项目采购管理课件

第12章项目采购管理软考辅导内部资料第12章项目采购管理软考辅导内部资料本节内容采购规划2询价4采购概念31发包规划33选择卖方35合同管理6合同收尾37本节内容采购规划2询价4采购概念31发包规划33选择卖方3512.1采购概念采购定义从外部获得产品或服务采购中的角色买方——甲方、委托人、被提供人卖方——乙方、供应商、承包商12.1采购概念采购定义12.1采购概念采购的基本原则成本效益原则质量原则进度配合原则公平竞争原则12.1采购概念采购的基本原则12.1采购概念项目采购管理

－－包括从项目团队外部购买或获得为完成工作所需的产品、服务或成果的过程。－－包括为管理项目团队授权人员签发的合同或采购订单所需的合同管理和变更控制过程。－－包括管理外部组织（买方）为从执行组织（卖方）获得项目而签发的任何合同，以及管理合同规定的项目团队应承担的合同义务。12.1采购概念项目采购管理第12章项目采购管理课件本节内容采购规划2询价4采购概念31发包规划33选择卖方35合同管理6合同收尾37本节内容采购规划2询价4采购概念31发包规划33选择卖方3512.2采购规划12.2采购规划12.2采购规划采购计划内容1.采购的设备、货物或服务的数量、技术规格、参数和要求；2.所采购的设备、货物或服务在整个项目实施过程中的哪一阶段投入使用；3.所采购的每一种产品间彼此的联系；4.全部产品采购如何分别捆包，每个捆包应包括哪些类目；5.每个捆包从开始采购到到货需要多少时间，从而制定出每个捆包采购过程各阶段的时间表，并根据每个捆包采购时间表制定出项目全部采购的时间表；6.对整个采购工作协调管理12.2采购规划采购计划内容12.2采购规划—依据事业环境因素

包括市场条件，从市场可获得的产品、服务和成果，按照何种条件和条款从何处获得。组织过程资产

需考虑的正式和非正式的与采购相关的政策、程序、指导原则和管理体现。项目范围说明书

描述与项目范围有关的项目边界、要求、制约因素和假设条件。12.2采购规划—依据事业环境因素12.2采购规划—依据工作分解结构（WBS）

项目各组件之间及其与项目可交付成果之间的关系工作分解结构词汇表

工作的详细说明，包括可交付成果的识别，以及工作描述项目管理计划

考虑有哪些计划成果可利用12.2采购规划—依据工作分解结构（WBS）12.2采购规划自制-外购分析自制：make,指在组织内部进行某一项目工作外购：buy,指从组织外部获得产品或服务通常利用转折点法，目的是从成本角度决策某种产品或服务是否外购12.2采购规划自制-外购分析12.2采购规划12.2采购规划12.2采购规划自制-外购分析（续）在采购计划编制阶段做出自制-外购决策同时考虑采购所引起的直接成本和间接成本其它考虑的因素成本、内部能力、控制水平、保密性要求、可利用的供应商等12.2采购规划自制-外购分析（续）12.2采购规划订货提前期12.2采购规划订货提前期12.2采购规划保险储备12.2采购规划保险储备本节内容采购规划2询价4采购概念31发包规划—招标33选择卖方35合同管理6合同收尾37本节内容采购规划2询价4采购概念31发包规划—招标33选择卖12.3发包规划12.3发包规划招标招标概念招标投标是一种因招标人的要约，引发投标者的承诺，经过招标人的择优选择，最终形成协议和合同关系的平等主体之间的经济活动过程。招标招标概念招标招标类型公开竞争性招标有限竞争性招标询价采购直接签定合同招标招标类型招标公开招标的特征平等性竞争性开放性招标公开招标的特征招标公开招标的一般流程招标准备阶段投标准备阶段开标评标阶段决策签约阶段招标公开招标的一般流程招标公开招标的详细流程组建招标班子编制招标文件和标底发布招标公告投标者资格预审文件答疑开标、询标、评标决标、授标、签约招标公开招标的详细流程招标招标招标招投标文件类型投标邀请书（IFB）邀请潜在的供应商投标的文件询价邀请书（RFQ）用于征求潜在卖方报价或标书的文件建议邀请书（RFP）邀请供应商提供方案的文件招标招投标文件类型招标RFP评价标准的制定例如：技术手段30%管理方法30%历史绩效20%价格因素20%招标RFP评价标准的制定本节内容采购规划2询价4采购概念31发包规划—招标33选择卖方35合同管理6合同收尾37本节内容采购规划2询价4采购概念31发包规划—招标33选择卖12.4询价12.4询价本节内容采购规划2询价4采购概念31发包规划—招标33选择卖方35合同管理6合同收尾37本节内容采购规划2询价4采购概念31发包规划—招标33选择卖12.5选择卖方12.5选择卖方供应商选择谈判概念达成协议之前，澄清差异达成一致的过程谈判目标（买方）公平合理的价格使合同在规定的时间和绩效限度内履行保证合同中具有关于合同如何履行的条款谈判目标（卖方）获利市场份额安全需求供应商选择谈判概念供应商选择谈判五阶段草案试探草议价格收尾达成协议供应商选择谈判五阶段供应商选择谈判战术最终期限吃惊有限的权力不露面的人公平合理战略延迟撤退既成事实供应商选择谈判战术供应商选择供应商选择的一般步骤1.评估投标者的建议书2.选定投标者3.合同谈判4.签定合同供应商选择供应商选择的一般步骤供应商选择供应商建议书评价供应商选择供应商建议书评价供应商选择供应商选择标准

供应商选择供应商选择标准本节内容采购规划2询价4采购概念31发包规划—招标33选择卖方35合同管理6合同收尾37本节内容采购规划2询价4采购概念31发包规划—招标33选择卖12.6合同管理12.6合同管理12.6合同管理合同合同是使卖方负有供应产品或服务的责任，使买方负有为该产品付款的责任的一种双方都有义务的协议合同是一种关系，协调双方权利和义务，违反将负法律责任合同是一种文件，起到记载作用，使形式和执行相分离12.6合同管理合同12.6合同管理合同要素有行为能力的各方出价接受目的合法性12.6合同管理合同要素12.6合同管理合同分类按照签约各方关系工程总承包合同工程分包合同货物购销合同转包合同劳务合同劳务分包合同联合承包合同12.6合同管理合同分类12.6合同管理合同分类按照合同计价方式分类固定价和总价合同单价合同成本加酬金合同12.6合同管理合同分类12.6合同管理a.成本加酬金合同(CPF)或成本加按成本百分比合同（CPPC）。为卖方报销卖方实施合同工作发生的允许成本，同时卖方获得一定酬金，通常按照商定的百分比以成本为基数计算。酬金因实际成本的不同而异。b.成本加固定酬金（CPFF）。为卖方报销卖方实施合同工作发生的允许成本，同时卖方获得固定酬金。固定酬金通常按照商定的百分比以项目成本估算为基数计算。除非项目范围发生变更，否则固定酬金不随实际成本的变化而变化。c.成本加鼓励酬金(CPIF)。为卖方报销卖方实施合同工作发生的允许成本，同时如果实现合同中规定的特定绩效目标水平，卖方将获得预定酬金，即鼓励酬金。在有些CPIF合同中，如果最终成本低于预成本，则买卖双方之间可基于顶定的分摊比例，共同享有节省的成本。12.6合同管理a.成本加酬金合同(CPF)或成本加按12.6合同管理12.6合同管理12.6合同管理12.6合同管理12.6合同管理12.6合同管理12.6合同管理12.6合同管理12.6合同管理合同的组织集中订立分散订立12.6合同管理合同的组织12.6合同管理12.6合同管理12.6合同管理合同违约责任具备以下条件可以追究违约责任有不履行合同的行为有不履行合同的过错有不履行合同造成损失的事实12.6合同管理合同违约责任12.6合同管理合同的变更和解除变更的含义通常是指由于一定的法律事实而改变合同的内容和标的的法律行为解除的含义指消灭既存的合同效力的法律行为12.6合同管理合同的变更和解除12.6合同管理合同的变更和解除条件符合下述条件之一1、当事人双方经协商同意，并且不因此损害国家利益和社会公共利益2、由于不同抗力致使项目合同的全部义务不能履行3、由于另一方在合同约定的期限内没有履行合同，且在被允许推迟履行的合理期限内仍未履行4、由于一方违反合同，以致严重影响订立项目合同时所期望实现的目的或致使项目合同的履行成为不必要5、项目合同约定的解除合同的条件已经出现12.6合同管理合同的变更和解除条件12.6合同管理合同的终止合同签订以后，因一方的法律事实的出现而终止合同关系，为合同的终止。终止原因合同因履行而终止。合同的履行，就意味着合同规定的义务已经完成，权利已经实现，因而合同的法律关系自行消灭。所以，履行是实现合同、终止合同的法律关系的最基本的方法，也是合同终止的最通常原因。12.6合同管理合同的终止12.6合同管理终止原因1、当事人双方混同为一人而终止。

法律上对权利人和义务人合为一人的现象，称为混同。既然发生合同当事人合并为一人的情况，那么原有的合同已无履行的必要，因而自行终止2、合同因不可抗力的原因而终止。

合同不是由于当事人的过错而是由于不可抗力的原因致使合同义务不能履行的，应当终止合同3、合同因当事人协商同意而终止。

当事人双方通过协议而解除或者免除义务人的义务，也是合同终止的方法之一4、仲裁机构裁决或者法院判决终止合同12.6合同管理终止原因12.6合同管理合同纠纷纠纷的四种处置方式协商解决调节解决仲裁解决诉讼解决12.6合同管理合同纠纷本节内容采购规划2询价4采购概念31发包规划—招标33选择卖方35合同管理6合同收尾37本节内容采购规划2询价4采购概念31发包规划—招标33选择卖12.7合同收尾12.7合同收尾12.7合同收尾合同收尾产品验证所有的工作是否都已经完成？是否正确？客户是否满意？管理收尾分析项目中的经验与教训将所有的项目文档归档为将来的项目提供参考12.7合同收尾合同收尾ThankYou!ThankYou!第12章项目采购管理软考辅导内部资料第12章项目采购管理软考辅导内部资料本节内容采购规划2询价4采购概念31发包规划33选择卖方35合同管理6合同收尾37本节内容采购规划2询价4采购概念31发包规划33选择卖方3512.1采购概念采购定义从外部获得产品或服务采购中的角色买方——甲方、委托人、被提供人卖方——乙方、供应商、承包商12.1采购概念采购定义12.1采购概念采购的基本原则成本效益原则质量原则进度配合原则公平竞争原则12.1采购概念采购的基本原则12.1采购概念项目采购管理

－－包括从项目团队外部购买或获得为完成工作所需的产品、服务或成果的过程。－－包括为管理项目团队授权人员签发的合同或采购订单所需的合同管理和变更控制过程。－－包括管理外部组织（买方）为从执行组织（卖方）获得项目而签发的任何合同，以及管理合同规定的项目团队应承担的合同义务。12.1采购概念项目采购管理第12章项目采购管理课件本节内容采购规划2询价4采购概念31发包规划33选择卖方35合同管理6合同收尾37本节内容采购规划2询价4采购概念31发包规划33选择卖方3512.2采购规划12.2采购规划12.2采购规划采购计划内容1.采购的设备、货物或服务的数量、技术规格、参数和要求；2.所采购的设备、货物或服务在整个项目实施过程中的哪一阶段投入使用；3.所采购的每一种产品间彼此的联系；4.全部产品采购如何分别捆包，每个捆包应包括哪些类目；5.每个捆包从开始采购到到货需要多少时间，从而制定出每个捆包采购过程各阶段的时间表，并根据每个捆包采购时间表制定出项目全部采购的时间表；6.对整个采购工作协调管理12.2采购规划采购计划内容12.2采购规划—依据事业环境因素

包括市场条件，从市场可获得的产品、服务和成果，按照何种条件和条款从何处获得。组织过程资产

需考虑的正式和非正式的与采购相关的政策、程序、指导原则和管理体现。项目范围说明书

描述与项目范围有关的项目边界、要求、制约因素和假设条件。12.2采购规划—依据事业环境因素12.2采购规划—依据工作分解结构（WBS）

项目各组件之间及其与项目可交付成果之间的关系工作分解结构词汇表

工作的详细说明，包括可交付成果的识别，以及工作描述项目管理计划

考虑有哪些计划成果可利用12.2采购规划—依据工作分解结构（WBS）12.2采购规划自制-外购分析自制：make,指在组织内部进行某一项目工作外购：buy,指从组织外部获得产品或服务通常利用转折点法，目的是从成本角度决策某种产品或服务是否外购12.2采购规划自制-外购分析12.2采购规划12.2采购规划12.2采购规划自制-外购分析（续）在采购计划编制阶段做出自制-外购决策同时考虑采购所引起的直接成本和间接成本其它考虑的因素成本、内部能力、控制水平、保密性要求、可利用的供应商等12.2采购规划自制-外购分析（续）12.2采购规划订货提前期12.2采购规划订货提前期12.2采购规划保险储备12.2采购规划保险储备本节内容采购规划2询价4采购概念31发包规划—招标33选择卖方35合同管理6合同收尾37本节内容采购规划2询价4采购概念31发包规划—招标33选择卖12.3发包规划12.3发包规划招标招标概念招标投标是一种因招标人的要约，引发投标者的承诺，经过招标人的择优选择，最终形成协议和合同关系的平等主体之间的经济活动过程。招标招标概念招标招标类型公开竞争性招标有限竞争性招标询价采购直接签定合同招标招标类型招标公开招标的特征平等性竞争性开放性招标公开招标的特征招标公开招标的一般流程招标准备阶段投标准备阶段开标评标阶段决策签约阶段招标公开招标的一般流程招标公开招标的详细流程组建招标班子编制招标文件和标底发布招标公告投标者资格预审文件答疑开标、询标、评标决标、授标、签约招标公开招标的详细流程招标招标招标招投标文件类型投标邀请书（IFB）邀请潜在的供应商投标的文件询价邀请书（RFQ）用于征求潜在卖方报价或标书的文件建议邀请书（RFP）邀请供应商提供方案的文件招标招投标文件类型招标RFP评价标准的制定例如：技术手段30%管理方法30%历史绩效20%价格因素20%招标RFP评价标准的制定本节内容采购规划2询价4采购概念31发包规划—招标33选择卖方35合同管理6合同收尾37本节内容采购规划2询价4采购概念31发包规划—招标33选择卖12.4询价12.4询价本节内容采购规划2询价4采购概念31发包规划—招标33选择卖方35合同管理6合同收尾37本节内容采购规划2询价4采购概念31发包规划—招标33选择卖12.5选择卖方12.5选择卖方供应商选择谈判概念达成协议之前，澄清差异达成一致的过程谈判目标（买方）公平合理的价格使合同在规定的时间和绩效限度内履行保证合同中具有关于合同如何履行的条款谈判目标（卖方）获利市场份额安全需求供应商选择谈判概念供应商选择谈判五阶段草案试探草议价格收尾达成协议供应商选择谈判五阶段供应商选择谈判战术最终期限吃惊有限的权力不露面的人公平合理战略延迟撤退既成事实供应商选择谈判战术供应商选择供应商选择的一般步骤1.评估投标者的建议书2.选定投标者3.合同谈判4.签定合同供应商选择供应商选择的一般步骤供应商选择供应商建议书评价供应商选择供应商建议书评价供应商选择供应商选择标准

供应商选择供应商选择标准本节内容采购规划2询价4采购概念31发包规划—招标33选择卖方35合同管理6合同收尾37本节内容采购规划2询价4采购概念31发包规划—招标33选择卖12.6合同管理12.6合同管理12.6合同管理合同合同是使卖方负有供应产品或服务的责任，使买方负有为该产品付款的责任的一种双方都有义务的协议合同是一种关系，协调双方权利和义务，违反将负法律责任合同是一种文件，起到记载作用，使形式和执行相分离12.6合同管理合同12.6合同管理合同要素有行为能力的各方出价接受目的合法性12.6合同管理合同要素12.6合同管理合同分类按照签约各方关系工程总承包合同工程分包合同货物购销合同转包合同劳务合同劳务分包合同联合承包合同12.6合同管理合同分类12.6合同管理合同分类按照合同计价方式分类固定价和总价合同单价合同成本加酬金合同12.6合同管理合同分类12.6合同管理a.成本加酬金合同(CPF)或成本加按成本百分比合同（CPPC）。为卖方报销卖方实施合同工作发生的允许成本，同时卖方获得一定酬金，通常按照商定的百分比以成本为基数计算。酬金因实际成本的不同而异。b.成本加固定酬金（CPFF）。为卖方报销卖方实施合同工作发生的允许成本，同时卖方获得固定酬金。固定酬金通常按照商定的百分比以项目成本估算为基数计算。除非项目范围发生变更，否则固定酬金不随实际成本的变化而变化。c.成本加鼓励酬金(CPIF)。为卖方报销卖方实施合同工作发生的允许成本，同时如果实现合同中规定的特定绩效目标水平，卖方将获得预定酬金，即鼓励酬金。在有些CPIF合同中，如果最终成本低于预成本，则买卖双方之间可基于顶定的分摊比例，共同享有节省的成本。12.6合同管理a.成本加酬金合同(CPF)或成本加按12.6合同管理12.6合同管理12.6合同管理12.6合同管理12.6合同管理12.6合同管理12.6合同管理12.6合同管理12.6合同管理合同的组织集中订立分散订立12.6合同管理合同的组织12.6合同管理12.6合同管理12.6合同管理合同违约责任具备以下条件可以追究违约责任有不履行合同的行为有不履行合同的过错有不履行合同造成损失的事实12.6合同管理合同违约责任12.6合同管理合同的变更和解除变更的含义通常是指由于一定的法律事实而改变合同的内容和标的的法律行为解除的含义指消灭既存的合同效力的法律行为12.