生产运作天津师范大学企业管理生课程讲义自创2

生产与运作管理

Production&OperationsManagement

第四篇第四篇生产系统的维护与改进第11章质量管理第12章准时生产与精细生产第11章质量管理水平1接收检查、工序间的检查、甚至最终检查只是有名无实。实际情况就是，以“交货期来不及”为借口，胡乱地检查一番，不良品的出现就失控了。水平2坚决地、努力做好最终检查，出现了不良则坚决不出厂。但对于清理源头的工作还没有实施。水平3收到顾客的不满投诉后，能在当场给出回答。但并不追究根本的原因，也没有根本的对策，全依赖于作业人员个人对问题的注意程度。水平4出现不良品时，能够调查直接原因，并制作防止再发生的对策。由于人的注意力有限，因此开始实施“由粗心引起的错误的预防对策”水平5追究发生不良的“真正的原因和根本的原因”，针对发生的机制或者类似的产品、类似作业制定对策，建立一个能防患于未然的系统。考虑到人本来就是会犯错误的，因此，企业需要采取适当的失效保护，即采取自动防止故障发生的措施。第11章质量管理

质量的概念（一）朱兰的定义美国著名的质量管理专家朱兰（J.M.Juran）博士认为，产品质量就是产品的适用性，即产品在使用时能成功地满足用户需要的程度。用户对产品的基本要求就是适用，适用性恰如其分地表达了质量的内涵。这一定义有两个方面的含义，即使用要求和满足程度。人们使用产品，总对产品质量提出一定的要求，这些因素变化，会使人们对同一产品提出不同的质量要求。用户对产品的使用要求的满足程度，反映在对产品的性能、经济特性、服务特性、环境特性和心理特性等方面。

ISO9000：2000“质量”定义:一组固有特性满足要求的程度。二、质量管理“质量是免费的”-最终质量和“过程质量”。世界级企业对质量的关注1

供应商评估的内容。世界级企业对质量的关注2通用电器公司的总裁约翰E·威克说道：“你必须告诉你的员工质量是生存的关键，你必须要求你的每位员工都接受培训，你必须鼓动他们，你必须有物质奖励，你必须说：‘我们必须做这件事!”’世界级企业对质量的关注2威克先生说，质量控制计划是“一项巨大的事业，我甚至无法描述这项事业的巨大”。表征高层管理者决心的一个确切标志是，40％的通用电器公司的经理奖金(高达100万美元)，取决于该质量计划的执行程度，在这以前，奖金仅是根据利润和现金流决定的。世界级级企业业对质质量的的关注注2通用电电器公公司的的质量量计划划借鉴鉴于摩摩托罗罗拉公公司，，该计计划涉涉及为为期4个月的的统计计学及及如何何才能能提高高质量量方面面的课课程，，用于于培训训黑带带人员员。培培训以以后，，这些些““黑带带”们们在公公司所所属的的工厂厂内调调查和和了解解质量量情况况，并并确定定质量量提高高的具具体项项目目。威威克曾曾告诫诫年轻轻的经经理们们，除除非他他们被被选做做黑带带，否否则他他们不不会有有太大大的前前途。。公司司已经经培养养了2000名黑带带，计计划在在年底底增加加到4000名，到到2000年，黑黑带人人数将将达到到10000名。总总之，，通用用电器器公司司在培培训、、计算算机系系统等等方面面投资资了数数百万万美元元，以以运行行其质质量控控制计计划。。现代质质量管管理经经历了了三阶阶段原始的的质量量管理理是凭凭经验验管理理现代质质量管管理经经历了了三阶阶段----一、质质量检检验管管理阶阶段二、统统计质质量控控制阶阶段三、全全面质质量管管理阶阶段最早提提出全全面质质量管管理概概念的的是美美国通通用电电气公公司的的质量量总经经理菲菲根堡堡姆。。全面面质量量管理理理论论虽然然发源源于美美国。。但真真正取取得成成效却却是在在日本本等国国，由由于种种种原原因，，在美美国并并未取取得理理想成成效。。ISO8402把全面面质量量管理理定义义为：：一个个组织织以质质量为为中心心，以以全员员参与与为基基础，，目的的在于于通过过让顾顾客满满意和和本组组织所所有成成员及及社会会受益益而达达到长长期成成功的的管理理途径径。全面质质量管管理的的基本本观点点（1）质量量第一一，以以质量量求生生存，，以质质量求求繁荣荣。任任何产产品都都必须须达到到所要要求的的质量量水平平，否否则就就没有有或未未完全全实现现其使使用价价值，，从而而给消消费者者和社社会带带来损损失。。市场场的竞竞争归归根结结底就就是质质量的的竞争争，企企业的的竞争争能力力和生生产能能力主主要取取决于于它满满足社社会质质量需需求的的能力力。如如84年英国国、美美国发发起质质量管管理运运动。。“质质量第第一””并非非“质质量至至上””。质质量不不能脱脱离当当前的的消费费水平平，也也不能能不问问成本本一味味讲求求质量量。应应重视视质量量成本本的分分析，，把质质量与与成本本加以以统一一，确确定最最适宜宜的质质量。。（2）系统统的观观点。。要保证证和提提高产产品质质量，，就应应当建建立系系统的的观点点，并并运用用系统统科学学的理理论和和方法法。（3）“用用户至至上””用户户第一一，下下道工工序就就是用用户在全面面质量量管理理中，，“用用户””的概概念是是广泛泛的，，它不不仅仅仅指产产品的的购买买者、、使用用者和和社会会，且且还还认为为企业业内部部生产产过程程中的的每一一个部部门，，每一一个岗岗位也也是用用户。。（4）质量量是设设计、、制造造出来来的，，而不不是检检验出出来的的影响产产品质质量好好坏的的真正正原因因是并并不在在于检检验，，而主主要在在于设设计和和制造造。设设计质质量是是先天天性的的，在在设计计时就就已决决定了了质量量的等等级和和水平平，而而制造造只是是实现现设计计质量量，是是符合合性质质量，，二者者不可可偏废废，都都应重重视。。4、全面面质量量管理理的基基本要要求（1）全员员参加加的质质量管管理全面质质量管管理要要求企企业中中的全全体职职工参参与，，保证证和提提高产产品质质量需需要依依造企企业全全体职职工的的共同同努力力。全面质质量管管理首首先要要求以以人为为主，，必须须不断断提高高企业业全体体成员员的素素质，，使每每个成成员都都树立立“质质量第第一””的思思想。。（2）全过过程的的质量量管理理全面质质量管管理的的范围围应当当是产产品质质量产产生和和形成成的全全过程程。产品质质量的的产生生和形形成过过程大大致可可以划划分为为四个个过程程，即即设计计过程程（20％）、、制造造过程程、使使用过过程和和辅助助过程程。设计过过程主主要包包括市市场调调查、、产品品规划划、试试验研研究、、产品品设计计和试试制鉴鉴定等等环节节，它它是产产品质质量产产生和和形成成的起起点，，产品品质量量的好好坏取取决于于设计计。制造过过程是是产品品质量量的形形成过过程，，制造造过程程的质质量管管理是是企业业中涉涉及面面最广广，工工作量量最大大，参参与人人数最最多的的质量量管理理工作作。使用过过程主主要包包括产产品流流通和和售后后服务务两个个环节节。使使用过过程质质量管管理的的主要要工作作：一一是做做好对对用户户的技技术服服务；；二是是做好好产品品的使使用效效果和和使用用要求求的调调查研研究；；三是是做好好处理理出厂厂产品品的质质量问问题。。辅助过过程既既包括括物资资、工工具和和工装装供应应，又又包括括设备备维修修和动动力保保证，，还包包括生生产准准备和和生产产服务务。可见，，全过过程的的质量量管理理就意意味着着全面面质量量管理理要““始于于识别别顾客客的需需要，，终于于满足足顾客客的需需要””。统计质质量控控制常用的的质量量管理理统计计方法法常用的的质量量管理理统计计方法法主要要包括括所谓谓的““QC七种工工具””，即即直方方图、、数据据分层层法、、控制制图、、排列列图、、因果果分析析团、、散布布图、、统计计分析析表。。ParetoAnalysis（帕帕累托托分析析）80%oftheproblemsmaybeattributedto20%ofthecauses.80％的问问题是是由于于20％的问问题引引起的的Assy.Instruct.FrequencyDesignPurch.TrainingOtherRunChart标有有特征征值的的时间间顺序序图0.440.460.480.50.520.540.560.58123456789101112Time(Hours)DiameterHistogram直方方图FrequencyDataRangesScatterDiagram散点点图0246810120102030HoursofTrainingDefectsChecksheet检检验表表BillingErrorsWrongAccountWrongAmountA/RErrorsWrongAccountWrongAmountMondayCause&EffectDiagram因因果图图EffectManMachineMaterialMethodEnvironmentControlCharts控控制图图9709809901000101010200123456789101112131415LCLUCLPDCACycle(DemingWheel)PDCA循环（（戴明明环））1.Planachangeaimedatimprovement.改善的变革计划1.Plan2.Executethechange.执行变革2.Do3.Studytheresults;diditwork?研究结果，是否有效？3.Check4.Institutionalizethechangeorabandonordoitagain.制度化变革或者放弃或者再来一次4.ActISO9000简介27ThreeFormsofCertification三三种认认证形形式1.Firstparty:AfirmauditsitselfagainstISO9000standards.第一方方认证证：公公司按按照IS09000标准对对自己己的公公司进进行评评审。。2.Secondparty:Acustomerauditsitssupplier.第二方方认证证：顾顾客对对供应应商进进行评评审3.Thirdparty:A"qualified"nationalorinternationalstandardsorcertifyingagencyservesasauditor.一个资资深国国家标标准或或国际际标准准或认认证机机构充充当评评审员员6西格玛玛波动3.4/百万DMAIC第四篇篇生生产系系统的的维护护与改改进第11章质量量管理理第12章准时时生产产与精精细生生产（（精益益生产产）看录像像，想想问题题这段（（录像）美国国某企企业的的生产产过程程存在在什么么问题题？大野耐一的的回忆丰田生产方方式的创始始人大野耐耐一在《丰田生产方方式》中说：“1937年，日本的的工业生产产率和美国国比是一比比九。我听听说用九个个日本人才才做一个美美国人所作作的事以后后，大为震震惊”。““1945年，日本的的生产率是是美国的八八分之一””。丰田生产方方式的出发发点大野耐一在在书中的分分析：“事事情也不是是美国人在在体力上用用了十倍的的力气，日日本人肯定定在什么地地方做着很很大的浪费费，我认为只要要杜绝生产产中的浪费费，生产率率就会提高高九倍，而而这个想法法正是丰田田现在生产产方式的出出发点”。丰田方式的的效果80年代末开始始引人注目目。汽车工业：美国用工量量日日本用工量量装配一辆汽汽车33个14个制造一辆车车身9.5小时2.9小时制造一发动动机6.8小时2.8小时80年代末：丰田惊人的的竞争力和和盈利能力力2003年首次超越越福特，成成为世界第第二大汽车车制造商；；去年（2006年）丰田雄雄踞全球首首位。2003年，丰田汽汽车公司获获利81.3亿美元，比比通用、克克莱斯勒、、福特3家公司的获获利总和还还要高高，同时也也是过去10年所有汽车车制造商中中年度获利利最高者。。该年度，，丰田的净净利润率比比汽车业平平均水准高高8.3倍；提问：请问问丰田的资资产负债率率多少？丰田惊人的的开发和质质量保证能能力丰田的产品品开发流程程是全世界界最快速的的，新客车车与卡车的的设计耗时时不到12个月，而其其他竞争者者通常得花花上2一3年。2003年，丰田汽汽车在美国国市场的召召回率比福福特汽车少少79%，比克莱斯斯勒汽车少少92%,汽车购买者者最常阅读读的杂志《消费者报告告》2003年一项研究究-从过去7年所有汽车车制造商生生产的车款款中，评选选出最值得得信赖的38款车，其中中，丰田/凌志就囊括括了15款车，通用用汽车、奔奔驰、宝马马等，没有有一款车跻跻身这38名之列；丰丰田没有一一款车被列列入“应该该避免购买买”的名单单中，福特特汽车有不不少车款被被列入此黑黑名单，通通用汽车公公司出厂的的车款中有有将近50%人选，克莱莱斯勒车款款被归属此此类者更是是超过50%。精益思想的的演变：从从TPS到LPToyotaProductionSystem（丰田生产产系统、丰丰田生产方方式）（90年代以前））LeanProduction（精益生产产）（1985年国际汽车车计划-麻省-耗资500万美元，1990年出现LP-参考书1，1999年我国首次次翻译为现现名）LeanThinking（精益思想想）（1998年，精益原原则的概括括，1999年译-参考书2）精益消费与与供应-更侧重非制制造业的应应用（2006年，参考书书3）丰田生产系系统由丰田汽车车公司开发发的，通过过消除浪费费来获得最最好质量，，最低成本本，和最短短交货期的的生产系统统。TPS由准时化生生产(Just-In-Time)和自动化(Jidoka)这两大支柱柱组成，并并常用下页图图的“房屋屋”来加以以解释。TPS的维护和改改进是通过过遵循PDCA的科学方法法，并且反反复地进行行标准化操操作和改善善而实现的的。Jit（准时）和和Jidoka（自动停止止）一个帮助机机器和操作作员，发现现异常情况况并立即停停止生产的的方法。丰丰田于20世纪早期，，通过在自自动织布机机上安装能能够在任何何纺线断掉掉的时候自自动停机的的装置，发发明了Jidoka（带人字旁旁的自动化化）这个概概念。这不不仅改善了质量量，并日使得得工人能够解放出出来。去多做增增值的工作作，而不只只是为厂避避免差错而而守在机器器旁。最终终这个概念念应用到了了每台机器器，每条生生产线，和和丰田公司司的每个操操作之中。。20纪30年代，丰田田开发了JIT（Just-in-Time）概念，宣宣布丰田将将不再会有有过量库存存，并将力力求与公司司所有供应应商，共同同合作来均均衡生产。。在大野耐耐一的领导导下，JIT发展成为一一个用来控制过量生生产的方法。精益生产一种管理产产品开发、、生产运作作、供应商商以及客户户关系的整整个业务的的方法。与与大批量生生产系统形形成对比的的是，精益益生产强调调以更少的的人力，更更少的空间间，更少的的投资和更更短的时间间，生产符符合顾客需需求的高质质量产品。。其实与丰丰田生产方方式同义，，也暗示着着包括其他他优秀企业业的经验，，如麦当劳劳、戴尔、、保时捷（（2002年销售利润润率超过丰丰田）等公公司的经验验。首次译者沈沈希瑾等之之所以使用用“精益””一词，一一是取“精精”字中的的完美、周周密、高品品质，与““益”字中中的利润增增加，以及及“精益求求精”的词词意。台湾湾译为“精精细生产””。精益思想（（实践指南南）Womack和Jones于1996年提出的5步思考过程程，用来指指导经理们们如何推动动精益转化化。这5个原则是:1、明确价值值的看法；；2、明确每个个产品系列列价值流的的所有工序序，消除非非增值的工工作；3、让创造价价值的各工工序连接得得更加紧密密，以使产产品能够平平顺地运到到顾客手中中；4、让顾客来来拉动生产产活动；5、在已经明明确顾客对对价值的观观点，价值值流，消除除浪费，并并引入拉动动系统之后后，再重新新开始这个个改善过程程，并一直直持续下去去，直到实实现没有任任何浪费就就能创造出出完美价值值为止。精益消费与与供应精益思想向向顾客的扩扩展-消除消费中中的浪费，，实现真正正完美的顾顾客满意（（想一想我我们看病、、买车、买买房、去超超市的巨大大浪费-顾客的价值值仅仅在于于得到这些些东西，但但顾客大部部分时间和和精力浪费费在其他方方面）。精益思想向向服务业的的扩展（航航空与旅行行、医疗、、传统商务务、网上购购物、金融融、）。沃尔玛2002年开始，美美国增长最最快的百货货零售商沃沃尔玛使用用JIT系统来帮助助公司至少少每周两次次对商店的的存货进行行补充。许许多沃尔玛玛的商店每每天都能得得到送货。。沃尔玛的的主要竞争争对手西尔尔斯一般每每两周才补补充一次它它们的库存存。沃尔玛玛能够保持持与这此竞竞争对手同同样的服务务水准，但但是它的存存货持有成成本只有其其竞争对手手的1/4，这节约了了大量的成成本。较快快的存货周周转率帮助助沃尔玛在在零售业中中获得了一一种基于效效率的竟争争优势。现场是宝山山为什么要实实施精益生生产？精益化浪潮潮迅猛异常常，从单个个企业快速速波及到行行业供应链链，直至最最终消费者者；不精益益，将无立立足之地，，必将遭淘淘汰。----引自《精益解决方方案》（2006年）p205我国企业浪浪费实例：：我们的一一个课题天津市委2005-2006年：《天津市国有有大中型高高新技术企企业国际竞竞争力研究究》（样本：所所有国有大大中型42家-国有企业、、国有独资资、国有与与国有联营营企业、国国有绝对控控股和相对对控股企业业）（所所有外资企企业43家-外资企业、、外商投资资股份有限限公司、港港澳台商独独资、港澳澳台商投资资股份有限限公司））与当年大野野的发现惊惊人地相似似。我国国有企企业与外企企差异差异的核心心：劳动生生产率差异异数据分析展展示：尽管：单位销售售收入销售售成本率：：国0.68：外0.82单位收入劳劳动成本：：21.1692：41.9360但是：资本利润润率：国0.0496：外0.3085原因：单位劳动动生产率（（增加值／／劳动力人人数）：：94.0885：563.1239原因何在？-粗放-浪费严重天津2005年数据分析表表明，国企销销售利润率高高于外企，研研发费用率高高于外企，国国企劳动成本本率低于外企企，但是年人人均利润和资资本利润率远远远低于外企企。原因：劳动生产率低低于外企，其其幅度刚好与与资本利润率率的差异幅度度相吻合。结论：粗放导导致的浪费造造成了我们生生产率的低下下，导致最终终获利能力和和竞争力的巨巨大差距。消除浪费、实实现精益势势在必行行！！！实例：从东风风到“最原始企业”东风（2003年，董事长亲亲自决定，开开始增加一年年一度的IE与LP培训）。河南新乡长垣垣县：2005年，“最原始始企业”与隔隔壁卫华起重重机。初步的浪费识识别：实战分分析在精益企业评评估中，这是是一项很基本本的指标。水平1何谓浪费?几乎所有的人人对此都没有有概念。工厂厂到处都潜藏藏着浪费，可可谁也没意识识到。水平2展开了杜绝浪浪费的启蒙运运动，全体员员工对于浪费费有一定的理理解。水平3各车间开展了了“挖掘浪费费”的运动。。以所在车间间和工序为对对象，通过各各自的努力开开展“杜绝浪浪费”的运动动。水平4学习杜绝浪费费的技巧，并并向更高层次次的浪费挑战战。此外，还还应该跨部门门实施杜绝浪浪费的活动。。水平5在全工厂实施施“杜绝浪费费竞赛”，发发表各自的成成果，并对优优胜者进行表表彰、奖励。。让“发现浪浪费的眼睛””和“杜绝浪浪费的技巧””的活动得到到发扬。使杜杜绝浪费作为为企业的文化化被完全固定定下来。实战1：请简要举出出贵企业中几几种浪费。此为本课程课课程作业1，请以电子稿形形式上交(请注明姓名、、单位、职务务、e-mail、手机)在北京的调查查（07年6月）在北京某电子子公司调研中中提出的问题题：您认为您的企企业中存在哪哪些浪费？回答：首先是设计过过程。图纸设计错，，零件设计不不符合规格，，使得产品及及供应商生产产的外购件不不合规格，造造成大量的人人力、物力浪浪费（评点：属于7种浪费中的不不良品方面的的浪费）。第二是生产过过程中的浪费费。由于缺乏一定定的责任心，，对于标准件件的使用比较较随意的现象象比较多。如如电线、工艺艺辅料的使用用（评点：不属于7种浪费的范围围）。实战2：JR起重机公司看完生产现场场，结论“浪浪费严重”；；H总不以为然：：“我们的下下脚料是几个个企业中最小小的”。流程：存放的的钢板（N天）-行车运送（2人、10m）-存放（20m）-剪板机加工（20m）-存放（半天））-装小车运送装装卸（10m）-存放（20m）-折弯机加工（20m）-行车装载\农用车运送\卸载（20m）-存放（2h）-移动（10m）-焊接（20m）问题：其中有有多少浪费？？实例3：JRTH电子公司等天津JRTH电子公司：丰丰田、施耐德德、ABB供应商（2006年上半年开始始改善，去年年底日本专家家介入，近三三个月每周日日本专家去检检查一次）；；看现场-“公司很胖”-冲床（下页照照片）。二汽2003年：日本专家家在现场“满满口MUDA”。MUDAMUDA-(浪费)：一切不为顾客客创造价值但但却消耗资源源的活动。1型muda：不能立即消消除的活动，，例如由于无无法达到顾客客对喷漆要求求，而返工操操作的喷漆工工序。由于在在此之前，制制造商已经为为提高喷漆工工序的效率，，努力了十几几年，因此这这类浪费，不不大可能被立立即消除。2型muda：可以通过改改善，立即消消除的浪费活活动，例如在在制造装配工工序中，多次次无谓的搬运运产品。可以以通过改进，，把生产设备备和操作员安安排到一个平平顺流动的生生产单元中，，从而迅速消消除这类浪费费。M1VAM2附加价值和浪浪费可以用正确方方法去除的浪浪费在当前阶段不不可避免的浪浪费可产生附加价价值的动作巨大的浪费-怎么办？找出所有的浪浪费，分析原原因，从根本本上消除之！！问：为什么出出现有的在干干活，有的走走来走去不创创造价值？（（1层）连续5个为什么！转机旅行：如如何解决？找找出、取消所所有的浪费！！发现浪费平素很少有这样的监督督管理人员：：明知是浪费费，却要部下下去干。但绝绝大多数人往往往不懂得什么是是浪费，把浪费现象象误认为是必必要的。无论主观上多多么想消除浪浪费，如果连连什么是浪费费都不知道，，那就根本不不能消除浪费费。因此，最最重要的是，，要使每个人都清清楚地认识到到什么是浪费费。这是提高高效率的第一一步。七种浪费：不同版本，此此处采用门田田安弘的。非精益企业中中广泛存在的7种浪费：①过量生产的浪浪费过量生产的浪浪费②等待的浪费（（窝工浪费））等待的浪费（（窝工浪费））③搬运的浪费搬运的浪费④加工本身的浪浪费加工本身的浪浪费⑤库存的浪费库存的浪费⑥操作上的浪费费操作上的浪费费⑦不合格品的浪浪费不合格品的浪浪费下一节浪费过量生产包括括制造太多或太早，是生产中最最常见的现象象，工作进度度过快所造成成的浪费，最最容易被忽视视。有一家企业的的领导对于过过量生产是浪浪费相当迷惑惑。这家企业业的加工部门门严格按照订订单生产，只只生产顾客需需要的数量。。但是，由于于加工部门的的生产能力高高于后续的组组装部门，结结果造成了大大量的在制品品。最初，当当咨询顾问告告诉他加工部部门存在典型型的过量生产产，他强调加加工部门没有有多生产一个个产品，因此此不可能存在在浪费。实际际上加工部门门虽然没有多多生产，但是是却提前生产产了，堆积起起来的在制品品就是证明，，企业已经距距离零库存越越来越远了。。就常规企业来来说，如果每每个人都尽自自己最大能力力生产的话，，就可以断言言，这个企业业必然存在大大量的库存成成本，同时，，工厂的成品品产出却不会会增加。----“瓶颈”存在。。过量生产本来是工序间间窝工，可是是由于做了下一步的工工作，窝工现象就被被掩盖。这种现象如果果不断出现，，就会在生产产线后面或中中间造成在制品积压，于是就产生生挪动或整齐齐堆放在制品品的工作。这这样一来，浪浪费现象就越越来越难以辨辨别了。丰田生产方式式把这种现象象叫做“生产产过量”的浪浪费，认为它它是上述几种种浪费中最不应该有的的。生产过量的浪浪费掩盖和导致更更多其他的浪浪费，从这个意义义来说，它和和其他浪费截截然不同。因因为其他浪费费可以制止，，而生产过量量的浪费却掩掩盖了并且阻碍消除其他他的浪费。浪费过量生产返回等浪费待等待不创造价价值常见的等待现现象：☆物料供应造成成待料-线能力不平衡衡☆监视设备作业业造成员工作作业停顿☆等待信息或指指令☆计划不合理（（100件差一件，无无法组装）其他：设备故障造成成生产停滞、、质量问题题造成停工、、型号切换造造成生产停顿顿。返回搬浪移动费时时费力力搬运过程中的的放置、堆积积、移动、整整理等都造成成浪费。费运空间、时间、、人力和工具具浪费问题：如果因因为搬运太浪浪费而采用更更大的搬运设设备、减少搬搬运次数（增增大搬运量）），会出现什什么问题？解答：应该怎么办？？答：增加库存。缩短距离、取取消临时储存存。返回实例浪费加工本身的浪浪费例1：由子夹具不不完备，必须须用左手托着着夹具进行操操作，因此，，产品的加工工不能顺利进进行而耗费了了时间。这就就是加工本身身的浪费。例2：摩托罗拉供供应商（皮套套上的六个孔孔的加工）例3：加工的非标标准化。加工返回浪费库存造成额外外成本常见的库存：：☆原材料、零部部件☆半成品☆成品☆在制品☆辅助材料☆在途品库存库存的危害：：☆额外的搬运储储存成本☆造成空间浪费费☆资金占用（利利息及回报损损失）☆物料价值衰减减☆造成呆料废料料☆拉长提前期（（交货期）☆掩盖问题，造造成假象库存是“万恶恶之之源源”精益益生生产产的的核核心心技技术术-削减减库库存存是是消消除除7种浪浪费费的的入入手手点点：：从库库存存入入手手，，暴暴露露问问题题。。通过过降降低低库库存存暴暴露露问问题题，，然然后后采采取取措措施施解解决决这这些些问问题题，，如如此此逐逐步步改改进进，，形形成成““降降低低库库存存-暴露露问问题题-解决决问问题题-再降降低低库库存存-再暴暴露露问问题题-再解解决决问问题题………””良性性循循环环。。因因此此，，无无库库存存生生产产方方式式（（JIT）实实际际上上是是一一种种综综合合管管理理技技术术。。返回回QCD改善善！！浪费动作作低低效效率率增加加强强度度降降低低效效率率常见见的的12种浪浪费费动动作作（（IE简介介））：：①两两手手空空闲闲②单单手手空空闲闲③作作业业动动作作停停止止④动动作作幅幅度度过过大大⑤左左右右手手交交换换⑥步步行行多多⑦转身身