一个ERP实施工程师9年的工作总结

一个ERP实施工程师9年的工作总结一个ERP实施工程师9年的工作总结

工作总结

自进入ERP询问实施行业以来，始终都在不断地学习、实践、总结，不断地在工程中经受着苦痛抑或者欢乐的磨砺和蜕变，‘痛并欢乐着’是我很长一段时间以来的真实感受。从一个懵懂而又布满激情的青年学生，经过技术支持参谋到ERP实施参谋再到ERP治理询问参谋的转变，个中感受，每每回想起来，颇有一番味道。回首起来，自1996年毕业，1998年步入ERP行业以来，凡9年间，共经受了3个主要的进展阶段：

一、技术支持工作为主的工程师

1998年有幸进入某台资企业，并幸运地（至少当时应当是）得以有时机

参加，后来主导整个企业的ERP工程实施与后续的技术支持工作。当时是从工程设计职位转行作ERP实施，当时行业的工作阅历应当是从零开头，好在有台湾的询问参谋指导，尽管如此，还是走了许多弯路，遇到了许多问题，其中许多问题现在在工程实施过程中仍旧时时会遇到，几乎工程治理中的典型问题都曾遇到了，只是当时没有系统学习过工程治理的学问（PMBOK）无法给以精确的总结罢了。现将当时所遇问题列举如下，算是对当时工作做一个小结了：1.工程范围问题

首先是实施模块的界定，其次更重要的是实施这些模块带给整个企业的价值点，这个就是范围，也叫边界。ERP是一套治理系统，或者称之为治理工具，它肯定要给企业带来价值，但是需要带来哪些价值？表达在哪些详细的职能部门？哪些作业流程上？这个要界定清晰，需求看起来很广泛，但需要细化分解到每一个可以执行的层面，只有将边界搞清晰了，实施才有目标，才有的放矢，才便于工程的最终验收。

台湾参谋在此方面确实很有阅历，调研做的特别认真，工程范围说明书也做的特别细致，而且肯定要企业的高管签字确认。2.工程时间治理问题

谈准时间治理，台湾参谋在时间上确实做到不错，提前有规划确认。但对于企业而言，协作实在是难以如愿。直至后来询问方提高了参谋人天费用后才予以重视，这个对于我后来从事实施工作的规划性有很大的助益。没有规划，就难以分清工作之轻重缓急，虽然规划跟不上变化，但规划肯定要强化执行，尤

其对于参谋方，肯定要坚持与客户方确认，催促客户制定相应的考核制度以作保证！

3.工程沟通问题

在甲方作工程经理的这段时间，使我印象很深刻的就是：全部工程相关的事宜均需书面表达，并参谋方、企业方确认，让当时是客户工程经理的我由感觉繁琐到承受的确经受了一段时间。4.工程经理授权问题

这里指的是企业方工程经理的授权，在工程开工之初肯定切记要跟企业方的高层沟通清晰，工程经理的人选很重要，对其做出的授权是否到位更重要。一个企业的网络治理员很难信任能做好各强势部门间的沟通协调，在治理根底尚好的外资企业尚且如此，况私营企业乎？当时的我就是因授权不到位，吃了不少苦头。最终还是靠参谋支招，才得以度过内部协调这道难关！5.业务流程重组问题

要充分地调研，多层次、多角度地考虑业务流程重组对企业现有治理模式的冲击和影响，否则可能会埋下诸多工程失败的’地雷’，或许说严峻了些，但我的确遭受了：

单体企业的核算突然变成了类似多体企业的事业部制核算，给ERP的业务处理着实造成了不小的混乱，假如抗不住只能改回原来的模式。早知如此，何必当时呢？换言之，若要改革，何不坚持究竟？孰优孰劣、孰是孰非，事先肯定要搞清晰。6.工程风险问题

任何治理变革工程都有风险，由于它是在进展变革，ERP工程更是如此。在工程规划之初就要充分考虑到各种风险，有评估量划和应对措施。工程实施过程中，风险高的事项肯定要慎重行事，即使工期略微延迟一下，倘能掌握风险那肯定值得。

费用超预算了、组织人员变更了、工程经理更换、需求变更、高层失察、参谋更替了7.验收标准问题

这点是有教训的，当台湾参谋拿着厚厚一叠工程范围说明书需要高管签字

的时候，估量没有哪个领导会仔细阅读，但正因如此给验收工作埋下了隐患，参谋方和企业方在验收标准问题上的巨大分歧，导致工程验收整整延期了一年半！教训啊。

总体而言，在企业（甲方）4年时间内，还是学到了许多许多工程治理和ERP的根底学问，对后来介入ERP询问实施参谋这一行当算是有了一些起码的熟悉和铺垫。前车之鉴，后事之师嘛！另外在企业的好处就是能有诸多时机与一些治理层的人员深入沟通，学习他们的治理技巧和在这个行业的通常治理规章和要点。

二、ERP软件实施参谋

自201*年进入金蝶软件（中国）有限公司，算是正式参加了ERP软件实施参谋的行列。在金蝶的几年左右的时间里，承受了良好的职业训练和工程历练，对一个从甲方企业到乙方治理软件公司的人来说，努力转变自身定位，适应新的工作模式是特别重要的。概括来说：1.由甲方变乙方

这个主要是思维定位和工作定位的转变。俗语“屁股打算脑袋”，甲方变乙方，一下子似乎难以适应。记得最初实施工程的时候，好像老是在甲方还是乙方之间转换定位问题，有了换位思索，最终还是要作乙方的。2.快速适应多工程实施的工作环境

在企业做工程经理，面对的只是单个的工程，工作规划、时间调度、资源掌握都是围绕一个工程绽开的，工程环境相对单一；在治理软件公司，参谋必需学会同时面对多个不同的工程，模块配置不同、工程根底不同、需求各异、工程实施与掌握策略也必需不同。好在有了一些之前工作的根底，后来总结出几点：首先：要将手头的工程根据行业抓住共性，即行业性，归纳总结出该行业共同的治理特点、业务需求、行业特色，同一行业的工程即可根本套用了；其次：重视同行业不同工程的共性化需求，没有完全一样的人，也没有完全一样的工程，即使是同一个行业，做一样的产品也有共性。共性化的需求通常是企业特别看重的局部，要实行措施使之尽量满意；

再次：要擅长运用公司的资源为工程供应尽可能多的支持，比方总部的技术

支持，同事间类似行业工程的沟通、公司高层的支持等。

实在点说，参谋的力量和可操控的资源有限，资源的缺乏往往影响着工程的质量和进度，做得好的参谋往往是擅长最大限度调动资源的人。3.持续的学习和工程总结

ERP行业的魅力和挑战在于永久有未知的工程状况在等待着参谋，参谋不会预见将来的工程环境是何情形？每个工程均要面对不同的客户实施团队、不同的客户需求等等。故而要不断的充电，缺少的学问和力量短板要快速补上，‘恶补’！一般刚入行的参谋，视个人而定，要恶补多方面的学问和技能：

财务治理学问、IT学问根底（网络、安全、信息治理标准）、ERP软件模块功能、沟通沟通技能、企业业务治理学问等，所谓‘恶补’，就是从一无所知到及格（最起码）、我当时缺乏的是财务治理、沟通沟通技能这两局部，看书、向同事请教，更多的是向客户的高手请教，不过学习虽然累，倒也非常充实。另外一点更重要：准时总结：

新手参谋作工程一般毫无章法，虽然有工程经理带，也有标准实施方法作指导。但基于阅历的缺乏，往往手忙脚乱却不着要领。这时候我学会了每天记录工作日志，自己每天作总结，比方遇到的困难、处理的策略和方法，其他人对此问题的处理意见和方法。如此始终坚持到现在，我仍旧习惯坚持每天记录工作日志。时时翻看这些工程日志，真是受益匪浅，总结使人进步！

如此近3年的时间里，每天重复着工程经理的工作，有规律而又挑战不断，有逆境固然也有不少出彩之处，重要的是使我从一个单纯的技术人员转变成一个合格的治理软件实施参谋，工程经理。

三、ERP治理询问参谋

ERP实施参谋做了很长一段时间以来，始终在思索：ERP实施参谋该向何处去？即职业进展定位问题。一次偶然的工程实施过程中得以与AMT的询问参谋们沟通，“ERP仅仅是一个工具，帮助提升治理的工具而已”，重要的是治理+IT的融合！一语道破心中长期以来的困惑和思考。1.询问参谋，一个可以作终身的职业

定位于做一名名副其实的询问参谋后，才发觉现有的职业素养和学问构造体系离合格的询问参谋差距之大。“医生”是需要有特别深厚的积淀的，ERP治理询问参谋就是企业的“医生”。“望、闻、问、切”一切皆应有章法和依据，治理问题的精确诊断+切实可行的实施方案+真正落地的企业治理询问手段。2.行走在ERP询问参谋的艰辛道路上

a）首先是治理学问的吸纳和总结，并在此根底上的创新。

从狭窄的ERP软件功能范畴过渡到与企业治理高度结合，再到以提升企业治理效率和效益为核心，遵循工程治理的原则，在工程实施中，坚持从企业战略高度动身，从企业的战略规划业务规划IT规划逐层绽开，最终的ERP仅仅是IT规划的实现手段而已

b）借鉴行业内优秀企业的ERP治理实践

每个行业皆有优秀的标杆企业，在不同行业的ERP治理领域也如此。通过实施行业内优秀企业的ERP工程或者沟通学习、讨论这些优秀企业的ERP治理实践，将有助于参谋从治理前沿角度猎取行业先导性的最正确实践，用以指导行业内其它企业ERP工程的治理询问，这种方式的确给我后来工程的询问实施起到了事半功倍的作用

c）注意询问参谋的横向沟通

每个参谋都有不同的行业ERP治理询问阅历，有些工程经受是独特且有很好参考价值的，互通有无、交换观点和看法，不失为拓展参谋更多询问领域的很好的手段，事实证明，我的许多后续ERP治理询问工程的胜利都有其它参谋沟通的阅历借鉴。

3.ERP询问参谋的路没有终点

作为参谋，我必需比别人懂得多，要懂得多，我必需多付出！必需放弃许多东西，固然也必定会得到一些东西：荣誉+成就感+自身素养的提升9年时间，弹指一挥，感慨良多。回想当时选择的职业进展道路，无怨无悔，假如真要给这段经受做一个总结的话，我想，我的治理询问参谋之路才刚刚开头，将来的路漫长而又布满期盼，前面有挑战也有鲜花，我将坚决地前行，立志做一个正直、诚恳、优秀的治理询问参谋，做一个值得敬重的有良知的好“医生”！

扩展阅读：信工_孙大伟_ERP实施工作总结

201*年ERP实施工作总结

伴随着新年钟声的接近，我们依依惜别了令人不的201*年，满怀热忱的迎来了光明绚烂、布满盼望的201*年。在去年的一年当中，在孙工的领导下ERP方面我获益匪浅。依据去年一年的实施阅历我总结了以下五点：一、ERP系统实施背景

公司经过几年的飞速进展，经营规模不断扩大，治理模式、经营策略等连续改善，尤其是销售订单的增多、产品材质的增多，客户需求的多样性，生产，选购规划不够精确，销售部门的数据不能实时共享等诸多问题日益凸显出来；加之201*年公司又将推行“4+2+1”的销售策略的状况下，原来的高达系统早已漏洞百出，无法满意公司策略需求。在这样的背景下，公司领导高瞻远瞩，为从根本上改善企业内部治理机制，以适应日益竞争剧烈的内外部环境，打算在201*年实施建立功能更加强大的金蝶ERP治理系统。

201*年中旬，经慎重考虑，公司与金蝶公司签订了ERP系统建立实施合同。公司于201*年初成立ERP工程组并开头公司业务调研。工程组及相关人员经过大半年的加班加点工作，于201*年的6月14号上线运行，在运行的过程中，遇到了许多疑难杂症，不过在孙工的带着下和公司各相关领导的大力支持下，工程组及相关人员克制重重困难，最终在201*年下半年实现了ERP系统供给链、财务会计治理各模块正常运行，并自主开发了接近50个报表功能模块，实现与源系统的无缝对接。

二、系统选型调研阶段

在实施ERP业内有一句这样的流行语：“不上ERP等死，上ERP找死”，同时有关资料统计说明，目前实施ERP系统的单位中，胜利率约为25%，ERP失败的声音不绝于耳。此时打算实施ERP系统，面临着巨大的风险和严峻的挑战。因此，公司也对ERP调研进展了周密的部署和细心的安排；从201*年年初开头，工程组屡次组织相关人员对国内ERP的状况进展了比对分析，并且组织工程组相关人员对兄弟企业（上海海泰、上海宝信、杭州高达、南京南钢现货）实施ERP的状况进展参观调研，对实施胜利和失败的因素进展了全面仔细的剖析。从201*年中旬到201*年年初最终签订实施ERP系统合同，历时半年的时间，在此期间，工程小组进展了全面的调研，和对各家软件类型及功能特点、实施的实力及业绩、工程投资等进展综合评价，同时结合公司多年使用ERP的阅历，最终选择了金蝶金蝶K3WISE创新治理平台。三、系统实施阶段

201*年年初，公司在总经理倪总的支持下成立了ERP工程组，全面负责erp系统的建立和实施。公司ERP工程组和金蝶实施工程组经过屡次争论，大家全都认为，ERP系统的实施，是一个重新改良业务流程、标准企业业务流程的过程，最终实现利用信息化手段治理企业业务的目的。因此，工程总体规划如何定位、流程如何进展改造、实施范围如何确定、实施步骤如何执行，必需从我公司实际状况动身，充分考虑自身的各种资源和条件，有规划，有目的，有步骤，有重点的进展。最终确定实施的原则是“立足企业实际，先固化，后优化”的实施策略。实施过程主要分为以下四阶段：（一）工程实施规划201*年年初，主要是工程实施规划阶段，工程组就ERP工程的整体规划进展了深入的沟通，与金蝶公司工程组负责人编制了《ERP工程实施规划》、《工程小组名单和职责》（二）工程调研

从201*年年初，ERP系统建立进入工程调研阶段。在该阶段，主要完成了对我公司的总体业务调研及确定流程整理规划。重点对财务治理、销售治理、选购治理、库存治理等业务进展了具体调研。经过仔细细致的调研分析，屡次协调会议的争论，完成了工程调研阶段主要工作：

1、物料数据编码业务2、销售治理业务3、选购治理业务4、仓库治理业务5、财务会计治理业务6、企业特别要求等（三）系统实施

从201*年5月开头，ERP系统开头进入上线前的关键阶段。此阶段的主要工作是组织ERP系统操作人员的培训；完成系统所需要的硬件、网络环境、软件安装配置，确定K3WISE应用方案，此阶段，工程组编制了：《业务流程图》

《根底数据预备规划》《期初数据预备规划》（四）系统却换上线

经过前期大量的工作，201*年6月，创立了K3WISE正式帐套，完成了根底数据、期初数据的导入，正确配置帐套各项参数，操作用户权限的安排工作，201*年6月14号上线试运行，在系统运行期间，也发生过入库期初数据不正确和销售员开单困难等一系列问题，作为实施主攻手的我，一度电话被打爆的为难局面，但是我信任，万事开头难，后来在孙工的领导下，进过2个星期的磨合，最终将大事变小事，小事变无事的局面，工程实施才渐渐的走上正轨。四、系统运行状况

从201*年6月14日ERP正式切换上线，经过半年的运行、持续优化，ERP已经在销售、选购、财务、行政、物流多个部门全面运行；其中使用系统模块的人员达140多个人。ERP系统的应用已经贯穿到公司业务的多个环节。详细表现在以下几个方面：

1、销售治理

实现了销售提单治理，可对提单的执行状况进展治理、掌握和追踪进展治理；实现销售出库治理，码单实时录入治理，大大提高了准时出库原则；实现通过考核总控、电子三平，对销售订单的追溯起到了打算行的作用，如销售发货、销售开票、回款、应收、及费用的年月日报表也提高了工作效率，为把握公司销售进度及统筹安排供应了依据。2、选购治理

实现了选购订单治理通过选购订单、选购到货、入库、发票处理、付款等全过程选购活动的信息化使得选购活动实现了肯定程度上的透亮化；通过选购合同执行状况表、常备分析等报表工具，为选购治理供应了监视的治理工具；解决了选购随便性、库存积压严峻、占用大量库存周转资金的难题；实现了选购的精确性和准时性。3、库存治理

通过ERP系统的库存治理，标准了选购入库、销售出库、存货调拨等业务标准操作，做到销售部门提单领料标准性，避开人员操作的随便性；提高账务处理速度和精确性。4、财务治理

财务会计模块主要包括：总账治理、应收款治理、应付款治理、固定资产治理、报表、现金流治理。这些模块的应用可实行本钱核算精细化，为加强财务监管，严控本钱供应保障，为公司领导准时把握财务状况、业务运行状况供应了决策支持，提高了治理效率，使财务治理的重心真正从核算型向决策型财务治理过渡，实现现代化的监控和决策型财务。

综合上述，ERP经过半年的上线运行，ERP已根本正常，到达了公司对ERP系统预期的要求。

五、系统实施阅历

作为201*年的一项重要工作，工程组全体人员都在摸索中成长。在系统实施之前，我对于如何实施ERP，如何应用ERP都是一知半解，但是通过近1年的工程实施，我对ERP的建立有了深入的实际熟悉，对企业的业务流程有了深入的了解；同时，在实施工程的过程中，也培训了一批公司骨干人员，他们已经对ERP的运行有了根本的操作技能，完全把握了ERP操作流程。过程是艰难的，但是阅历的珍贵的，通过实施ERP，我总结出了以下几点：

1、公司领导的有力支持是至关重要的。ERP之全部被称为“一把手”工程，

是由于ERP的实施必定要面临许多的困难。在实施ERP的过程中，公司总经理倪总赐予了极高的关注，屡次组织协调会就ERP系统实施问题进展各部门争论，通过各部门领导及骨干，到达了共识，为ERP的推动，供应了有力的保障。因此，没有公司领导“一把手”的强力支持，ERP工程就不会取得胜利。

2、重视培训。由于ERP系统一经运转就不行停顿，系统的稳定性，安全性，

牢靠性就显的特别重要。因此，系统实施阶段，我除了加强自身对软件的深入了解和学习，还对业务骨干和操作人员反复进展培训和指导。通过集中培训，手把手的指导方式，确保每个操作人员把握ERP操作技能。3、重视沟通协调。系统在实施的过程中可能随时消失各种各样的问题，及

涉及的部门比拟多，加强沟通协调就显得特别重要了。在此次ERP工程实施过程中，与业务部门经常为一些分歧争辩，导致工程进展缓慢，但通过沟通协调，这些问题都引刃而解得到了妥当的解决。

总之，公司本次ERP工程实施，标准了业务，到达了预期的目的。我也将仔细总结工程实施阅历和使专心得，做好后续ERP系统的运行治理，并连续完善ERP整体的使用状况，利用信息化手段，为实现公司的全面无纸化和信息化应用水平而努力。附：业务ERP在使用的工程清单：序号123456789101112131415161718192023222324252627282930313233343536373839子系统现金治理应收款治理应付款治理费用治理选购治理功能名称出纳收据出纳收据维护收款单收款单维护退款单退换单维护退税调整单退税调整单维护应收款总控在途收款在途收款维护付款单付款单维护退款单退款单维护应付款总控费用单费用单维护手工调整单手工调整单维护物流费用单物流费用单维护运杂费明细入库调整单入库调整单维护预到入库单预到入库单维护过磅价设置预到入库改期质保书预到入库审核选购发票选购发票维护运杂费发票运杂费发票维护调货通知单调货通知单维护选购合同（常备）选购合同（常备）维护备注80017800258001080002800158004880040414243444546474849505152535455565758596061626364656667686970717273747576777879808182销售治理选购合同（调货）选购合同（调货）维护调货规划调货规划维护常备分析总控选购合同执行状况表（调货）选购合同执行状况表（常备）钢管加工协议钢管加工协议维护合同评估表合同评估表维护选购合同（前台）选购合同（前台）维护合同评估说明细合同评估表汇总选购合同执行状况表（前台）选购合同（合同）选购合同（合同）维护选购合同执行状况表（合同）销售合同执行状况表选购合同执行请况表（后台）选购规划选购退货申请选购退货申请维护调货日报销售合同生效销售合同生效维护销售提单销售提单维护提单审核总控提单改期明细超期提单查询提单含出库查询司磅派车单码单录入出库调整申请单出库调整申请单维护销售出库单销售出库单维护出库含调拨出库汇总销售发票800228003080031800358003680037800338003480038800398002980016800128002380024800438004480041800088008384858687888990919293949596979