绩效考核的三大目的与系统设计课件

3K绩效管理3K绩效管理3K课程概述第一部分绩效考核三大目的第二部分绩效考核系统设计一、绩效管理流程二、部门层面考核指标设定三、什么是KPI

四、平衡积分卡五、什么是KeyObjective

六、什么是KSA

七、行为考核八、目标的质量SMART

九、岗位层面目标来源十、绩效辅导十一、绩效评估十二、绩效结果使用,绩效发展计划第三部分讨论

3K课程概述第一部分绩效考核三大目的(4)3绩效管理目的战略贯彻业绩发展行政管理(4)3绩效管理目的战略贯彻业绩发展行政管理(7)4晋升/调动职业生涯绩效管理系统员工薪酬管理系统人才培训人才招聘行政管理(7)4晋升/调动绩效管理系统员工薪酬管理系统行政管理美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：

1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据

2、组织对员工的绩效考评的反馈

3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；

4、为员工的薪酬决策提供依据

5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估

6、了解员工和团队的培训和教育的需要

7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估

8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八

绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。

绩效管理的含义绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之为什么要做绩效管理？为什么要做绩效管理？非常成功的公司具有以下特点：五年的销售增长=17.5%（每年）五年的利润增长=10.8%（每年）Annualequitygrowth=16.7%（每年）五年的股息增长=13.4%（每年）员工明确的目标参与的形式关注发展鼓励创新业绩奖励非常成功公司不成功的公司80%70%67%62%86%26%4%27%10%30%改善绩效考核将改进企业效益非常成功的公司具有以下特点：员工明确的目标参与的形式关注发展绩效考核的三大目的与系统设计绩效管理的流程绩效管理的流程(12)11(1)计划岗位职责更新指标、目标(2)绩效辅导观察与记录指导与反馈(4)绩效改进确定发展方向个人发展计划业绩改进计划加薪(3)评估年度业绩评估业绩评估面谈(12)11(1)计划(2)绩效辅导(绩效计划绩效指导绩效评估及奖励1112123456789101112123确定省公司绩效指标确定总公司绩效指标设定员工个人绩效指标季度绩效指导和反馈季度绩效指导和反馈季度绩效指导和反馈绩效计划过程制定预算过程准备年度绩效评估年度绩效评估会议确定基本工资及奖金员工自评批准绩效评估结果绩效计划绩效指导绩效评估及奖励111212345678910绩效管理系统中HR与LM的角色分工人力资源经理开发绩效管理系统为评估者及被评估者提供培训指导监督和评价该系统的实施参与结果使用直线经理设定绩效目标绩效反馈面谈与评估绩效改善、规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈绩效管理系统中HR与LM的角色分工人力资源经理直线经理组织者： 评估者： 各部门各层级的管理人员即直接上级被评估者： 各部门员工即直接下级监督者： 评估者的直接领导组织者评估者被评估者技术指导提交结果设立计划沟通反馈监督者监督反馈反馈征询反馈征询全员参与，相互作用组织者： 组织者评估者被评估者技提设立计划沟通反馈监督者监反人力资源部职责设计、测试、改进和完善绩效管理系统及评估系统

组织宣传绩效管理系统的内容、目的和要求，并为各级评估评估者提供绩效管理培训

组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估

及时收集各种考评信息，并进行整理和分析

根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策的依据和建议

负责所有绩效档案的管理

人力资源部职责设计、测试、改进和完善绩效管理系统及评估系统各直线管理层的职责

设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化所倡导的目标的一致性

负责实施所属员工的绩效评估工作

审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责

协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案

向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见

为所属员工提供绩效反馈,指导员工进行绩效改进

根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策

各直线管理层的职责设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司-KeyPerformanceIndex关键业绩指标：是用来衡量经营管理岗位工作业绩表现的量化指标。以岗位职责为例来说明。-KeyPerformanceIndex关键业绩指标：关键业绩指标（KPI）的定义和特定KPI基于对公司战略目标的分解是对业绩结果中可影响部分的衡量是对关键重点经营活动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由上层领导决定并考核者认同的，在组织横向和纵向上保持一致性关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键业绩指标（KPI）的定义和特定KPI内部环境人员流失率交货期单位销售费用存货周转率外部环境市场占有率客户满意率客户保有率经营领域指标举例内部环境外部环境指标举例绩效驱动因素新产品投放数量生产周期客户满意度交叉销售率结果销售收入单位销售费用净利润绩效驱动因素结果财务指标税后利润单位销售费用每股收益非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率及时交货率财务指标非财务指标短期指标人均销售收入库存周转率净收益增长率人员利用率长期指标员工满意度次品率生产率提高程度新产品投放数量短期指标长期指标关键业绩指标分为以下三大类效益类关键业绩指标 效益类关键业绩指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标，这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力。营运类关键业绩指标营运类关键业绩指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察。组织类关键业绩指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。描述投资资本回报率息税前利润分营业务部门收益行政管理费用大客户投诉次数员工人数控制员工满意度员工平均年龄实例关键业绩指标分为以下三大类效益类关键效益类关键业绩指标是资本平衡计分卡学习发展类指标新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入公司愿境公司使命公司战略财务类指标投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率平衡计分卡学习发展类指标新业务服务收入公司愿境公司使命公司战内部营运方面-产品（服务）质量

-产品开发/创新

-事故回应速度-安全与环境影响

-劳动生产率-产品开发周期

-生产周期-生产计划/销售额-预测准确率

财务方面-利润率-收入增长/组成-资产回报率-毛利率-股票市值学习与发展方面-员工满意度-重要员工的保有率-关键技能的发展

-继任计划

-领导能力的发展

客户方面-市场份额-新客户的增加-现有客户的保有率-客户的利润率-客户满意程度-品牌形象/识别-新产品的市场表现相互联系的指标千万不要随意挑选举例内部营运方面财务方面学习与发展方面客户方面相互联系的指标(42)学习与发展指标：员工满意度技术创新能力可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益常用用户/市场指标：市场占有率客户保有率客户创利能力客户满意度价格指数、顾客排名调查内部流程管理指标：质量提高能力流程改善能力对市场需求的反应时间生产率与顾客讨论新工作的小时数、投标成功率、返工、安全事件指数、项目业绩指数财务指标投资回报率资产回报率创利能力增收节支资本报酬率、现金流、项目盈利性(42)学习与发展指标：常用用户/學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結果導向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面客戶滿意度品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)(+)(+)平衡记分卡的因果关联結内部营运面客戶面財務面后向指標先行指標(+)(+)平衡计分卡－财务类指标财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。财务类指标具有双重角色：既体现了战略目标对财务绩效的要求也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用平衡计分卡－财务类指标财务类指标即从财务角度来看：股东对我们战略目标对财务绩效的主要要求增加收入降低成本/提高生产力资产利用企业的生命周期成长期成熟期衰落期销售增长率新产品收入占总收入的比重新增客户收入占总收入的比重财务指标目标客户市场份额产品线盈利率新服务收入占总收入的比重EBITDA不同产品线盈利率不同客户盈利率无盈利的客户比重每员工平均营运收入成本占竞争对手成本比例成本下降比率非直接成本（如：销售费用）单位成本投资（占销售收入的比重）研发投资（占销售收入的比重）流动资金比率资本支出回报率资产利用率投资回收率投资金额战略目标对财务绩效的主要要求增加收入降低成本/提高生产力资产财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量成本支出财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量成本支传统财务评价指标的弊端财务指标反应的是过去的成长，能成为未来成长的预测，但不能反应出企业潜力的增长。财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，具行片面性；无法评估特殊无形资产的价值。片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善传统财务评价指标的弊端财务指标反应的是过去的成长，能成为未来当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。可能导致经营人员减少有关企业未来增长的投资，包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来业绩的能力，还可能使经营者通过提价、降低服务水平等方式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现绩效考核的三大目的与系统设计2002年的一份关于企业绩效管理的调查报告显示56%的企业正在对目前其正在使用的绩效管理体系进行调整。其中58%的企业将对其绩效管理系统进行重大变革。63%的企业在绩效管理中采用了非财务指标。87%的企业相信非财务指标将在企业绩效管理中得到更为广泛的使用。资料来源:1999SurveyonPerformanceMeasurement.InstituteofManagementAccountants2002年的一份关于企业绩效管理的调查报告显示56%的企业正可选择的财务指标运营收入新业务收入卡类（IP卡、全球通、易通卡）销售收入大客户业务收入净利润EBITDA历史欠费回收额分销商营业额直销商营业额个人大客户业务收入增长率集团业务收入占业务总收入比例集团客户集团业务收入占业务总收入比例新业务发展的投资回报率部门费用预算达成率销售费用预算达成率发展新客户的平均成本预算达成率净坏帐率网络维护和管理费用预算达成率大宗主体设备采购成本节约率单位融资成本公司财务费用预算达成率公司管理费用预算达成率经营支出成本收入率培训费用预算达成率工程投资预算达成率欠费占总收入的比例可选择的财务指标运营收入部门费用预算达成率收益性偿债性（1）总资产利润率=净利润总资产=净利润销售收入×销售收入总资产=

销售利润率×总资产周转率（2）净资产利润率=净利润净资产（3）销售利润率=净利润总资产

（4）资产负债比=总负债总资产（5）流动比率=流动资产流动负债

（6）速动比率=流动资产–存货流动负债收益性（1）总资产利润率=净利润总资产=净利润销售收（7）存货周转率=产品销售成本平均存货（8）应收账款回收期=应收账款平均余额销售收入×360（天）（9）总资产周转率=销售收入总资产（11）人均附加值=纳税付息前利润+工资总额+折旧平均职工人数（10）人均销售收入=销售收入平均职工人数（12）销售收入增长率=本期销售收入–上期销售收入上期销售收入（13）利润增长率=本期净利润–上期净利润上期净利润

效率性

成长性（7）存货周转率=产品销售成本平均存货（8）应收账款回收主要比例（Ratios）和用途一、（资金）流动力评估，例如：生意上可动用的资金（a）流动比例流动资产（TheCurrentRation）流动负债（b）液酸测试比例液体资产（现金+可兑现票据+应收账）

(TheAcidTestRatio)流动负债（c）库存周围每年销售

平均库存（Stockturn）平均库存每年销售（d）应收账应收账销售（e）应付账应付账销售===或者X12==X12X12主要比例（Ratios）和用途一、（资金）流动力评估，例如：主要比例（Ratios）和用途二、营利能力净利润（NetProfit）·投资回报（ROI）总投资（CapitalEmployed）或者除税后净利润（NetProfitafterTax）总净资产（Totalnetassets）毛利·毛利销售

纯利·纯利销售对股当的分派利润·每股营利（EPS）总股数每股价格·价格/营利（P/E）

EPS=====主要比例（Ratios）和用途二、营利能力=====·净利润Netprofit·客户满意度Customersatisfaction·有形资产回报Returnonassets(ROA)·总销售Totalsales·净现金流NetCashflow·利润增长Profitgrowth·市场占有率MarketShare·质QualityImprovement·市场Price/Earningsratio·

资产规模Assetsize·

资产增长Assetgrowth·

股东权益回报Returnonequity(ROE)·

销售回报Returnonsales·

市场占有率增加Marketsharegrowth·

股东回报率Shareholderrateofreturn·

每股回报Earningspershare(EPS)·

股票价格增长Increaseinshareprice·净利润Netprofit·资产规模Asset·单位价格，UnitPrice·数量增加，UnitSales·销售增长率，SalesGrowthRate·销售预测准确程度，ReliabilityofSalesForecast·毛利率，GrossMargin·项目收益,Projectprofitability·息税前利润，IncomeFromOperation(IFO)·资产回报率，ReturnOnCapital(ROC)·投资回报率，Return-On-Investment(ROI)·股东（所有者）回报，ReturnOnEquity（ROE）·现金流量，Cashflow·市场股票价格与盈利比率，Price/Earning(P/E)ratio·每股盈利，EarningsPerShare(EPS)表1·单位价格，UnitPrice表1

收入增长月度销售额增长率新产品/服务/客户收入百分比；新开发产品投资回报率目标用户收入所占份额源于新技术应用的收入百分比用户及产品线收益率，利润未取得收益的用户百分比

降低成本

单位劳动力收入成本与同业竞争者间的比较成本降低率、费用控制率单位交易成本/项目成本

收入增长资产使用

研究/开发费用占销售收入的百分比资金运转率应收帐款回收天数–

销售应付帐款支付天数–

采购资产收益率，投资回报率项目收入回收时间资金流动比率

(生存）流动比率速动比率现金流量比率负债与所有者权益比率

降低成本/提高生产率资产利用率/投资战略不同产品的销售增长率来自新产品、新服务和新客户的收入增长

人均营业收入额经济附加值投资额(占销售额的%)研发(占销售额的%)交叉销售产品新用途开发后的收入增长客户和产品线的赢利能力客户和产品线的赢利能力不能带来利润的客户比例与竞争者成本比较成本下降率间接费用(占销售额的%)营运资本周转率(现金的循环)投入资本回报率资产利用率单位成本(产品的单位成本、每项交易的单位成本)

回收期降低成本/提高生产率资产利用率/投资战略不同产品的销售流动比率=流动资产/流动负债速动比率=(流动资产–

存货)/流动负债生成现金流量=经营活动产生的现金流量/营业收入总资产周转率=营业收入/总资产应收帐款周转率=贷销营业收入/应收帐款应收帐款周转天数=365天/应收帐款周转率存货周转率=销售成本/存货存货周转天数=365天/存货周转率应付帐款周转率=销售成本/应付帐款应付帐款周转天数=365天/应付帐款周转率资产负债率=总负债/总资产负债权益率=总负债/总所有者权益权益乘数=总资产/总所有者权益流动比率=流动资产/流动负债利润率=净利润/收入营业利润率=税息前收入/销售额净营业利润率=税后利润/收入收益能力比率=税息前收入/全部资产资产回报率=税后利润/全部资产每股收益率=税后利润/普通股股数每股股息收益率=普通股收益率/普通股股数盈余报酬率=每股收益/每股市场价格利息报酬率=每股股息/每股市场价格营业现金流量=税息前利润*(1-税率)+折旧利息倍数=税息前利润/总利息费用

利润率=净利润/收入目标合同额

公司各个行业产生的销售收入总额，包括：年度已签订合同金额，或年度已执行合同金额利润或利润增长率 利润=本年度税后利润总额 利润增长率=(本年度税后利润总额-前一年度税后利润总额)/前一年度税后利润总额合同回款率已签订合同的回款额/率当年签订合同的回款额/率往年签订合同的回款额/率已执行合同的回款额/率

目标合同额应收帐款(A/R)周转天数

A/R周转天数=360/(销售收入净值/A/R平均余额)

权益净利率(ROE) ROE=税后利润/全部权益

绩效考核的三大目的与系统设计平衡计分卡－客户类指标设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这引起方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。客户类指标和财务类指标同样具有特点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标平衡计分卡－客户类指标设定客户类指标即从客户角度来看：客户对可选择的客户类指标企业形象知晓度市场份额客户满意度净增客户数ARPUMOU集团客户净增数数据集团客户数服务集团客户数离网率大客户满意度大客户离网率客户满意度改善程度净增易通卡用户数GPRS计费流量GPRS注册用户短信流量全球通及易通卡高价值用户数IP电话通话量高额客户话费回收率使用集团业务的集团客户净增数可选择的客户类指标企业形象知晓度GPRS计费流量顾客满意度调查顾客满意度调查市场份额：用户数量、市场份额百分比单位客户费用支出新产品销售所占百分比市场持久力（老客户）：

市场持久力、重要帐户的购买份额客户获得（新客户）：

新增客户数量、单位时间内新客户增长率新客户占现有客户的百分比客户满意度：客户对公司产品质量、服务等方面的满意程度。可由公司自行定期调查，或请外部专业调查公司完成。

客户满意程度(客户满意程度调查结果)履约时间售后服务质量和时间-客户服务故障系数客户投诉率、按时交货

客户指标举例客户指标举例

平均获利率

由某一客户/某一客户群体而产出的净利润，如大型工业企业、政府机关、主要客户、电力企业、小型国内客户等。降低使用成本、产品环保、符合社会利益

新方案占项目收入%

新方案占销项目收入%=新方案项目收入/项目收入总额项目按计划验收率 项目按计划验收率=按计划验收项目额(数)/年度执行合同总额(数)

大客户市场份额增长率(X%)

大客户市场份额增长率=大客户产生的销售收入增长/销售收入总额新增客户/市场数量 年度内增加的新客户数量；增加的新市场数量

主要销售市场所占份额成为《财富》杂志前500/1000家企业中的多少家企业的“基本”供货商大客户保有率收入中来自于新产品的比例现有客户中丢失的业务额占全部丢失业务的%每个系统的客户来电平均数解决一个求助电话所需的平均天数各销售渠道的交易量开发下一代产品所需要的时间收支平衡所需时间(利润=投资)产品生命周期绩效考核的三大目的与系统设计产品设计到投放市场所需时间产品/服务改进次数，工程效率质量改进比率内部客户满意度调查结果员工生产率，辅助员工所占百分比，制造成本与时间新产品相对于计划的实际引入进度实际流程工作时间占总耗时间的比例交叉销售提出服务需求至服务开始所需时间提出服务需求至服务完成所需时间绩效考核的三大目的与系统设计·外部客户满意程度，ExternalCustomerSatisfactionLevel(ECSL)·内部客户满意程度，InternalCustomerSatisfactionLevel(ICSL）·有竞争力价格，CompetitivePrice·创新产品/服务，InnovativeProducts/Services·优质服务，QualityServices·高效员工，High-PerformanceProfessionals·市场占有率，MarketShare·新产品销售，PercentageofSalesfromNewProducts·准时（及时）送货，Promptness(On-time)Deliveries·保持现有客户率RetentionRateofexistingcustomers(大客户/小客户，KeyAccounts/SmallAccounts)·客户投诉数量，NumberofCustomerComplaints·完成销售/销售联系，SalesClosed/SalesContacts·X天可以完成服务，ServiceConnectioninXdays·主要客户销售占有率，ShareofKeyAccounts·创新合作项目数量，NumberofCooperativeInnovation·长期合作，Long-TermPartnership·等待电话的秒数，SecondsofCall-waiting·外部客户满意程度，ExternalCustomer平衡计分卡－内部营运类指标设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现其衡量是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程平衡计分卡－内部营运类指标设定内部营运类指标即从内部营运角度

考核什么职责，不考核什么职责，来源于战略关键利益相关方关键成功因素上级公司主要需求员工健康的经济效益收入利润健康的组织发展盈利能力客户满意精神需求：职业发展公平的管理体系学习的机会被认同和关怀物质需求：薪酬福利加大销售力度控制成本和费用增加高价值用户提高服务意识和服务水平建立公司企业文化规范管理流程和体系建立顺畅的沟通渠道增加有价值的培训设计合理薪酬激励体系第二页可能涉及的指标类型财务类客户类学习发展类内部营运类学习发展类考核什么职责，不考核什么职责，来源于战略关键利益相关方关键成关键成功因素与关键绩效指标关键成功因素...是企业实现战略目标的关键领域反映了企业所期望达到的目标将企业的战略目标转化为明确的行动内容关键绩效指标...在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述是用来评估目标达成的量化指标用来回答“如何评估成功？”关键成功因素与关键绩效指标关键绩效指标...可选择的内部运营类指标网络质量管理GSM长途来话接通率话音信道可用率最坏小区比话务掉话率无线接通率计费系统BOSS系统重大故障率故障修复及时率系统可用完好率计费链路完好率1860系统接通率出帐差错次数人力资源管理项目经理层级以上员工绩效计划按时完成率员工工资发放出错次数公司员工培训计划完成率员工对培训结果满意度用人部门对候选人员质量的满意度员工人事档案归档的完整率客户服务人工接通率人工应答15秒超时率大客户人工应答率其他客户1860人工应答率业务咨询解答准确率信息发送准确率客户挽留成功率信息统计统计报表上交及时正确率客户发展集团客户挽留成功率上门关怀集团客户次数（走访率）每个集团客户的平均电访或拜访次数电话关怀集团客户次数潜在集团客户的走访次数（集团业务推广）可选择的内部运营类指标网络质量管理客户服务一般评估因素：质量/流程循环时间、成本、新产品和服务的引进所需时间业绩考核主题创新(研发)业务运营售后服务内部流程角度关键业绩指标举例：产品设计到投放市场所需时间产品/服务改进次数，工程效率质量改进比率内部客户满意度调查结果员工生产率，辅助员工所占百分比，制造成本与时间新产品相对于计划的实际引入进度实际流程工作时间占总耗时间的比例交叉销售提出服务需求至服务开始所需时间提出服务需求至服务完成所需时间内部流程一般评估因素：质量/流程循环时间质量提高能力流程改善能力对市场需求的反应时间生产率绩效考核的三大目的与系统设计研发项目市场化率

研发项目市场化率=实现销售的研发项目数(项目金额)/成功研发项目总数(研发总成本)或，=

实现销售的研发项目数(项目金额)/年度研发项目总数(研发总成本)年度技术认证/专利数

年度技术认证/专利获得数(此指标建议应与同行竞争对手进行对比)项目按计划完工率

项目按时完工率=实际按时完工项目数(项目金额)/项目总数(总金额)项目故障率 项目故障率=出现故障的次数/项目实施总数研发项目市场化率平均项目故障

平均项目故障=单个项目出现故障的平均次数

合作项目率

合作项目率=合作项目数(总金额)/项目数(总金额)项目成本控制 项目成本包括：硬件及其采购成本、软件开发成本、项目实施成本(差旅、住宿、交通、通讯及其他项目相关成本与费用)及人工成本。交叉销售比率

交叉销售比率=交叉销售产生的销售收入/销售收入总额平均项目故障绩效考核的三大目的与系统设计绩效考核的三大目的与系统设计一般经常用的内部业务流程指标·TQM指标·BPR成功·准确客户需求，SharpCustomerRequirement·内部客户优质服务，QualityServicesforInternalCustomers·内部客户满意度，InternalCustomerSatisfactionLevel(ICSL)·安全，Safety·周期，CycleTime·减少供应商付运时间，LeadTimeReduction(FromSuppliers)·减少到客户的时间，LeadtimeReduction(tocustomers)·库存周转率，StockTurnrate·单位成本，UnitCost·返工的成本，CostsofRework·减少成本，ReductionofCosts($)·成功生产率，Yielding·生产力，Productivity·新产品推出时间，TimetoMarketofNewProducts·手头未能完成订单，BacklogOrders·废品率，Scrappedrate·减少流程数量，ReductionofNumberofProcesses表3一般经常用的内部业务流程指标·TQM指标表3绩效考核的三大目的与系统设计绩效考核的三大目的与系统设计绩效考核的三大目的与系统设计业绩考核内容的主要组成部分关键业绩指标(KeyPerformanceIndicator)关键任务(KO:KeyObjective;GoalSetting)业绩考核内容的主要组成部分关键业绩指标(KeyPerfor3K绩效考核大地图财务类客户市场类内部流程类（职责）团队建设类KPIKOKPIKO关键任务（目标）

简化生产计划缩短入市时间改善绩效管理系统及方法减少浪费改善新员工之融合提高员工素质提高财务报告的准确性和及时性提高销售人员的推销技巧关键任务（目标）

发展新的制造方法引进新生产技术发展新产品以提高竞争力引进目标管理方法开发新市场建造新厂房引进国际网络工作建立财务电算系统绩效考核的三大目的与系统设计绩效管理：目标设定ObjectiveSetting售后服务工程师（业务改进型目标+行为改进型目标）Ongoing同事反馈良好（360度评估分数提高5%）·不搞技术保密，积极回答同事问题·主动顶替工作岗位空缺提高小组内合作精神Ongoing小于2次/月·现场态度良好·电话后反映迅速（12小时内有明确反馈）减少客户投诉30/4/2001TargetTime专业技术考试合格Measurement·新产品培训·总结工作中遇到的问题ActionPlan提高维修技术Objectives绩效管理：目标设定ObjectiveSetting售后服务绩效管理：目标设定ObjectiveSetting***部门工程经理（管理目标）·Ongoing·加班减少30%·业务目标100%完成·有能力从事其他工作·近早布置任务·双月进行目标检查·安排特殊任务，以试潜力提高下属工作效率·1/2/2001·每月·15/12/2001·员工参与程度高（90%参与）·员工反映良好政员工意见调查”有关数据提高10%·让员工参与部门目标设定·员工轮流组织每月例会·不定期寻求反馈·共享团队成果加强团队建设·10/3/2001·10/9/2001TargetTime·人事部专员反映良好·新员工半年内稳定·试用期工作合格Measurement·熟悉公司招聘程序及标准·参加面试技巧培训·与人事部专员一起面试ActionPlan招聘三位系统工程师Objectives绩效管理：目标设定ObjectiveSetting***部绩效管理：目标设定ObjectiveSetting市场调研专员·1/12/2001·Ongoing·全勤参加内部培训，向主管汇报·参加？次外训，费用不超过1500·每月两篇·参加培训·学习优秀的市场调研报告提高统计分析技能·Ongoing·提供新产品建议书·时间：1次/2月·通过各种媒体、会议、网络、竞争对手了解新动向·寻求客户意见调研“可能的”新品种·30/2/2001TargetTime·报告被使用单位接受（接受率80%）·费用不超过$***Measurement·确定调查对象·问卷调查·结果分析ActionPlan进行客房群定位Objectives绩效管理：目标设定ObjectiveSetting市场调研2020%43在本年底前提交一份基金，管理公司的行业发展壮况研究报告并提出公司应对措施加强与境外基金公司、管理公司等专业投资机构的交流，积极争取建立战略合作关系13.310%43部门职员年人均培训时间达到55小时部门人员培养工作目标完成分值权重完成分值目标分值评估标准工作目标与目的设定个人综合业绩得分：108.4总权重：100%2020%43在本年底前提交一份基金，管理公司的行业发展壮况关键业绩指标(KPI)与工作目标设定(GS)相互配合针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由公司战略目标分解得出反映关键经营活动的成果,而非全部过程由主管经理设定,并经员工认同定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察考核期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制得工作定性衡量主要工作不易量化得效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制的工作主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解主管领导对经营中存在问题的及时发现各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识业绩管理的客观基础与全面衡量标准共同点不同点关键业绩指标工作目标设定KPI与GS相互结合关键业绩指标(KPI)与工作目标设定(GS)相互配合针对目标衡量量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作不同点衡量不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作直接经营管理及业务人员以KPI为主应用支持职能性人员以GS为主KPIGS衡量量化结果不同点衡量不易量化的效果直接经营管理及业务人员以(102)82目标管理（MBO）是由下级与上级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进度情况，而奖励也是根据目标的完成情况来确定。

MBO不是用目标来控制下级，而是用它们来激励下级。(102)82目标管理（MBO）是由下级与上级内容及权重考核对象关键绩效指标关键任务领导层(17－19级)管理层(12－16级)执行层(6－11级)基层(1-5级)100％60％40％80％100%20％内容及权重考核对象关键绩效指标关键任务领导层管理层执行层基层3K绩效考核大地图财务类客户市场类内部流程类（职责）团队建设类KPIKOGRSActionPlanGRSKPIKOGRSActionPlanGRS平衡计分卡－学习与发展类指标设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考，：我们能否持续提升并创造价值？企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标平衡计分卡－学习与发展类指标设定学习与发展类指标即从企业的学可选择的学习和发展指标公司内部关键员工流失率人均培训费用人均运营收入全体员工满意度内部流程建立和规范程度遵守情况部门内部员工对公司的管理体系提出的有效创新建议次数部门协作满意度岗位技能鉴定达标率可选择的学习和发展指标公司内部关键员工流失率学习与发展指标举例

－员工满意度核心员工流失率员工生产率业务能力(技能)战略培训计划培训水平员工在公司持续服务时间员工被授权程度激励计划适应市场变化的能力制造过程中的学习产品成熟所需的时间指导下级，团队水平提升学习与发展指标举例核心员工流失率

核心员工流失率=年度核心员工流失数/年度员工平均数关键岗位空缺填补天数

(此数据可与市场水平比较)人均销售收入 人均销售收入=销售收入总额/年度员工平均数 员工培训课程设置

年度内依据公司战略发展的要求，制订员工的培训课程。员工满意度 员工满意度：员工对公司各项政策与制度、激励政策、工作环境、福利等方面的满意程度。(市场上有咨询公司提供此项服务项目)

员工收益增长率=(本年度每个员工平均收入–

前一年度每个员工平均收入)/前一年度每个员工平均收入核心员工流失率单位产品的成本次品率库存量/库存周转率价格保护支付手段不同细分市场/渠道的赢利率新产品回退量/成本客户中是行业领先者的个数每年公司内部升职%战略技能掌握所需时间年度培训课程类别员工技能发挥的空间员工被授权程度绩效考核的三大目的与系统设计一般经常用的学习/创新指标·培训或研发费用/净销售或是员工的工资，Training&R&Dexpenses/netsalesortotalpayroll·员工培训的天数，Numberoftrainingdaysperemployee·获得新学历/员工数量，Newqualificationattained/no.ofemployee·研发费用/净销售，R&Dexpenditures/netsales·质量改善小组的数量，Numberofqualityimprovementteams(OIT)registered·产品/服务创新数量，NumberofProducts/ServicesInnovation·产品/服务改善数量，NumberofProducts/ServicesImprovement·新产品销售/总销售比率，NewProductsSales/totalSales·新一代产品/服务开发时间，TimetoDevelopnextGenerationofProducts/Services·减少新产品开发流程的天数（在市场测试/启动之间），Reductionofdaysofnewproductdevelopmentprocess(beforemarkettestingormarketlaunch)表4一般经常用的学习/创新指标·培训或研发费用/净销售或是员3K绩效考核大地图财务类客户市场类内部流程类（职责）团队建设类KPIKOGRSActionPlanGRSKPIKOGRSActionPlanGRS案例分析－市区营业部经理绩效计划能力发展领域行动计划期待结果领导艺术沟通能力专业知识于2002年×月参加公司人力资源部组织的××培训课程在实际工作中向相关同事和上级学习获得结业证书形成更强的团队凝聚力，提高部门的经营效率于2002年×月参加公司人力资源部组织的××培训课程实际锻炼，例如：组织跨部门的活动和会议等于2002年×月参加中心举办的移动通信××业务培训班获得结业证书形成更强的团队凝聚力，提高部门的经营效率获得结业证书熟悉业务流程和新产品的特性及应用，并在工作中和指导下属时熟练运用案例分析－市区营业部经理绩效计划能力发展领域行动计划期待结果市区营业部经理绩效计划示例市区营业部经理绩效计划示例绩效考核的三大目的与系统设计公关宣传部经理绩效计划示例公关宣传部经理绩效计划示例公关宣传部经理绩效计划示例公关宣传部经理绩效计划示例浦东维护部经理绩效计划示例浦东维护部经理绩效计划示例浦东维护部经理绩效计划示例浦东维护部经理绩效计划示例1.该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？2.该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4.该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？指标选择标准

5.该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？6.该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？1.该指标是否可理解？指标选择标准 5.该指标是否可衡量？新产品设计市场营销采购管理时间成本风险结果招聘管理预算管理新业务开发按时完成率新业务开发平均成本年度新业务开发总数违规采购的次数促销活动按时完成率营销费用预算达成率市场营销报告的质量采购成本预算达成率平均发票错误数采购质量问题发生次数年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率用人单位对招聘人员符合要求的满意度预算编制按时完成率公司整体预算达成率行政管理重点任务物资保证按时完成率食堂管理费用预算达成率员工对后勤管理的满意度未按照预算流程进行控制的次数无法低成本获得！不可衡量！例如，经过测试，以下两种指标是不合适用作关键绩效考核指标：新产品设计市场营销采购管理时间成本风险结果招聘管理预算管理新平衡积分卡体现战略KSF财务客户内部营运学习和发展建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化与客户加强沟通，满足他们特定的需求以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持老客户保留，新客户增加客户满意度收入增长平衡积分卡体现战略KSF财务客户内部营运学习和发展建立一麦当劳的例子市场定位一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品，它应具有清洁、源自家庭且有相对便宜的价格等特点店址磷选交通便利、居家密集资源通过长期合作建立稳定可靠的原料基地产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品质量控制拥有保证产品制作和客户服务的管理系统服务选择满足公司要求的特邀经销商（产品、服务）规定时间内确定店址新店址的市场份额与预测对比的顾客流量每千份定单的不合格率一年以上供应商流失率新产品所占份额及收入情况（<2年)年市场新趋势调查数目审计不合格数量顾客满意度排名接到的顾客投诉量U型汉堡检验结果(平均/趋势)员工访谈结果员工流失率匿名顾客评价顾客投诉量(店)成功因素评价指标麦当劳的例子市场定位店址磷选规定时间内确定店址成功因素公司战略回顾2000—2004顾客调研#优先供应商合同新产品销售ICSL>95%#机构达到单位数PPM零坏点（小时）·取悦顾客·创新产品·相对表现·OEM质量顾客20042003200220012000RONA%流动资金/营运收入（IFO）增值/人工账目库存运转OEM销售市场占有率平均产品价钱劣质量的代价表现量度·股东价值·增加利润·生产力·减少NOC·在一个地区内的市场定位·市场定位（低档次）·OEM质量战略性成功因素财务记分卡方面业务机构：X公司战略回顾2000—2004顾客调研#优先供应商合同·取每一位员工的培训天数质量改进小组项目的数量新产品开发项目的数量·改进的完整性·改进的参与性·创新产品学习/创新20042003200220012000准点付运%由X供应%索偿/直接OEM供应产品达到PPM零坏点%物料损失%天/里程碑表现量度·商务反应·市场定位（低档次）·OEM质量·生产损耗·实施ERP战略性成功因素流程记分卡方面业务机构：X’sBalancedScoreeard公司战略回顾2000—2004每一位员工的培训天数·改进的完整性学习/创新2004200BGXHKSARBalancedScorecardTableView***·询问>目标%·产品对IFO%>10%·新产品准点推出%·X天·物料损失%·天/里程碑·商业反应·产品组合·产品创造流程—命中率·完成定单周期·生产损耗·实施ERP和BSC流程***·=主要表现

·推动力·依照计划表现I.e.NPD·第一阶段培训的进度·成熟评核·经理上课%·品质改善小组的注册数目·优秀生产·采购技巧·领导/教导技巧·品质改进小组学习&创新·%投诉/付运·市场占有率：价值/销售%·要求完满-付运%·调研：在服务上的排位·新产品销售%·对质量投诉的数目·品牌指数·相对表现ICSL·顾客满意·新产品销售顾客推动力ABCDE目标2000to2004·RONA%·IFO%·OEM占有率%·HKS百万计·库存周转表现管理（KPIs）·股东满意·利润表现·市场定位·流动资金战略性成功因素（S.S.F）财务记分卡BGXHKSARBalancedScorecardT财务ROI利润收入增长新产品和服务带来的收入核心产品市场份额增加劳动生产率资产运用-应收帐款帐期和存货周转率卓有成效的成本控制客户价值产品和服务属性基本属性核心技术有竞争力的价格方便、周到的服务、值得信赖独到之处更专业、更周到、更个性化的服务更好的产品品质内部流程创造长期价值开发新业务领域新产品开发：其他新开拓的领域合作伙伴/战略联盟增加客户价值更完整的产品打包方案更良好的客户关系管理流程最佳营运方式良好的内部管理流程高效的营运，以降低成本、提高效率外部关系有利的竞争地位同政府部门建立良好的关系，学习高素质的员工队伍，并积极肯干领导才能管理才能技术优势核心能力-体现公司价值和理想文化模式的行为战略能力客户和客户需求方面为一线员工提供必要信息，以满足客户需求信息由客户反馈到产品部门的流程技能和知识在公司内部部门之间的分享知识交流协同员工价值观和行为的人力资源体系，吸引、留住关键人才员工满意程度文化团结一致的氛围财务ROI利润收入增长新产品和服务带来的收入劳动生产率资产运关键成功因素财务指标客户指标内部流程指标创新与发展指标建立良好的品牌形象更多的收益培训一流的员工建立销售文化提高信息技术使用率提高利润率提高销售收入提高按时交货率提供个性化产品推出创新性产品低成本结构降低单位成本加强预算管理发展供应商合作缩短开发周期开发创新性产品推销新产品关键成功因素财务指标客户指标内部具有竞争力的成本技术领先满足需求客户投资保护及时有效的售后服务产品稳定性客户愿购买高质量、可靠稳定的产品客户愿意选择功能强大能满足需要且价格有竞争力的产品产品的可持续发展技术的可持续发展公司的可持续发展客户需要及时、有效和高质量的售后服务华为的关键成功因素具有竞争力技术领先客户投资保护及时有效的产品稳定性客户愿购买追求经济价值增值的机会（增加毛利）降低生产和采购成本在信任、职业化、共同价值观的基础上发展与顾客的伙伴关系（成为优先供应商）表现优于其他供应商提高货物和服务的反应灵敏度和可靠性提高销售人员的有效性提高交付能力提高对市场机会的反应灵敏度建立接近顾客的技术能力建立技能，提供一套创意性解决方法打入CATV、汽车和LD市场创建以顾客和目标为核心的团队建立区别不同软件和服务供应的能力财务对XX的股东而言顾客对顾客而言，我们与其他供应商有何不同内部过程我们怎样才能做得更好成长和创新我们怎样才能不断提高和创造价值体现战略的成功因素角度追求经济价值增值的机会财务体现战略的成功因素角度建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方