提升集团组合价值

改善集团管控模式，提升集团组合价值——集团管控模式的一般介绍报告目录集团管控模式简介集团组织结构集团管控的关键手段和流程子公司法人治理结构1控股集团公司的组织形式所固有的价值，导致越来越多的企业通过资本运作的方式向集团模式发展控股公司

价值统一协同的战略各下数企业围绕集团统一的战略行动，提高内部协同性，应对强大的外部竞争资本放大器通过多层控股的形式，以少量核心资本操纵大量可用资本，促进国有资产保值增值，发挥国有企业主导作用集约化的经营通过规模经济、范围经济等获取企业集团内的协同效应，降低成本，提高产出2通过控股公司的战略规划作用，各下属企业将围绕同一方向努力，提高内部协同，增强整体竞争力各企业各自为战，没有统一战略的情况在控股公司下执行统一战略的情况企业间的努力方向不一，造成互不配合、重复建设、甚至内部恶性竞争的局面，各企业单独应对外部竞争各企业始终停留在“散小乱”的局面下，并可能随着竞争而消亡在控股公司统一战略下，各下属企业间互通有无、互相协作、进退合拍，形成强大合力共同应对外部竞争企业有可能在市场竞争中成为规模庞大、实力雄厚的大型集团，发挥产业中坚作用组装零部件生产服务服务原材料生产组装组装销售零部件生产竞力压争组装零部件生产销售服务原材料生产组装零部件生产销售服务原材料生产组装零部件生产服务竞压力争3拥有众多的下属企业，集团公司可以发挥企业集团的协同效应为集团整体提供增值统一调用资金，根据战略需求进行资金分配构建供应链一体化管理，上下游企业之间高度分工协作，通过统一物流规划、统一产品规划等措施提高供应链整体效率共享行业、竞争对手和客户信息，降低信息成本，提高决策质量，把握市场机会采取统一的市场策略，共用销售渠道、客户资源和营业网点通过人才流动、共享方式利用稀缺的高级人才、行业经验和专业技能统一宣传和公众界面管理，各种业务共享品牌形象、知名度、信用度等无形资产资金协同业务协同信息协同市场协同人才协同无形资产协同4通过多级控股发挥控股公司的资本放大器作用，可以用少量自有资产控制大量资产，增强企业影响力二级下属企业三级下属企业一级下属企业控股公司可控资产相当于控股公司本部资产的比例控股公司系统组织结构195%384%754%100%51%51%51%说明：控股比保持在51%现在按照国资委的有关规定，控股公司最多不能超过三级5集团化企业，对战略管理、投资管理、多业务管理、业务组合能力、组织形式、人才机制和企业文化提出了越来越高的要求多元化控股公司单一业务公司提高战略管理能力改善组织形式改善人才机制调整领导风格和企业文化成长的需要投资管理能力多业务的管理能力业务组合管理能力6建立集团管控模式的目的，就是明确战略、整合资源，加速集团整体的发展明确战略整合资源实现腾飞7集团价值最大化外部环境内部能力集团管控模式，是指企业集团在管理下属企业中的定位设置管控部门设计管控流程传播集团文化影响BU的“力场”集团管控模式战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容8根据集团公司的管理能力以及下属公司所处行业特点和战略重要性，集团公司和控股公司有三种典型管控模式可以选择或组合战略导向型财务导向型独立型技能分享型共享业务型集团内部业务的内在联系程度集团总部角色例子投资、监控和买卖各种独立的业务中信泰富美国ITT美国KKR三星通用电气ABB联合航空集团宝洁上汽集团管理整个多元业务组合并分享经营技能和尽可能利用业务之间协同效应集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务操作导向型管控模式9类型目标不区分分业务务领域域的收收益最最大化化红利/资资金金回收收单个企企业的的高质质量典型集集团总总部功功能财务法律集团财财务参股管管理战略资资源优优化配配置协调的的管理理界面管管理经营者者队伍伍管理理财务集团控控制战略计计划和和实施施控制制管理者者资源源发展展总部各各部门门所有企企业战战略和和操作作操作控控制，，功能能和业业务领领域优优化市场份份额增增长中央财财务中央采采购中央市市场营营销/销售科研中中心销售/生生产产协调调集团服服务财务导导向业务部部门服务战略导导向操作导导向不同导导向的的管控控模式式，管管控目目标和和集团团总部部的定定位有有所不不同10对控股股公司司而言言，选选择何何种控控股模模式是是一个个战略略问题题，它它决定定了控控股公公司的的管理理重点点与管管理内内容财务导向BUBUBU管控模模式战略导向BUBUBU操作导向BUBUBU战略管管理资本计计划与与财务控控制业绩管管理管理资资源发发展审查战战略计计划提供每每项业业务所所需资资金审核整整体的的财务务目标标/结结果为每项项业务务选出出总经经理审查和和批准准战略略计划划审查和和批准准主要要项目目开支支、分分配资资金确定财财务目目标，，考核核财务务和经经营业业绩选派总总经理理，制制定““优秀秀高层层管理理人才才计划划”，，追踪踪和开开发管管理人人才直接从从事领领导战战略计计划的的开发发指导每每个主主要资资本项项目的的准备备工作作，为为项目目安排排落实实资金金确定详详尽的的财务务和经经营目目标，，考核核整个个业务务的业业绩选派总总经理理，直直接参参与详详细的的考核核和提提拔各各级管管理人人员的的活动动资本运运营以单个个业务务投资资收益益最大大化为为原则则以快速速壮大大实力力，提提升整整体价价值为为原则则以扩大大规模模，完完善业业务配配套为为原则则11领导的的需求求需要的的领导导功能能人员规规模财务导导向战略导导向组合战战略/参参股股组合合投资资回报报资源配配置财财务管管理财务管管理/司司库库参股管管理/报报告告制度度投资导导向/投投资资审查查50——60人集团战战略计计划/控控制制参股计计划/M+A项目通过委委员会会进行行协同同效应应管理理业务单单位计计划的的协调调人事基基本问问题/管管理理能力力的发发展需要时时设立立中央央服务务/专专业功功能操作导向100—120人操作控制/预算算管理中央管理功功能/系系统产品发展的的协调经营的协调调采购的协调调中央功能中央部门人人员集团控股管管控模式的的导向不同同，导致了了集团总部部功能定位位和人员规规模的不同同12财务导向的的特点，通通常是将注注意力集中中于财务指指标数据的的控制，也也非常重视视退出机制制的问题财务导向财务政策参股控制控股集团财财务和会计计司库，现金金管理法律与税收收财产和固定定资产管理理公司资产管理可能增加的的服务功能能核心服务功功能关注的财务务数据投资回报率率每股收益可分配红利利……关注退出机机制的问题题13战略导向模模式下，总总部功能主要表表现在领导导和发展导导向上制定计划，促使公司资产在长期内增值着重点立于如何通过资产运营，提高资源配置效率确定今后三/五年内的业绩经营目标并确认随之应采用的行动以便能达到目标战略管理通过完善的考核体系，制定“业绩合同书”；甲、乙方为控股公司领导和下属企业领导，时间为下一个财务年度以经营指标为基础，逐项考核对下属企业的运作进行监控业绩管理KPI…战略型通过资本运营实现公司的战略目标财务型主要通过资本运营寻找短期内升值潜力大的项目进行投资融资型主要是通过资本运营解决资金的问题资本运营战略型财务型融资型建立一支卓有能力的管理人才队伍，为参与公司今后领导做准备考核及追踪主要20%管理人才的业绩持续提升人力资源水准管理资源发展合理分配控股公司内部的有限资金，保证下属企业战略的执行保证每个资本项目计划起到“物有所值”和带来财务上回报制定规范的财务标准，选派、考核财务总监，建立对下属企业的财务控制方法资本计划与财务控制开支：净现值内部报酬战略导向模模式下，集集团总部的的五大功能能14操作管理控控股CEO总裁财政和财务务人力资源科研和发展展物料经济营销集团计划收购法律管理资源发发展公共关系投资/现金控制/内审财务调整信息处理资源管理管理资源发发展人事管理科研中心设计/技术发展项目组采购物料经济市场营销销售物流销售渠道经营单位/部门除了财务和和战略导向向功能外，，操作导向向控股管理理还涉及如如：研发、、采购/供应、物料料经济/中央仓储、、市场营销销、物流管管理和销售售等方面。。这些操作型型功能更具具前沿性操作导向模模式下，集集团公司直直接控制集集团各职能能领域和控控股企业的的日常经营营举例15三种导向都都是典型模模式。一般般来说，集集团公司并并不是采取取单一管控控模式，而而是采用混混合模式，，也不是一一成不变的的财务导向型战略导向型财务导向型战略导向型操作导向型战略导向型操作导向型＋＋一般而言，，集团公司司的管控模模式是混合合模式集团的子公公司有多种种控股比例例，也有内内部的部门门子公司对集集团公司的的战略中的的定位不同同总部对不同同业务板块块的管理能能力有高有有低在一定的条条件下，对对具体一个个子公司的的管控导向向会发生变变化当一个一个个业务整体体走向衰弱弱时，会转转向财务导导向，寻找找退出机制制当弱小子公公司能力发发展，能够够成为独立立的运作平平台，往往往从操作导导向转向战战略导向……集团公司管管理总部应应当建立全全面的管控控能力16由于五矿有有色的产业业相关性比比较高，母母子公司关关系中存在在着两个方方面的关系系，即“产产权纽带””和“合约约纽带”五矿有色金属股份有限公司产权纽带合约纽带子公司表现为法人人治理结构构，管控流流程股东会、董董事会、经经理会的责责权利子公司年度度经营计划划和预算子公司经营营活动监控控和业绩考考评人事变动强调外部控控制表现为年度度供需合同同和交货计计划年度供货合合同（双向向）交货计划及及其执行控控制强调内部控控制合约环境出资协议、、公司章程程股东授权书书董事会决议议年度经营计计划和预算算17对一个具体体子公司的的管控模式式的选择，，通常用控控制力－独独立性矩阵阵进行判断断母公司对子子公司控制制力子公司业务务独立性独立相关弱强战略导向/财务导向战略导向战略导向操作导向子公司A子公司D子公司C子公司B母公司对子子公司投资资经营决策策的影响程程度和控制制程度子公司业务务是否是母母公司业务务链上的密密切相关一一个环节18母公司对控控股子公司司的控制力力，是指企企业对下属属控股子公公司经营管管理重大决决策意见的的影响程度度和控制程程度首先要考虑虑的维度，，是决定选选择战略导导向还是操操作导向的的必要条件件操作导向或或战略导向向对控股子公公司重大经经营决策的的影响力和和控制力较较其他股东东占绝对优优势，有主主导性的地地位战略导向或或财务导向向虽然是控股股股东，但但和其他股股东相比在在子公司经经营决策的的影响力和和控制力上上旗鼓相当当或很弱母公司对子子公司控制制力的实现现有以下一一些渠道和和方式：在出资协议议中约定在公司章程程中约定通过董事会会决议，将将子公司的的经营决策策权委托给给董事长小股东方签签订委托经经营协议书书，将子公公司的经营营决策权委委托给大股股东方母公司对子子公司的控控制力表现现：若母公司选选派人员出出任董事长长，子公司司除产权变变更之外的的经营决策策是否委托托给董事长长，在董事事会闭会期期间全权决决策若母公司选选派人员出出任总经理理而非董事事长，董事事会是否将将子公司除除产权变更更以外的经经营决策权权委托给总总经理举例：香格里拉是五矿总公司的控股公司，但是在对香格里拉的经营管理决策全部委托给外方股东控制力强控制力弱19子公司业务务和五矿有有色业务相相关程度决决定了五矿矿有色能否否采用操作作导向的管管控模式母子公司业业务关联度度子公司自身身发展能力力弱强关联独立战略导向赣南钨业香炉山南昌硬质合合金战略导向战略导向江钨集团子公司的业业务是否和和总部业务务联系紧密密子公司各职职能是否完完善，足以以支撑自身身发展所需需要的能力力子公司业务务相关性还还可以分解解为两个维维度战略导向/操作导向操作导向子公司的业业务是五矿矿有色价值值链上的重重要环节，，与总部业业务紧密相相关，对总总部战略发发展有很重重要的作用用，并且子子公司缺乏乏自身发展展能力战略导向子公司业务务虽然和总总部业务紧紧密相关，，但是自身身有很强的的发展能力力，也建议议用战略导导向战略导向 子公司的业务相对比较独立，母公司没有能力进行管理20业务部和子子公司的业业务往来通通过签订规规范化的长长期合同和和短期交货货计划来实实现年度供货合合同季度交货计计划月度交货计计划价格机制合同价格可接受的价价格风险上上限可接受的价价格风险下下限约定的利益益分享条款款约定的风险险分担条款款商务机制其它条款年度产品交交易量交货的约定定结算和付款款机制的约约定物流管理和和费用的约约定协调机制合同的设计计应参照五五矿有色的的《年度经经营计划和和预算》，，合理控制制政策资源源和配额资资源管理和和分配合同和计划划的执行情情况，应纳纳入业务部部的考核指指标体系内内合同应提交交董事会批准准（通过股股东之间的的谈判协调调）跨度4～6个季度，每每个季度滚滚动修订一一次第一个季度度为执行计计划跨度3～6个月度，每每月滚动修修订一次第一个月度度为执行计计划展开市场需求能力发展满足客户子公司长期合同与与滚动修订订的短期交交付计划的的结合，为为子公司提提供了内部部能力发展展的良性循循环机制产品系列质量成本生产能力21报告目录集团管控模模式简介集团组织结结构集团管控的的关键手段段和流程子公司法人人治理结构构22分权集权功能管理模模块事业部制矩阵及多维维组织控股放权核心资源集集中控制创新学习习组织动态组织织时间在集团管管理模式式的组织织结构演演变过程程中，集集权与分分权交替替占上风风，但整整体趋势势是从集集权向分分权发展展23集团核心心企业常常见的组组织形式式有：职职能式、、事业部部式、区区域式和和矩阵式式职能式组组织结构构事业部式式组织结结构矩阵式组组织结构构区域式组组织结构构总裁研发财务制造市场总裁事业部A事业部B事业部C开发财务市场开发财务市场开发财务市场总裁区域A区域B区域C财务市场财务市场财务市场总裁事业部A事业部B事业部C销售财务市场这几种结结构各有有所长241.对外界环环境变化化反应较较慢2.可能引起起高层决决策堆积积、层级级超负荷荷3.导致部门门间缺少少横向协协调4.导致缺乏乏创新5.对组织目目标的认认识有限限由事业部部结构与与职能结结构对比比可以看看出，事事业部结结构更能能适应高高度变化化的市场场环境研发财务制造事业部1事业部2研发财务制造研发财务制造市场市场市场优势1.鼓励部门门内规模模经济2.促进深层层次技能能提高3.促进组织织实现职职能目标标4.在小到中中型规模模下最优优5.一种或少少数几种种产品时时最优劣势1.适应不稳稳定环境境下的高高度变化化2.由于清晰晰的产品品责任和和联系环环节从而而实现顾顾客满意意3.跨职能的的高度协协调4.使各分部部适应不不同的产产品、地地区和顾顾客5.在产品较较多的大大公司中中效果最最好6.决策分权权1.失去了职职能部门门内部的的规模经经济2.导致产品品线之间间缺乏协协调3.失去了深深度竞争争和技术术专门化化4.产品线间间的整合合与标准准化变得得困难25集团组织织的层级级数量组织结构构准则集团领导导和管理理要求法律基础础结构最高层中间层基层准则的类类型—功能划划分—产品/对象划划分—地区划划分准则的数数量—单维的的—矩阵组组织—多维立立体矩阵阵组织资产管理理财务领导导战略领导导操作领导导独立法人人子单位位非独立法法人子单单位在进行集集团组织织结构的的设计时时要注意意层级、、准则、、管理要要求和法法律结构构四方面面的要素素26不同导向向的管控控模式，，对组织织结构的的选择有有其倾向向性，但但并不唯唯一，甚甚至可能能是混合合型组织织结构财务导向型战略导向型操作导向型最可能选选择的组组织结构构研发财务制造市场研发财务制造事业部1事业部2研发财务制造市场市场研发财务制造市场也可能选选择其它它类型或或混合组组织结构构研发财务制造事业部1事业部2研发财务制造市场市场研发财务制造市场事业部研发财务制造市场事业部27报告目录录集团管控控模式简简介集团组织织结构集团管控控的关键键手段和和流程子公司法法人治理理结构28在战略导导向为主主的集团团管控模模式下，，集团公公司以战战略规划划和全面面计划预预算体系系为主要要管理手手段和流流程远卓认为为，五矿矿有色应应采用以以战略导导向为主主的管控控模式投资活动动以构建建产业链链为目的的新投资的的项目以以控股子子公司为为主五矿有色色总部能能力主要要集中在在贸易领领域和市市场的把把握能力力上，采采用操作作控股有有难度确定战略编制预算审批预算执行监控和调整战略规划划、经营营计划及及实施监监控绩效考评评和激励励体系战略导向型战略运营结果人员业绩管理流程信息管理和汇报公司业绩管理流程衡量指标业绩目标行动计划工作行为企业绩效管理模块员工绩效管理模块29战略规划划、经营营计划及及实施监监控绩效考评评和激励励体系集团管控控的主要要管理手手段和流流程30战略活动业绩管理经营活动资本支出预算财务预算销售收入预算损益表负债表预算采购成本预算制订汇总审核/推行费用预算现金流量预算目标分解编制预算经营计划销售计划信息技术计划投资计划人力资源计划经营目标市场份额投资回报资本支出物流服务能力人力资源物流和采购计划整合改造业务计划筹资计划信息支持外部分析发展规划三年发展规划/量化指标政府行业市场对手战略目标制定外部环境假设供应商客户公司总体战略业务板块战略外部驱动因素子公司的的管控过过程，以以战略为为主导，，以业务务为主线线，并同同业绩管管理挂钩钩31在战略制制定环节节，需要要对公司司内外部部情况进进行充分分的分析析，产生生出足够够的潜在在战略方方向，并并做出选选择和实实施细化化战略形成成内外部分分析企业目标愿景、使命和价值观评估和控制特定战略执行实施计划内部状况分析最佳借鉴成文执行评估战略改进主要成功因素外部环境分析市场/行业分析业务单元计划预算32明确的战战略计划划将确保保年度业业务计划划的落实实，从而而指导预预算制定定工作，，并提高高预算制制定工作作的效率率战略选择择A战略选择择B战略选择择C战略选择择D预算没有战略略规划过过程的公公司被强强迫在预预算阶段段考虑大大量战略略问题，，可能造造成信息息过载，，缺少过过滤，影影响资源源分配决决策的质质量，同同时也会会造成预预算编制制的不统统一战略选择择A战略选择择B战略选择择C战略选择择D明确公司司战略规规划及行行动计划划、部门门业务计计划能帮帮助公司司缩小战战略选择择范围，，以助于于预算制制定过程程中对资资源分配配做出更更好的决决策（年度））业务计计划（年度））预算长期发展展战略中期发展展规划33战略和计计划控制制的机制制可以确确保集团团管控的的战略目目标能够够实施战略规划划战略实施施计划预算制定定实施/执执行分析/评评估内容周期/特特点战略目标标(经营营额利润润、资产产收益率率等)实现目标标的战略略方针如何实施施战略规规划的的细化方方案，包包括资源源分配配框架对多种方方案进行行分析并并作出决决策明确年度度量化目目标和任任务计划划（经营营额、利利润、现现金流、、应收帐帐款周期期、库存存周期等等）具体的年年度资源源分配各业务单单元及职职能部门门实施执执行预算算计划定期做总总结汇报报对预算计计划的执执行情况况进行分分析和评评估建议采取取有关措措施改进进实施或或调整预预算计划划任何部门门/个人人都可提提出战略略设想没有严格格的时间间性，可可以长期期保持不不变，不不过一旦旦市场环环境的某某些要素素发生变变化，就就要调整整明确的时时间跨度度通常3-5年年系统性、、程式性性框架分析析和讨论论多于定定量的细细节的东东西围绕项目目或业务务活动通常以年年度为单单位，每每年9月月份开始始制定下下一年度度以战略实实施计划划为框架架来制定定围绕责任任中心(部门)每季度或或每月至少每季季度一次次34战略议题题分析及及解决集团总部部制定／／确认公公司战略略业务单元元制定业业务战略略总部质询询／批准准战略规规划发现、关关注新问问题；组组织特别别战略工工作小组组深入调调查或解解决（决决策）质询、修改改、批准集集团规划（（决策）重新评价集集团发展宏宏图（咨询询）向业务单元元下达集团团战略规划划；建议业业务单元应应特别关注注和解决的的议题（咨咨询）为业务单元元的业务战战略提供必必要的建议议对主要业务务单元规划划逐一质询询，提供方方向性指导导；批准业业务单元规规划（审批批）参与质询会会，提供集集团领导分分析及技术术支持（咨咨询）陈述本业务务单元战略略规划；进进行规划之之必要修正正（执行））参与质询会会，提供领领导分析及及技术支持持（咨询））进行状况分分析；发现现集团战略略新问题解决部分战战略问题（（执行）发现、关注注产业单元元内新问题题；组织深深入调查或或解决（决决策）进行状况分分析；发现现业务单元元战略新问问题（执行行）解决新问题题（执行））总裁/总裁裁办公会在CEO领导下起草草集团战略略计划；汇汇总、收集集业务单元元负责人意意见（执行行）提供建议（（咨询）在业务单元元规划部门门的支持下下，起草、、制定业务务单元的业业务战略（（决策、执执行）提供技术分分析支持（（执行、咨咨询）形成集团及及业务单元元战略规划划文本化（实施）战略部门业务单元负负责人业务单元内内部计划划部门董事会批准准实施在战略规划划过程中，，集团总部部和下属子子公司分担担不同的任任务35预算是贯彻彻战略的手手段预算是目标标分解的平平台预算滚动管管理预算体系标标准化公司战略公司经营目目标公司经营计计划和预算算公司下属业业务单元和和部门经营营计划和预预算全面预算管管理体系是是公司的核核心管理工工具之一，，同时更是是保障公司司战略和经经营目标实实现的主要要手段36预算管理的的核心高度整合战略和预算紧密联系权威组织高层领导和广泛参与上下互动引导+主动，减少往复循环预测调控+激励，处理变化责任中心权责/考核方向的细化关键指标推导均衡的指标体系标准模型汇集和分析的格式化业绩分析多角度的深层跟踪一种计划方方法和控制制流程：将将公司的、、长期的、、非量化的的目标战略略，分解为为个人的、、阶段性的的、可计量量的业绩指指标，并付付诸执行全面预算管管理的关键键成功因素素37预算模型设设计根据业务模模型和经营营模型确定定全面预算算模型；设设计和选择择合适的指指标预测模模型，包括括收入预测测模型、成成本预测模模型和投资资预测模型型预算流程设设计设计集团和和子公司全全面预算管管理体系的的核心流程程，包括预预算编制流流程、预算算审批流程程、预算执执行与滚动动调整流程程、预算考考核流程等等，并撰写写相关流程程文件预算组织设设计明确公司总总部及下属属业务单元元在预算体体系中的职职责（集团团公司与省省公司、省省公司与地地市公司及及县营业部部）；明确确责任中心心的关键业业绩指标，，建设薪酬酬激励体系系浙江移动通信有限责任公司全面预算管理委员会公司发展部预算管理组规划技术部预算管理组市场经营部预算管理组人力资源部预算管理组业务支撑中心预算管理组预算管理委员会秘书处杭州分公司全面预算管理委员会分会宁波分公司全面预算管理委员会分会温州分公司全面预算管理委员会分会嘉兴分公司全面预算管理委员会分会湖州分公司全面预算管理委员会分会绍兴分公司全面预算管理委员会分会金华分公司全面预算管理委员会分会衢州分公司全面预算管理委员会分会舟山分公司全面预算管理委员会分会台州分公司全面预算管理委员会分会丽水分公司全面预算管理委员会分会综合办公室预算管理组财务部预算管理组网络部预算管理组全面预算管管理体系设设计应包括括预算流程程设计、预预算组织结结构设计和和预算模型型设计三大大要素38完整的预算算管理流程程是一个计计划、审批批、执行和和调整的闭闭环，预算算执行结果果要对战略略形成一定定的指导作作用确定战略编制预算审批预算执行监控和和调整39在战略指导导下，年度度预算制定定过程需要要完善三个个方面的内内容年度业务计计划制定框框架销售目标新品计划产品计划销售计划市场推广计划生产计划研究开发计划IT计划人力资源计划质量计划物流计划采购计划售后服务计划投资计划销售预算生产预算期末存货预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算销售费用预算财务费用预算管理费用预算现金预算财务预测生产经营预算预期损益表表预期资产负负债表预期现金流流量表风险分析以以及敏感度度分析所需的公司司支持/示例/40集团公司内内部的年度度计划预算算的编制流流程公司战略规划公司年度战战略行动计计划业务部门制制定年度业业务计划部门收入预预算部门费用预预算提交公司的的财务部汇汇总部门利润预预算总裁办公会会讨论调整整收入、费费用及利润润预算直至至通过职能管理部部门制定年年度业务计计划部门费用预预算资金营运部部根据各部部门编制年年度资金计计划公司收入预预算公司费用预预算公司利润预预算总裁办公会会总裁办公会会公司财务部部业务部门/管理部门门资金营运部部

(或财财务部)董事会对收收入、费用用、利润预预算及资金金计划进行行审核，直直至通过董事会/示例/41如有必要进进一步质询询／协高；；批准计划划总部下达初初步的期望望指标业务单元制制定经营计计划及财务务目标汇总／质询询／谈判／／修正业务务单元计划划批准业务单单元计划月度／季度度经营业绩绩考核及半半年度计划划修订根据集团战战略规划制制定集团财财务业绩目目标分解、制定定各业务单单元的期望望财务指标标提供各产业业单元必要要的技术协协助及指导导设立本业务务单元经营营／预算计计划目标；；直接领导导产业单元元的经营／／预算计划划在业务单元元负责人的的领导下按按本部门战战略规划的的第一年目目标、起草草经营／预预算计划批准本部门门计划；呈呈报集团总总部汇总业务单单元计划；；发现其计计划中之潜潜在问题及及缺口，汇汇报集团领领导；进行行敏感性分分析，提出出初步调整整建议对主要业务务单元计划划逐一质询询参与质询会会，以提供供集团领导导分析及技技术支持陈述本部门门经营／预预算计划按需要参与与质询会汇总修正过过的业务单单元计划，，确保集团团目标的实实现最后确定成成文、形成成考核依据据修正业务单单元计划每季度进行行业务单元元逐步考核核；在实际际业绩和计计划差异过过大时进行行预每月就业务务单元计划划完成情况况进行跟踪踪；向集团团领导汇报报明显的业业绩差异;按需要参参与考核会会汇报本业务务单元业绩绩为考核会准准备材料总裁总裁批准质询会考核会通过子公司司年度经营营计划和预预算，落实实集团战略略和业务战战略总裁办公会会财务部业务单元业务单元财财务计划部部门42对于业务计计划的评审审应从计划划本身是否否客观合理理以及与公公司期望的的符合程度度两个方面面进行计划本身是是否客观合合理计划与公司司期望的符符合程度分析是否客客观全面？？基本战略是是否符合战战略框架和和内外部分分析结果？？总体销售目目标是否合合理？业务计划是是否全面，，各部门的的计划彼此此之间是否否衔接紧密密？计划是否遵遵循了基本本战略思路路？销售目标是是否符合公公司要求？？利润目标是是否符合公公司要求？？计划需要的的资源是否否超越了公公司承受范范围？计划对于外外部环境的的依赖性度度如何？计划中所蕴蕴含的风险险是否能为为公司所接接受？公司能否给给予计划实实施所需要要的支持？？43对执行过程程的监控主主要包括偏偏差分析和和审计，是是通过信息息收集，跟跟踪企业运运行状况并并纠偏的过过程监控过程公司目标业务计划公司战略预算偏差分析和和纠偏目标值/实实际值运行实际情况达到的经营营指标偏差分析通通常包括月月度、季度度、（半））年度等不不同周期月度偏差分分析以财务务指标为主主季度和年度度的偏差分分析是综合合性的评估估偏差分析的的要点不在在于发现偏偏差后要提提出相应的的纠偏措施施44有效的监控控报告不仅仅应包括利利润中心盈盈利能力，，还要关注注产品赢利利能力。监监控报告也也是有效进进行风险管管理的信息息来源报告体系5年计划年度经营计计划损益表资产负债表表投资计划实实施情况偏差控制产品的赢利利能力利润中心赢赢利能力产品B1产品2产品3产品A产品B产品C控股国内出口工厂2SBUASBUBSBUC控股工厂3工厂1当月实际与上年同期期的偏差与计划的偏偏差绝对值百分比当年实际与上年的偏偏差与计划的偏偏差绝对值百分比45在计划执行行过程中，，对某项财财务控制指指标的偏差差原因应该该最终从企企业外部环环境因素和和内部经营营问题中去去寻找真正正答案从财务数据据到经营因因素的因果果分析控制指标分分析思路与与对策制定定净利润下降降销售额下降降成本提高可变成本提提高固定成本提提高提升广告投投入管理费用上上升管理人员工工资上升原材料厂家家提价运输费用上上升直接人工工工资上升销售量下降降价格下降市场总量缩缩小竞争者份额额提高产品过时销售渠道不不合理行业竞争激激烈替代产品的的出现目标消费者者购买力下下降销售渠道混混乱销售人员缺缺乏激励销售组织彼彼此冲货对某项控制制指标进行行偏差分析析时，企业业应该从逻逻辑上理清清各种内部部经营因素素和外部环环境因素对对之的影响响在对各种种影响因因素作进进一步的的调查与与分析，，并且剔剔除了外外部不可可控因素素的影响响之后，，企业可可以找出出某项控控制指标标偏差背背后真正正的企业业运作上上的问题题。控制指标标偏差分分析财务数据据分析经营原因因分析46举例对策销售网点点建设没没有达到到计划目目标销量没有有达到预预期可实实现目标标针对不同同类型的的偏差原原因，公公司应该该制定不不同层次次的对策策，并对对计划预预算作出出相应的的调整业务计划执行力度不足所产生的偏差外部环境发生改变所产生的偏差业务计划在内容上不完善所产生的偏差业务计划在目标制定上不合理所产生的偏差加大计划划实施力力度调高下目目的计划划目标竞争者的的强势促促销活动动原材料供供应商调调价改变下几几个月计计划内容容，制定定有针对对性的解解决方案案调整预算算，降低低费用忽视品牌牌形象建建设及广广告投入入，一味味强调促促销物流安排排不能跟跟上销售售需要调整下几几个月的的计划内内容调整预算算分配销售目标标制定过过高产品结构构调整速速度要求求太快修正年度度目标重新调整整预算重新调整整业务计计划内容容47审计计划划组成审计计组审计组进进入被审审计与管管理发展展部门审计结果果汇报后评估集团最高高层管理审计计与管理理发展部部财务部人力资源源部法律中心心业务单元元提出（保保密））执行组织支持支持支持咨询报批提出咨询咨询执行报批配合支持执行提出整改改意见执行执行审计过程程是对子子公司经经营活动动的复核核过程48在整个战战略规划划和计划划预算体体系中，，公司总总部和下下属业务务单元分分别承担担不同的的职责公司总部部的主要要职能各业务单单元年度度计划审审批年度计划划汇总季度性计计划调整整审批月度监控控报告搜搜集并进进行偏差差分析公司整体体战略目目标以及及各业务务单元战战略目标标公司及各各业务单单元业务务范围各业务单单元在公公司内的的定位以以及经营营方针各业务单单元之间间的联系系与协调调各业务单单元的业业务范围围及经营营方针各业务单单元的战战略目标标及年度度目标战略框架架制定目标下达达计划审批批与汇总总实施监控控与业务单单元一起起进行调调整措施施的制定定并审批批49在整个战战略规划划和计划划预算体体系中，，公司总总部和业业务单元元分别承承担不同同的职责责（续））业务单元元的主要职职能年度业务务计划制制定年度业务务计划分分解至月月度滚动动计划提出季度度性计划划调整建建议月度滚动动计划的的实施月初提交交上个月月的监控控报告与总部一一起进行行监控报报告的偏偏差分析析并制定定调整措措施计划制定定计划细化化与调整整计划实施施偏差分析析50目标、战战略、计计划，通通过推导导的方式式，公司司的目标标最终能能被分解解成一系系列的任任务；每每一项任任务必需需落实在在一个组组织上，，由它独独立地执执行，对对结果全全权承担担责任，，这样之之前的所所有制定定工作才才是有实实际意义义的责任中心心区别于财财务中成成本中心心的概念念区别于组组织中的的部门或或者岗位位应当基本本等于核核算中心心的概念念下属业务务单元决决策层业务单元元作业单元D职能部门A职能部门B职能部门C作业单元E战术目标标高层预算算目标成本中心心费用中心心利润中心心业务目标标低层预算算目标业务目标标低层预算算目标业务目标标低层预算算目标投资中心心作为责任任中心，，公司总总部和下下属业务务单元应应有十分分明确的的、由其其控制的的行动范范围51通过明确确责任中中心的关关键业绩绩指标，，将预算算指标与与考核相相结合才才能真正正有效的的将责任任落实、、保障公公司经营营目标实实现部门预算算业务部门门收入预算算费用预算算利润预算算资金预算算管理部门门费用预算算资金预算算部门财务务类KPI绩效管理理报告体体系战略规划划战略及行行动规划划年度经营营规划公司预算算公司KPI部门业务务规划年度营运运计划销售预测测销售计划划部门非财财务类KPI个人绩效效考核考核频率率每日每周每月每季度每年预算实际际执行情情况关键业绩绩指标公司部门绩效管理理沟通每日每周每月每季度每年反馈修正执行52根据员工工工作性性质和岗岗位确定定其职级级序列再根据其其岗位职职责的重重要性，，其工作作年限、、工作绩绩效等因因素确定定其薪级级确定工资资水平确定固定定和浮动动月薪确定序列列职级序列：技技术职级：工程师第第六级/E6年收入：：40500元元浮动比例例：20％月收入：：3375元固定月薪薪：2700元元工程师技术员段差300元元确定薪级级和浮动动比例技术序列列段差200元元段差150元元资深工程程师职级确定薪资资水平和和结构浮动比例例：20％/示示意/…并建立立合理的的人力资资源薪酬酬体系53战略规划划、经营营计划及及实施监监控绩效考评评和激励励体系集团管控控的主要要管理手手段和流流程54业绩管理理体系分分为公司司绩效管管理和员员工绩效效管理两两个层面面业绩管理理体系的的最终目目标––实现现公司战战略！－绩效效管理体体系的结结构图－－战略运营结果果人员业绩绩管理流流程信息管理理和汇报报公司业绩绩管理流流程衡量指标标/业绩绩目标建立以业业绩为努努力方向向的文化化注重发展展各层面面的业绩绩结果创造员工工个人目目标和战战略相结结合的环环境规划和预预算及时监控控展开改善善行动行动计划划/工作作行为企业绩效效管理模模块(EPM)员工绩效效管理模模块(Performance)55绩效管理理体系设设计和实实施的总总体思路路公司战略略资源型贸贸易战略略板块业务务战略子公司业业务战略略设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效障碍人员资金流程克服绩效障碍人员资金流程监控与评评估平衡考绩绩表例外部分分行动计划划奖励与指导表现表扬承认我们如何何设定方方向？需要采取取什么行行动？我们进步步了多少少？什么是我我们的障障碍？我们鼓励励了正确确的行为为吗？年度经营营计划与与预算财务指标标非财务指指标职能计划划规范公司司目标管管理，完完成公司司年度预预算（财财务目标标/非非财务务目标））明确上下下级在工工作中的的期望，，明确个个人岗位位责、权权、利，，控制经经营风险险及时沟沟通、、反馈馈，及及时发发现工工作中中的问问题，，及时时指导导帮助助配合薪薪酬方方案，，实现现考评评规范范化，，达到到公平平/公公开的的激励励配合员员工职职业生生涯发发展规规划，，实现现良性性晋升升/淘淘汰机机制56平衡积积分卡卡为我我们提提供了了观察察企业业、度量产产生体体系结结构价价值因因素的角度度组织结结构在在哪个个方向向进行行?我们的的战略略是什什么?我们需需做好好什么么以实实现我我们的的战略略目标标？如何衡衡量我我们正正在做做的如如何才才是更更好的的？远景战略方针关键性的成功因素财政客户内部程序主要执行指示标志学习及增长57提高销销售的的战略略“通过过扩大大现有有产品品的销销售源源来提提高稳稳定性性”生产效效率战战略“通过过把客客户转转向更更加合合算的的流通通渠道道提高高经营营效率率”财务方方面增加销销售扩大销销售组组合提高经经营效效率客户方方面提高客客户对对我们们财务务咨询询的信信心通过优优质服服务来来提高高客户户的满满意程程度运营方方面了解客客户开发新产品品产品组组合转向适适当渠道道作出迅迅速反应应使问题题降到到最低低限度度提高职职员工工作效效率培养战战略性性技能能吸收重重要信信息树立个个人目目标员工方方面某企业业财务务战略略BSC体系帮帮助企企业不不追求求短期期与目目光短短浅的的行为为，企企业能能够长长久发发展才才是企企业的的真正正成功功58BSC平衡记记分卡卡指标标体系系能够够充分分考虑虑公司司长短短期发发展利利益，，但是是对数数据和和支持持体系系的要要求很很高，，所以以KPI体系更适合合子公司考考评目标评估客户方面目标评估财务方面“要实现设设想，我们们应向客户展展示什么？？”目标评估学习与成长“要实现设想，我们将如何保持创新、改变和提高的能力?”“要在财务务方面取得得成功，我们应向股股东们展示示什么？”目标评估内部经营过程“要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长?”理想和战略略绩效管理工工具：综合合计分卡BSC平衡记分卡卡对数据和和支持系统统要求很高高，最好能能够采用信信息系统在数据和支支持能力比比较弱时，，应选择KPI体系作为考考评体系用平衡记分分卡的角度度去看待企企业，从中中找出几个个目前对子子公司发展展最关键的的方面作为为考评重点点关键指标KPI是有阶段性性和时效性性的，需要要重点控制制和重点突突破的，更更符合子公公司作为业业务运作中中心的阶段段性要求59战略规划、、经营计划划及实施监监控绩效考评和和激励体系系（KPI）KPI考评体系总总体介绍KPI考评指标的的制定和评评分方法KPI考评体系的的一般程序序集团管控的的主要管理理手段和流流程60KPI考评体系的的定义和基基本功能三大基基本功功能考核核定量地地实现现绩效效考核核反映随随时间间进步步的情情况分析、、计划划分析工工作的的问题计划工工作的的重点点汇报、、指导导向上汇汇报的的重点点向下指指导的的方向向KPI(KeyPerformanceIndicator)考评体系定定义是一整套覆覆盖各项职职能和各个个层级的关关键业绩指指标管理系系统能使管理层层从最关键键的指标去去把握业绩绩的好坏，，并尽可能能地使考评评结果定量量化是从分析和和计划、汇汇报和指导导、考核等等三个方面面实现管理理规范化，，提升业务务水平KPI--KeyPerformanceIndicator，即“关关键业绩指指标”61完整的绩效效管理体系系，以准确确的计划、、预算为标标准，以严严格的流程程执行为保保障，以KPI考核结果为为依据，以以有效的薪薪资激励体体系为手段段业绩评估量量化到部门门，关键岗岗位考评到到个人KPI考核体系薪资激励体体系计划、预算算、流程体体系权限/岗位职责职务等级序序列薪资等级序序列对位以年薪制为为核心的薪薪酬体系将月薪分为为固定薪金金和浮动薪薪金两部分分（职级不不同，比例例不同）浮动部分根根据考核结结果按相应应公式计算算发放将收入真正正与贡献挂挂钩制定公司的的战略规划划和经营规规划制定公司预预算大纲明确组织结结构和岗位位职责对每阶段工工作进行及及时准确的的计划和预预算安排工作中严格格按照流程程办事在计划和预预算的基础础上，结合合严格的流流程执行，，制订业绩绩指标考评评体系业绩指标考考评应该成成为衡量公公司每一个个员工业绩绩评估与奖奖金发放依依据的权威威制度平衡积分卡卡（BSC)62KPI考评体系是是全套企业业管理程序序的重要环环节之一战略规规划经营计计划KPI考评体系每年或必要要时每每常常规考核期期（如每季季度）每每常常规考核期期（如每季季度）经营计划完成公司经营预算签订业绩合同并根据目标标评估业绩制定财务预算财务计划公司战略财务预算流程制定关键业绩指标经营计划流程63KPI考评体系的的三大环节节与KPI考评结果挂挂钩计算薪薪酬、季度度奖、年终终奖制定员工激激励方案支持对员工工的培训工作要点点负责人高层及中层层经理、人人事部高层、人事事部KPI指标确定KPI考评实施流流程及沟通通流程KPI评分流程各级人员、、人事部、、信息中心心依据三个判判断依据选选择各职职位的KPI考评指标对公司价值值/利润的的影响程度度指标计算的的可操作程程度该岗位对指指标的可控控程度制定激励与与培训方案案考核过程64为了通过KPI考评体系对对各部门工工作进行管管理，必须须有相应的的薪酬激励励体制作为为有效的调调控工具以年收入为为薪酬规划划对象的薪薪资设计模模式，将年年收入中的的一部分以以浮动工资资的方式发发放浮动工资金金额与员工工实现的业业绩情况挂挂钩，在固固定基数的的基础上根根据KPI考核的结果果进行调整整业绩评估应应当是以定定量的评估估指标为主主，作为过过渡，可以以采用定量量指标和定定性指标结结合的方式式，但定性性指标需要要按照不同同程度使之之量化绩效评估结结果决定浮浮动收入举例固定工资浮动工资特殊奖励薪资总额福利津贴绩效评估65为保障关键键业绩指标标评分能够够全面而准准确的反应应工作业绩绩，必须建建立完善的的数据采集集系统通过对数据据的采集、、分类和分分析，寻找找和确定各各考核对象象的关键业业绩指标值值，并在最最终评估时时给出可靠靠的数值所有的考核核指标的数数据来源应应该一致KPI考核指标评评分数据分析数据采集数据的获取取形成考核评评分数据分类66为保障及时时有效的考考核工作，，需要事先先明确考核核数据来源源，并指定定专门部门门负责数据据的采集、、分析和汇汇总原始资料采采集可控的数据据资料是顺顺利执行考考核流程的的数据基础础成本费用工作进度计划完成收入/收益益订单完成进进度市场开发进进度投资预算回款财务核算举例原始资料分分析形成业绩考考核流程中中的可控点点67高度重视大力推动中层管理者/被考评部门充分沟通彼此理解相互配合高层管理者中层管理者/被考评部门中层管理者/被考评部门……绩效管顺理体系利实施高层管理者者的高度重重视是绩效效管理体系系得以切实实实施的基基础，上下下层间的充充分沟通和和部门间的的相互理解解、配合是是绩效管理理体系得以以顺利实施施的必要条条件68战略规划、、经营计划划及实施监监控绩效考评和和激励体系系（KPI）KPI考评评体体系系总总体体介介绍绍KPI考评评指指标标的的制制定定和和评评分分方方法法KPI考评评体体系系的的一一般般程程序序集团团管管控控的的主主要要管管理理手手段段和和流流程程69KPI考考评评体体系系通通过过将将公公司司的的整整体体战战略略目目标标转转换换成成具具体体的的部部门门目目标标，，帮帮助助经经理理层层对对各各部部门门进进行行有有效效管管理理，，从从而而实实现现公公司司整整体体业业绩绩的的最最大大化化对公公司司价价值值/利利润润的的影影响响程程度度大大指标标计计算算可可操操作作该职职位位对对指指标标基基本本可可控控为了了明明确确指指标标重重点点，，个个数数不不宜宜过过多多战略略决决策策层层决策策支支持持层层决策策执执行行层层123ABCDEFabcd关键键业业绩绩指指标标由由上上至至下下层层层层分分解解关键键业业绩绩指指标标的的特特征征70KPI考评评指指标标的的评评分分等等级级：：1分分2分分3分分4分分5分分完成成目目标标达达到到100％％，，则则评评分分得得分分为为4分分以定定量量指指标标为为主主，，作作为为过过渡渡，，可可以以采采用用定定量量指指标标和和定定性性指指标标结结合合的的方方式式，，但但定定性性指指标标需需要要按按照照程程度度使使之之量量化化依各各指指标标的的重重要要性性设设定定权权重重，，最最终终的的考考评评分分是是加加权权平平均均值值实行行180度度考考核核（（上上级级对对下下级级，，部部门门对对部部门门））以““看看得得见见、、摸摸得得着着、、努努力力能能实实现现””为为指指导导原原则则KPI考评评指指标标是是对对公公司司、、部部门门（（事事业业部部））价价值值/利利润润影影响响程程度度最最大大的的指指标标，，一一般般为为3-5个个，，最最多多不不超超过过6个个KPI考评评指指标标是是可可操操作作的的KPI考评评指指标标是是员员工工通通过过努努力力可可达达到到的的KPI考评评指指标标应应根根据据不不同同职职位位、、业业务务特特点点和和员员工工职职级级/能能力力大大小小而而区区别别制制定定，，确确保保该该职职位位对对指指标标可可控控KPI考评评指指标标的的确确定定原原则则保障障公公司司利利益益为为先先保证证对对员员工工客客观观、、公公正正的的评评价价指标标选选择择评分分原原则则总体体前前提提71目标标分分解解、、指指标标稳稳定定、、执执行行者者可可控控和和量量化化描描述述是是KPI指标标设设计计时时应应把把握握的的要要点点个人人和和部部门门的的目目标标由由公公司司的的整整体体战战略略目目标标分分解解达达到到，，与与其其联联系系紧紧密密。。促促使使员员工工以以全全局局的的观观念念来来思思考考问问题题指标标一一般般应应当当比比较较稳稳定定，，即即如如果果业业务务流流程程基基本本未未变变，，则则关关键键指指标标的的项项目目也也不不应应有有较较大大的的变变动动