标战略目标不明明确缺乏可执行的的业务计划缺乏效果评价价体系缺乏明确的竞竞争战略模式式过分依赖价格格策略和广告告宣传以牺牲企业短短期利润和长长期利益为代代价的(恶性性竞争)竞争战略模式式多角化战略全面评价自身身的优势于劣劣势以企业的核心心能力为多角角化的基础盲目跟踪市场场热点简单模仿同行行企业西方企业中国企业成本优先细分市场战略结盟标新立异制定企业发展展战略应根据据不同的战略略层次和战略略内容加以分分别考虑和规规划集团战略“集团应进入入哪些业务领领域？”业务发展战略“公司应该如如何发展和管理某项业务务？”产品/服务竞竞争战略“针对某个目目标市场分区，公司应如如何进行操作？”功能性战略“各个功能性性资源应如何何分配和使用用？”集团发展战略略主要有四种种可供选择的的模式提供附加值的的四种战略模式式提供附加值通通过：提供资本对规划与预算算得监控强化管理条例例提供附加值通通过：专有知识的交交流技能/技巧的的交流提供附加值通通过：重组业绩差的的公司或业务务单元提供附加值通通过：跨业务领域共共享经营行为为或功能主动式投资组组合管理技巧共享企业重组行为共享不要求业务经经营单元之间间存在显著的的关联性建立在业务单单元之间相互互联系的基础础上应用主动式投投资组合管理理的企业集团团的主要行为为模式建立自主经营的业务单元，并按照各业务单元的经营结果进行激励注入资本和推行专业化管理提供业务目标监督体系根据竞争地位对各业务单元进行分类管理合理分配资源使各个业务单元更好地介入资本市场对管理层提供强有力的支持收购管理良好，富有吸引力的公司企业重组战略略的核心是通通过转变提高高受组企业的的价值并最终终售出而获利利第一阶段第二阶段第三阶段重组企业的价价值确定重组企业业潜力直接参与受组组企业的经营营活动积极推动受组组企业的业务务重组优化业务结构构或强化竞争争优势出售重组企业业能推广至其它它行业/领域域的独特能力力是能力分享享战略的关键键能力分享进程确定自身的独特才能-经营效率才能-特定的战略才能-...寻找能发挥本身才能效力的行业(现有/潜在)组建新企业或收购现有企业转播能力和专有知识，以崭新的流程参与新行业的竞争实现行为共享享战略必须有有足够能力克克服行动中等等主要障碍自主经营的愿望文化差异缺乏统一的企业形象确定能够明确确体现竞争优优势的独特行行为(如：销销售渠道、品品牌、物流网网络等)寻找能够实施施行为共享的的现有/潜在在目标在相关的业务务单元中实现现共享企业在制定业业务发展战略略时，不能只只片面注重市市场吸引力，，而应该同时时兼顾自身的的竞争能力高中低低中高企业竞争优势增长寻求垄断最大限度投资资确定增长分区区大量投资在其它分区保保持市场地位位保持总体地位位获取利润投资以保持市市场地位通过市场细分分发掘潜力确定弱点发挥优势确定可供增长长的市场分区区专门化有选择的投资资优化产品线最大限度减少少投资伺机撤出投资资专门化寻找缝隙市场场考虑退出承认行业领导导者的领袖地地位袭击竞争对手手的盈利部分分确定时间退出出市场市场吸引力业务发展战略略分析工具例子专门化寻找缝隙市场场考虑并/购购借鉴其它行业业中成功企业业的业务发展展战略模式，，有助于企业业兼收并蓄，，形成与众不不同的竞争优优势以信息产业为为例三种主要的战战略选择适应行业结构构变化保留改变行业业结构的权利利主动改变行业业结构积极降低成本本收购竞争对手手集中发挥自身身所在产品领领域的优势例如：Acer减少产品开发发方面的高风风险投资积极采纳并改改进成熟的先先进技术以高可靠性赢赢得市场例如：惠普大规模投资于于产品革新不断以新产品品压制竞争对对手以新产品创造造市场机会例如：Intel罗兰•贝格公公司建议在战战略性定位的的框架内，制制定提高经营营效率的产品品/服务战略略比竞争对手更好地实施参考那些更好利用投入的例子减少不必要的努力招聘更高级的技术人员更好地激励员工更加注重局部事务的管理经营效率采用不同于竞争对手的行动在相同的行动中运用不同的方法战略定位在总体条件不不利的情况下下，可能同样样导致失败！！竞争战略定位位的制定有赖赖于企业自身身的实力和所所在市场的特特征竞争定位模式式以求异为基础础的的定位位以渠道为基础础的的定位位以需求为基础础的的定位位提供行业中某某一领域的全全部产品(当当企业有足够够能力时有意意义)满足特定客户户群的全部需需要(当不不同客户群需需求不同时有有意义)客户的需求相相似，但获得得客户的最佳佳模式不同(当存在地区区/规模差差异时有意义义)罗兰•贝格公公司建议采用用模块化的战战略制定流程程，并配合以以相应的反馈馈和综合机制制企业初步诊断外部因素分析内部因素分析综合分析确定差距检验相关前提条件制定战略评估与筛选敏感性因素财务评价制定行动方案案制定预算计划划制定业务计划划实施方案实施计划备选方案要素分析制定战略计划/预算战略实施1234反馈特色客户参与战略略制定的全过过程以保证对对战略的充分分理解并便于于以后的实施施全面、翔实的的分析是制定定战略的重要要组成部分，，也是战略咨咨询的核心宏观经济环境境行业分析市场分析竞争分析关键的成功要素风险和机遇核心能力优势与缺点财务/成本分析销售分析资源分析综合外部分析内部分析与企业外部分分析首先将侧侧重在现有的的核心业务领领域模块1外外部分析析-1项目内容宏观环境分析行业发展规划技术发展趋势国家政策的影响(进入WTO)C现有核心业务市场发展趋势与潜力行业盈利能力市场结构(竞争、区域等)价格变化趋势需求的现状与变化未来成功的要素A竞争对手基准比较市场份额(产品、客户和流通渠道)营销战略

-品牌/价格定位

-分销渠道盈利能力和成本结构主要竞争对手的销售模式、流程和营销方法B工作方法行业专家，行业主管访谈工作资料经销商访谈专家访谈工作资料竞争对手访谈经销商访谈销售人员访谈如果企业无法法针对现有核核心业务建立立竞争优势，，或企业有可可能利用现有有竞争能力建建立新的战略略业务时，我我们还将对新新的业务发展展机会进行系系统的分析与与搜索模块2外外部分析析-2项目内容工作方法结果市场机会搜索索根据内部资源源优势

初步步选择潜在的的产

品领域域

-关键键/先进生生产设设备

-现现有客户-价值链延延伸/优化内部研讨会相关企业拜访访拜访行业专家家行业资料拜访行业专家家重点经销商/客户拜访竞争对手访谈谈竞争对手经销销商/最终客客户访谈业绩最好的企企业访谈确定分类/评评价标准内部研讨会A类市场B类市场C类市场高潜力市场需要适量投资资中等潜力大规模投资潜力有限市场调查市场规模与分分布发展潜力需求特征销售渠道销售价格和毛毛利市场进入壁垒垒产品生产周期期基准比较竞争对手(国内/国外外)市场重点销售渠道及伙伙伴战略和优势成本结构和盈盈利能力品牌/价格定定位技术/装备水水平市场分类存在机会的市市

场进入的时机对能需投资额额与回报的初初步估计进入的市场壁壁垒CADB在进行市场分分析的同时，，罗兰•贝格格公司还将展展开全面的内内部评价模块3内内部评价价项目内容工作方法结果销售分分析产品线线分析析现有销销售模模式存存在的的主要要问题题分析析销售业业绩结结果的的分析析(侧侧重于于高、、中档档产品品)，，其中中将包包括：：销售售区域域结构构、客客户结结构特特征：：获得得或丢丢失客客户的的原因因等现有销销售组组织和和流程程的优优点和和存在在的问问题分分析其它部部门对对销售售工作作的影影响销售激激励机机制内部访访谈工作资资料财务/成成本分分析产品成成本结结构主要财财务比比率-库库存存周转转率-销销售售利润润率-净净资资产回回报率率-债债务比比率融资能能力损益平平衡点点内部资资源分分析现有设设备状状况水水平技术装装备水水平研究开开发能能力组织结结构激励机机制资产状状况管理流流程生产能能力CAB内部访访谈工作资资料问卷调调查高层研研讨会会内部访访谈企业的的核心心能力力是什什么？？企业在在各个个领域域的优优势/劣劣势是是什么么？企业的的核心心能力力还适适用于于哪些些相关关的产产品/业务务？影响或或制约约企业业进一一步发发展的的关键键因素素是什什么？？制定战战略的的过程程不仅仅要求求有严严谨的的逻辑辑思维维，更更需要要具有有创造造性和和敏锐锐的直直觉综合分析的结果选择合适的方案(通常为三个)战略收集创意评价与选择以创造性为主以分析性思维为主战略评价制定战略在进行行综合合分析析和战战略制制定阶阶段，，工作作将分分四个个步骤骤进行行综合分分析与与发展展战略略制定定项目内容工作方法结果综合分分析机制分分析(SWOT)产品组组合分分析(Portfolioanalysis)ABC分析行业趋趋势分分析形成独独特竞竞争优优势的的可能能的方方式产品和和服务务的侧侧重点点产品和和技术术必要的的市场场适应应性？？价价格分分区/价格格定位位客客户分分区(增长长潜力力、购购买能能力、、毛利利)客户购购买决决策特特征(价格格、服服务、、技术术水水平)产品定定位内部研研讨会会成本模模式比比较可行性性分析析市场调调查内部研研讨会会基准比比较(Benchmarking)内部专专访内部研研讨会会内部研研讨会会资源需需求分分析营销网网络与与组织织组织结结构与与组织织产品开开发能能力与与水平平生产设设备/工艺艺人员素素质成本结结构财务能能力(投资资需需求)制定业业务发发展战战略和和业务务计划划3~5年业业务发发展的的目标标预预算及及营业业额结结构新业务务领域域的市市场进进入入战略略/模模式投资/费用用初步步估算算存在机机会和和比较较优势势的产产品领领域确定相相关定定位确定核核心分分区确定资资源需需求差差距CABD例子罗兰••贝格格公司司还将将对战战略框框架方方案进进行相相应的的财务务估算算并细细化成成详细细的行行动方方案行动方方案业务计计划(每种种业务务)最差方方案最佳方方案可行方案销售目标/市场份额投资价格产品划分广告/促销管理成本...营业收入-费用成本--------------------------------------------=毛利-销售和管理费用-物流和仓储费用-其它费用-------------------------------------------=税前利润-投资+折旧-营运成本-------------------------------------------=现金流项目Ziel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:--Ziel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:--MonatKWZiel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:--Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017措施方案制定必要得措施/行动指定负责人具体设置要求(目标和完成时间)总体把握资源配置状况便于实施过程和结果监控D.在在企业业战略略调整整后，，通过过组织织机构构重组组以及及管理理变革革来重重塑企企业文文化公司文文化由由三个个相互互关联联的层层次组组成公司文文化的的层次次有形技术艺术有形有有声的的管理理价值规定指标标准基本的的设想想现实与环境境的关关系时间空空间人的行行为人际关关系有形的的但需需要解解释部分有有形无形的的无意意识的的企业文文化体体现在在6个个方面面公司文文化典型角角色、、榜样样的作作用激励/报报酬酬系统统管理人人员的的指导导管理结结构管理理理念管理工工具企业文文化的的组成成部分分公司文文化可可以按按照决决策的的风险险程度度和所所需要要的反反映速速度划划分成成四种种标准准类型型高低低高决策风风险反应速速度“赌””“强人人”“按步步就班班”“努力力工作作，努努力享享受”每种类类型都都具备备自身身的特特点几乎不不需要要迅速速做出出决策策多年后后才能能显示示出决决策是是否成成功需要从从根本本上很很好的的了解解决策策专业经经验是是先决决条件件“赌””由专心心、坚坚强、、投机机性的的人控控制高风险险、高高速度度行业业全力投投入快快速回回报速度和和进取取比耐耐力和和持久久更重重要“强人人”缓慢的的管理理模式式稳定、、低风风险行行业规定、、模式式和专专业化化此创创意，，灵活活和团团队精精神更更为重重要“按步步就班班”销售为为主要要目标标数量比比质量量更为为重要要通过不不断激激励人人员来来获取取成功功“努力力工作作，努努力享享受”机械工工程(大规规模)生生产线线建设设外汇交交易证券交交易电影业业公共部部门公用部部门交通运运输公公司大规模模生产产行业业企业文文化对对企业业的意意义和和作风风已经经变得得越来来越重重要随着竞竞争的的加剧剧，拥拥有积积极主主动富富有热热情的的员工工的公公司有有可能能成为为企业业独特特的竞竞争优优势分权化化及相相应减减少集集中的的影响响和控控制，，要求求员工工具有有更高高的独独立责责任感感差异化化战略略只有有在一一个相相互配配合的的公司司文化化环境境下才才能实实现(如如，””全面面服务务“)D.1.组组织机机构改改革企业在在进行行战略略调整整后，，往往往要求求对组组织机机构、、企业业文化化进行行相应应的变变革才才能保保证战战略的的成功功实施施发展战战略/目目标标结构/流流程程管理体体系组织机机构123新知识4态度5行为6企业文文化--人的的因素素组织改改革成功要要素：组织织管理理改革革必须须在以以上六六个方方面都都采取取措施施组织改改革措措施：首先先必须须对发发展战战略目目标达达成共共识，，针对对不同同目标标要求求调调整整结构构流程程和管管理体体系人员调调整措措施：通过过强化化培训训，改改变人人员的的态度度后才才能形形成新新的行行为方方式逐步推推进：在关关键领领域进进行突突破后后，再再全面面推进进组织机机构改改革在改革革的每每一个个行动动都有有来自自各方方面的的阻力力典型的的改革革阻力力组织机机构战略保守：：仅停留留在现现有业业务而而缺乏乏对新新发展展方向向的考考虑，，目标标保守守结构和和流程程缺乏责责任：官僚僚机构构，部部分管管理人人员拒拒绝变变革管理系系统缺乏灵灵活性性：特别是是人力力资源源管理理对不不同岗岗位和和行业业的适适应性性人员123新知识识缺乏：：不愿学习新新的知识，，对市场环环境变化反反映迟钝态度消极：怀疑，无无所谓，免免强参与，，过去失败败教训等行为保守：不愿偿试和和冒险456Back-up企业文化和和管理风格格管理模式式的选择和和应用也有有着直接的的影响管理方法领导风格决策制定权威型命令型告知型顾问型合作型总公司作决决策控制型管理理授权型管理理例外管理财务目标管管理下属几乎没没有任何决决策权通过预算制制定以及目目标管理来来进行控制制，但不作作直接影响响各自制定预预算，经总总部批准后后即生效，，下属将承承担更多职职责子公司作决决策集团管理模模式选择的的主要要素素多种经营化化程度业务的国际际化程度经营业务重重点日常生产经经营管理事事务比重业务领域管管理的专业业化程度集团分权制制度集团领导的的管理要求求财务控股战略管理控控股操作管理控控股控股形式影响因素纯财务保留操作高全球高资产

经营营低分权低本地低商品

经营营高集权D.2.管管理变革在企业文化化的变革中中，管理的的变革既是是其中的关关键，又是是最大难点点之一“解冻”变革巩固决定实施变变革来自组织内部的阻力力结束缺乏信任没有认同感感没有方向创立新的愿愿景资源的调整整没有实现承承诺的目标标和不恰当当的变革组织功能弱弱化重新整合无法整合制度化新的开始振兴人员变化组织变化由于改革的的阻力通常常会以多种种形式出现现，因此在在管理变革革过程中，，必须能够够及时地发发现它们变革阻力的主要表现形式强烈的反抗对改革小组的压力过重不愿意承担责任永久性的合同过分拘泥于细支末节不愿意正视主要矛盾缺乏参与/变化”立体声式“的回答克服改革阻阻力的四个个成功要素素在组织的最最高决策层层中拥有具具备号召力力的领导树立推进改改革的典范范，并提出出准确具体体的要求一个拥有改改革愿望的的，具有灵灵活性的改改革小组，，并辅以有有针对性的的激励政策策在流程变革革过程的各各个阶段都都具备必要要的资源克服阻力的的成功要素素推动管理变变革的小组组必须拥有有一位具有有号召力的的最高层领领导平行的改革革推进小组组设立的原原则最高决策层层的支持管理变革小小组与企业业的各个关关键岗位负负责人都拥拥有良好的的关系原有的各个个职能的负负责人依然然负责管理理变革以外外的管理工工作管理变革小小组对变革革的流程负负责尽可能小的的决策者快速决策直接沟通对变革强大大的推动力力原有的组织织平行组织总裁管理变革小组企业的最高高管理层必必须以身作作则，向企企业员工传传递改革的的信号例子撤出原有的的豪华办公公环境“开门政策策”在员工食堂堂用餐对企业中各各个层次的的员工进行行直接的交交流创造与员工工直接对话话的机会及时发现冲冲突并各个个击破现有的组织织打破传统与以往的行行为方式有有所差别树立改革的的榜样要求求企业最高高管理层挑挑选具备所所需的素质质并具备执执行能力的的人加入改改革小组原则只用最好的的人只使用现有有的员工并并对他们进进行培训(如果他们们具备潜力力)先考虑企业业内部的人人员如果需要再再从企业外外部寻找素质分析I.智智力方向创造力学习能力思维的战略略性和逻辑辑性管理改革的的知识/经验II.社社会方面对创新的鼓鼓励对任务的分分解与分工工目标管理能能力III.个个人方面面灵活性责任心可靠性IV.形形象方面对企业的贡贡献12345所需的素质质1.低于于平均5.高于于平均在管理变革革中，奖励励体系与新新的进步联联系的越完完善，管理理的变革就就容易实施施“措施得力力，奖励兑兑现”各项措施的责任人明确并确定部门间的重叠与配合将有形的物质奖励与表现相联系保证非物质奖励的正确性以及可感知度将个人技能与奖励有机结合管理变革也也需要对企企业内部与与外部进行行充分的沟沟通内部流通内部刊物总裁给每一一位职工致致信办公室对外外开放日走动管理(总裁)管理变革外部沟通新闻报道新闻机构专专访经验交流会会对企业的愿愿景，技术术发展，未未来的目标标和取得的的成绩进行行清晰地传传达对榜样进行行支持对表现出来来的改革阻阻力采取措措施新的办公室室办公系统(计算机机等)报告体系等...预算与目标标对产品/服务进进行选择的的自由度独立性职责等...激励培训新员工目标管理等...设施组织人力资源改革的推动动还必须得得到资源上上的支持罗兰•贝格格公司建议议各种互动动的解决工工具协助管管理层解决决组织与管管理改革中中的问题，，以确保方方案的可操操作性不断地提高实施：发展展互动的解解决方法引入过程的的变化新的产品/市场场战略业务过程重重组21组织和管理理创新公司文化提提升实施及实施施的控制项目组成员员作为革新新要求的代代表不断的反馈馈引入过程的的变化新的产品/市场场战略业务过程重重组分析/座座谈会所有等级层层次参与项目成员作作为辅导员员—运运用专专业技巧发发挥引导作作用跨功能的行行动实施小小组34快速产生结果实施创新过程引入新的组织管理理念rbaddressesARGENTINARolandBergeryAsociadosS.A.InternationalManagementConsultantsTte.Gral.J.D.Peron346-Piso5°C1038AAHBuenosAiresPhone ++54-11-43421498Fax ++54-11-43455758AUSTRIARolandBerger&PartnerGes.m.b.HInternationalManagementConsultantsFreyung3/2/10A-1010ViennaPhone ++43-1-536020Fax ++43-1-5360260BELGIUMRolandBergerInternationalManagementConsultantsS.A.100,BoulevardduSouverainB-1170BrusselsPhone ++32-2-6790170Fax ++32-2-6729222BRAZILRolandBerger&PartnersS/CLtda.RuaAlexandreDumas,2220-5°andar04717-004SãoPaulo/S.P.Phone ++55-11-51818366Fax ++55-11-51816919CHINARolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.6/F.EastLakeVillasOfficeBuilding35DongzhimenwaiStreetBeijing100027,P.R.C.Phone ++86-10-64677069 or7093or7094Fax ++86-10-6467762872XingGuoRoad3FBusinessBuildingShanghai200052,P.R.C.Phone ++86-21-62126411Fax/Phone ++86-21-62127471CZECHREPUBLICRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsVsehrdova2/560CS-11000Prague1-MaláStranaPhone ++420-2-57311161Fax ++420-2-57311163FRANCERolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultants16,avenueGeorgeVF-75008ParisPhone ++33-1-53670320Fax ++33-1-53670375GERMANYRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsAltMoabit101bD-10559BerlinPhone ++49-30-3992750Fax ++49-30-39927303Georg-Glock-Straße3D-40474DüsseldorfPhone ++49-211-438901Fax ++49-211-4389140BockenheimerLandstraße42D-60323FrankfurtPhone ++49-69-170030Fax ++49-69-17003502Stadthausbrücke7D-20355HamburgPhone ++49-40-376310Fax ++49-40-37631102Arabellastr.33D-81925MunichPhone ++49-89-92230Fax ++4