调度员培训资料课件

调度员培训资料主讲：洪杰彪2011-4

调度员培训资料主讲：洪杰彪2011-4第一章调度员的角色认知第一节、调度员的概念第二节、调度员的职责第三节、调度员的能力要求第四节、调度员的心态要求第二章调度员的日常管理第一节、调度员工作开展的思路第二节、调度员一天的工作安排目录1第一章调度员的角色认知目录1目录2第三章班组人员的管理第一节、定岗定员和人员把握第二节、员工的培训第三节、员工士气培养第四章班组业绩管理第一节、业绩管理的关键第二节、关键业绩的指标第五章班组的有效沟通第一节、沟通意义与定义第二节、沟通的问题与目的第三节、沟通的过程与障碍第四节、有效班组沟通的重要性第五节、班组沟通的要点目录2第三章班组人员的管理第一节、沟通意义与定义第一章调度员角色认知第一节、调度员的概念第二节、调度员的职责第三节、调度员的能力要求第四节、调度员的心态要求第一章第一节、调度员的概念调度员的概念第一节科长系长系长出库组长出库组长在库组长日班调度中班调度日班调度中班调度日班调度中班调度日班调度入库组长部长经理

“调度”意为调动，即管理和安排（工作、人力、车辆等）“调度员”

是指担负指挥调派人力、安排工作、车辆等工作的人，是我们班组中的带班，企业中最小的基层生产单位的管理者。

按我们班组分工的不同，各班组的调度员也肩负不同的角色和不同的责任。中班调度（第一章）调度员的概念第一节科长系长系长出库组长出库组长在库组长日班中第二节调度员的职责

职责

就是担任一定的职位所要承担的责任。那么，调度员的职责是什么？让我们先回到工作中去，看看以右图3位调度员的想法：我是入库组调度员，我的职责及时纳入客户零件我是在库组调度员，我的职责完好无缺的保管客户零件我是出库组调度员，我的职责准时把货物送给客户

由上图可看出，不同业务的班组的调度员具体的职责是不一样的，那么是否不同班组调度员的职责就无法定义了呢？我们需要找出他们职责的共同点。

我们知道，现场任何班组的调度员都是协助班组长完成一定的工作任务（数量），这些任务都是有一定时间限制的（时间），同时任务还要保证顺利完成（质量），这样还不够，过程还不能出安全事故（安全），而要达到上面所有要求，必须通过加强人员的管理与安排来达成。所以调度员的职责我们可以理解为：

通过对基层员工持之有效的管理与安排，确保班组业务按时、按质、按量、经济安全地完成。（第一章）第二节调度员的职责我是入库组调度员，我的职责及第三节调度员的能力要求现场调度员必须具备以下五个大方能力要求：职责知识业务知识沟通能力改善能力带人能力合格调度1、职责知识：从本质上理解本管理岗位的职责，明确自己的责任目标，正确理解班组的运行方向；2、业务知识：全面了解班组的相关业务流程，掌握必要的专业技术和业务技能和管理技术，有足够开展班组工作的能力；3、沟通能力：有一定的书面和口头的表达能力，能充分、有效的与人沟通，取得上级、同级和部下的理解和支持，能恰当的处理工作矛盾，进行有效的协调工作；4、改善能力：能围绕班组的目标和现实的差距和问题，通过业务改善和管理改善提高业绩能力；5、带人能力：能尊重员工，诚心教导员工，能带领大家不断完善班组建设，提高班组战斗力，形成良好的风气。（第一章）第三节调度员的能力要求现场调度员必须具备以下五个大方能力要求第四节调度员的心态要求适者生存，处处都是好土壤；心态平衡，时时都是艳阳天。

在我们日常工作中，良好的心态至关重要，调度员在日常的工作中必须具备以下五种基本心态：1、主动心态；2、积极心态；3、学习心态；4、求变心态；5、自省心态。积极心态主动心态求变心态学习心态自省心态（第一章）第四节调度员的心态要求适者生存，处处都是好土壤；心1、主动心态：就是以自我为主体开展工作和班组的管理工作，班组的工作是自己主动要做，而不是上级要求我做的，自己把事情做好了，再以结果向上级交代；3、学习心态：要建立学习的心态，学会用欣赏的眼光看人，带着求知的心情做事，带着讨教的心态对人，取长补短，相互学习共同提高；5、自省心态：经常反省自己的失误和不足，在自省中寻求改进，要记住要改变别人首先就要改善自己，2、积极心态：就是碰到事情总能从积极的方面去考虑，出现问题能全面思考、举一反三，不断改善，防止问题的不断发生4、求变心态：要学会适应变化，主动创造变化，在变化中不断提高自己，不断提高班组业绩；（第一章）1、主动心态：就是以自我为主体开展工作和班组的管理工作，班组第二章调度员的日常管理第一节、调度员工作开展的思路第二节、调度员一天的工作安排第二章第一节、调度员工作开展的思路（第二章）第一节调度员工作开展思路人机物法环目标目标管理要素既定目标更高目标4M1E作业标准化业务改善通过对管理要素（4M1E）的标准化管理，确保每天的生产任务顺利完成，从而达成既定的目标（QCDSM）；然后通过持之以恒的业务改善，不断推动业务发展，达成更高的目标（QCDSM）（第二章）第一节调度员工作开展思路人机物法环目标目标管理要（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、班前会四、生产确认五、质量巡检六、生产进度跟踪七、变化点管理八、工作联络、相关会议、务实及务虚交流九、重点课题改善十、加班事务十一、报表填写十二、工作交接调度员是班组中现场一线执行者。做事要，分清轻重缓急，有序的安排好每一天的工作，不能眉毛胡子一把抓，立足一日，着眼长远，是班组开展日常工作的基本点。调度员要把握班组工作的每一天，首先就要全面看待一天工作的目标和内容，以免顾此失彼、捡了芝麻丢了西瓜。调度员为了加强有序的管理，可以根据左表制定每天的工作计划，赋予具体的执行时间和确认栏目，以提高班组管理水平第二节调度员一天工作安排（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、班前会四、生产确认五、质量巡检六、生产进度跟踪七、变化点管理八、工作联络、相关会议、务实及务虚交流九、重点课题改善十、加班事务十一、报表填写十二、工作交接调度员每天到达公司的第一件事，提前到达现场，从QCD（质量、产量、交货期）和4M1E（人、机、料、法、环）等角度把握上一个班的状况，做到上班之前就对工作安排心中有数，意外事情提前联络、及时处理。

一、现场确认为了更好地掌握现场和上一个班的状况，调度员要在班前15分钟之前到达现场。（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、（第二章）工作交接也称“交班”，交班是现场调度基本的工作任务，目的是确保工作的顺畅进行，避免因信息不畅导致工作阻碍。

二、工作交接对交班的调度员而言，完成工作交接才能算当日工作的完结，交接到位是交接班的基本要求，交接班要做到状态管理而非时间管理。接班的调度员必须做到交接以后对当班工作安排心中有数，尤其对产品要求、4M1E变化点的应对、转产安排等重要事项。时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、班前会四、生产确认五、质量巡检六、生产进度跟踪七、变化点管理八、工作联络、相关会议、务实及务虚交流九、重点课题改善十、加班事务十一、报表填写十二、工作交接（第二章）工作交接也称“交班”，交班是现场调度基本的（第二章）班组会是班组日常管理的重要方式，上班时首先召开班前会，确认人员的出勤情况，初步了解员工的状态，总结上个班次工作，布置当班次的工作及人员调配，进行工作的教导和人员的教育。有班前会和班后会两种；通常，班前会对于提高一天的工作效率来说，其效果要比班后会要好。

三、班前会时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、班前会四、生产确认五、质量巡检六、生产进度跟踪七、变化点管理八、工作联络、相关会议、务实及务虚交流九、重点课题改善十、加班事务十一、报表填写十二、工作交接高效的召开班前会是班组高效率工作（第二章）班组会是班组日常管理的重要方式，上班时首先（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、班前会四、生产确认五、质量巡检六、生产进度跟踪七、变化点管理八、工作联络、相关会议、务实及务虚交流九、重点课题改善十、加班事务十一、报表填写十二、工作交接生产确认指的是班前会结束后，对现场进行的一次点检，目的是确保作业设备到位，员工迅速到岗、正确的进入工作状态。确认的内容：

四、生产确认１、生产的型号是否正确

２、作业人员是否到位

３、作业设备是否正常

４、是否遵守工艺和作业标准

5、现场材料是否正确

（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、班前会四、生产确认五、质量巡检六、生产进度跟踪七、变化点管理八、工作联络、相关会议、务实及务虚交流九、重点课题改善十、加班事务十一、报表填写十二、工作交接质量巡检指的是班组长通过走动管理，运用“三现主义”确认员工的作业是否遵守作业标准、设备是否按规定运行、作业结果是否存在异常等，其目的是确保质量目标的达成。确认的内容：

五、质量巡检1、员工遵守标准？OK！2、抽查10箱捆包品，全部OK！3、设备运转，OK！（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、班前会四、生产确认五、质量巡检六、生产进度跟踪七、变化点管理八、工作联络、相关会议、务实及务虚交流九、重点课题改善十、加班事务十一、报表填写十二、工作交接生产进度跟踪指的是现场调度通过系统、报表和现场确认等方式确认生产进度是否按计划进行，出现偏差及时采取对策，其目的是确保每天生产任务的达成。一般采取的对策：

六、生产进度跟踪1、进度落后◆资源调配2、进度提前◆加班对应◆“5S”活动◆寻求支援◆班组学习（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、班前会四、生产确认五、质量巡检六、生产进度跟踪七、变化点管理八、工作联络、相关会议、务实及务虚交流九、重点课题改善十、加班事务十一、报表填写十二、工作交接变化点管理包括两个方面：

一是预见性发现问题，在事故、故障和损失之前即采取主动性的改善行动；二是异常发现后的处理，也就是“救火”。变化点管理的目的是尽可能降低异常所导致的公司损失。为达成目的应做到：

七、变化点管理1、主要是预防问题发生，现场调度应多走动管理2、异常发生及时汇报和采取对策，最大限度减轻损失停线事故客户投诉加工不良安全事故主管经理部长科长系长组长担当（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、（第二章）项目把握现场要点人员1、标准化作业遵守情况2、个人情绪与精力3、岗位技能与状况设备1、一级保养状况2、性能与精度3、基本工作条件是否具备4、磨损与寿命管理材料1、型号、外观、尺寸2、批次、厂家3、管理状态4、使用状况项目把握现场要点方法1、工装夹具状态2、设备状态3、工艺条件适应性环境1、现场5S状况2、现场作业照明状况3、现场安全管理4、人性化作业配置进度1、实际进度2、转产安排调整3、转产准备4、联络协调把握现场变化点的六大方面（第二章）项目把握现场要点人员1、标准化作业遵守情况2、个人（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、班前会四、生产确认五、质量巡检六、生产进度跟踪七、变化点管理八、工作联络、相关会议、务实及务虚交流九、重点课题改善十、加班事务十一、报表填写十二、工作交接在一天的工作中，班组长应该结合具体业务、充分利用业务带来的机会，进行跨部门、跨级别的沟通，向上报告、横向联络，参加会议、协调关系，通报信息、商量工作，志在解决问题。

八、工作联络与交流在沟通中，不但要做务实的交流，还要做务虚的交流，以增进部门之间、同事之间的了解和理解，提高沟通效果、减少沟通成本。

（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、班前会四、生产确认五、质量巡检六、生产进度跟踪七、变化点管理八、工作联络、相关会议、务实及务虚交流九、重点课题改善十、加班事务十一、报表填写十二、工作交接班组业务的发展不同阶段重点解决的课题是不一样的，如在解决质量问题后，可能要着手解决效率的问题，效率的问题解决后要着手解决安全问题，班组管理不断PDCA循环，推动班组业务的不断提升。

九、重点课题改善6月份安全事故为0，7-9月我要解决流出不良的问题（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、班前会四、生产确认五、质量巡检六、生产进度跟踪七、变化点管理八、工作联络、相关会议、务实及务虚交流九、重点课题改善十、加班事务十一、报表填写十二、工作交接日事日毕，日清日高！

十、加班事务为什么需要加班？因为我们是在为客户提供产品和服务，严守交货期是给予客户的承诺。为了最大限度的满足客户，必须按质按量按期将产品交到客户手中。

现场调度应把握安排加班事宜的要点，首先要提前确认工作进度把握加班工作量，其次要合理安排人员和明确分工，再次是要及时和上级汇报，取得支持。

（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、班前会四、生产确认五、质量巡检六、生产进度跟踪七、变化点管理八、工作联络、相关会议、务实及务虚交流九、重点课题改善十、加班事务十一、报表填写十二、工作交接十一、报表填写根据当天的实际情况，现场调度员要按要求填写相关报表，记录生产、质量、员工出勤、效率及班组其它工作的结果及相关信息。

日常报表是进行数据分析的重要统计渠道，是班组目标管理的重要基础，也是今后进行追溯性管理、业务分析和课题改善的基础资料。

班组的工作报表可以充分利用骨干和相关担当进行，但是必须全面把握、确认，确保无误。

（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、班前会四、生产确认五、质量巡检六、生产进度跟踪七、变化点管理八、工作联络、相关会议、务实及务虚交流九、重点课题改善十、加班事务十一、报表填写十二、工作交接十二、工作交接工作交接是班组管理的重要环节，它直接影响到下一班次的质量与效率，作为现场调度一定要重视，认真填好交班记录：

★工作进度怎样？

★当天的质量情况怎样？

★当天工作遗留的问题？

★公司或部门要通传的信息？

交班（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、（第三章）第三章班组人员管理第一节、定岗定员和人员把握第二节、员工的培训第三节、员工士气培养（第三章）第三章第一节、定岗定员和人员把握（第三章）第一节定岗、定员和人员的分配一、岗位设置１、岗位设置要点业务流程化流程工序化工序岗位化(1)、直接作业岗位设置思路（直接人员岗位）(2)、间接作业岗位设置思路（管理人员/后勤人员等）这类岗位根据具体的业务情况而定，如班次情况、班组的幅度情况、业务性质等而定一、岗位设置二、要员确定三、构建架构四、人员定岗所谓定岗就是根据生产工艺和班组职能管理的需要，作出明确的岗位设计和技能要求，确定人员的编制。（第三章）第一节定岗、定员和人员的分配一、岗位设置１、岗位设二、要员确定要员确定指的是确定每个岗位的需求人数,然后得出班组总要员,计算岗位要员参考的因素是工作量\班次等。岗位性别要员（人）理由组长男1要员48人，一个班组长较难管理现场总调度男1协助班组长较管理现场员工工段长男33个工段分别管理拆车工段男16根据工序工艺计算得出捆包工段男19根据工序工艺计算得出辅助工段男8根据工序工艺计算得出（第三章）二、要员确定要员确定指的是确定每个岗位的需求人数,然A岗前训练——应知应会（就职前，应该知道的知识和规定，应该掌握的技术和能力）B在职训练——一专多能（培养部属专长，并能同时适应多项工作，可以在人事请假、离职、轮调、升迁的异常情况下，应付自如，不致给工作带来太大的影响。）C发展训练——专精提升（为提升部属的专业能力及扩展其技能、知识领域，应多方位锻炼和培养，以利其提升，担任更重要的职位。）发展培训的方式：

a轮调b外训c工作代理d授权1、员工教育的时机表演授口授查核试做教导四步骤：口授：说给他听表演授：做给他看试做：让他做看查核：查看结果教导方式3小时后记忆保存率3天后记忆保存率口授70%10%演示72%20%口授+演示85%65%2、工作教导训练法班组人员培训第二节表教导方法效果比较图

作业教导循环图（第三章）A岗前训练——应知应会1、员工教育的时机表演授口授查核3、员工指导六个阶段a、说明：针对希望其学习的能力，说明意义內容，让他理解；b、见习：做给他看，让他模仿学习，暂时还不让他本人动手，指示让他见习；c、实习：采取由上司或前辈协助的形式实施，上司或前辈要一直保持能随时给予支援的状态；d、分担：让他负责直接需要该项能力的部分，制造让他独自一人做的机会e、代理:制造机会让他代理和该项能力相关的一系列工作；f、承办：由代理到正式让他负责、担当和该项能力有关的一系列工作的阶段。（第三章）欢迎你们的到来3、员工指导六个阶段a、说明：针对希望其学习的能力，说明意义员工士气培养第三节提高现场员工士气的一些做法研究表明，员工缺乏士气与生产力水平低，病态和上升的人员流动率有关。因此，提高士气能增加员工的生产力和工作满足感，减少压力和降低人员流动率。以下是一些提高士气的做法，班组长可根据实际情况参考：（1）发出感谢表示你注意到员工对工作的贡献。这种投资并不昂贵，就可拥有忠心和有生产性的员工。（2）买一些成就证书颁发给杰出的员工，它们可成为你的员工自豪的源泉。

（3）派发不署名的意见征询表，请求写入新见解和目前让人不满的地方。

（4）不要做统治者。管理者的统治者形象会引起员工的不满。委派任务更为有效的方式是营造“我们一起干”的形象。

（5）合理组织一些活动，例如野炊活动，球类比赛，圣诞活动等。（6）发现最近出货错误率没有改善，向你的下属进行鼓励“如果能坚持15天不出错，向科室申请活动经费。”（7）向所有员工发节日卡。减少他们对工作和公司的分离感。

（8）充当积极的聆听者，这是最重要的素质，可以防止招致大损失的错误，有助他人知道你理解他们的忧虑。

（9）班组长和下属说话要力求避免采取自鸣得意、命令、训斥、使役下级的口吻说话，而是要放下架子，以平易近人的方式对待下级。（10）上级对下级说话时，不宜作否定的表态：“你们这是怎么搞的？”“有你们这样做工作的吗？”在必要发表评论时，应当善于掌握分寸。

（第三章）员工士气培养第三节提高现场员工士气的一些做法研究表明第四章班组业绩管理（第四章）第一节、业绩管理的关键第二节、关键业绩的指标第四章（第四章）第一节、业绩管理的关键班组业绩管理的关键第一节在工作中上级经常可能会经常这样问你：问：今天的捆包量是多少？答：530台。问：人均捆包量？答：人均为18.32。问：这样不是没有达标吗？答：是的，主要是由于捆包新车型较多和单包的比较多。

大家可以想想看，如果不进行量化管理，就无法知道他的工作是越来越好，还是越来越差！明确管理指标就是避免出现这种无法对工作进行客观评价的状况。所以说，班组业绩管理的关键是：建立班组关键业绩指标（KPI），并通过努力达成这些指标。（第四章）班组业绩管理的关键第一节在工作中上级经常可能会经常这样问你：关键业绩指标（KPI）第二节1、什么是KPI？关键业绩指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；·R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

·T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。

2、KPI设定原则（第四章）关键业绩指标（KPI）第二节1、什么是KPI？关3、班组KPI的设定班组目标业绩指标达成值权重捆包一组Q流出不良率0PPM40%下线抽检合格率94%5%C班组要员≤52人10%非人员费用≤400元/月10%D人均捆包量≥2010%S安全事故（宗）010%M离职率≤3%5%合理化提案数量≥1份/年.人10%一个班组KPI的个数宜控制在5～12个左右。每个指标在一定的时期并不是同等重要的，在计算时通常会赋予一定的权重。所谓权重就是一个系数，用于区分各指标的重要程度大小，权重越大指标越重要。如左表所示，捆包组的主要职责是为客户包装合格车辆不流出不良，所以指标“流出不良率”是最重要的（权重40%），是重点控制的指标。我们班组的指标清楚吗（第四章）3、班组KPI的设定班组目标业绩指标达成值权重Q流出不良率0第五章班组有效沟通（第五章）第一节、沟通意义与定义第二节、沟通的问题与目的第三节、沟通的过程与障碍第四节、有效班组沟通的重要性第五节、班组沟通的要点第五章（第五章）第一节、沟通意义与定义一、沟通的意义▲

美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事

档案进行分析，结果发现：智慧、专业技

术和经验只占成功因素的25％，其余75％

决定于良好的人际沟通▲

哈佛大学就业指导小组2005年调查结果显

示，在500名被解职的男女中，因人际沟

通不良而导致工作不称职者占82％沟通的意义与定义第一节

我国著名的管理学家余世维先生说过：“如果这一生真要出人头地，一定要学会沟通，特别是面向很多人讲话。”可见沟通的意义之大，所以我们想把工作做得更好，一定要学会沟通。（第五章）一、沟通的意义▲美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事沟通的（第五章）二、沟通的定义沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。沟通是一个双向互动的过程，是将个人整体的内在想法表现于外，让双方能充分了解彼此，进而达成具有建设性的共识。99%的矛盾是由误会造成的，99%的误会是由于沟通不畅造成的（第五章）二、沟通的定义沟通是人与人之间、人与群体所谓有效的沟通，是通过听、说、读、写等思维的载体，再通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式准确、恰当地表达出来，以促使对方接受。班组的有效沟通说白了，就是我们平时工作中通过听说读写等思维载体与员工，与其他部门之间互相交流信息，使之达成共识的一个过程。三、什么是有效沟通（第五章）所谓有效的沟通，是通过听、说、读、写等思维的载（第五章）一、沟通的3个基本点1、沟通的基本问题是心态；2、沟通的基本原理是关心；3、沟通的基本要求是主动。沟通的问题与目的第二节（第五章）一、沟通的3个基本点1、沟通的基本问题是心态；沟通（第五章）1、沟通的基本问题是心态自私——关心只在五伦以内；自我——别人的问题与我无关；自大——我的想法就是答案。沟通过程中影响我们心态的问题主要表现（第五章）1、沟通的基本问题是心态自私——关心只在五伦以内；（第五章）2、沟通的基本原理是关心注意他的状况与难处；注意他的需求与不便；注意他的痛苦与问题。沟通过程中关心他人我们就要做到太重啦！这么高我怎么拿啊！（第五章）2、沟通的基本原理是关心注意他的状况与难处；沟通过（第五章）3、沟通的基本要求是主动主动反馈主动支援沟通过程中我们就要做到主动支援他人，主动反馈信息今天人员有空，你那里需要人帮助吗？太感谢啦！我今天刚好有人员请假，真是及时雨啊！（第五章）3、沟通的基本要求是主动主动反馈主动支援沟通过程中（第五章）二、沟通的目的1、控制员工的行为（遵守公司的政策）；2、激励员工的改善绩效（参与班组的改善）；3、表达情感（分享工作、生活中的成功与喜悦）；4、流通信息（让员工及时了解公司的信息，信息始终保持流动）。（第五章）二、沟通的目的1、控制员工的行为（遵守公司的政策）一、沟通过程沟通的过程与障碍第三节发送者编码渠道解码接受者信息信息信息信息反馈（第五章）一、沟通过程沟通的过程与障碍第三节发送者编码渠道解码接受者信二、沟通的障碍沟通障碍技能障碍：进行编码的技巧、方法、时机、语言等；物理障碍：自然障碍、渠道障碍、距离、信息量过大。文化障碍：风俗、习惯、传统、价值观、宗教等文化的障碍不仅仅存在于不同国家、民族之间，还存在于每个人之间。知识障碍：掌握知识面不同沟通中存在的障碍（秀才买柴）心理障碍：人都有根深蒂固的成见、心理定势，很难以冷静、客观的态度接受信息。（第五章）二、沟通的障碍沟通障碍技能障碍：进行编码的技巧、方法、时机、沟通漏斗:100%80%60%40%20%

你心里想的你嘴上说的别人听到的别人听懂的别人行动的写一个纲要排除干扰，记笔记口头复述一遍操作方法，监督编码的技巧沟通漏斗:100%80%60%40%20%你心里想的

沟通障碍案例：

有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才面前。秀才问他：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。”（你的木柴外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。（第五章）沟通障碍案例：有一个秀才去买柴，他对卖柴（第五章）有效沟通的重要性第四节班组沟通的重要性1、沟通有利提高班组的业绩；2、沟通有利提高班组的凝聚力；3、沟通有利于资源的运用。（第五章）有效沟通的重要性第四节班组沟通的重要性（第五章）一、沟通有利提高班组的业绩大家都知道，现场一线的员工多数是来之农村及经济不太发达的地方；其文化水平及个人素质也参差不齐，所以沟通有位重要；我们可以从沟通中了解员工的优点，让其发挥自己的特长更好的完成工作。人尽其能，物尽其用（第五章）一、沟通有利提高班组的业绩大家都知（第五章）二、沟通有利提高班组的凝聚力

大家知道，现场一线员工通常流动性较大，大家普遍的想法就是“打几年工，赚点钱回家”，还有就是“打工嘛，东家不打就打西家”。有效的班组沟通，有利我们与员工建立良好的沟通，留住员工的心，提高班组的凝聚力（第五章）二、沟通有利提高班组的凝聚力大（第五章）班组业务的推进过程中，上级、同级和部下的支持都很重要。沟通是我们取得大家支持的重要过程和手段，是调动资源的重要途径，是我们班组工作是否能顺利开展的根本保障。三、沟通有利于资源的运用（第五章）班组业务的推进过程中，上级、同级和部（第五章）班组有效沟通的要点第五节一、开好班组会完善班组沟通，首先就要充分利用班组会，做好与员工的有效沟通，总结班组工作，交流一线工作的经验，听取员工的意见，完善班组的管理，建立真诚互助、团结活泼的团队。（第五章）班组有效沟通的要点第五节一、开好班组会班前会的作用

1、营造工作气氛

2、有序安排工作，提高工作效率

3、传达公司信息，保持良好沟通

4、塑造团队精神

5、说教的良好时机，持之以恒地提高员工素质

6、养成遵守规定的习惯

7、有利于管理人员提高自身的水平（沟通能力、表达能力）

上班伊始，员工难免还停留在思想松弛、注意力不集中的自由“休息”状态。班前会的第一大作用就是使班组全员的身体和心理都快速进入工作状态。班组长充分利用每天班前会的机会，把事前策划好的工作，结合接班时的实际状况，向全员布置，能降低沟通成本，使员工上岗前目标明确，减少时间浪费和效率损失。一线员工长期工作在现场，班前会是向员工传递公司信息的重要正式渠道。班组成员长期在一起开班前会，能带来“班组一家”的归属感，提高大家对班组的认同度，强化集体观念，增强班组的自我约束能力。班前会的作用1、营造工作气氛2、有序安排工作，提高工作效率3（第五章）二、多与员工交流

平时有空多与员工的交流，从中了解员工的性格、家庭环境、爱好、特点，甚至要关心员工的班后状态。无论是在工作中还是生活中发现员工有困难，要尽量帮助员工去解决。让其知道班组对其的关心，有归属感。有时一句简单的问候、安慰的话语，（第五章）二、多与员工交流平时有空多与员（第五章）三、多开展班组活动不定期的开展一些积极向上的班组活动，如乒乓球、篮球比赛、聚餐、茶话会等，使员工在工作之余有一个交流的机会，在轻松的气氛中促进感情交流，化解矛盾，消除隔阂。同时也能让员工展示自己的才能，以后为班组争取荣誉。（第五章）三、多开展班组活动不定期的开展一些积极向学海无涯，学海无涯，演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！调度员培训资料主讲：洪杰彪2011-4

调度员培训资料主讲：洪杰彪2011-4第一章调度员的角色认知第一节、调度员的概念第二节、调度员的职责第三节、调度员的能力要求第四节、调度员的心态要求第二章调度员的日常管理第一节、调度员工作开展的思路第二节、调度员一天的工作安排目录1第一章调度员的角色认知目录1目录2第三章班组人员的管理第一节、定岗定员和人员把握第二节、员工的培训第三节、员工士气培养第四章班组业绩管理第一节、业绩管理的关键第二节、关键业绩的指标第五章班组的有效沟通第一节、沟通意义与定义第二节、沟通的问题与目的第三节、沟通的过程与障碍第四节、有效班组沟通的重要性第五节、班组沟通的要点目录2第三章班组人员的管理第一节、沟通意义与定义第一章调度员角色认知第一节、调度员的概念第二节、调度员的职责第三节、调度员的能力要求第四节、调度员的心态要求第一章第一节、调度员的概念调度员的概念第一节科长系长系长出库组长出库组长在库组长日班调度中班调度日班调度中班调度日班调度中班调度日班调度入库组长部长经理

“调度”意为调动，即管理和安排（工作、人力、车辆等）“调度员”

是指担负指挥调派人力、安排工作、车辆等工作的人，是我们班组中的带班，企业中最小的基层生产单位的管理者。

按我们班组分工的不同，各班组的调度员也肩负不同的角色和不同的责任。中班调度（第一章）调度员的概念第一节科长系长系长出库组长出库组长在库组长日班中第二节调度员的职责

职责

就是担任一定的职位所要承担的责任。那么，调度员的职责是什么？让我们先回到工作中去，看看以右图3位调度员的想法：我是入库组调度员，我的职责及时纳入客户零件我是在库组调度员，我的职责完好无缺的保管客户零件我是出库组调度员，我的职责准时把货物送给客户

由上图可看出，不同业务的班组的调度员具体的职责是不一样的，那么是否不同班组调度员的职责就无法定义了呢？我们需要找出他们职责的共同点。

我们知道，现场任何班组的调度员都是协助班组长完成一定的工作任务（数量），这些任务都是有一定时间限制的（时间），同时任务还要保证顺利完成（质量），这样还不够，过程还不能出安全事故（安全），而要达到上面所有要求，必须通过加强人员的管理与安排来达成。所以调度员的职责我们可以理解为：

通过对基层员工持之有效的管理与安排，确保班组业务按时、按质、按量、经济安全地完成。（第一章）第二节调度员的职责我是入库组调度员，我的职责及第三节调度员的能力要求现场调度员必须具备以下五个大方能力要求：职责知识业务知识沟通能力改善能力带人能力合格调度1、职责知识：从本质上理解本管理岗位的职责，明确自己的责任目标，正确理解班组的运行方向；2、业务知识：全面了解班组的相关业务流程，掌握必要的专业技术和业务技能和管理技术，有足够开展班组工作的能力；3、沟通能力：有一定的书面和口头的表达能力，能充分、有效的与人沟通，取得上级、同级和部下的理解和支持，能恰当的处理工作矛盾，进行有效的协调工作；4、改善能力：能围绕班组的目标和现实的差距和问题，通过业务改善和管理改善提高业绩能力；5、带人能力：能尊重员工，诚心教导员工，能带领大家不断完善班组建设，提高班组战斗力，形成良好的风气。（第一章）第三节调度员的能力要求现场调度员必须具备以下五个大方能力要求第四节调度员的心态要求适者生存，处处都是好土壤；心态平衡，时时都是艳阳天。

在我们日常工作中，良好的心态至关重要，调度员在日常的工作中必须具备以下五种基本心态：1、主动心态；2、积极心态；3、学习心态；4、求变心态；5、自省心态。积极心态主动心态求变心态学习心态自省心态（第一章）第四节调度员的心态要求适者生存，处处都是好土壤；心1、主动心态：就是以自我为主体开展工作和班组的管理工作，班组的工作是自己主动要做，而不是上级要求我做的，自己把事情做好了，再以结果向上级交代；3、学习心态：要建立学习的心态，学会用欣赏的眼光看人，带着求知的心情做事，带着讨教的心态对人，取长补短，相互学习共同提高；5、自省心态：经常反省自己的失误和不足，在自省中寻求改进，要记住要改变别人首先就要改善自己，2、积极心态：就是碰到事情总能从积极的方面去考虑，出现问题能全面思考、举一反三，不断改善，防止问题的不断发生4、求变心态：要学会适应变化，主动创造变化，在变化中不断提高自己，不断提高班组业绩；（第一章）1、主动心态：就是以自我为主体开展工作和班组的管理工作，班组第二章调度员的日常管理第一节、调度员工作开展的思路第二节、调度员一天的工作安排第二章第一节、调度员工作开展的思路（第二章）第一节调度员工作开展思路人机物法环目标目标管理要素既定目标更高目标4M1E作业标准化业务改善通过对管理要素（4M1E）的标准化管理，确保每天的生产任务顺利完成，从而达成既定的目标（QCDSM）；然后通过持之以恒的业务改善，不断推动业务发展，达成更高的目标（QCDSM）（第二章）第一节调度员工作开展思路人机物法环目标目标管理要（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、班前会四、生产确认五、质量巡检六、生产进度跟踪七、变化点管理八、工作联络、相关会议、务实及务虚交流九、重点课题改善十、加班事务十一、报表填写十二、工作交接调度员是班组中现场一线执行者。做事要，分清轻重缓急，有序的安排好每一天的工作，不能眉毛胡子一把抓，立足一日，着眼长远，是班组开展日常工作的基本点。调度员要把握班组工作的每一天，首先就要全面看待一天工作的目标和内容，以免顾此失彼、捡了芝麻丢了西瓜。调度员为了加强有序的管理，可以根据左表制定每天的工作计划，赋予具体的执行时间和确认栏目，以提高班组管理水平第二节调度员一天工作安排（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、班前会四、生产确认五、质量巡检六、生产进度跟踪七、变化点管理八、工作联络、相关会议、务实及务虚交流九、重点课题改善十、加班事务十一、报表填写十二、工作交接调度员每天到达公司的第一件事，提前到达现场，从QCD（质量、产量、交货期）和4M1E（人、机、料、法、环）等角度把握上一个班的状况，做到上班之前就对工作安排心中有数，意外事情提前联络、及时处理。

一、现场确认为了更好地掌握现场和上一个班的状况，调度员要在班前15分钟之前到达现场。（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、（第二章）工作交接也称“交班”，交班是现场调度基本的工作任务，目的是确保工作的顺畅进行，避免因信息不畅导致工作阻碍。

二、工作交接对交班的调度员而言，完成工作交接才能算当日工作的完结，交接到位是交接班的基本要求，交接班要做到状态管理而非时间管理。接班的调度员必须做到交接以后对当班工作安排心中有数，尤其对产品要求、4M1E变化点的应对、转产安排等重要事项。时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、班前会四、生产确认五、质量巡检六、生产进度跟踪七、变化点管理八、工作联络、相关会议、务实及务虚交流九、重点课题改善十、加班事务十一、报表填写十二、工作交接（第二章）工作交接也称“交班”，交班是现场调度基本的（第二章）班组会是班组日常管理的重要方式，上班时首先召开班前会，确认人员的出勤情况，初步了解员工的状态，总结上个班次工作，布置当班次的工作及人员调配，进行工作的教导和人员的教育。有班前会和班后会两种；通常，班前会对于提高一天的工作效率来说，其效果要比班后会要好。

三、班前会时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、班前会四、生产确认五、质量巡检六、生产进度跟踪七、变化点管理八、工作联络、相关会议、务实及务虚交流九、重点课题改善十、加班事务十一、报表填写十二、工作交接高效的召开班前会是班组高效率工作（第二章）班组会是班组日常管理的重要方式，上班时首先（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、班前会四、生产确认五、质量巡检六、生产进度跟踪七、变化点管理八、工作联络、相关会议、务实及务虚交流九、重点课题改善十、加班事务十一、报表填写十二、工作交接生产确认指的是班前会结束后，对现场进行的一次点检，目的是确保作业设备到位，员工迅速到岗、正确的进入工作状态。确认的内容：

四、生产确认１、生产的型号是否正确

２、作业人员是否到位

３、作业设备是否正常

４、是否遵守工艺和作业标准

5、现场材料是否正确

（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、班前会四、生产确认五、质量巡检六、生产进度跟踪七、变化点管理八、工作联络、相关会议、务实及务虚交流九、重点课题改善十、加班事务十一、报表填写十二、工作交接质量巡检指的是班组长通过走动管理，运用“三现主义”确认员工的作业是否遵守作业标准、设备是否按规定运行、作业结果是否存在异常等，其目的是确保质量目标的达成。确认的内容：

五、质量巡检1、员工遵守标准？OK！2、抽查10箱捆包品，全部OK！3、设备运转，OK！（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、班前会四、生产确认五、质量巡检六、生产进度跟踪七、变化点管理八、工作联络、相关会议、务实及务虚交流九、重点课题改善十、加班事务十一、报表填写十二、工作交接生产进度跟踪指的是现场调度通过系统、报表和现场确认等方式确认生产进度是否按计划进行，出现偏差及时采取对策，其目的是确保每天生产任务的达成。一般采取的对策：

六、生产进度跟踪1、进度落后◆资源调配2、进度提前◆加班对应◆“5S”活动◆寻求支援◆班组学习（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、班前会四、生产确认五、质量巡检六、生产进度跟踪七、变化点管理八、工作联络、相关会议、务实及务虚交流九、重点课题改善十、加班事务十一、报表填写十二、工作交接变化点管理包括两个方面：

一是预见性发现问题，在事故、故障和损失之前即采取主动性的改善行动；二是异常发现后的处理，也就是“救火”。变化点管理的目的是尽可能降低异常所导致的公司损失。为达成目的应做到：

七、变化点管理1、主要是预防问题发生，现场调度应多走动管理2、异常发生及时汇报和采取对策，最大限度减轻损失停线事故客户投诉加工不良安全事故主管经理部长科长系长组长担当（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、（第二章）项目把握现场要点人员1、标准化作业遵守情况2、个人情绪与精力3、岗位技能与状况设备1、一级保养状况2、性能与精度3、基本工作条件是否具备4、磨损与寿命管理材料1、型号、外观、尺寸2、批次、厂家3、管理状态4、使用状况项目把握现场要点方法1、工装夹具状态2、设备状态3、工艺条件适应性环境1、现场5S状况2、现场作业照明状况3、现场安全管理4、人性化作业配置进度1、实际进度2、转产安排调整3、转产准备4、联络协调把握现场变化点的六大方面（第二章）项目把握现场要点人员1、标准化作业遵守情况2、个人（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、班前会四、生产确认五、质量巡检六、生产进度跟踪七、变化点管理八、工作联络、相关会议、务实及务虚交流九、重点课题改善十、加班事务十一、报表填写十二、工作交接在一天的工作中，班组长应该结合具体业务、充分利用业务带来的机会，进行跨部门、跨级别的沟通，向上报告、横向联络，参加会议、协调关系，通报信息、商量工作，志在解决问题。

八、工作联络与交流在沟通中，不但要做务实的交流，还要做务虚的交流，以增进部门之间、同事之间的了解和理解，提高沟通效果、减少沟通成本。

（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、班前会四、生产确认五、质量巡检六、生产进度跟踪七、变化点管理八、工作联络、相关会议、务实及务虚交流九、重点课题改善十、加班事务十一、报表填写十二、工作交接班组业务的发展不同阶段重点解决的课题是不一样的，如在解决质量问题后，可能要着手解决效率的问题，效率的问题解决后要着手解决安全问题，班组管理不断PDCA循环，推动班组业务的不断提升。

九、重点课题改善6月份安全事故为0，7-9月我要解决流出不良的问题（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、班前会四、生产确认五、质量巡检六、生产进度跟踪七、变化点管理八、工作联络、相关会议、务实及务虚交流九、重点课题改善十、加班事务十一、报表填写十二、工作交接日事日毕，日清日高！

十、加班事务为什么需要加班？因为我们是在为客户提供产品和服务，严守交货期是给予客户的承诺。为了最大限度的满足客户，必须按质按量按期将产品交到客户手中。

现场调度应把握安排加班事宜的要点，首先要提前确认工作进度把握加班工作量，其次要合理安排人员和明确分工，再次是要及时和上级汇报，取得支持。

（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、班前会四、生产确认五、质量巡检六、生产进度跟踪七、变化点管理八、工作联络、相关会议、务实及务虚交流九、重点课题改善十、加班事务十一、报表填写十二、工作交接十一、报表填写根据当天的实际情况，现场调度员要按要求填写相关报表，记录生产、质量、员工出勤、效率及班组其它工作的结果及相关信息。

日常报表是进行数据分析的重要统计渠道，是班组目标管理的重要基础，也是今后进行追溯性管理、业务分析和课题改善的基础资料。

班组的工作报表可以充分利用骨干和相关担当进行，但是必须全面把握、确认，确保无误。

（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、班前会四、生产确认五、质量巡检六、生产进度跟踪七、变化点管理八、工作联络、相关会议、务实及务虚交流九、重点课题改善十、加班事务十一、报表填写十二、工作交接十二、工作交接工作交接是班组管理的重要环节，它直接影响到下一班次的质量与效率，作为现场调度一定要重视，认真填好交班记录：

★工作进度怎样？

★当天的质量情况怎样？

★当天工作遗留的问题？

★公司或部门要通传的信息？

交班（第二章）时间段工作内容班前一、现场确认二、工作交接班中三、（第三章）第三章班组人员管理第一节、定岗定员和人员把握第二节、员工的培训第三节、员工士气培养（第三章）第三章第一节、定岗定员和人员把握（第三章）第一节定岗、定员和人员的分配一、岗位设置１、岗位设置要点业务流程化流程工序化工序岗位化(1)、直接作业岗位设置思路（直接人员岗位）(2)、间接作业岗位设置思路（管理人员/后勤人员等）这类岗位根据具体的业务情况而定，如班次情况、班组的幅度情况、业务性质等而定一、岗位设置二、要员确定三、构建架构四、人员定岗所谓定岗就是根据生产工艺和班组职能管理的需要，作出明确的岗位设计和技能要求，确定人员的编制。（第三章）第一节定岗、定员和人员的分配一、岗位设置１、岗位设二、要员确定要员确定指的是确定每个岗位的需求人数,然后得出班组总要员,计算岗位要员参考的因素是工作量\班次等。岗位性别要员（人）理由组长男1要员48人，一个班组长较难管理现场总调度男1协助班组长较管理现场员工工段长男33个工段分别管理拆车工段男16根据工序工艺计算得出捆包工段男19根据工序工艺计算得出辅助工段男8根据工序工艺计算得出（第三章）二、要员确定要员确定指的是确定每个岗位的需求人数,然A岗前训练——应知应会（就职前，应该知道的知识和规定，应该掌握的技术和能力）B在职训练——一专多能（培养部属专长，并能同时适应多项工作，可以在人事请假、离职、轮调、升迁的异常情况下，应付自如，不致给工作带来太大的影响。）C发展训练——专精提升（为提升部属的专业能力及扩展其技能、知识领域，应多方位锻炼和培养，以利其提升，担任更重要的职位。）发展培训的方式：

a轮调b外训c工作代理d授权1、员工教育的时机表演授口授查核试做教导四步骤：口授：说给他听表演授：做给他看试做：让他做看查核：查看结果教导方式3小时后记忆保存率3天后记忆保存率口授70%10%演示72%20%口授+演示85%65%2、工作教导训练法班组人员培训第二节表教导方法效果比较图

作业教导循环图（第三章）A岗前训练——应知应会1、员工教育的时机表演授口授查核3、员工指导六个阶段a、说明：针对希望其学习的能力，说明意义內容，让他理解；b、见习：做给他看，让他模仿学习，暂时还不让他本人动手，指示让他见习；c、实习：采取由上司或前辈协助的形式实施，上司或前辈要一直保持能随时给予支援的状态；d、分担：让他负责直接需要该项能力的部分，制造让他独自一人做的机会e、代理:制造机会让他代理和该项能力相关的一系列工作；f、承办：由代理到正式让他负责、担当和该项能力有关的一系列工作的阶段。（第三章）欢迎你们的到来3、员工指导六个阶段a、说明：针对希望其学习的能力，说明意义员工士气培养第三节提高现场员工士气的一些做法研究表明，员工缺乏士气与生产力水平低，病态和上升的人员流动率有关。因此，提高士气能增加员工的生产力和工作满足感，减少压力和降低人员流动率。以下是一些提高士气的做法，班组长可根据实际情况参考：（1）发出感谢表示你注意到员工对工作的贡献。这种投资并不昂贵，就可拥有忠心和有生产性的员工。（2）买一些成就证书颁发给杰出的员工，它们可成为你的员工自豪的源泉。

（3）派发不署名的意见征询表，请求写入新见解和目前让人不满的地方。

（4）不要做统治者。管理者的统治者形象会引起员工的不满。委派任务更为有效的方式是营造“我们一起干”的形象。

（5）合理组织一些活动，例如野炊活动，球类比赛，圣诞活动等。（6）发现最近出货错误率没有改善，向你的下属进行鼓励“如果能坚持15天不出错，向科室申请活动经费。”（7）向所有员工发节日卡。减少他们对工作和公司的分离感。

（8）充当积极的聆听者，这是最重要的素质，可以防止招致大损失的错误，有助他人知道你理解他们的忧虑。

（9）班组长和下属说话要力求避免采取自鸣得意、命令、训斥、使役下级的口吻说话，而是要放下架子，以平易近人的方式对待下级。（10）上级对下级说话时，不宜作否定的表态：“你们这是怎么搞的？”“有你们这样做工作的吗？”在必要发表评论时，应当善于掌握分寸。

（第三章）员工士气培养第三节提高现场员工士气的一些做法研究表明第四章班组业绩管理（第四章）第一节、业绩管理的关键第二节、关键业绩的指标第四章（第四章）第一节、业绩管理的关键班组业绩管理的关键第一节在工作中上级经常可能会经常这样问你：问：今天的捆包量是多少？答：530台。问：人均捆包量？答：人均为18.32。问：这样不是没有达标吗？答：是的，主要是由于捆包新车型较多和单包的比较多。

大家可以想想看，如果不进行量化管理，就无法知道他的工作是越来越好，还是越来越差！明确管理指标就是避免出现这种无法对工作进行客观评价的状况。所以说，班组业绩管理的关键是：建立班组关键业绩指标（KPI），并通过努力达成这些指标。（第四章）班组业绩管理的关键第一节在工作中上级经常可能会经常这样问你：关键业绩指标（KPI）第二节1、什么是KPI？关键业绩指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；·R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

·T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。

2、KPI设定原则（第四章）关键业绩指标（KPI）第二节1、什么是KPI？关3、班组KPI的设定班组目标业绩指标达成值权重捆包一组Q流出不良率0PPM40%下线抽检合格率94%5%C班组要员≤52人10%非人员费用≤400元/月10%D人均捆包量≥2010%S安全事故（宗）010%M离职率≤3%5%合理化提案数量≥1份/年.人10%一个班组KPI的个数宜控制在5～12个左右。每个指标在一定的时期并不是同等重要的，在计算时通常会赋予一定的权重。所谓权重就是一个系数，用于区分各指标的重要程度大小，权重越大指标越重要。如左表所示，捆包组的主要职责是为客户包装合格车辆不流出不良，所以指标“流出不良率”是最重要的（权重40%），是重点控制的指标。我们班组的指标清楚吗（第四章）3、班组KPI的设定班组目标业绩指标达成值权重Q流出不良率0第五章班组有效沟通（第五章）第一节、沟通意义与定义第二节、沟通的问题与目的第三节、沟通的过程与障碍第四节、有效班组沟通的重要性第五节、班组沟通的要点第五章（第五章）第一节、沟通意义与定义一、沟通的意义▲

美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事

档案进行分析，结果发现：智慧、专业技

术和经验只占成功因素的25％，其余75％

决定于良好的人际沟通▲

哈佛大学就业指导小组2005年调查结果显

示，在500名被解职的男女中，因人际沟

通不良而导致工作不称职者占82％沟通的意义与定义第一节

我国著名的管理学家余世维先生说过：“如果这一生真要出人头地，一定要学会沟通，特别是面向很多人讲话。”可见沟通的意义之大，所以我们想把工作做得更好，一定要学会沟通。（第五章）一、沟通的意义▲美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事沟通的（第五章）二、沟通的定义沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。沟通是一个双向互动的过程，是将个人整体的内在想法表现于外，让双方能充分了解彼此，进而达成具有建设性的共识。99%的矛盾是由误会造成的，99%的误会是由于沟通不畅造成的（第五章）二、沟通的定义沟通是人与人之间、人与群体所谓有效的沟通，是通过听、说、读、写等思维的载体，再通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式准确、恰当地表达出来，以促使对方接受。班组的有效沟通说白了，就是我们平时工作中通过听说读写等思维载体与员工，与其他部门之间互相交流信息，使之达成共识的一个过程。三、什么是有效沟通（第五章）所谓有效的沟通，是通过听、说、读、写等思维的载（第五章）一、沟通的3个基本点1、沟通的基本问题是心态；2、沟通的基本原理是关心；3、沟通的基