教你如何做一名出色的主管

教你做一名出色的主管组织好自己角色认知时间管理自我认知组织好部属目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权年终绩效评估激励沟通员工职业生涯规划建立有效的工作网络主管扮演的三大角色(一)信息沟通角色及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动.迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用.横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络.主管扮演的三大角色(二)人际关系角色在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责.在同级面前,协作者的角色.在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项指责.主管扮演的三大角色(三)决策者角色将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题.帮助解决部属目标实施中遇到的问题.要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.主管的三大能力1、专业能力:解决问题,实现最终结果的保障2、决策能力:企业持续发展的保障3、沟通能力:创造顾客价值的保障绩效管理流程图公司文化理念战略规划年度目标部门目标个人目标个人理解承诺完成任务发展系统明年目标工作目标个人发展目标奖励系统年度评估评估面谈薪酬职务评估职务分析说明书政程规策序章计划计划目标：什么何时何地计划：如何何人输出（职责）输入转换关联法约尔：管理的5项基本职能1、计划——确立目标制定计划和程序2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。主管工作现状调查喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作.....工作风格测定管理者的角色转换1.专才——通才2.依靠努力——依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。3.善做具体业务工作——做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。4.对技术性强的职业——对管理职业有认同感。主管的的工作作风格格工作风风格的的测定定:认认知自自己的的行为为倾向向,行行为特特征,以及及改变变工作中的的不良良行为为,创创造和和谐的的工作作环境境,提提高工工作绩绩效.卢因的的行为为模式式:B=f(PE)P———个体变变量，，个体体特征征：气气质、、性格格、兴兴趣、、能力力E———环境变变量人的行行为是是个体体变量量和环环境变变量共共同作作用的的结果果，在在企业业内不同的的个性性特征征，在在不同同的环环境下下，会会产生生不同同的工工作行行为，即即不同同的工工作风风格，，工作作风格格是一一个人人在工工作中中的行行为表露露。正正常环环境的的工作作行为为与压压力环环境下下的工工作行行为是是不同的的。主管的的四种种工作作风格格工作风风格与与自我我管理理、认知知自我我，自自我控控制，，发展展优势势，克克服缺缺点，，调节节本人人的工作作风格格，力力求最最大的的工作作绩效效。2、认认识本本人与与他人人的工工作风风格，，便于于相互互理解解，相相互合合作。。创造和和谐的的工作作气氛氛，同同事间间扬长长避短短，团团队协协作。。3、主管管了解部部属的工工作风格格，便于于工作安安排，把把合适的的人放到合适适岗位。。4、便于于班子组组合搭配配、优化化，单一一任务———同同质结构构上层管理理——异异质结结构时间管管理理第一代时时间管理理——备忘录型型特点：纸纸条或备备忘录本本，一方方面顺其其自然，，一方面面追紧时时间安排。第二代时时间管理理——事先规划划安排行行程特点：制制定合适适的目标标与计划划，讲究究效率、、明确责责任。第三代时时间管理理——规划、制制定优先先顺序，，、操之之在我。。特点：明明确价值值观，制制定中、、长、短短期目标标，将每每天的活活动排出出优先顺序序，有详详尽的计计划表、、组织表表。第三代时时间管理理最大的的贡献是是将目标标与计划划置于价价值观之之上。第四代时时间管理理注重单位位时间的的价值，，而非单单位时间间的效率率（一二象象限）超越时空空（今天天要管理理明天的的时间，，第二象象限）以人为本的时时间观（人的的价值观统一一）系统的而非个个人的时间管管理案例分析析第一步将将各各项工作按其其价值的大小小一分为二，，1、2象限限为重要；3、4象限为为不重要。第二步根根据据各项工作的的完工期限，，远近分为1、4为急迫迫的；2、3为不急迫的的。重要重要，不急重重要，紧急紧急不重要，不急急不不重要，急四象限工作性性质分析案例分析第三步对对王王的工作定位位，并分析其其工作现状重要共进午餐，讨讨论促销会策策略1.5H与华金公司讨讨论定价3H商讨索赔案处处理1H中实公司的合合作意向书2H天际公司的货货未到问题?上级要求上报报三个月的业业绩报表2H周五业务会提提前1H不急急急阅读内部刊物物1H人事部明天要要上报新员工工试工期表现现打电话给12客户30分分钟结结果报报告聆听电话留言言10分钟完成文件归档档1H不重要案例分分析第四步问问题与措施第一象限:抓抓紧做;返返回第二象限限第二象限:重重点做;按按计划有步骤骤做;为明天天准备第三象限:不不花时间;少花时间;授权部下做做第四象限:平平衡好被支支配的事情;不被迷惑,争取自由返返回一、二象限第五步时时间价值=工作价值将各项限时间间合理的科学学配置，将会会遇到15项项阻力。15项浪费时时间的主要因因素控制1、电话打扰扰2、不速之客客、顺便来访访3、信息资料料不全4、缺乏自我我约束5、不善于拒拒绝计划1、试图完成成过多的工作作或不切实际际的时间预算算2、“消防救救火”式或““危机型”管管理3、没有目标标、优先次序序、每日计划划4、搁置为完完成的任务信息传递1、频繁的会会议2、信息不足足、或不清、、或过多决策优柔寡断或拖拖延组织1、混淆职责责与职权2、办公桌杂杂乱无章指挥无效的授权人力0怎样处理并减减少工作中的的“救火”现现象（一）方法一科科学全全面做计划将易出现的问问题在计划阶阶段做出预见见，分析原因因，制定对策策严格信息管理理，尽量采取取预防措施，，防患于未然然方法二严严格格计划控制过过程明确计划控制制电（尤其是是关键控制点点）设立控制制检查人检查计划进进展情况，，健全各类类检查信息息反馈表预测可能发发生的问题题，做好必必要的应急急计划。怎样处理并并减少工作作中的“救救火”现象象（二）方法三对对已出现现的“救火火”问题•及时处理理，不要拖拖延•及时总结结，将倒外外问题转入入例内管理理案例分分析析第六步系系统思维面对变化的的环境应变能力力要强突突出第二象象限管理法法牢牢抓住住关系企业业持续发展展,价值创创造的大事事,上下左左右系统思思维步调调一致上中中下下时间管理理理论使用范范围第一代时间间管理:备备忘忘录,适用用于小作坊坊,小店管管理,对突突发事件无助第二代时间间管理:计计划划效率手册册,但与工工作价值脱脱节第三代时间间管理：当当公司进一一步扩大，，管理范围围扩大时，，价值观观的的问问题题,步步调调一一致致的的问问题题突突出出了了,所所以以,必必须抓抓授授权权、、抓抓规规划划。。第四四代代时时间间管管理理：：公公司司规规模模进进一一步步扩扩大大，，环环境境变变化化更更为为加加剧剧。。•靠靠远景景管理理：长长远规规划、、企业业文化化、员员工发发展•超超越时时空：：展望望将来来，可可持续续发展展。•人人本管管理：：学习习力、、团队队建设设•系系统思思维：：5项项修炼炼，学学习型型组织织案例例分分析析第七步步有有效效运用用工作作日程程管理理表•将每每天工工作内内容列列入此此表•分析析每项项工作作的性性质，，排出出优先先次序序•拟定定处理理对策策每日日工工作作时时间间记记录录日期时间管管理的的具体体方法法（一））1、此事花花多少时间间取决于该该项工作的的重要性该项工作何何时完工取决于该该项工作急急迫性2、管理今今天的时间间运用第第四代时间间管理，4象限管理理法管理明天的的时间运运用第二象象限大石头头管理法总结昨天的的时间总总结经验，，吸取教训训，改进措措施3、运用时时间管理表表记录你的的时间计算你的时时间平衡你的时时间分配你的时时间时间管管理的的具体体方法法（二）4、集中时时间，解决决第二象限限的重要事事项5、善于运运用零星时时间，增加加时间利用用效率6、系统管管理你的时时间，善于于用好别人人的时间7、以人为为本使用时时间，主管管在“人的的管理”上上要舍得花花时间8、充分运运用现代管管理工具，，例如电脑脑、信息管管理系统提提高时间利用效效率组织好好部属属工作关关键键具具体工工作作行行动目目标标年年终奖励系统职责结果标准目标计划控制评估发展系统职务主主要目目标SMART目标HRM分析目目标标标准要要求任任务书考考评系系统职务•时时间管理••绩效效管理••考考评目标说明•分分主次••绩效伙伴伴••考评项项目•抓缓急••在职辅辅导••考评评技术•考评程序援权人的管理团团队管管理目标管管理理目标管理是根根据公司的战战略规划，组组织目标运用用系统化的管管理方式，把把各项管理事事务展开为：：有主次的、、可控的、有有效和高效的的管理活动，，激励员工，，共同参予，，以实现组织织和个人目标标，努力工作作的过程。目标管理理的作作用借助目标说明明公司的期望望及要求通过目标分解解使各级人员员负起责任目标及其标准准为企业考核核提供依据通过目标管理理使上下级建建立绩效伙伴伴关系有效的目标管管理是自我管管理的基础目标管理有助助于把握企业业的命运，保保持长期和短短期利益之间的平平衡目标标的的内内容容目标的的内容容共同价价值态度承承诺各负其其责注重绩绩效不断发发展企业在在目标标管理理中遇遇到的的问题题目标难难以确确定标准难难以量量化目标难难以长长期化化目标难难以灵灵活变变动主管的的影响响度目标制制定参参与性性较差差不同层层次对对目标标的理理解差差异目标监监控失失去平平衡目标管管理的的特点点一一、MBO注重系系统方方法1、长长目标标与短短目标标；大大目标标与小小目标标相互互支持持。2、目目标行动动结结果新的的目标标。二、MBO强调员员工参参与鼓励员员工参参与制制定目目标是是形成成责任任的基基础：：1、、部部下下既既了了解解组组织织的的目目标标，，有有参参与与制制定定目目标标。。2、、可可使使主主管管集集中中于于关关键键领领域域。。目标标管管理理的的特特点点二二三、、MBO强调调团团队队合合作作1、、任任何何目目标标的的实实现现均均需需依依靠靠团团队队合合作作。。2、、小小目目标标需需服服从从大大目目标标。。四、、MBO强调调结结果果1、、对对管管理理者者考考核核的的时时期期结结果果（（成成果果）），，而而不不是是““活活动动””本本身。。2、、MBO就是是要要不不断断将将目目标标对对准准结结果果，，通通过过及及时时检检查查反反馈馈来达达到到这这一一点点。。3、、结结果果往往往往是是有有““用用户户””所所决决定定的的。。目标标管管理理的的特特点点三三五、、MBO强调调目目标标的的激激励励作作用用1、管理理者激励励部下首首先应该该明白无无误地告告诉他：：你对他的的期望和和要求。。2、MBO强调组组织目目标与与个人人目标标的结结合。。.....工作作目目标标的的类类型型一、达达成型型工作作目标标•重点点分析析在什什么条条件下下才能能达成成目标标。二、解解决问问题型型工作作目标标•重点点是找找出问问题的的真正正原因因———WHYWHYWHY。三、例例行型型工作作目标标•重点点：设设定有有效的的规程程、规规范、、标准准时管管理例例行型型工作作的重重点目标的的SMART要素Specific（明确的的）Measurable（可测量量的））Action-oriented（行动导导向的的）Realistic（务实的的）Time-related（有时间间表的的）目标SMART练习2000年年在管管理人人员培培训方方面要要加大大力度度希望你你们部部门提提高团团队协协作能能力质量不不合格格率，，必须须降低低到1‰2000年年销售售成本本不得得超过过50万元元你必须须在半半年内内减肥肥20磅目标标标准的的特征征•基于于工作作而非非人••可可以达达到•为人人所知知••经经过同同意确确定•具体体且可可测量量••有有时间间限制制•付诸诸文字字••标准准可变变目标制制订的的步骤骤公司总总体目目标本单位位的目目标阶段目目标人员目目标目标修修正如何实实施目目标管管理（（MBO）实施MBO使一个个从总总体到到具体体的过过程：：通过过对组组织大大目标标的分分解，，成为为一个个易于于有效效管理理的小小目标标。通通过有有效和和高效效的工工作达达到预预期的的结果果。期期间共共有六六个步步骤：：（1））工作作责任任（（2））关键键结果果（3））具体体标准准（（4）工工作目目标（5））行动动计划划（（6）目目标控控制制定计计划工工具一一一、决决策树树形图图树形图图实在在决策策中常常用的的一种种工具具，这这里可可用于于目标标的分分解。。一个大大目标标，必必须经经过逐逐步分分解，，方可可制定定出具具体的的行动动措施施，才才能达达到预预期结结果。。运用决决策树树形图图对目目标分分解，，可根根据情情况按按项目目分解解，到到按产产品分分解，，或按按区域域（部部门））分解解，也也可按按时间间进行行第一一次分分解，，然后后再酌酌情进进行第第二次次，或或第三三次分分解，，直至至分解解到能能落实实到具具体人人，采采取具具体行行动措措施为为止。。案例：：3D公司下下达上上海分分公司司2000年销销售额额比去去年增增长10%。完完成销销售一一万台台产品品的任任务。。上海分公司司2000年销售目目标销售量1万台台A区2500台台缺口2500台D区1500台台C区2500台台B区3000台台甲客户乙客户丁客户缺口丙客户新增客

户10家加强

广告通路

强化产品系

列完完善训练销

售人人员广告

活动信函报纸

广告电视

广告第1次分解第2次分解1月………………12月何电视台何节目广告明星上海分公司2000年销销售目标行动步骤及标标准措施必备的资源可能的问题、、原因、措施施合作伙伴所负负的责任运用甘特图画画出总进度表表确定关键控制制点明确责任人编制支持计划划和预算计划划正式编写“目目标计划任务务书”甘特图（进度度表）目标名称目标检查进度度表目标名称网络计划划ABCDEGHJIKF作业开始结束CGHK为关键路线目标任务书目标名称：在在…...时时间（在…...条件下下），达到……...结果果。目标标准绩效管管理系系统统确立目标在在职辅导导年年终终评估发发展计计划教练(Coaching)Coaching指管理者利用用工作作为学学习的机会；；透过直接的讨讨论与引导；；以计划的方式式培养下属管管理能力的过过程。要点:(1)管理者者须以直接讨讨论及引导性性活动进行教教导。(2)预先计计划。(3)支队管管理能力的培培养,协助某某部属解决某某个特定的问问题或协助促促进工作的表表现.这里管管理能力包括括相关的知识识、技能和工工作态度。（4）直接运运用在工作上上的。（5）目的在在于协助学习习。部属绩效的冰冰山全貌部属绩效态度知识技能当前在职辅导导面临的问题题是:1、不知要要履行辅导导职能2、直接取取代部属，，帮助解决决问题3、缺乏辅辅导技能主管应扮演演的4种辅辅导角色1、培训2、解决问问题3、导师4、职业辅辅导主管的情景景领导法高辅导型指指导导型沟通程度授权型命命令型低管管理程程度高高部属成熟程程度辅导导策策略略（1）建立立伙伴关系系：培养信信任和理解解（2）激发发承诺：建建立意识和和联盟（3）提供供技能：强强化学习（4）发扬扬坚持不懈懈：把握机机会（5）塑造造环境：建建立一个提提倡辅导的的文化绩效效伙伴伴绩效伙伴的的最终目的的是最大限限度地提高高部属的绩绩效。这是是一个强调调组织内各各阶层公开开对话的过过程，以便便使每个人人都清楚地地知道什么么是绩效的的标准。设定期望目目标提供可行的的观观察行行为辅导和反馈馈和和结果计划划性的的工工作作教导导（1）确认认学习的需需求（2）拟定定教导计划划（3）执执行教导导计划（4）运运用教导导技巧（5）评评估学习习成效以下八项项活动可可用于完完成学（1）正正式工作作教导；；（2）参参加学习习课程；；（3）自自学、阅阅读；（4）向向他人学学习；（5）自自我评估估；（6）计计划下的的实践；；（7）收收集信息息、回顾顾过去的的经验；；（8）督督导下的的练习、、反馈。。辅导部属属的步骤骤一一、确确认部属属学习需需求1、职务说明明书2、年终评估估结果及及日常工工作表现现3、部属担任任新职务务或新任任务的需需要辅导部部属属的步步骤骤二二、制定定辅导计计划该计划包括：：1、确立辅辅导目目标和和衡量量标准准2、明确用用何种种方式式展开开辅导导3、确定辅辅导日日期4、明确所所需的的资源源5、检查的的日期期和责责任人人6、书写成成正式式的辅辅导计计划辅导部部属的的步骤骤三三、执执行辅辅导计计划上下级级的绩绩效伙伙伴关关系8种辅导导方式式1、正式工工作辅辅导5、总结过过去经经验2、参加学学习课课程6、计划下下的实实践3、自学、、阅读读7、督导下下的联联系与与反馈馈4、由他人人学习习取经经8、自我评评价辅导部部属的的步骤骤三常用用的的辅辅导导技技巧巧制定定辅辅导导计计划划的的技技巧巧正面面指指导导的的技技巧巧反馈馈的的技技巧巧授权权的的技技巧巧解决决问问题题的的技技能能发问问、、倾倾听听技技巧巧负面面行行为为指指导导技技巧巧提高高部部属属责责任任心心技技巧巧辅导导部部属属的的步步骤骤四四四、、评评估估辅辅导导结结果果重点点评评估估学习习目目标标是是否否已已完完成成部属属水水平平是是否否已已提提高高部属属是是否否还还需需进进一一步步培培训训部属属反反应应如如何何部属下一步的的发展需求是是什么职务分析的内内容工作输入工作转换特征征工作输出任职资格程程序、、技术、办法法？设备、环境、、人人机职能能分配？其它活活动动、行为、联联系？工作关联特性性责任、权利；；工作关系；；时限；法律、规章制制度职务说明书案案例（一）职务：发货员部门：货品收发部门门地点：仓库C大楼职务概况：听仓库经理指指挥，根据销销售部门地来来的发货委托托单据，将货品发发放客户。和和其他发货员员、打包工一一起，徒手或靠电动动设备从货架架搬卸货品，，打包装箱，，以备卡车、火车车、空运或邮邮递。正确填填写和递送相相应的单据报表，，保存有关记记录文件。教育程度：高中毕业工作经历：可有可无.....职务说明书书案例（二二）岗位责任：一、用70%的时时间干以下下的活：（1）从货货架上搬卸卸货品，打打包装箱；；（2）根根据运输单单位在货运运单上标明明的要求，，磅秤纸箱箱并贴上标标签；（3）协助送送货人装车车。二、用15%的工作作时间干以以下的活：：（1）填写写有关运获获得各种表表格（例如如装箱单、、发货单、、提货单等等）；（2）凭借键键控穿孔机机或理货单单，保存发发货记录；；（3）打打印五花八八门的表格格和标签；；（4）把把有关文件件整理归档档。职务说明书书案例（三三）岗位责任：三、剩余的的时间干以以下的活：：（1）开公公司的卡车车送货区邮邮局，偶尔尔也搞当地地的直接投投资；（2）协助助别人盘点点存货；（（3）为其其他的发货货员或收货货员核查货货品；（4）保持工工作场所清清洁，一切切井井有条条。管理状态：：听从仓库经经理指挥，，除非遇到到特殊问题题，要求独独立工作。。职务说明书书案例（四四）工作关系；与打包工工、仓库保保管员等密密切配合，，共同工作作。装车时与卡卡车司机联联系，有时时也和订销销部门的人人接触。工作设备：操纵提货货升降机，，电动运输输带、打包包机、电脑脑终端及打字机。。工作环境：：干净、明亮亮、有保暖暖设备。行行走自如，，攀登安全全，提货方便。。开门发货货时要自己己动手启门门。授权的的意意义•提高部属属的主观能能动性•本人生产产力可得到到延伸•部属可得得到发展机机会•对部属的的激励和信信任•可提高部部属的责任任心•可达到优优势互补•可使气氛氛和谐授权中存在在的问题（（一）简单放权1、一放就就乱，严重重失控2、自作主主张3、多考虑虑本部门利利益4、、政政出出多多门门，，无无统统一一战战略略5、、对对公公司司战战略略执执行行无无积积极极性性6、、无无行行为为规规范范授权权中中存存在在的的问问题题（（二二））直接接控控制制1、、一一统统即即死死，，效效率率不不高高2、、中中高高层层管管理理人人员员无无积积极极性性，，被被动动执执行行3、、上上有有政政策策，，下下游游对对策策4、、领领导导忙忙得得团团团团转转5、、一一人人决决策策风风险险系系数数加加大大6、、难难以以准准确确把把握握市市场场可以以授授权权的的工工作作日常常工工作作及及需需要要专专业业技技术术型型工工作作收集集事事实实与与数数据据可以以代代表表其其身身份份出出席席的的工工作作某些些特特定定领领域域中中的的决决定定监管管项项目目准备备报报告告不可可授授权权的的工工作作下达目标人事问题（如如激励、保持持士气）解决部门间的的冲突发展及培养部部下任务的最终职职责维护纪律和制制度授权的流程授权准备下达目标选择工作授权权对象下达授权部属工作督导检查结果评估NO任务指指标标说明任务内容容、细节、完完成期限及所所需资源。说明你所期望望的成果。允许部属自行行决定如何完完成这项任务务的方法。确定部属已了了解任务要求求。进度监监督督在部属进行任任务中，不做做任何干涉。。如果你同同意部属属所设定定的成果果目标，，则应鼓鼓励部属属按照他他们自己己的方法法去进行行任务。。保持警觉觉，留意意可能出出错的迹迹象，但但英能容容忍一些些轻微的的错误。。随时准备备提供给给部属建建议及鼓鼓励。鼓励非正正式的讨讨论。与工作细细节保持持距离。。成果果评评估估任务结束束时，要要检讨是是否已达达成预期期成果。。如果是是，应给给予适当当的赞赏赏，肯定定他们的的努力。。如果未未能达成成预期成成果，则则应检讨讨。你应确使使每一个个有关的的成员都都能从经经验中学学到教训训。千万万不要在在你的上上司、同同事及众众人面前前责备你你的部属属。你应应自行承承担责任任。记住住，不管管你是授授权给何何人去做做，你都都必须成成败权责责。授权练练习习（一））哪些工作作可以授授权1、这项项工作对对完成我我今年主主要的目目标紧密密相关吗吗？•不是，，则可授授权•是，酌酌情考虑虑可授权权部分，，直至全全部。2、这项项工作可可以交给给别人完完成吗？？•如果部部属可以以做好，，则可授授权，那那么我的的个人生生产力得到延伸伸了。•如果部部属做的的不那么么好，我我也可边边授权边边加强辅辅导，这这样就给部部属一个个机会。。授权权练练习习（二））3、这项项工作可可以帮助助部属发发展吗？？•如果果是，则则可授权权。这样样即可完完成任务务，又可可使部属属得到发展，，在这项项工作中中得到锻锻炼提高高。4、这项项工作是是否是反反复出现现的工作作？•如果果是，则则可列入入日常工工作，制制定规则则、程序序，培训训部属去干干。5、这项项工作是是否是你你最感兴兴趣的工工作？•如果是是，则你你要忍痛痛割爱，，交给部部属做，，确保你你的精力力集中到更更重要，，但不是是你最有有兴趣的的工作中中去。授权权练练习习（三））这项工作作到底授授权给谁谁1、该部部属能否否胜任？？•若能胜胜任，则则可授权权•若一时时还不能能，则考考虑此人人是否值值得培训训•如果值值得培训训，则可可具体安安排你的的培训事事件和辅辅导方式式2、该部部属任务务饱满吗吗？还有有精力去去完成这这项工作作吗？•若有精精力，则则可授权权给他。。3、该部部属对此此是否有有工作热热情，是是否自信信？•若热情情不够，，则考虑虑能否激激励其工工作能力力•若自信信不够，，则要给给予更多多的信任任和支持持有效解决决问题（（一）主管经理理面对三三大类问问题：1、发生生型问题题2、、改进型型问题3、设设定型问问题传统解决问问题的方法法1、问题对策（点点）凭以往的经经验、知识识加以解决决2、问题原因对对策（线））针对问题，，进行分析析，参考以以往经验，，定出解决决步骤与方案，，加以解决决3、问题建立模式式依靠团团队力对对策问题的类型型原因导向目目标标导向昨天今今天明明天•发生型问题题•••设定型问题题••改进型问题题•有效效解解决决问问题题（（二二））全面面解解决决问问题题方方式式现状状分分析析（（问问题题定定义义———问问题题发发掘掘————问问题题确确认认））对照照目目标标，，确确定定问问题题原因因分分析析对策策拟拟定定选择择最最佳佳方方案案实施施方方案案跟踪踪评评价价再防防发发生生直方方图图10203040501.172.503.835.176.507.839.1710.5011.8313.16频数数不合合格格率率XTu成型型胚胚胎胎不不合合格格率率直直方方图图（未未安安装装PC机前前））N=150X=3.71%S=1.96%CP=1.06要因因分分析析274N10022411其他9521325稀帘子8418838脱层6715062缺胶398888气泡累积百分比（%）累积废除数（条）废除数（条）项目外胎胎废废付付品品排排列列图图因果果图图环境境工艺艺人震动动大大半制制品品存存放放条条件件差差控制制水水平平差差工艺艺动动作作不不能能保保证证技术术素素质质差差违反反工工艺艺操操作作责任任性性差差成型型质质量量手动动频频率率检修修量量大大角度开关使用用可选性差气压高低故障率高机械松动窗布胶性能差差窗布品种较杂杂设备原材材料料关联联图图人工艺艺成型型质质量量设备备故障障率率高高可靠靠性性差差手动动频频率率违反反工工艺艺操操作作责任任性性差差气压压高高低低技术术素素质质差差90年8月-10月1）修改、完善程序、使其更加符合工艺要求2）安装计算器3）采用静止刹车，减少成型鼓损坏4）下压锟采用主动式结构调试成型各套动作90年4月-6月1）编制更加合理的控制程序a.根据工艺编制合理的工艺段并解决前后工艺联接b.解决自动和手动转换安装新型F-40PC和控制器90年10月-12月用一个编程器进行编程后自锁保证程序的正确性和安全性负责人、检查人执行日期对策措施目标要因项目序号90年5月-8月1）用时间脉冲输入信号取代开关量输入信号2）严格控制机械间隙减少故障故障率高390年6月-8月1）采用高低压分段控制2）用PC机来控制达到最佳工艺气压过高过低290年10月1）提高操作人员的素质2）加强调试人员独立进行编制程序和日常维修的能力提高操作工调试人员水平人员素质1直方方图图481216201.152.323..504.675.847.028.199.37频数数不合合格格率率XTu成型胚胎胎不合格格率直直方图（安装PC机后）N=60X=3.10%S=1.72%CP=1.33绩效管理案例例A公司的绩效评评估1960年：：从外公司引引进评估和评评审方案1964年：：咨询评估方方案1970年：：行为设计、、审议及评估估方案——目目标管理绩效评评估绩效评估是现现代企业广泛泛运用的一种种开发人力潜潜能为中心的的科学管理模模式：首先他他采用科学的的方法队员公公所规定的职职责履行程度度、工作目标标完成情况进进行公正的评评定；其次将将评定结果与与分配、晋级级、人力选拔拔直接挂钩；；再次通过考考绩指导企业业培训计划和和下一步人力力资源开发计计划。绩效评评估是具有广广泛激励、导导向作用的人人力资源开发发和管理的一一项系统工程程。年终绩效评估估二大系统发展系统奖酬系统.....年终评估的新新理念不单是为了检检查过去，重重点是发展将将来上下级绩效伙伙伴、部属高高度责任心的的参与评估行为不是是评估人奖酬与发展二二大系统同时时并举评估是一个不不断进行的过过程绩效评估系系统本人准备工作总结上级准备考核表本人总结汇报上级对照考评打分共同讨论行动方案制定工作发展目标制定个人发展目标两级领导评语签字给出考评结果本人签字上下参与评估行为不间断考评多种形式及时反馈及时指导因素评分描述评语项目分解评分360‘评分排队法绩效技能态度潜力评估过去发展将来公平奖酬开发潜力考评程序考评方法考评技术考评项目考评目的年终评估的的项目1.绩绩效2.态态度3.技技能绩效评估的的意义保证招聘到到合适的员员工将合适的员员工放到合合适的岗位位正确制定人人力资源规规划正确制定员员工发展计计划及时发现企企业及员工工中的问题题实施奖酬的的依据合理进行人人员调整评估满足员员工需要评估促使员员工目标与与企业目标标一致绩效评估中中4种员工工类型安分型工作表现堕落型冲锋型贡献型工作贡献高高员工消极情情绪分析消极情绪的的表现：出现大量违违法与不满满情绪出现效率低低，人浮于于事，或消消极怠工的的现象缺勤率增长长、懒散员工对工作作缺乏兴趣趣、效率低低请病假人数数增多出现原因不不明的疲惫惫现象人员流动增增多，常发发生争吵缺勤是衡量量员工积极极性的一项项标准激励理理论论人的行为的的基本活动动过程：内刺激需要动动机行为为目标外需要理理论论马斯洛需求求层次理论论：生理需要安全需要要社会需需要尊重重需要自自我实现需需要赫茨泊格双双因素理论论：人们的需要要可以产生生两种结果果，一是激激励，二是是保健1.激励因因素：成就就感、认可可、工作本本身、责任任感、晋升升、发展2.保保健健因因素素：：公公司司政政策策————监监督督、、工工作作条条件件、、报报酬酬、、人人际际关关系系、、工工作作安安全全感感期望望理理论论个人人的的期期望望可可以以激激发发出出个个人人向向上上的的力力量量激发发力力量量=效效价价*期期望望值值----左左右右员员工工潜潜力力的的发发挥挥X、、Y理论论美国国工工业业心心理理学学家家麦麦克克雷雷提提出出二二重重对对立立的的人人性性假假设设观观点点：：X理论论1.一一般般人人天天生生厌厌恶恶工工作作，，尽尽可可能能逃逃避避工工作作。。2.大大多多数数人人必必须须被被逼逼迫迫、、控控制制乃乃至至惩惩罚罚，，才才能能使使他他们们努努力力完完成成企企业业目目标标。。3.一一般般人人宁宁肯肯被被他他人人领领导导，，没没有有报报复复，，怕怕负负责责任任，，要要求求安安全全。。Y理论1.人天天生并不不厌恶工工作，且且愿意寻寻求和承承担责任任。2.人们们能够自自我指挥挥和自我我控制。。3.人们们有相当当的想象象力、智智力和解解决组织织问题的的创造力力管理者影影响的二二种结果果1.积极极的结果果赞扬、耐耐心、关关心、了了解需求求并帮助助、给予予自主、、授权、、培训、、坦率交交流、沟沟通、竞竞争、给给予责任任、以身身作则、、承诺、、晋升、、认可、、灵活的的工作安安排、物物质奖励励········2.消极极的结果果缺少指导导、目标标含糊、、多头领领导、缺缺少鼓励励、态度度粗暴、、官僚主主义、少少训练、、目标冲冲突、少少反馈评评估、不不公平········激励的金金字塔模模型价值观责任型激激励畏惧型激激励练习三、、激励机机制模型型价值型责任型畏惧型激励员工职业业发展计计划、工工作丰富富化、工工作扩大大化，让让员工首首创成功功，看到到自己的的价值，，工作成成就感成成为目标标向导，，个人目目标与组组织目标标一致，，自我管管理，解解决问题题过程中中不断自自我激励励，不断断超越自自我。参与、授授权、给给予信任任，讲明明工作意意义，让让部属了了解目标标，制定定发展计计划、提提供工作作支持，，给予承承诺，让让部署制制定计划划，上级级认可，，奖惩分分明，给给予反馈馈，工作作自创造造性。严格考核核、严格格规章制制度，末末位淘汰汰制，让让员工了了解竞争争，目标标控制、、黄牌警警告、限限期整改改西安杨森森激励机机制管理最基基本的是是人，如如果您能能激励，，发挥人人的潜能能，就是是一个成成功的重重点。个人激励励、团体体激励、、组织激激励一体体化的激激励模式式个人激励励：鼓励励员工具具备鹰的的勇敢和和力量。。团体激励励：注意意培养团团体意识识和合作作精神。。团队内成成员相互互沟通、、协作、、战斗力力强。培养团队队意识：：强化培培训，树树立员工工团队意意识；通通过开展团团队活动动，增强强凝聚力力。组织激励励：以组组织的进进取和成成就影响响、鼓舞舞员工，，注重培培养员工工的公司司整体观念。。运用企企业精神神、公司司的远大大目标，，激励员员工，宣宣传公司司信条、使使命、目目标、注注重培训训样杨森森人的意意志。主管必须须建立沟沟通管道道1、你的的部属；；2、你的的上司；；3、其他他部门；；4、外部部机构。。Jahair窗口我知知我我不知知你知知你不知思考题：：1.最理理想的Jahair窗口形式式是怎样样的？2.打开开“公开开区”窗窗口的的措施有有哪些？？求知区隐藏区盲区公开区沟通练习习一：怎怎样与上上级沟通通上级需要要（部属属）部部属沟通通行为支持-------尽尽责尤尤其其在上级级弱项处处予以支支持执行指令令------成多、、聆听、、询问、、响应了解部属属情况------定定期工作作汇报，，自我严严格管理理为领导分分忧------理解解上级、、敢挑重重担、提提出建议议提供信息息------及时给给予反馈馈、工作作汇报、、沟通信信息沟通练习习二：怎怎样与下下属沟通通部属需要要（上级级）上上级级沟通行行为关心------主动动询问、、问候、、了解需需要与困困难支持------帮助助解决问问题、给给予认可可、信任任，给予予精神、、物质帮助指导------诱导导、反馈馈、考核核、在职职辅导、、培训理解------倾听听、让部部属倾述述重视------授权权、信任任、尊重重、认可可得到指示示------清楚的的指令、、不多头头领导、、健全沟沟通渠道道及时的反反馈------定期期给部署署工作上上的反馈馈给予协调调------沟通、、调解、、解决冲冲突沟通练习习三：怎怎样与同同级沟通通同级需要要沟沟通通行为尊重------多倾倾听对方方意见，，重视对对方意见见，不背后议论论合作------主动动提供信信息，沟沟通本部部属情况况帮助------给予予支持理解------宽容容、豁达达练习：沟沟通的三三种自我我心理状状态运用PAC问题理论论，完成成、转换换角色对对垒角色扮演演售票小姐姐乘乘客甲乘乘客客乙甲：小姐姐，我初初到此地地，人生生地不熟熟，您能能给我介介绍怎样样去3S公司的路路吗？小姐：您您可先在在此乘5路车，，在终点点站下车车，再换换7路车车过3站站下车。。再往前前走到第第二个十十字路口口右拐，，再走100米米即可。。甲：如果果乘出租租车怎么么才能最最节约时时间？小姐：乘乘出租车车可走一一号过江江隧道········乙：你们们俩怎么么谈不完完了！是是否在谈谈情说爱爱！如果果是，则则请你们们回家去去谈！不不要在此此耽误我我们时间间！小姐：实实在对不不起，前前面这位位先生因因为人生生地不熟熟，想我我询问怎怎么走法法，实在在抱歉，，如果耽耽误了您您的时间间，我与与前面这这位先生生商量一一下，让让您先买买票怎么么样？乙：那就就算了，，你们快快一点········个人沟通通的五种种风格别人方面面的有效效性对待别人人或接受受自我保护自我克制自我实现实现自我暴露自我高低高六种人际际关系利人利己己损损人人利己损己利人人损损人人不利己己独善其身身好好聚聚好散如何与上上级沟通通你可以正正当地要要求上司司：但但是你你也应该该提供给给上司：：提供你对对事情的的看法•分析清楚楚问题的的内容提供更多多的信息息•各种行动动方案以以及你的的对复杂的的问题提提供建议议选选择择建议指引适适当的的方针针•你选择择该项项行动动方案案的提供支支援与与保护护理理由及及思考考经过过•执行该该项行行动方方案的的预期期结果，，以及及应变变计划划•工作的的进度度报告告成功球球队的的特征征著名橄橄榄球球队教教授文文斯•隆巴迪迪指出出成功功球队队的特特征：：必须从从基础础教起起，每每个队队员职职责明明确、、球艺艺高超超懂得怎怎样与与别人人配合合，从从整体体出发发打球球，决决不能能出个个人风风头，，违反反纪律律全队拧拧成一一股绳绳，相相互关关心，，相互互热爱爱，恪恪尽职职守成功团团体的的特征征目标明明确责责任清清楚畅畅所欲欲言共共同决决策全体参参与团团结协协作团团队成成功至至上衡量团团队有有效性性的标标准创造价价值高工作作质量量和效效率高用户户及员员工满满意度度管理团团队的的技能能（一一）创造价值：：主动了解外外部用户、、内部用户户的需求，，并尽力使使之满意。。作为内部用用户主动能能够向你的的服务者反反馈你的需需求和期望望。建立畅通的的内外工作作网络。高工作质量量和效率：：团队成员之之间有效沟沟通，分享享经验。团队成员能能有效合作作，相互理理解，不断断提出新的的标准，不不断改进现现有工作流流程。主动寻找问问题，并能能有效解决决问题。成员之间相相互补充，，优势互补补管理团队的的技能（二二）高的满意度度：团队目标及及团队成员员的角色，，职责明确确，相互间间诚恳交流流信息。上下、左右右建立伙伴伴关系，相相互信任、、支持。成员之间能能运用双赢赢的方法有有效解决人人际间冲突突。每位成员主主动提供信信息并虚心心接受反馈馈。团队成员均均将团队工工作的责任任作为本人人的责任，，并参与团团队的重大大活动。建设成功团团队的4个个阶段（一一）一、适应阶阶段建立有效的的组织架构构明确组织目目标、方向向和成员的的角色加速成员的的角色的认认知确立个人人目标，，并与组组织目标标一致建设成功功团队的的4个阶阶段（二二）二、不满满阶段健全内外外沟通网网络同理性沟沟通，掌掌握高超超的沟通通技巧学习如何何团队协协作，成成员间能能有效消消除人际际障碍组织成员员具有正正确处理理各种冲冲突的技技巧组织愿景景深入人人心.....建设成功功团队的的4个阶阶段（三三）三、适应应阶段建立相互互现任，，相互支支持，人人际宽容容的环境境Jahair窗口“公公开区””扩大，，成员间间相互给给予更多多的反馈馈培养高度度的责任任感，积积极承担担份内外外工作授权，决决策权力力下放建设成功功团队的的4个阶阶段（四四）四、生产产阶段成员间““互赖””、“双双赢”观观点深入入人心培养自信信，敢于于不断超超越自我我有效的团团体会议议，共同同参与管管理团队队事务集思广益益，善于于群策群群力，运运用有效效解决问问题的技技能，使使团体智智商大于于个人智智商团队建建设设练习习分组演练练模模拟甲甲级足球球队开赛赛前会议议你认为这这是一个个怎样的的会议会前多人人充分准准备、会会议目的的明确，，议程清清楚。开会时，，大家群群策群力力，士气气高涨，，气氛热热烈。各人队员员职责明明确，分分工不分分家，每每人责任任心极强强，为了了球队利利益，相相互支持持，不计计条条件，，例如：：后卫出出负责防防守外，，不主动动协助其其他队员员。强调整个个球队作作用，不不突出球球形，但但支持主主力队员员，发挥挥骨干作作用，甘甘做铺路路石。会上没有有顾虑，，敢于发发表不同同意见，，不相互互指责，，正确对对待不同同意见。。制定多种种方案，，以备不不测。赏罚分明明，容忍忍出错，，越困难难，越相相互鼓励励。队长鼓励励大家发发言，