敏捷项目管理

本方案严格保密，只对代用名开放。2011-10-13单击此处编辑敏捷项目管理2敏捷革命预见性开发方式到适应性开发方式定义设计制造构想探索适应生物进化：实验（突变和再结合），探索（适者生存），改进（产生更多的生存者）信息技术知识技术生物技术3敏捷商业目标持续创新满足当前客户的需要模式化，集权；自我组织，自我约束；产品适应性满足未来客户的需要环境：变化加速和反应时间缩短卓越技术：一是现在提供客户价值的能力；

二是创造强适应性产品的能力；敏捷技术:重点放在减少技术债务（提高适应能力）开发团队致力于卓越技术，项目经理则提供支持。4缩短交付进度满足市场，提高投资回报率突出重点、简化流程、技能互补人员和流程适应性对产品和企业变化做出迅速反应成员乐于变革，鼓励把学习和适应当做向客户提供价值的组成部分。可靠的结果支持业务增长和赢利能力重复的流程是指按照同样地方式做同样地事情，并产生同样地结果；探索流程是指无论在生产过程中遇到什么障碍，都能达到目标。它意味着为达到目标而不断改变。重复的流程追求可预测的，探索流程追求有价值的结果。5敏捷的定义敏捷是制造并响应变化从而在动荡的商业环境中创造利润的能力。敏捷是平衡灵活性和稳定性的能力。哪些组织因素需要稳定，哪些组织因素鼓励探索；敏捷领导价值观柯林斯：“有远见的公司将业务实践和商业策略（这些将不断地改变，以适应变化的世界）与永恒的核心价值和持久的目的（这些永不改变的）区别开来”在业绩优良的团队中，领导管理原则，而原则管理团队。6《相互依赖声明》和《敏捷宣言》相互依赖声明通过持续为客户创造价值来提高投资回报；通过不断地与客户交互、共享所有权来交付可靠的结果；预测不确定性，并设法通过迭代、预防、适应来应对不确定性；个体价值是团队价值的源泉、创建能让个体卓越的环境，实现创造和创新；通过激发成员的使命感和责任感来提高团队绩效；通过使用根据具体情况而定的策略、流程和做法来提高效率和可靠性。敏捷宣言我们正在通过亲身实践以及帮助他人实践，揭示更好的【产品】开发方法。通过这些工作，我们认为：个体和交互胜过流程和工具可以工作的软件胜过面面俱到的文档客户合作胜过合同谈判响应变化胜过遵循计划虽然右项也具有价值，但我们认为左项更具有价值。7敏捷方法提出了12个指导原则：（1）在快速不断地交付用户可运行的软件的过程中，把使用户满意放在第一位。（2）以积极的态度对待需求的变化。敏捷方法的过程紧密围绕变化展开并利用变化来实现客户的竞争优势。（3）以几周到几个月为周期，尽快、不断地交付可运行的软件供用户使用。（4）在项目过程中，业务人员和开发人员最好能一起工作。（5）以积极向上的员工为中心建立项目组，给予他们所需的环境和支持，对他们的工作予以充分的信任。（6）在项目组中，最有用、最有效的信息沟通手段是面对面的交谈。（7）项目进度度量的首要依据是可运行的软件。（8）敏捷方法高度重视可持续开发。项目发起者、开发者和用户应能始终保持步调一致。（9）应时刻关注技术上的精益求精和设计的合理，这样能提高软件的快速应变力。（10）简单化（尽可能减少不必要工作的艺术）是基本原则。（11）最好的框架结构、需求和设计产生于组织的项目组。（12）项目组要定期对其运作方面进行反思，提出改进意见，并相应进行细调。8《相互依赖声明》从项目领导者的角度来诠释敏捷价值观；（敏捷领导力组织）《敏捷宣言》从软件开发的角度来诠释敏捷价值观。（敏捷联盟）敏捷项目管理者应该具有的核心价值观：

交付价值胜过满足约束（价值胜过约束)领导团队胜过管理任务（团队胜过任务）适应变化胜过遵循计划（适应胜过遵循）人是以价值观体系为指导的，创建敏捷团队需要有与之匹配的价值观体系，一个团队可以采用敏捷做法，但如果不遵循敏捷价值观和原则，那么它将得不到敏捷开发的潜在好处。9敏捷绩效评估传统项目铁三角范围成本进度敏捷铁三角范围成本进度敏捷三角形价值质量约束敏捷三角形演变敏捷项目评估的三个目标可归纳为：价值目标提供可交付的产品质量目标提供可靠的、适应性强的可交付产品约束目标在可接受的约束内，实现价值和质量目标10价值胜过约束传统项目管理的做法；敏捷项目理念的改变；持续创造客户价值投资回报原则：持续和价值。成功的秘笈很简单今天交付，明天适应。客户：用创造的产品来产生商业价值的个人和群体，客户定义价值。利益相关方：与项目相关的、协助定义产品商业价值和其他约束的人。任何产品的成功都需要满足最终客户的、利益相关方的和团队自身的期望值。要求和期望值区别:要求是有形的，期望值是无形的。最终评估产品实际结果时，依据的是无形的期望值。培养忠诚的客户和利益相关方意味着与他们会谈讨论需求和期望值。客户和利益相关方的交流管理，要知道何时坚持，何时退出，何时走开，何时逃离。项目经理必须具备商业头脑。11创新：“梦想想启动未来””创新和适应性性：新的产品品，新的商业业模式，新的的流程，或者者新的业绩。。与注重效率率和优化的区区别。优化意味着已已经知道如何何做，知识现现在改进它。。创新意味着不不知道如何做做，所以探求求知识就显得得尤为重要。。敏捷项目管理理主要目的是是创造新产品品和新服务。。行动：将精力力集中交付活活动，为项目目增加价值。。传统的计划：：计划的动机机通常来自项项目之外；制制定计划的动动机与控制欲欲有关；计划划和控制成为为焦点，项目目任务的合法法化优先于项项目产生的结结果。控制关注的是改正正而非学习；；敏捷侧重于行行动的模型，，重点在有价价值的活动。。12精益思维：区区分交付活动动和合规活动动，分别采用用相应策略。。莫让流程凌驾驾于个人知识识和能力之上上。迭代、基于功功能的交付采用迭代、基基于功能的交交付方式，能能在早期捕获获价值。迭代开发：是指要建造造产品的部分分版本，然后后通过连续的的短期开发以以及评审和修修改，扩展该该版本。基于功能的交交付：是指设计团队队建造最终产产品的功能，，或者至少是是与最终产品品最接近的代代表物（模型型、模拟）。。时间框：迭代要求在一一定的时间期期限内产生一一个结果。增量开发：是指建造的产产品，在进过过一次或多次次迭代后可以以及时的被调调用。13功能交付方法法帮助定义客客户和产品开开发者间的可可行界面。客客户决定进度度和功能的优优先次序，产产品开发团队队确定提供这这些功能需要要的任务及时时间和成本。。客户在开发过过程期间评审审结果，利用用模型、模拟拟和原型来改改进从客户到到开发团队的的反馈循环。。同时也是自自我纠错的过过程。在时间框内进进行频繁迭代代，迫使开发发团队、客户户团队、高级级主管在早期期和整个项目目期间经常做做出困难的权权衡决策，时时间框功能交交付赋予团队队更多解决问问题的选择，，并强制做出出困难的决定定。卓越技术简化简化非常关键键，它是最大大程度地减少少不必要工作作的艺术。再生规则简单原则是复复杂性理论““群集智能””的一个方面面。其思想是是一套简单而而正确的规则则，应用到一一个高度相互互作用的群体体中，然后产产生诸如创新新和创造力之之类的复杂行行为。14案例：第一资本公司司采用以下四条规则来确保组织中中的所有人都都有着共同奋奋斗目标：1、总是将IT活动与商业活活动保持一致致；2、运用良好的的经济学判断断；3、灵活变通；；4、对组织的其其他人产生共共鸣。一套再生做法法是一个系统统在一起正常常运转的最小小单位。它并并不规定一个个团队需要做做的每件事，，而是确保那那些具有非常常高的价值、、适用于每个个项目的做法法。采用这些些做法，项目目团队将生成成其他必要的的辅助做法，，作为他们裁裁减和改变该该套做法、适适应具体需要要的一部分。。从最小单位的的实践着手，，然后明智地地随着需要而而增加其他业业务。开发一套有用用的规则是件件不容易的事事情，实践证证明，敏捷项项目管理的指指导原则和做做法所构成的的一套规则非非常有效。15刚刚足够的方方法论如果领导者能能够巧妙的将将复杂问题简简单化，能够够制定刚刚足足够的流程、、能够找到快快速和仓促之之间的分界线线，那么他无无疑有更高的的成功几率。。交付活动与合合规活动简化意味降低低管理费用。。区别：提问““这个活动有有助于你向客客户交付价值值吗？还是只只是增加费用用？”系统主义存在在的问题：盲目的相信系系统，认为可可以通过系统统达到任何必必要的目标。。系统往往成成为目标而并并非实现目标标的方法。系统往往不断断扩张，填补补已知的世界界；一旦开始，系系统就很难改改变，其目标标就会变成合合规活动而非非交付。系统统往往反对它它们自身的正正确功能。对于必要的合合规活动，应应该采取的策策略是尽量减减少必要活动动，并使它们们远离关键路路径和关键人人员。16团队胜过任务务敏捷领导者领领导团队，团团队成员关注注任务。领导团队大多数项目是是管理太多，，领导太少。。项目管理和项项目领导区别别：管理处理复杂杂性，领导应应付变化。领导者素描：：他们影响、轻推、、促进、教授授、建议、协协助、催促、、劝告、指导导领导者素质质：正直、、能力、公公正、诚实实领导者真正正的权力不不是自上而而下委派的的，而是自自下而上赢赢得的。和减少不确确定相反，，领导者鼓励励变化，提出未来来可能性的的想象，与与大量人员员交流，发发现能够帮帮助将产品品构想变成成现实的新新信息，激激发目的感感，激励人人们致力于于一些超出出常规的事事情。领导-协作模式：主要角色色是设定和和掌控方向向，提供指指导以及促促进人们与与团队之间间的联系。。17领导-协作的管理理风格创建建了这样的的社会体系系结构：一一个可以让让组织面对对环境多变变性的结构构。这种社社会体系结结构普世价价值观为：：平等主义义，才干，，激情，自自律和自我我组织。敏捷是一场场社会技术术运动，它它有两大推推动力：一一个是愿望望，创造一一种特定的的工作环境境；另一个个是信念，，适应性强强的环境是是向客户提提供创新产产品目标的的关键。管理幻想为什么认为为你处于受受控状态？？为什么认为为你能够预预测未来及及其结果和和效果？为什么认为为你曾成功功过的方法法就能再次次行得通？？为什么认为为重要的事事情都是可可以评估的的？为什么认为为诸如领导导、管理和和变化这些些词对任何何人来说，，意思都一一样？为什么认为为降低不确确定性必然然会增加确确定性？18建立自我组组织（自律律）团队自由和责任任，灵活性性和结构。。找到合适的的人员企业流程重重组倡导者者认为结构构化的流程程在某种程程度上可以以弥补平庸庸个体才能能不足的问问题。敏捷主义认认为：流程程可以为高高效率工作作提供共同同框架，但但它不能代代替能力和和技能。高高效率的项项目经理将将重点依次次放在人员员、产品和和流程。没有适当的的人员，将将不能建造造任何产品品；不将精精力放在产产品上，无无关的活动动就会渗入入；没有一一个最低限限度的流程程框架，就就会出现效效率低下，，乃至混乱乱。坚持负责通过激发成成员的使命命感和责任任感来提高高团队绩效效。《相互依赖声声明》个人承诺团队承诺项目经理承承诺产品经理承承诺客户承诺信任是协作作的基石，，履行承诺诺是建立信信任的核心心。19培养自律自律是自由由和授权的的前提。流程，主动动性，自律律动机完成任务，，完成奇迹迹的事情自律素描：：对结果负责责；用严谨的思思维对抗现现实；参与激烈的的交流和争争辩；愿意在自我我组织框架架下工作；；尊重同事。。如何建立自自律？对话、讨论论、参与式式决策、鼓鼓励协作自律也是建建立在能力力、坚持和和愿意承担担结果的责责任之上。。才干不仅是是技能和能能力，还是是态度和经经验。20自我引导组组织、无政政府主义和和自我组织织区别错误的观点点：敏捷项项目无领导导或者谁是是领导取决决于不同的的情境。无政府主义义者希望淘淘汰掉领导导者或者只只是情境领领导，而敏敏捷真正观观点是好的的方法不是是淘汰掉领领导，而是是改变领导导方式。好好的领导只只能是一个个人。授权不是简简单的事，，需要深思思熟虑和做做一些尝试试。必须运运用正确的的组合方式式，适宜的的领导保留留适当的决决策权与授授权给团队队相结合的的方式。21鼓励协作自我组织团团队的能力力在于技能能互补和协协作。协作的结果果可分为：：有形的交交付物、决决定、共享享知识。协作结果的的质量优劣劣取决于信信任、互相相尊重的程程度、信息息流动的自自由度、辩辩论以及积积极的参与与、参与式式决策流程程的约束。。领导者角色色职责：促促进、教导导、吸引、、影响，让让团队成员员建立健康康的关系。。领导者问自自己的两个个关键问题题：合适的人员员是否在适适当的时候候就适当的的事情与其其他人协作作呢？是否可以在在适当时机机得到适当当的信息？？参与式决策策决策是协作作的心脏和和灵魂。整个项目期期间，需要要做出成千千上万个大大大小小的的决定，团团队做这些些决定的方方式决定团团队是否具具有真正的的协作精神神。主管敦敦促，声音音大。22当信息的模模糊性超出出团队的决决策能力时时，需要领领导者吸收收模糊性、、负责做决决定并让团团队继续其其工作。妥协造成两两极分化，，重新构思思导致联合合。妥协来自于于输赢思想想，重新构构思意味着着将多种想想法合并，，创造一个个比单种想想法更好的的东西，创创新是通过过相互交流流、逐步扩扩展想法，，然后融合合这些想法法后突然出出现的。包容，权利利平衡共享空间案例：IDEO是世界上最最重要的工工业设计公公司之一，，它综合运运用方法论论、工作实实践、文化化、基本设设施营造了了一个有益益于创新的的环境。它它的方法论论包括全面面了解问题题、留意现现实中的人人、运用模模拟和原型型使产品直直观化、评评估和提炼炼原型，以以及实施概概念设计。。原型、模模拟、和模模型的使用用对于IDEO的整个产品品设计流程程产生了深深远的影响响。演示、原型型、模拟和和模型是相相互交流的的催化剂，，他们组成成了“共享享空间”23共享空间两两要素：直直观化和公公共性直观化相对对客户，展展现功能公共性相对对专业，构构建共同解解释系统。。客户合作把客户当作作团队一部部分，并承承担部分责责任创造并管理理功能清单单；确定发布和和迭代计划划的优先级级；辨别并定义义功能；定义接受标标准；审核并接受受完整的功功能，和开开发团队持持续交流；；为结果和调调整约束负负责。24适应胜过遵遵循传统的项目目管理者注注重按计划划行事，尽尽量做到和和计划没有有出入；而而敏捷领导导者关注如如何成功地地去适应不不可避免出出现的变化化。变化定义：：使事物的的性质、形形态变得与与原来不同同。适应定义：：不断做相相应的改变变以满足一一定用途和和形势。变化没有固固定的目标标，适应是是朝着既定定目标的方方向调整；；变化是盲盲目的，适适应是谨慎慎并深思熟熟虑的。适应学混序：在混混乱和秩序序的边缘寻寻求平衡。。在过去二十十年间，对对于生物体体和组织如如何演变、、如何适应应变化以及及如何设法法成长，前前卫的科学学家和管理理者的观点点发生了意意义深远的的转变。复复杂性适应应系统理论论重塑了科科学和管理理思想。25复杂适应系系统，无论论是生物学学还是经济济学，都是是下列独立立行动者的的集合：通过相互影影响创造生生态系统的的行动者；；其相互交流流定义为信信息交流的的行动者；；其个体行为为基于一些些内部规则则系统的行行动者；按照非线性性方式自我我组织、产产生突变结结果的行动动者；显示出秩序序和混乱两两个特征的的行动者；；随时间演变变的行动者者。对于敏捷项项目而言，，这个集合合包括核心心团队成员员、客户、、供应商、、高级主管管和以各种种方式相互互影响的其其他参与者者。这些相相互影响以以及其中隐隐含和明示示的信息交交流，正是是项目管理理做法需要要推动的。。个体行动者者的行动由由一套内部部规则推动动，一套简简单的规则则会产生复复杂的行为为和结果。。而另一方方面，复杂杂的规则通通常会变成成官僚作风风，这些规规则对复杂杂系统的运运作产生巨巨大影响。。牛顿学说方方法可以预预测结果，，复杂适应应系统方法法会产生突突发结果。。创造性和和创新是敏敏捷团队正正常运行的的突发结果果。26外在环境不不确定性和和迭代成本本高低决定定了产品开开发流程：：计划-设计-制造，构想想-探索-适应。探索----适应的速率率要超过市市场变化的的速率精神领袖：：清楚表述述出可以激激发人们灵灵感的目标标鼓励型领导导者：知道道好目标和和坏目标的的区别容许犯错。。响应变化----预测变化，，然后做出出调整，而而不是遵循循过期计划划每个项目都都有已知和和未知的条条件，有确确定因素和和不确定因因素，需要要在计划和和变化之间间找到平衡衡。产品、流程程和人员障碍还是机机会27可靠，但不不重复重复流程最最多只能交交付事先规规定的东西西，而可靠靠，突发流流程可以交交付比开始始时每个人人设想都更更好的结果果。可靠流流程重点放放在输出，，而非输入入。可靠性性是以结果果为推动力力，而重复复性以输入入为推动力力。反思与回顾顾有效的团队队在回顾时时会涉及四四个领域：：产品----从客户角度度和技术质质量角度；；流程----团队正在使使用的优秀秀流程和做做法；团队----作为高效团团队，这个个小组的工工作情况如如何项目----项目按计划划进行得如如何？从原则到做做法根据需要调调整流程和和做法。敏捷主义者者也预见流流程和做法法，但是他他们总是想想方设法去去了解预见见的局限性性，从而减减少犯错误误的机会。。28敏捷项目管管理模式敏捷方法：：Scrum,极限编程（（XP)，功能驱动动开发（FDD)敏捷企业架架构投资组合治治理项目管理迭代管理技术实践敏捷企业架架构29敏捷交付架架构构想故事清单推测发布计划划探索完成的故故事适应最终产品品结束适应性行行动30敏捷项目目管理的的五个阶阶段构想：确确定产品品构想、、项目目目标和控控制要素素、项目目组织以以及团队队如何工工作。推测：制制定基于于性能和和功能的的发布计计划，确确保交付付构想的的产品。。探索：在在短期内内计划和和提供它它经测试试的功能能，不断断致力于于减少项项目风险险和不确确定性。。适应：审审核提交交的结果果、当前前情况以以及团队队的绩效效，必要要时做出出调整。。结束：终终止项目目、交流流主要的的学习成成果并庆庆祝。31扩展的敏敏捷交付付架构构想阶段段项目章程程、产品品结构、、项目范范围和界界限、准准备性评评估、骨骨架结构构、团队队构想推测阶段段故事ID发布计划划探索阶段段迭代交付付项目领导导产品开始始阶段最终评审审和接受受最终质量量评估和和文档增量交付付和最终终产品部部署结束阶段段项目反思思最终项目目产品文文档清理余下下问题准备和计计划需求、开开发、需需求估计计、迭代代计划开发编程、需需求测试试、演变变设计、、重组、、结对、、需求对对话质量评估估和接受受测试系统和集集成测试试、客户户接受测测试、用用途测试试评审和适适应客户关注注小组、、技术评评审、项项目状态态、迭代代反思、、更新发发布计划划持续：架构和和设计演演变、持持续构建建和集成成、项目目管理、、日常站站立会议议、文档档、变化协调调、迁移移和集成成故事部署署迭代交付付（每1---4周）一次次第1~n次迭代32SCRUM方法Scrum的科学原原理复杂性系系统，自自我组织织机制，，涌现机机制经验性过过程控制制（相对预预定义过过程控制制）透明度，，检验，，适应软件开发发复杂性性三个维度度：需求求，技术术，人混乱非常复杂杂简单复杂复杂分歧变化需求技术33Scrum的框架和和核心34Scrum的角色分分配Scrum方法中只只有3种角色:产品负责责人(ProductOwner)、团队和和ScrumMaster。一个项项目中的的全部管管理责任任在这3个角色间间分配。产品负责责人：代代表项目目中每位位利益相相关者的的权益,并为项目目产出的的软件系系统统负责。。产品负负责人的的职责是是利用产产品Backlog,督促团队队优先开开发最具具价值的的功能,并在其基基础上继继续开发发。团队：团团队的责责任是开开发软件件功能。。它们是是自我管管理、自自我组织织和跨职职能的,它们负责责找出可可在一个个迭代中中将产品品待开发发事项转转化为功功能增量量的方法法,并管理自自身工作作,达到这一一目标。。Scrum团队最多多由7人组成,大于7人的项目目的团队队,建议与其其扩大团团队,不如将团团队分组组,子团队并并行工作作。ScrumMaster：则需对对Scrum过程负责责,向所有项项目参与与者讲授授Scrum方法,负责实施施Scrum,确保它既既符合企企业文化化,又能交付付预期利利益,还需督促促全体成成员遵从从Scrum规则和实实践。35Scrum过程总览览发布计划划愿景：预预期投资资回报、、产品发发布和里里程碑产品Backlog:合并和优优先化的的需求选中361、将整个产产品Backlog分解成SprintBacklog,按照目前前的人力力物力条条件可以以完成的的。2、召开Sprint计划会议议,划分、确确定这个个Sprint内需要完完成的任任务,标注任务务的优先先级并分分配给每每个成员员。注意意这里的的任务是是以小时时计算的的,并不是按按人天计计算,长度不超超过8小时。3、进入Sprint开发周期期,每个Sprint迭代周期期为连续续30个日例日日。在这这个周期期内,每天需要要召开每每日Scrum简会,时间为15分钟。在在会议中中每个团团队成员员仅就以以下三点点发言:自上次Scrum会议后你你做了什什么?从现在到到下次Scrum会议的时时间里你你准备做做什么?你在工作作中遇到到了哪些些困难?4、整个Sprint周期结束束,召开Sprint评审会议议(Sprintreviewmeeting),将成果演演示给ProductOwner,该会议限限定时间间为4小时。5、团队成员员最后召召开Sprint评审会议议(Sprintretrospectivemeeting),总结问题题和经验验,该会议限限定时间间为3小时。6、这样周周而复始始,按照同样样的步骤骤进行下下一次Sprint。Scrum的流程37Scrum中的工件件产品Backlog一个包含含功能与与非功能能性需求求是为新新产品开开发的或或加入到到现有产产品中的的特性的的优先化化列表。。最高优优先权的的事项已已经足够够详细，，Scrum团队很容容易理解解并在一一个Sprint中将其开开发成一一个增量量。较低低优先权权事项较较未被理理解且不不够详细细。高风风险的产产品被标标记为高高优先权权以确保保它们可可以被理理解并在在项目中中尽早开开发。这这个列表表存在于于发布中中会不断断更新和和变化。。SprintBacklogScrum开发团队队要将产产品Backlog项变成““完成””增量的的任务集集合。许许多是在在Sprint计划会议议上产生生的，但但是40%是在Sprint进行中形形成的。。Scrum开发团队队开始SprintBlacklog项的工作作，每项项必须估估计在16小时或更更少得时时间完成成。Burn-down图表：随随时间变变化的剩剩余工作作量38Scrum会议Sprint计划会议议计划Sprint的内容和和目标的的会议。。必须与与会的人人员包括括，产品品负责人人、ScrumMster和开发团团队。会会议持续续8小时，分分为讨论论“做什什么”和和“怎么做””两个时段段。Sprint审核会议议在Sprint末尾进行行的检验验。在审审核会议议上产品品负责人人和项目目相关方方评审增增量并与与Scrum开发团队队沟通。。这是一一个适应应调整产产品Blacklog的工作会会议。这这个会议议并不只只是做演演示，会会议的准准备时间间要控制制在1小时以内内，会议议时间限限定4个小时。。每日Scrum简会在该会议议上Scrum开发团队队聚集在在一起检检验对于于Sprint目标的进进程，并并改变工工作内容容以优化化构建承承诺的每每个功能能。会议议的时间间为15分钟，在在会议中中每个团团队成员员仅就以以下三点点发言:自上次Scrum会议后你你做了什什么?从现在到到下次Scrum会议的时时间里你你准备做做什么?你在工作作中遇到到了哪些些困难?39回顾会议议在评审所所有进展展顺利和和需要提提高的工工作之后后，团队队将提出出几个如如何在下下一个Sprint中一起更更加协调调工作的的建议。。40构想阶段段长期以来来，构想想和目标标设定被被认为是是项目成成功的关关键因素素。明确的构构想必须须明确探探索的界界限。建立明确确、引人人注目的的构想是是非常困困难的事事情，需需要做大大量的工工作并拥拥有高效效的领导导，帮助助团队摆摆脱模糊糊和混乱乱，建立立有效的的构想。。产品构想想(构想框））项目范围围（项目数数据表））发布计划划（项目目）项目计划划的演变变41可发布的的产品敏捷项目目的三角角形定义义“什么是是可发布布的产品品？今天天是什么么阻止我我们发布布这个产产品”这些问题题不同于于“我们们遵循计计划了吗吗？”产品发布布的标准准是功能能或者故故事的完完成，即即从开发发人员的的角度（（编码、、单元测测试）完完成，也也从产品品团队的的角度（（验收测测试）完完成。可发布的的产品、、可用到到的产品品构想框框、项目目数据表表中的信信息可以以定义：：可交付的的产品：：产品构构想框；；项目数数据表---项目目标标声明、、企业目目标标、性能能、性能能价值；；可靠的适适应性强强的产品品：项目目数据表表---质量目标标；在可接受受的约束束内：项项目数据据表---均衡矩阵阵（范围围、进度度和成本本）使用可交交付产品品的方法法，在与与主管讨讨论：围围绕着价价值、目目标、主主要性能能、目前前以交付付的内容容和质量量问题展展开，然然后在这这个背景景下讨论论成本和和进度。。许多非敏敏捷的环环境下，，成本和和进度却却是主宰宰。42构想做法法构想阶段段的目标标：明确确和界定定需要做做什么？？如何做做？需要回答答以下几几个问题题：客户的产产品构想想是什么么?该产品的的主要性性能是什什么？项目的商商业目标标是什么么？项目的质质量目标标是什么么？项目的的约束束是什什么？？（范范围、、进度度、成成本））谁是项项目社社团的的合适适参与与者？？团队将将如何何交付付产品品？（（方法法）做法：：产品品构想想、项项目、、社团团和方方法产品构构想：：产品品构想想框和和电梯梯测试试说明明书产品体体系结结构和和指导导原则则项目目目标和和约束束：项项目数数据表表项目社社团：：找到到合适适的人人选确定参参与者者客户团团队-开发团团队界界面方法：：流程程和做做法的的裁取取43产品构构想产品构构想框框：营营销主主题，，简明明直观观的图图像和和功能能描述述，吸吸引潜潜在客客户对对该产产品作作进一一步的的了解解。具体表表现：：产品品的直直观图图像（（构想想暗示示直观观化）），产产品包包，一一两页页的产产品小小册子子，一一两页页网页页。如何设设计产产品框框：组织：：整个个团队队（含含客户户）每每4-6人一组组；产品框框内容容：正正面，，提出出产品品名称称，图图形，，3-4个关键键卖点点；反面，，详细细的功功能描描述及及操作作要求求。汇总：：在每每个小小组递递交产产品构构想框框后，，要讨讨论如如何将将不同同的重重点功功能缩缩减成成每个个人都都同意意的几几个功功能。。共享享空间间，理理解力力，凝凝聚力力。电梯测试说说明书：编写产品定定位的简短短陈述，用用几个句子子表明目标标客户、主主要好处和和竞争优势势。要求在两分分钟向其他他人解释项项目的句子子，格式：：对于（目标标客户）；；谁（需要或或有机会声声明）；这个（产品品名称）是是（产品类类别）；它（主要的的优点、引引人注目的的购买原因因);不同于（主主要的竞争争产品)；我们的产品品（主要差差别）；对于需要高级纸箱搬搬运功能的的中等规模的的配售仓库库，“供应机器人人”利用机器器人控制升升降和传送送系统，提供了动态态的仓储分分配；它利用卡卡车运输各各种尺寸的的纸箱，减少了配售售成本和装装运时间。与其他同类类产品不同同的是，我们们的产品具具有高度自动化化和价格优优势。44完整的产品品构想文档档：任务说明，，构想框图图、目标客客户及其各各自的需要要、电梯测测试说明书书、客户满满意评估标标准、主要要技术和业业务要求、、关键产品品限制（性性能、操作作的简便性性、体积））、竞争分分析，以及及主要财务务指标。每个人看到到的都是细细节而不是是宏伟蓝图图。构想工具：：三维图，，FDM产品体系结结构目标：描述述项目的内内部沟通渠渠道，是一一种促进探探索和指导导正在进行行的产品开开发的设计计。项目背背景传达，，指导技术术工作和组组织工作。。敏捷开发中中，体系结结构是引导导，而不是是紧箍咒。。体系结构和和设计不是是一次性的的活动，而而是随着自自身演变在在每次迭代代中都会出出现的活动动。45技术体系结结构:平台体系结结构：需考考虑改变成成本应用程序体体系结构：：部件、界界面、模块块、接口等等组成，需需考虑功能能、适应性性与协作。。功能分解结结构（FBS)：客户和开开发团队之之间的沟通通渠道，是是构想阶段段和推测阶阶段的桥梁梁。FBS确定用于制制定发布和和迭代计划划的功能清清单。项目组织结结构：在项目早早期阶段人人力组织和和技术体系系结构同时时演变。跨部门团队队，核心团团队，功能能团队；核心团队制制定整体的的体系结构构，尤其重重要的是界界面；核心团队逐逐渐演变成成兼职的体体系结构和和整合的团团队，协调调各团队之之间的变变化。技术体系结结构项目组织结结构46指导原则指导原则帮帮助产品朝朝希望的方方向演变。。指导原则通通常不是可可衡量的要要求或限制制，只是在在概念上进进行指导。。每个原则应应该用一两两句子描述述，一个项项目全面原原则不超过过十个句子子。“用户友好好的”“尽可能多多的配置可可以重复使使用的部件件和服务，，一加速开开发”47项目目标和和约束项目需要有有明确的商商业目标（（不同于客客户的产品品构想）、、质量目标标、一套明明确定义的的性能，从从而开始界界定出可交交付产品的的范围。项目的范围围和界限可可以记录在在单页的项项目数据表表上，用来来表述如何何根据产品品构想交付付项目的核核心内容。。项目数据表表（PDS)产品构想：：“应该有的东东西”，100项功能；项目数据表表：将项目目范围定义义为“将要要有的东西西”，30项功能；项目数据表表是项目目目标和约束束的最少文文档；项目数据表表内容：客户：主要要客户一览览表；项目经理：：项目经理理名称；产品经理：：产品经理理的名称（（产品拥有有者）；高级主管：：负责决策策项目计划划和约束的的人；项目目标声声明：明确确而简短的的声明，包包括重要范范围、进度度和成本信信息；商业目标：：做这个项项目的总的的财务和商商业原因；；权衡矩阵阵：确定定项目范范围、进进度和成成本的相相对优先先次序的的表格；；探索系数数：衡量量项目风风险和不不确定性性的度量量标准；；48延误成本本：项目目延误所所造成的的每日、、每周或或者每月月成本（（进度刚刚性时））功能：主主要功能能一览表表；质量目标标：一个个可发布布的产品品的定量量、定性性质量目目标；性能、质质量属性性：产品品主要性性能和质质量属性性清单；；问题和风风险：对对项目有有负面影影响的因因素。权衡矩阵阵：分别用用固定、、灵活、、可接受受来描述述约束的的各方面面相对重重要性。。当项目启启动的时时候，项项目计划划保持在在价值、、质量、、约束三三者之间间的健康康平衡非非常重要要，当这这个平衡衡被打破破，权衡衡矩阵就就开始发发挥作用用。固定灵活可接受范围进度成本49探索系数数：衡量项项目风险险和不确确定性的的度量标标准。类别需求易变性无规律25%~50%或更多波动15%~25%常规5%~15%稳定5%以下需求易变变性指南南产品技术产品需求极其尖端的尖端的常见的熟知的无规律10877波动8765常规7643稳定7531项目探索索系数50阐明项目目的探索索系数有有助于管管理客户户和主管管的期望望值。通过确定定项目探探索系数数，项目目团队和和客户团团队可以以从项目目整体的的“不确确定性””的角度度来讨论论问题。。探索系数数在8以上，项目就需需要非常常敏捷的的方法，，因为其其不确定定和风险险非常高高，短期期迭代，，按功能能规划、、经常与与客户一一道评审审，以及及认识到到计划是是高度推推测性的的，所有有这些都都是解决决该领域域问题的的必备做做法。相反，探索系数数在3以下，项项目比较较稳定，，风险较较低，其其计划可可以更确确定，迭迭代期限限可以更更长，花花费额外外的时间间进行预预先需求求的收集集和设计计可能会会比较合合算。所以，按具体问问题量身身定制适适合的流流程和做做法会使使项目团团队获得得成功。。51项目社团团项目社团团的目标标：找到到合适的的人。能能力自律柯林斯：：“大多多数公司司通过建建立官僚僚制度来来管理小小部分不不合适的的车上人人员，结结果，它它将那些些在车上上合适的的人员赶赶下车，，然后它它又需要要跟多的的层级结结构，来来弥补能能力不足足和纪律律的缺乏乏，这又又进一步步将适当当的人员员赶走，，从而形形成恶性性循环。。”流程可以以帮助一一群有技技能的人人更有效效地共同同工作，，但前提提是团队队必须已已经具备备基本的的能力和和基本的的技能。。从自律的的角度看看，合适适的人员员有足够够的动力力，学习习创建一一个良好好运转的的团队所所必要的的行为规规范。确定参与与者关键的：：无论在在实施前前或后，，这些参参与者都都可以阻阻止项目目的成功功。影响响力必须的：：无论在在实施前前或后，，这些参参与者都都可以拖拖延项目目的成功功。项目目围绕他他们工作作。非必须的的：这些些参与者者是感兴兴趣者，，对项目目没有直直接影响响，但是是如果不不将他们们包括在在社团内内，他们们可能变变成关键键或者重重要的参参与者。。52项目参与与者可能能包括：：高级主管管：支持产产品、对对产品目目标和限限制做关关键决策策的人或或一群人人；项目领导导者：负责项项目交付付结果，，关注项项目外围围的利益益相关者者，关注注发布问问题多余余迭代问问题的领领导者；；产品经理理：领导团团队负责责确定交交付什么么结果的的人；产品专员员：作为主主要问题题专家和和分析师师为产品品团队工工作并支支持产品品经理的的人；迭代经理理：带领开开发团队队，关注注迭代活活动和团团队动态态的人；；总工程师师：指导团团队交付付的技术术方面的的人；高层管理理：负责参参与者组组织，有有预算和和决策权权力，对对项目结结果有影影响力；；产品团队队：负责确确定需要要建造的的功能，，并排列列这些功功能的优优先级，，接受结结果；项目团队队：负责交交付结果果的产品品和开发发团队成成员（全全职和兼兼职）；；开发团队队：主要负负责开发发和测试试产品的的个体或或者群体体；供应商：提供服服务或者者产品部部件的外外部公司司或个人人；政府：要求得得到信息息、报告告、认证证等的管管理机构构。53最终客户户产品团队队开发团队队产品团队队-客户界面面产品团队队开发团队队产品经理理客户项目经理理产品构想想故事ID故事优先先级需求对话话验收定义产品品团队-开发团队队54自我组织织策略：：该策略略确定了了团队沟沟通、协协调、协协作、决决策，以以及其他他个人与与个人和和团队与与团体的的相互交交流方法法。自我组织织策略问问题我们如何何与客户户协作？？来自不同同功能团团队的项项目成员员如何协协作？来自不同同区域的的团队如如何协作作？授权对我我们团队队来说意意味着什什么？谁需要在在何时与与谁交谈谈？相互交谈谈的这些些人如何何决策？？谁负责什什么？他们打算算用那些些做法来来推动上上面提出出的问题题？沟通与协协作的区区别：异异步，相相互交流流产生共共同结果果。55流程架构构裁剪流程架构构应该努努力找出出刚刚好好（可以以接受的的最小程程度）的的项目组组织标准准。这个个架构的的“重量量”越大大，即流流程组成成元素的的数量、、必要的的过渡产产物数量量、决策策的数量量、文档档形式越越多，项项目团队队敏捷度度就越低低。流程架构构裁剪依依据：项目探索索系数自我组织织团队流程裁剪剪交付方法法指导原则则56具体项目目裁剪流流程和做做法，4个基本问问题？1、哪些做做法是必必需的？？2、还需要要哪些辅辅助性做做法？3、需要对对选择的的做法做做哪些修修改？4、做法的的编档、、批准和和更改需需要什么么手续和和形式？？57推测阶段段比较：计计划与推推测计划：通通常是对对未来的的猜想，，当我们们“计划划”时，，我们期期望实际际结果与与计划相相符，而而与计划划背离则则被视为为是项目目团队的的错误或或者表明明团队不不够努力力；推测：当当我们““推测””时，将将对实际际结果予予以肯定定，人们们会怀疑疑计划是是否错了了，计划划或者推推测是信信息，但但仅是我我们将检检验的信信息，以以确定下下一次迭迭代中的的行动。。推测阶段段：关注注产品和和项目—创造和理理解产品品结构、、性能和和故事功功能清单单以及发发布计划划。基于功能能的计划划和开发发首要目目标是制制定有形形的、客客户团队队可以理理解的流流程。功能是开开发工程程师和产产品团队队之间的的界面—共同理解解的媒介介。产品经理理控制那那些功能能应该包包含在产产品中，，开发工工程师控控制功能能的设计计和实施施方式。。58产品功能能清单创建产品品功能清清单法，，旨在通通过演变变的产品品需求定定义过程程，将产产品构想想扩充成成产品功功能清单单。功能细节节随着开开发阶段段的演变变而演变变：构想阶段段：团队队创建初初步的功功能或者者产品细细目结构构。推测阶段段：团队队扩充这这个清单单，并为为每种功功能都建建立一张张或多张张“故事事”卡，，其中包包含基本本的描述述和估计计的信息息。探索阶段段：每次次迭代，，按照计计划实施施功能、、详细地地确定需需求、建建造和测测试功能能。功能、故故事的概概念功能或者者故事被被定义为为产品的的一部分分，向客客户提供供一些有有用的、、有价值值的功能能。它们们的区别别是，故故事是一一个小的的可交付付的有用用功能，，但构不不成一个个完整的的功能。。所以性性能、功功能、故故事构成成一个分分层结构构来管理理越来越越大的产产品规模模。功能能—故事事范范例例功能能：：作作为为信信用用分分析析师师，，我我需需要要能能够够审审查查客客户户的的信信用用等等级级故事事1：最最为为信信用用分分析析师师，，我我需需要要能能够够审审查查客客户户以以前前的的付付款款记记录录；；故事事2：最最为为信信用用分分析析师师，，我我需需要要能能够够审审查查客客户户的的信信用用机机构构状状况况；；故事事3：作作为为信信用用分分析析师师，，我我需需要要能能够够根根据据记记录录和和信信用用报报告告来来计计算算客客户户的的信信用用等等级级。。故事事3任务务故事事2任务务59故事事的的重重点点用户户界界面面业务务对对象象中间间件件数据据库库故事事1任务务T1T2T3T4T5T6业务务重重点点分分解解技术术重重点点分分解解故事事1故事事2故事事3传统统项项目目关关注注的的是是技技术术任任务务领领域域，，故故事事却却以以客客户户为为导导向向。。开发发人人员员会会认认为为把把故故事事拆拆分分成成小小的的技技术术任任务务导导致致效效率率低低下下。。在一一次次迭迭代代期期间间，，把把几几个个故故事事的的任任务务结结合合起起来来做做，，大大多多数数所所谓谓的的效效率率低低下下情情况况就就会会消消失失。。在客客户户功功能能之之前前构构建建技技术术功功能能的的危危险险是是““黑黑洞洞””。。60故事事卡卡片片故事事卡卡片片提提供供简简单单的的媒媒介介，，用用于于收收集集故故事事，，列列出出功功能能，，是是客客户户和和项项目目团团队队成成员员在在一一次次迭迭代代期期间间详详细细需需求求的的讨讨论论（（以以及及制制成成最最低低限限度度的的文文档档））后后达达成成的的协协议议。。讨论论是是理理解解的的关关键键，，理理解解是是估估计计的的关关键键。故事事卡卡片片信信息息故事事ID和名名称称；；故事事描描述述:用一一两两句句子子，，从从客客户户的的角角度度描描述述功功能能；；故事事类类型型：：（（C=客户户领领域域、、T=技术术领领域域））；；估计计工工作作量量：：交交付付该该故故事事所所需需的的工工作作量量的的估估计计，，包包括括需需求求收收集集、、设设计计、、编编码码、、测测试试、、和和文文档档编编制制；；估计计价价值值点点：：需求求不不确确定定性性：：采采用用一一个个探探索索系系数数故事事依依赖赖关关系系：：可可能能影影响响实实施施顺顺序序的的依依赖赖关关系系；；验收收测测试试：：客客户户团团队队用用于于接接收收或或拒拒绝绝该该故故事事的的标标准准。。使用用场场合合，，信信息息化化，，共共享享，，高高风风险险故故事事。。61创建建功功能能清清单单是产产品品团团队队确确定定的的产产品品性性能能、、功功能能和和故故事事的的一一个个列列表表。。包括括ID，名名称称、、简简要要描描述述，，优优先先级级别别，，探探索索系系数数和和估估算算等等内内容容。。客户户，，产产品品专专员员，，协协作作发布布计计划划发布布计计划划是是团团队队在在项项目目数数据据表表中中所所描描述述的的在在项项目目目目标标和和约约束束内内实实现现产产品品构构想想的的路路线线图图。。敏捷捷生生命命周周期期以以迭迭代代和和故故事事驱驱动动。。发布布计计划划的的主主要要任任务务是是以以价价值值和和风风险险为为基基础础把把故故事事分分配配到到迭迭代代中中。。制定定进进度度计计划划时时需需要要考考虑虑的的其其他他因因素素，，如如资资源源的的可可用用性性、、依依赖赖关关系系以以及及其其他他，，都都排排在在价价值值和和因因素素之之后后。。发布布计计划划应应该该是是团团队队（（包包括括产产品品团团队队、、开开发发团团队队和和主主管管））共共同同协协作作的的结结晶晶。。范围围演演变变产品品范范围围的的推推动动因因素素：：客客户户价价值值、、技技术术可可行行性性、、成成本本和和关关键键的的业业务务进进度度需需要要。。它不不应应该该受受到到我我们们在在对对产产品品和和项项目目依依然然不不了了解解的的情情况况下下所所制制定定的的计计划划的的制制约约。。62当进进度度出出现现问问题题的的时时候候，，瀑瀑布布式式方方法法缩缩减减任任务务，，通通常常是是减减少少测测试试，，而而敏敏捷捷方方法法减减少少功功能能，，前前者者降降低低质质量量，，后后者者缩缩小小范范围围。。功能能蔓蔓延延问问题题:软件件项项目目中中只只有有25%是实实际际需需要要的的。。敏捷捷做做法法将将变变化化融融入入开开发发流流程程中中，，并并通通过过不不断断、、集集中中地地强强调调核核心心部部分分来来减减少少项项目目规规模模。。第0次迭迭代代：：有有助助于于团团队队在在预预期期和和适适应应之之间间保保持持平平衡衡。。有效效利利用用第第0次迭迭代代的的关关键键在在于于，，即即要要考考虑虑进进一一步步计计划划的的潜潜在在好好处处，，也也要要考考虑虑缺缺乏乏客客户户可可交交付付功功能能的的这这个个缺缺点点正正在在日日益益增增大大，，这这通通常常需需要要做做出出权权衡衡决决策策。第1~N次迭迭代代制定定计计划划涉涉及及以以下下活活动动：：确定定已已知知的的风风险险对对迭迭代代计计划划的的影影响响；；确定定进进度度目目标标（（不不考考虑虑可可实实现现性性，，只只从从产产品品管管理理的的角角度度确确定定进进度度目目标标））；；为每每次次迭迭代代编编制制主主题题；；将故故事事卡卡片片分分派派给给每每次次迭迭代代，，必必要要时时，，平平衡衡价价值值、、风风险险、、资资源源和和依依赖赖关关系系；；结合合故故事事卡卡片片布布局局（（通通常常在在墙墙上上））、、完完整整的的发发布布计计划划或或者者项项目目停停车车场场图图总总结结该该计计划划；；运用权权衡矩矩阵，，必要要时，，调整整完成成的计计划。。63计划121112能力121212第0次迭代代任务…任务…任务…任务…第1次迭代代第2次迭代代第3次迭代代故事13故事24故事125故事65故事84故事112故事14故事14故事14部分发发布计