绩效考核方法1绩效考核方法课件

绩效管理高级人力资源管理师人力资源经济师

制作人：陆骏绩效管理高级人力资源管理师人力资源经济师第四节绩效管理系统的有效运行第二节绩效管理系统的设计

第一节绩效管理概述第三节绩效管理的考评方法第四节绩效管理系统的有效运行第二节绩效管理系统的绩效管理概述>>>基本概念绩效考核绩效考核，为何难以见到绩效？原因?绩效管理概述>>>基本概念绩效考核绩效考核，为何难以见到绩绩效管理概述

>>>基本概念绩效绩效评价/绩效评估/绩效考评/绩效考核绩效管理绩效管理概述>>>基本概念绩效做了什么，结果如何？能做什么，效率怎样？绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）绩效=？？绩效结果过程+=绩效管理概述

>>>基本概念>>>

1.绩效管理学视角——绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。做了什么，结果如何？绩效=？？绩效结果过程+=绩效管理概述[对于绩效的理解]绩效：是员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。绩效：会因时间、空间、工作任务和工作条件等相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的多样性、多维性与动态性。由此决定了：对于员工绩效的评价也必须是多角度、多方位和多层次的绩效管理概述>>>基本概念>>>

1.绩效[对于绩效的理解]绩效管理概述>>>基本概念>>>1.绩效绩效考核：是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工工作任务完成情况，员工工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。注：绩效评价/绩效评估/绩效考评/绩效考核绩效管理概述

>>>基本概念>>>

2.绩效考核绩效考核：是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评绩效管理概述>>>基本概念>>>2.绩效考核[绩效考核的内容]业绩考核任务完成度、质量、数量研究能力、判断能力、计划能力、领导能力、协调能力能力考核经验阅历、知识、技能熟练程度判断力、理解力、创新能力、改善力、企划力态度考核积极性、热忱、责任感、纪律性、独立性、协调性绩效管理概述>>>基本概念>>>2.绩效考核[绩效考核的绩效管理概述>>>基本概念>>>3.绩效管理[定义]绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：员工应该完成的工作员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献用具体的内容描述怎样才算把工作做好员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效如何衡量绩效确定影响绩效的障碍并将其克服绩效管理概述>>>基本概念>>>3.绩效管理[定义]绩效管理概述>>>基本概念>>>3.绩效管理绩效管理是一种提高组织内员工绩效并开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。“管理”，从字面的理解就是“管人、理事”，简单说企业中涉及到的任何“人”和“事”都是我们的管理范畴。关于管理的概念，用4个词就可以概括：“计划”、“执行”、“检查”、“改进”，所以说，管理是一个循环链。绩效管理概述>>>基本概念>>>3.绩效管理绩效管理是一绩效管理概述>>>基本概念>>>3.绩效管理那么，“绩效管理”也是一个循环链，也可以用4个词来概括：“绩效计划”、“绩效执行（辅导）”、“绩效考核（检查）”、“绩效反馈（结果改进）”。绩效管理概述>>>基本概念>>>3.绩效管理那么，“绩效绩效管理程序教练/辅导考评/检查目标/计划回报/反馈沟通观察计划改进面谈绩效管理现代绩效考评的过程亦即对绩效管理的过程绩效管理程序教练/辅导考评/检查目标/计划回报/反馈沟通观察绩效管理概述>>>基本概念>>>3.绩效管理[特征]1）着眼点为个人业绩的提高和发展；2）通过强调沟通负担的过程来提高员工能力；3）一个过程，一个包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等若干环节的系统。

绩效管理概述>>>基本概念>>>3.绩效管理[特征]绩效管理概述>>>基本概念>>>3.绩效管理[过程]1.绩效计划：（起点）形式，制订计划书。

2.绩效辅导与监控：管理人员与员工进行持续的绩效沟通。

3.绩效考核：收集、分析、评价和传递。

4.绩效反馈与改进：绩效沟通最主要的形式。绩效管理概述>>>基本概念>>>3.绩效管理[过程]绩效管理概述>>>基本概念>>>3.绩效管理而“绩效考核”仅仅只是这四个环节的中的一环。传统的绩效考核往往忽视绩效管理的过程，而一直将绩效考核作为一种衡量技术对待，以对单个雇员的工作绩效的准确衡量为目标——这种观点往往忽略了一些影响绩效管理过程的重要因素。我们强调的绩效管理，是从组织角度而不仅仅是从衡量角度！绩效管理与组织战略之间的关系常常被忽略……绩效管理概述>>>基本概念>>>3.绩效管理而“绩效考核传统与现代考核的区别（绩效考核与绩效管理的区别）绩效奖惩“规范化”传统考核现代考核绩效+能力过程+奖惩规范化+人性化目的手段特点传统与现代考核的区别（绩效考核与绩效管理的区别）绩效奖惩“规传统绩效考核与现代绩效考核的区别传统绩效考核与现代绩效考核的区别企业的着眼点传统考核：以奖惩为手段，以关注绩效为目标的考评。现代考核：以过程和奖惩为手段，以绩效改进和能力提升为目标的考评。绩效管理概述>>>基本概念>>>

3.绩效管理企业的着眼点传统考核：以奖惩为手段，以关注绩效为目标的考评。现代绩效考核的总体目标个人目标能力提升组织目标双重目标达成双赢工作绩效现代绩效考核的总体目标个人能力提升组织双重达成双赢工作绩效绩效管理概述>>>基本概念>>>3.绩效管理 “绩效考核”也只是“绩效管理”中的工具和手段，我们最重要的不是考核，而是要清楚考核背后的目的到底是什么，要利用这个工具帮助和辅导我们改善公司现状，帮助我们学习提高，帮助我们最终提高公司的效率。

用两个更为形象的词来形容：“过去”和“未来”。考核的目的不是“过去”，而是要通过“过去”发现问题，解决问题，改善我们的“未来”。绩效管理概述>>>基本概念>>>3.绩效管理 “绩效考核绩效管理概述>>>基本概念>>>4.绩效管理[绩效管理对于组织管理的作用]绩效管理是人力资源管理的核心之一，不是简单的任务管理，是为整个组织的战略目标而服务的，具有重要的战略意义。其作用：人员培训与开发劳动工资与报酬工作岗位的调配员工提升与晋级人力资源管理的专题研究基础管理的健全与完善绩效管理概述>>>基本概念>>>4.绩效管理[绩效管理对绩效管理概述>>>基本概念>>>4.绩效管理对企业来说：诊断功能（为组织变革和组织发展提供重要的依据）监测功能（显示组织的实际运行情况）导向功能（激励与诱导）竞争功能（奖励与晋级）对员工来说激励功能规范功能（人力资源管理标准化）发展功能（培训计划与培训方向的确定，提高全体员工、发挥个人长处）控制功能（数量、质量；工作进度、协作关系）沟通功能其他功能：规划参考、发展潜能、争议旁证[绩效管理的功能]绩效管理概述>>>基本概念>>>4.绩效管理对企业来说：第二节绩效管理系统的设计

第一节绩效管理概述

第四节绩效管理系统的有效运行

第三节绩效管理的考核办法

第二节绩效管理系统的设计第一节绩效管理概述第[绩效管理的考评类型]品质主导型：“三分做事，七分做人”，工作潜力行为主导型：管理性工作效果主导型：销售和生产性质的工作绩效管理系统的设计[绩效管理的考评类型]绩效管理系统的设计[绩效管理的考评办法]按具体形式区分的考评办法量表评定法混合标准尺度法书面法按员工的行为为对象进行考评的办法关键事件法行为观察法行为定点量表法硬性分配法排队法按员工工作成果进行考评的办法生产能力衡量法目标管理法绩效管理系统的设计[绩效管理的考评办法]绩效管理系统的设计准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发绩效管理系统的设计绩效管理5个具体阶段的内容和实施要点：绩效管理的准备阶段绩效管理的实施阶段绩效管理的考评阶段绩效管理的总结阶段绩效管理的应用开发阶段准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发绩效管理系统的设计绩绩效管理系统的设计>>>1.绩效管理准备[工作程序和方法]1、明确绩效管理的参与者2、绩效考评方法的选择3、确定各类人员绩效考评要素和评价体系4、对绩效管理的运行程序的要求准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发绩效管理系统的设计>>>1.绩效管理准备[工作程序和方法绩效管理系统的设计>>>1.绩效管理准备——确定评价者（谁考核谁）——培训评估者上司员工自己下属客户同事小组考核信息的来源绩效管理系统的设计>>>1.绩效管理准备——确定评价者（谁考绩效管理系统的设计>>>1.绩效管理准备确定具体绩效考证方法时，应充分考虑三个重要因素：管理成本、工作实用性、工作适用性。绩效考评的效标包括以下三类：特征性效标、行为性效标、结果性效标。通过以下几个环节，可提高员工工作绩效，保持和增强企业竞争优势：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四。绩效管理系统的设计>>>1.绩效管理准备确定具体绩效考证方法绩效管理系统的设计>>>1.绩效管理准备在设计考评方法时可依据以下基本原则：1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；2）考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；4）上述两类情况考不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法。绩效管理系统的设计>>>1.绩效管理准备在设计考评方法时可依职位绩效考评指标部门目标分解至职位1.来自部门目标2.来自本职位职责职位职责所形成的指标绩效管理系统的设计>>>1.绩效管理准备职位绩效考评指标部门目标分解至职位1.来自部门目标2.来自本绩效管理系统的设计>>>1.绩效管理准备[绩效计划]在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：员工应该做什么？工作应该做多好？为什么要做该项工作？什么时候要做该项工作？其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。绩效目标包括业务目标和行为标准。绩效管理系统的设计>>>1.绩效管理准备[绩效计划]绩效管理系统的设计>>>2.绩效管理实施

[工作程序和方法]1、收集信息与资料积累2、绩效沟通与管理

准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发绩效管理系统的设计>>>2.绩效管理实施[工作程序和方法绩效管理系统的设计>>>2.绩效管理实施[收集信息与资料积累]目的：为保证绩效管理信息的有效性和可靠性方式：定期或不定期采集和存贮相关信息制度保证：原始记录和登记制度为年终的考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：收集与绩效有关的信息记录好的以及不好的行为绩效管理系统的设计>>>2.绩效管理实施[收集信息与资料积绩效管理系统的设计>>>2.绩效管理实施>>>绩效考评的类型

[考评信息的来源:考评者]上级考评---直接上级、最高上级同级考评下级考评自我考评外人考评---顾客、专家各自的优缺点、适用条件绩效管理系统的设计>>>2.绩效管理实施>>>绩效考评的类[选择绩效评价信息来源的前提条件]考评者了解被评价者所从事工作的性质与目标，并能够识别完成工作所必需的关键行为考评者经常对处于工作岗位的被评价者进行观察，以确保其绩效评价建立在被评价者有代表性的行为之上考评者有能力识别所观察到的行为是否有效，以便对评价者在组织内的价值做出正确评价绩效管理系统的设计>>>2.绩效管理实施>>>绩效评价的主体

[选择绩效评价信息来源的前提条件]绩效管理系统的设计>>>2[直接上司]优势：等级制度强调主管对下属评价的决策权主管通常掌握对下属奖惩的程度与时间主管具有判断员工行为与工作目标、组织目标一致性方面的优势劣势：主观性影响观察时间不足判断能力不足绩效管理系统的设计>>>2.绩效管理实施>>>信息来源[直接上司]绩效管理系统的设计>>>2.绩效管理实施>>>绩效管理系统的设计>>>2.绩效管理实施>>>信息来源[最高上司]优势：判断绩效与组织目标的一致性方面的优势公正性劣势：信息不足绩效管理系统的设计>>>2.绩效管理实施>>>信息来源[最绩效管理系统的设计>>>2.绩效管理实施>>>信息来源[同事]含义：由被评价者的同级人员进行的评价。其中的同级人员，是指被评价者所在部门或团队的其他成员，或者组织内与被评价者不在同一部门但在相同层次并与被评价者经常有联系的人员）优势：劣势：影响因素：同事之间的日常关系与相处时间长短是否采取匿名的方式对于与自己相近的被考评者评价更准确绩效管理系统的设计>>>2.绩效管理实施>>>信息来源[同绩效管理系统的设计>>>2.绩效管理实施>>>信息来源[同事评价的适用性]同级人员考评的两种方式：同级人员提名——让每个员工指出在工作绩效的某个特定方面表现最好或最差的特定数量的同级人员同级人员排名——要求每个员工根据一系列给定的考评标准对团队中所有其他员工进行评价，并给出排名适用范围：绩效管理系统的设计>>>2.绩效管理实施>>>信息来源[同绩效管理系统的设计>>>2.绩效管理实施>>>信息来源[下属]注意事项：匿名进行，并且“在人数方面是安全的”可以引用顾问进行培训和指导绩效管理系统的设计>>>2.绩效管理实施>>>信息来源[下绩效管理系统的设计>>>2.绩效管理实施>>>信息来源[下级参与评价的缺陷]下级缺乏进行有效评价的信息和技能下级缺乏进行评价的经验下级没有经过进行准确评估的培训下级可能会抬高评价结果以避免上司报复上级可能把过多精力用来取悦于下级管理者的权威会受到动摇下级会对要求严格的管理者做出苛刻的评价绩效管理系统的设计>>>2.绩效管理实施>>>信息来源[下绩效管理系统的设计>>>2.绩效管理实施>>>信息来源[下级参与评价]被下属评价低的主管可能的三种表现：我不会改变，这是原则我可以立即改变通过讨论和你们的帮助我们可以共同改变下属评价的作用：有利于提高员工满意度促进团队建设识别具有晋升潜力的主管例如：请顾问帮助培训主管和下属举行团队建设会议，在会上主管与下属人员讨论和解决共同关心的问题，从而建立一个高效的团队。绩效管理系统的设计>>>2.绩效管理实施>>>信息来源[下绩效管理系统的设计>>>2.绩效管理实施>>>信息来源[自我]理论依据：自我知觉理论作用：将管理者放在顾问而不是裁判的位置，提高了员工的尊严与自重，减少员工心理防卫倾向，提高其自我激发的可能性提高员工对于计划目标的制定与实施的理解绩效管理系统的设计>>>2.绩效管理实施>>>信息来源[自绩效管理系统的设计>>>2.绩效管理实施>>>信息来源[顾客]顾客评价的引入：符合顾客需求导向的组织行为方式有利于增强员工头脑中对于工作意义的深刻理解但：顾客难以区分系统因素和个人因素对员工绩效的影响绩效管理系统的设计>>>2.绩效管理实施>>>信息来源[顾绩效管理系统的设计>>>2.绩效管理实施>>>信息来源[评价小组]评价小组，即外部专业人员考评包括：评价中心的评价、由人力资源部人员进行的现场工作调查、来自培训者的考评（1）评价中心：（2）现场调查评价

人力资源工作人员就每个下属的表现与主管进行面谈，然后写出对下属的评价，送交被评价者的主管认定。[为直线管理者提供专业帮助，提高整个组织考评过程的标准化程度]（3）培训者评价绩效管理系统的设计>>>2.绩效管理实施>>>信息来源[评绩效管理系统的设计>>>2.绩效管理实施>>>绩效沟通1）绩效辅导

关键变量：员工的预期绩效和自我效能感。2）绩效监控

正式的绩效沟通和非正式的绩效沟通。

有效的沟通，有助于增强考评的透明度与公开性，有利于激励被考评者，从而达到既定的考评目的。绩效管理系统的设计>>>2.绩效管理实施>>>绩效沟通1）绩效管理系统的设计>>>2.绩效管理实施>>>绩效沟通[持续不断的绩效沟通]沟通无极限沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可绩效管理系统的设计>>>2.绩效管理实施>>>绩效沟通[持绩效管理系统的设计>>>3.绩效管理考评[工作程序与方法]1、提高绩效考评的准确性-----考评误差2、保证绩效考评的公正性-----保障系统3、考评结果的反馈-------------绩效沟通面谈4、考评表格的再检验5、考评方法的再审准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发绩效管理系统的设计>>>3.绩效管理考评[工作程序与方法]绩效管理系统的设计>>>3.绩效管理考评[绩效评价中易犯的错误]晕轮效应逻辑误差宽大化倾向严格化倾向居中趋势近期行为效应绩效管理系统的设计>>>3.绩效管理考评[绩效评价中易犯的绩效管理系统的设计>>>3.绩效管理考评[绩效考评的偏差主要来自以下一些原因]（1）考评标准缺乏客观性和准确性；（2）考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏考严；（3）观察不全面，记忆力不好；（4）行政程序不合理、不完善；（5）政治性考虑；（6）信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响等等。绩效管理系统的设计>>>3.绩效管理考评[绩效考评的偏差主绩效管理系统的设计>>>3.绩效管理考评重视考评的公正、公平性。带有偏见，缺乏公正、公平性的考评，可能滋生员工中不良的思想情绪，不但影响组织和各级有管人员的管理活动，还会对以后绩效管理的活动产生严重的干扰。为保证考评公正、公平性，人力资源部门应当确立两个保障系统：（一）单位员工绩效评审系统；（二）单位员工申诉系统。绩效管理系统的设计>>>3.绩效管理考评重视考评的公正、公绩效管理系统的设计>>>4.绩效管理总结[考评总结阶段要完成的工作]（1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告；（2）针对绩效诊断所提示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；（3）制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；（4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。绩效管理系统的设计>>>4.绩效管理总结[考评总结阶段要完绩效管理系统的设计>>>4.绩效管理总结[绩效反馈]直接目的：使员工了解自身的绩效水平。最终目的：管理者通过绩效反馈的方式对下属的工作进行控制和管理。

1.员工了解绩效目标。

2.改善员工的绩效以及为员工的发展提供建议。

3.管理者向员工传达组织的期望。

4.作好上下管理周期的衔接工作。

将考评结果反馈给被考评者(对事不对人)，有助于增强考评的透明度与公开性，有利于激励被考评者，从而达到既定的考评目的。绩效管理系统的设计>>>4.绩效管理总结[绩效反馈]绩效管理系统的设计>>>4.绩效管理总结绩效反馈方法是管理者在绩效评价之后安排的一项管理工作。指管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式的绩效棉谈的过程。自我反馈是一种特殊的单渠道反馈方式。多渠道反馈主要指360度反馈。指一个组织的成员（主要是管理人员）从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程。有利于提高员工对绩效反馈的认同程度。绩效管理系统的设计>>>4.绩效管理总结绩效反馈方法是管理绩效管理系统的设计>>>4.绩效管理总结[绩效改进]绩效面谈的种类：

绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈。有效的绩效反馈应达到以下要求：（1）有效的信息反馈应具有针对性；（2）有效的信息反馈应具有真实性；（3）有效的信息反馈应具有及时性；（4）有效的信息反馈应具有主动性；（5）有效的信息反馈应具有能动性。绩效管理系统的设计>>>4.绩效管理总结[绩效改进]绩效管理系统的设计>>>4.绩效管理总结[找出绩效中的不足和差距，制定并实施改进计划和策略]员工基本情况、直接上级的基本情况以及该计划的制定时间和实施时间；根据上个绩效评价周期的绩效评价结果和绩效反馈结构，确定该员工在工作中存在的问题；对存在的问题提出有针对性的改进意见，包括具体改进措施、建议接受的培训内容等；明确经过绩效改进之后要达到的绩效目标。

改进方法:目标法、水平比较法、横向比较法绩效管理系统的设计>>>4.绩效管理总结[找出绩效中的不足绩效管理系统的设计>>>4.绩效管理总结>>>绩效诊断[绩效诊断和提高]这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括以下四个方面：确定绩效缺陷及原因通过指导解决问题绩效不只是员工的责任应该不断进行绩效管理系统的设计>>>4.绩效管理总结>>>绩效诊断[绩绩效管理系统的设计>>>4.绩效管理总结[绩效诊断的主要内容]1）对企业绩效管理制度的诊断；2）对企业绩效管理体系的诊断；3）对绩效考评指标和标准体系的诊断；4）对考评者全面全过程的诊断；5）对被考评者全面全过程的诊断；6）对企业组织的诊断。绩效管理系统的设计>>>4.绩效管理总结[绩效诊断的主要内绩效管理系统的设计>>>5.绩效管理应用开发◆考核结果分析——工作业绩：——工作态度：——工作能力：◆考核结果应用——奖惩兑现：责、权、利结合——招聘决策:——人员调配：“能者上，平者让，庸者下”——员工再培训：培训与开发决策（培训开发目标的确定；工作分析结果；绩效考评结果），“末位淘汰制”。绩效管理系统的设计>>>5.绩效管理应用开发◆考核结果分析绩效管理系统的设计>>>5.绩效管理应用开发

运用之一：

引导员工的行为趋向组织的目标

运用之二：

帮助主管与员工建立绩效伙伴关系

运用之三：

提供员工绩效改善建议绩效管理系统的设计>>>5.绩效管理应用开发运用之

运用之四：

招募与甄选有效性的依据

绩效管理系统的设计>>>5.绩效管理应用开发

运用之五：

培训与开发有效性的依据

运用之六：

晋升、辞退的依据运用之四：绩效管理系统的设计>>>5.绩效

运用之七：

淘汰绩效不佳者的工具绩效管理系统的设计>>>5.绩效管理应用开发

运用之八：

奖酬分配的依据

运用之九：

试用期管理的有效工具

运用之十：

员工潜能评价和职业发展指导运用之七：绩效管理系统的设计>>>5.绩效管理应用第三节绩效管理的考核方法第四节绩效管理系统的有效运行第一节绩效管理概述第二节绩效管理系统的设计第三节绩效管理的考核方法第四节绩效管理系统的有效绩效考核的方法>>>三大类型（品质、行为、效果）1.品质主导型

看被评估的员工品质怎么样，如：忠诚度如何、责任心强不强、是不是勤勤恳恳任劳任怨、不说谎话等。评估以员工的品质为主导。

这是比较古老的考评体系，建议在绩效考评中不要再看品质怎样。因为忠、信、义、勇等等这些品质，跟最终的结果挂不上钩。所以，建议尽量少采用品质主导型绩效考核。有相当一部分企业还是很看重这个人的忠诚度是怎么样的。但在考评系统里，品质主导必须占很少很少的比重，因此部门经理要树立一个观念：品质跟效果是不能挂钩的。绩效考核的方法>>>三大类型（品质、行为、效果）1.品质主导【案例说明】

一家公司的人力资源主管经过筛选，只有四个人进入最后的面试。在面试中，同每一个应聘者只见了20分钟就让应聘者出去了。当应聘者出门的时候，主管会突然说：“哎，你站住，我刚才跟你说话时，觉得你怎么这么眼熟啊？你等等啊，我终于想起来了，半年前的那个学术讨论会，我坐在台下，你不是也参加了吗？你还读了你的论文，非常好，我想起来了，我有印象。”每次都说这句话，结果四个人里有三个人回答说：“我也想起来了，我做的很不好，挺不成熟的，没想到您在台下，请您多指教。”而只有一个人说：“真对不起，我从来没有参加过学术研讨会，我也不会写论文，你可能认错人了。”最后谁入选了？是这位说老实话的人。

这就是采用了品质主导法，也是招聘常用的一个方法，叫声东击西，里面是有陷阱的，看的是他的品质。而一旦招聘进入了企业，考核目标是实现最后的结果，而不是看他忠诚品质，这些兢兢业业、勤勤恳恳的品质只占很小很小的比重，100%里只需占5%就可以。绩效考核的方法>>>三大类型【案例说明】绩效考核的方法>>>三大类型绩效考核的方法>>>三大类型2.行为主导型

行为主导，是说具体都干了些什么。强调的是过程，干了什么跟目标最终的实现没有关系。

【案例说明】

有一个主人逼迫他家的大花猫必须每天抓一只老鼠来向他报告，以此判断它的能力怎么样，抓到一只老鼠就给一条鱼吃。这个猫想：我怎么能天天完成任务呢？老鼠也不能天天捉到呀？结果它去找老鼠商量，说咱俩达成一个协议，你每天8点的时候在洞口出现，我就跑过来咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬着你到主人那儿转一圈后，我还把你放回去，然后，第二天你还给我出来，我再咬着你到主人那转一圈，你让我完成指标，让我得到鱼，我保证以后不吃你，好不好。最终猫和老鼠达成协议。

这只猫就是行为主导型，它一直是在工作，但是，跟最终的结果几乎是不挂钩的。绩效考核的方法>>>三大类型2.行为主导型绩效考核的方法>>>三大类型3.效果主导型

效果主导，是强调结果，干出了什么成绩。

【案例说明】

小张是公司的财务人员，工作一直非常辛苦，经常连夜的加班、报帐、算帐，等到年终考评结束后，经理在5分里头给他打了个４分。

那么这４分是怎么得来的？为什么没有评5分？经过反馈，部门经理说：每次交财务报表，小张总会拖后几个小时或半天，总是错过最后期限，我真拿他没办法。做的表不是这儿连不上，就是哪儿出现小错误，问题虽不大，但老犯同样的错误，他每天加班，就是不出活。

这就是结果让人不满意，没有达标。采取效果主导的办法，以最终目标为准，进行评估，列出理由，员工都会心服口服的。我们推崇第三种效果主导型。绩效考核的方法>>>三大类型3.效果主导型绩效考核的方法>>>主要方法1.行为导向型主观考评方法2.行为导向型客观考评方法3.结果导向型评价方法4.找出绩效差距和不足的方法5.其他绩效考核的方法>>>主要方法1.行为导向型主观考评方法绩效考核的方法>>>主要方法>>>1.行为导向型主观考评方法比较法(排列法):排列法(简单比较法)选择排列法(交替比较法)成对比较法(对偶比较法)强制分布法范例比较法绩效考核的方法>>>主要方法>>>1.行为导向型主观考评方法绩效考核的方法>>>主要方法>>>2.行为导向型客观考评方法行为法:关键事件法行为锚定等级评价法行为观察评价法加权选择量表法等级鉴定法绩效考核的方法>>>主要方法>>>2.行为导向型客观考评方法绩效考核的方法>>>主要方法>>>3.结果导向型评价方法目标管理法*直接指标法绩效标准法(工作标准法)成绩(就)记录法绩效考核的方法>>>主要方法>>>3.结果导向型评价方法绩效考核的方法>>>主要方法>>>4.找出绩效差距和不足的方法目标比较法水平比较法横向比较法绩效考核的方法>>>主要方法>>>4.找出绩效差距和不足的方绩效考核的方法>>>主要方法>>>5.其他方法因素评分法(加权选择量表法)责任中心法手段导向法强制选择法图表考核法评语法考试评议法360度绩效考评法平衡记分卡法*绩效考核的方法>>>主要方法>>>5.其他方法因素评分法(加绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法一、比较法(排列法)排列法(简单比较法)选择排列法(交替比较法)成对比较法(对偶比较法)范例比较法强制分布法二、行为法关键事件法等级鉴定法行为锚定等级评价法行为观察评价法三、目标导向法目标管理法*四、责任中心法五、工作标准法六、直接指标法七、成就记录法八、手段导向法九、强制选择法十、因素评分法十一、图表考核法十二、评语法十三、考试评议法十四、360度绩效考评十五、平衡记分卡法*绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法一、比较法(排列法绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>一、比较法(排列法)1、简单比较法：挑选出最优秀、最出色的排在首位，再选出次优的排在第二位，以此类推，直到把最差的排于未位。缺点：员工之间差别的程度并无很好的衡量尺度，此外，若参与人比较的人太多，其结果往往缺乏实用性。绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>一、比较法(例：排列法：销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员，谁拿的单子总和后利润最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，谁的利润最小排在最后一名。排列法的重点是：在部门里选取一个衡量因素(针对业务员开发新客户的数量，也可以用来排序)。

好处:就是针对业绩来说，这个部门谁好谁坏，一目了然，给你加薪、发奖金，还有提升谁，不提升谁，淘汰谁，培训谁，可以做出一个非常公正的判断。坏处:就是太简单了。每一次排序只能找一项最基本因素。有时业务员考虑销售的利润非常大，而放弃了开发新客户，只是维持一两个老客户，就能得到很高的利润，但是他不开发新客户。这是排序法一个比较短视的地方。

特点：很大程度上取决于部门经理对员工的看法。所以，有时会有一些误区。操作简单，仅适合正在起步的企业采用。

例：排列法：销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标，根据这例：排列法：例：排列法：例：排列法

英特尔公司的绩效考核采用排列法，将员工区分为常见的A、B、C、D、E5个等级，结果被评价为C的员工最多，但是他们并不被视为有成就的员工，这严重影响了员工的心理。现在，公司将五个等级简化为“杰出”、“成功”、有待改进”三个层次，有效地克服了这一问题。例：排列法绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>一、比较法(排列法)2、交替比较法：找出最优者，再寻找与之形成鲜明对比的最劣者，接着找出次优者和次劣者，依此步骤，将比较优秀与比较低劣的按顺序排好，剩下的是绩效居中者，由于他们的绩效较为接近，须仔细辨别，直至所有员工全部排完。绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>一、比较法(绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>一、比较法(排列法)3、对偶比较法：将全体员工逐一配对进行比较，根据在逐对比较中占优秀的总次数来确定等级。优点：较科学、系统。缺点：人数超过10人以上，对偶比较次数太多，则不太可行。

绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>一、比较法(例：对偶比较法：

注：＋：好于－：差于

例：对偶比较法：

注：＋：好于－：差于对偶比较法：根据每一个特定指标空格内所得“＋”的个数之和排序，则乙为最好。部门里一共有五个员工，选定一项衡量指标，在这项指标上谁好，谁差一些，甲跟乙相比打一个分数。甲比乙强，甲就是“＋”号，乙就是“－”号。排完以后，甲再跟丙比，在这项指标上谁好，谁稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。然后，甲再跟戊比，甲比完了四个人，看这里面甲比谁更好一些，比谁更差一些，甲一共有多少个＋号。然后，乙再跟丙、丁、戊比。当然参考的都是同一种衡量标准，如销售业绩，开发新客户的人数。这种方法也是人跟人比。好处就是谁好谁坏简明扼要、一目了然，对涨工资、发奖金、提升具有决定性的作用。缺点是只比较其中的一项因素，而且，很大程度上取决于部门经理对员工的看法。绩效考评人跟人比，非常简单，但是，它最大的劣势是，人的主观性比较大一些，对经理的要求很高，要求经理有能力做公正客观的评价。对偶比较法：根据每一个特定指标空格内所得“＋”的个数之和排序绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>一、比较法(排列法)4、范例比较法：通常从品德、智力、领导能力、体格、贡献5个维度进行考评，同时每一维度又分优、良、中、次、劣5个等级，然后就每一维度的每一等级选出一名适当的员工作为范例。实施考核时，将每位被考核的员工和这些模范进行对照，按他们与相应范例的近似程度来确定他们的等级。缺点：如果找不到十分典型、正确的范例，则此法可能不太公正、实用。绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>一、比较法(绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>一、比较法(排列法)5、强制分配法：也称为正态分布法。实际上也是将员工进行相互比较的一种员工排序方法，只不过它是按照组别进行排序，而不是将员工个人进行排序。首先将所有员工的划分为优、良、中、差、劣5种情况，各级别占总数的5%、20%、50%、20%、5%。然后根据各人绩效的优劣程度，强制将其列入其中的某一等级。缺点：当一组员工人数很少时，正态分布不一定符合员工表现的实际差别，考核者可能会被迫在员工人为制造一个根本不相存在的正态分布而感到有心理压力，致使其产生趋中效应，干脆把员工都放在中间位置。

绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>一、比较法(绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>一、比较法(排列法)团体评价制度可以克服和改进强制分配法。主要步骤是：

①每个员工根据绩效考核标准对自己以外的其他员工进行0—100分的评估（保密）。②对称地去掉若干个最低分和最高分，求出每个员工的平均分。③将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门员工人数，计算出部门所有员工的绩效考核平均分。④用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的平均得分。评价标准分在1分左右的员工，应该得到“中等”的评价，明显大于1分的员工，应该得到“良”或“优”的评价，而标准分明显低于1分的员工，应该得到“差”甚至是“劣”的评价。如果为强化管理人员的权威，可将员工团体评价结果与管理人员评价结果的加权平均值作为员工最终的考核结果。管理人员的权重不应过大。⑤鼓励员工尽量客观准确地评价自己的同事，那些对同事的评价排序与最终结果的排序最接近的几个员工，应得到提升评价等级或奖励。绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>一、比较法(

**公司原来工作绩效评价办法不够规范，全公司竟然80%的人工作绩效评价等级都在第4等级上，做出显著成绩的员工得到的工作绩效评价5等级，实际上比那些工作做得不错但并无任何突出之处的员工高不了多少。为提高绩效工资体系起到应有的激励作用，建立了强制分布法评价体系，在员工之间形成更大的绩效评价等级差别，这样就比较容易地发掘出那些工作确实优秀的员工来。公司设定5个绩效评价等级：优异、优秀、高标准、有改进余地、不令人满意。由于该公司着力克服强制分布法自身所存在的问题，对于一位下属只有几名员工，要求将其下属分配到5个工作绩效评价等级上去，那么这种要求显然是不现实的。他们采用了一种“滚雪球”式的累积做法，即为了满足强制分布绩效评价体系的等级分布比例要求，将一同分支机构中的几个部门绑在一起进行绩效评价（在每一次进行绩效评价而举行的联席会议上，每一位主管人员都可以提出相当于手下员工总数2/5的人员名单，把他们的工作绩效评价等级定为优异级）。例：强制分配法：**公司原来工作绩效评价办法不够规范，全公司竟然80%绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>二、行为法1、关键事件法：员工在完成工作任务时特别有效和特别无效的行为记录，这些记录被称为关键事件。评价者运用这些记录以及其它资料对员工绩效进行评价，这种方法通常作为其它绩效的一种很好补充。如：上月使进货的库存费用上涨了15%。优点：准确的事实依据；整个绩效考核期间的表现；消除不良绩效或保持较高绩效的具体实例。缺点：通常被用作比较法的补充，评价者不能够十分了解而且长期观察员工的工作行为，又不能够做到公正客观，为此，这种方法不可能有效。对不同员工工作侧面的描述，而无法在员工之间、团队之间和部门之间进行工作情况的比较，加上员工没有参与的机会，因此不适合用于人事决策。绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>二、行为法1关键事件法包含了三个重点：

第一，观察，第二，书面记录员工所做的事情，第三，有关工作成败的关键性的事实。关键性事实是指一个员工在考评期内，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按时记录下来。等到最后考评打分时，把工作日志拿出来，会很清晰、很明了这个员工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判断。关键事件法包含了三个重点：第一，观察，例：关键事件法：例：关键事件法：绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>二、行为法2、等级鉴定法：等级鉴定法应用最广泛、历史最悠久。它包括有关的考核的考核项目，如工作质量、工作知识、合作精神、可靠性和创造性等五个因素，每个因素都设定评分标准，并规定其权重，最后把各因素得分加权相加，即得出每个人的绩效评分（对员工工作的评价而不是员工个性的评价）。绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>二、行为法2例：等级鉴定法：例：等级鉴定法：绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>二、行为法3、行为锚定等级评价：行为锚定等级评价是传统绩效评定量表法和关键事件法的结合。第一，确定工作包含有活动类别或者绩效指标。第二，为各种绩效指标撰写一组关键事件。第三，为每一个评价指标选择关键事件，并确定每一个绩效等级和关键事件的对应关系。第四，将每一评价指标中包含的关键事件从好到坏排列，建立行为锚定法考核体系。优点：明确定义每一评价项目，同时使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述。缺点：设计和实施的成本比较高，而且在实施以前要进行多次测试和修改。绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>二、行为法3例:考评销售代表处理客户关系的锚定等级评定：

例:考评销售代表处理客户关系的锚定等级评定：例:考评销售代表处理客户关系的锚定等级评定（续）：把销售代表处理客户关系，从最好到最不好列一个顺序，就是将他的行为排列成一个顺序，就叫行为定位等级。他做的事情符合第一级，就打六分。如果，他做的最不好，经常让客户等，并且说这事儿跟我没什么关系，发现被考评的这个销售代表经常这样干，那他就是一分了。这样评出来的分数相加，就是这个销售代表处理客户关系的一个总的分数。

这是一个比较好的评估方法。当看到自己得分低，就知道下一回该怎么干可得高分。这个方法很好、很实用。例:考评销售代表处理客户关系的锚定等级评定（续）：把销售代表绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>二、行为法4、行为观察评价法：考核者通过员工各种行为表现的出现频率来评定工作绩效。行为观察量表的开发像行为锚定量表一样------收集关键事件并按行为维度分类。两种方法之间的区别在于：行为观察量表中的每种行为都是考核者加以评定的。列出关键事件或行为后，用“从不、偶尔、有时、经常、总是”量化。缺点：不同的考核者经常在“几乎没有”与“几乎总是”的理解上有差异，导致绩效考核的稳定性和一致性下降。优点：设计和实施所花费的时间与金钱比较少。

绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>二、行为法4例:行为观察量表

考评中层管理人员的管理技能

管理技能

行为打分为员工提供培训与辅导，以提供高绩效

向员工清晰说明工作要求

适度检查员工的表现

认可员工重要表现

告知员工重要信息征求员工意见，让自己工作更好行为观察量表的优缺点

优点缺点

有效指导员工行为除非一项工作有许多任职者否则成本很大且不实际有利于监控员工行为每一种工作需要一种单独的工具有利于反馈花大量精力和时间开发例:行为观察量表

考例:量表评定法A：主动性差，无法与人合作，马虎了事B：缺乏主动性，常与人磨擦，责任较差C：工作无需指示，能与人合作，偶有磨擦，责任一般D：工作主动，责任较强，协作良好E：积极主动，善于团结，忠于职守，责任心极强例:量表评定法例:混合标准尺度法员工的表现比该陈述好记＋，差记－，相近记0。1、员工常常与同事争执2、员工向顾客微笑3、员工帮助同事4、员工总是对同事很友好而且和同事交谈5、员工询问顾客想要什么注意：第1、3、4来自工作中同事关系维度，第2、5表示顾客关系维度。例:混合标准尺度法举例：尺度评价表法:下列表中的六点内容，每一点都用5、４、3、2、1作为一个评定尺度进行评定，根据员工行为表现，看看员工每一考察点在哪个尺度上，这样的评定方法叫尺度评价。举例：尺度评价表法:下列表中的六点内容，每一点都用5、４、绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>三、目标导向法

目标管理法：常用来考核经理层。能够最大限度地保持个人与组织的目标一致性，降低经理层的工作行为与组织目标相悖或无关的可能性。主要分为四个步骤：①分别为需考核的管理层或员工制定具体的工作目标。目标可以分为要达到的具体结果以及用何种手段达到结果，或者是既关注结果又兼顾达到目的的手段。②规定员工在限定的时间内完成的工作绩效。目标管理法衡量员工为组织的成功率年做的贡献，而不是衡量其工作行为。③经常进行进度检查，衡量现状与期望中的目标之间的差距，以便做出进行何种培训的决策。同时提醒主管人员，组织里存在哪些可能影响员工绩效，而员工自己又无法控制的情况。④经常进行进度检查，为下一阶段的工作制定目标，并且弄清如何才能完成上一阶段没有实现的目标。特性：具体性、时间性、条件性、优先次序排列、后果性、目标一致性。尽管在绩效考核方面，目标评价起着积极作用，但并非时时都能抓住衡量绩效的各个方面。因此，这项工作的过程与结果同样重要（非法或不道德）。

绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>三、目标导向例：目标管理法一家大的快餐连锁店总部决定要对每个分店经理实行目标管理法，这样对各分店经理都制定了一个目标，要比上一年销售额增加某个固定的值，尽管每个分店经理同意了这个固定的目标，可是到了年底，这一方案却引起了许多分店经理的强烈不满和工作积极性的下降。原因在于这些经理们抱怨单一的衡量指标（增加销售额）并不是他们能直接凭努力就能达到的。会有很多外在的客观因素影响了目标的达成，比如附近其他餐馆的状况、肉的价格、市场情况以及总部的广告水平等。所有这样漫无目的地追求销售量的增加，只能导致这样的后果。例：目标管理法一家大的快餐连锁店总部决定要对每个分店经理实行例：目标管理法有一些经理费了很大力气，却未达到目标，相反有些人未付出很大努力，却轻易地实现了这一目标。为了解决这一问题，一位管理顾问建议应把销售额同其他与个人技术、知识、能力相关的指标结合起来作为评估标准（其他指标的：人事管理方面、快餐店的卫生环境等）。这一案例说明了目标管理法尽管在理论上听起来很合情理，但在实施过程中会面临很多具体的操作问题。为了避免在使用目标管理法中建立目标时可能会遇到的难题，一些组织已经实施了多元评估的政策。例如，一些组织如今在对雇员进行评估时，目标的实施情况只占绩效评估的50％，而另外50％是考查这个人基本责任的完成状况，即换句话说，要考察他（她）的整体的工作表现。

例：目标管理法有一些经理费了很大力气，却未达到目标，相反有些绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>四、责任中心法

责任中心法:为了避免在目标管理法中设置目标所遇到的问题，有的组织设置了责任中心。这些中心对管理人员的绩效考核具有很强的针对性。运用这种方法，建立了利润、成本和税收中心并使之成为评价标准。管理人员的绩效就根据这里的一个或几个标准进行考核。为了更好地发展这些中心，有的组织还特地创造出许多各自独立的分支机构。如果不能做到真正独立，那么责任中心法在测评管理人员绩效方面就显得不那么合适了。绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>四、责任中心绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>五、工作标准法

工作标准法:工作标准法与目标管理法相似,但使用的是更直接的绩效考核手段,并常用于非管理层。组织根据以往的历史经验、时间研究数据、工作样本等来为员工预先制定目标。当工作的重复度并不高并且查对繁琐时，工作样本技术就更为适用。可以检验出员工是如何在多种工作中分配他们的时间的。缺点：要花费很多的时间、金钱，还需要多方合作。尽管既定的标准或许为员工提供具有明确的引导与激励作用的目标，但同时也有可能导致员工为了达到目标而进行不良的竞争。只要竞争不会带来负面的影响，并且员工不需要参与标准与目标的设置的话，那么这种手段将会起到很好的激励作用。绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>五、工作标准绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>六、直接指标法

直接指标法:上述几种方法，除目标导向法外，都是由主管对下属的绩效进行考核，这其中必定存在着个人的主观因素。而直接指数法采用的客观、实际的标准，不是主观的、个人的标准，如生产率、旷工率、营业额等。对于非管理人员则可以采用生产率标准，它包括质量和数量两方面。

绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>六、直接指标例：直接指数法关键绩效指标的类型例：直接指数法关键绩效指标的类型绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>七、成就记录法成就记录法:这是一种相对新兴的产量导向考核方法，它针对工作内容经常变化的岗位,适用于专业人士（科研教学工作人员）以及那此难以制定固定标准的自由工作者（每天工作都不同）。专业人士所达成的与工作因子相关的成果描述在成就记录表里，由主管证实成就的真实性后做出一个总体的评价,并经外部专家评估。缺点：需要外部考核起专家的协助，费时费钱。优点：被证实对工作成就有很强的预测性，由于专业人士对它的信任而具有表面效度。绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>七、成就记录绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>八、手段导向法

手段导向法:侧重于个人在完成任务时采取的方法与手段。证实了绩效成果是个人行为与活动的结果，而不是别人的努力或组织的环境因素所造成的。能力导向评价是方法导向法的一种，它观察员工在完成工作过程中的表现，从而为将来的发展得出一些质化的评价结果。能力模型通过3—6个行为指标显示出在工作能力测评小组中表现优秀的员工所具有的突出特点，它相对长远，针对了员工未来的职业发展与规划。绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>八、手段导向绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>九、强制选择法

强制选择法:预先把考核项目分开两组进行描述，要求考核者从两个项目中选择最能形容被考核者的表现及其特点的项目，两个描述通常是相类似的，具有相同好恶感，但都对工作绩效有辨别能力。真正的强制选择法的陈述必须是行为科学专家结合企业实际、针对各个岗位的工作要求制定出来的，而且其分析、整理都要求很高的科学性。优点：可以减少误差，提高信度和效度，降低考核者对被评价者的偏见所带来的影响，同时避免出现趋中错误。（1）（）工作懒散，（）缺勤率高；（2）（）学习态度佳，（）工作勤奋；…………缺点：花大力气，严格坚持科学性。绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>九、强制选择绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>十、因素评分法

因素评分法:也称加权检核表，这种方法是在关键事件的基础上加以改进的。当收集了若干不同主管或考核专家对员工的行为所作的关键事件后，便可以利用这些数据建立出一个加权事件模型。考核表会事先设计成包含频数反应的类别，例如“总是”、“非常频繁”、“不频繁”。优点：建立在行为上，而不是建立在个特质上的，容易给分。绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>十、因素评分绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>十一、图表考核法

图表考核法:以图表的方式标明员工的表现。由于简单易行，是使用最为普遍的一种考核方法。缺点：将不同特性或要素组合在一起，而考核者只能选择一个选项；有时事项的说明性文字容易致使不同考核者产生不同的理解。那些过分依赖考核表的考核者来说，往往使他们更容易出错。优点：设计起来比较容易，考核分级方式在许多考核中被广泛采用。绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>十一、图表考绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>十二、评语法

评语法:考核者以连贯的句子对被考评者的优劣以及如何改进绩效进行描述。由于这种评论是非结构性的，因此在长度与细节方面都各不相同，致使部门间与部门内的比较会相对困难；此外评论性的表格只能提供质化的数据，考核的结果难以运用在决策中（如工资提升、职位升迁、裁员等）。缺点：过分依赖考核者的主观意见，难以保证完全公正、合理。绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>十二、评语法绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>十三、考试评议法

考试评议法:将考试和评议结合在一起进行绩效考核的方法。考试主要用于检查被考评者的文化水平、专业理论和技术知识水平；评议就是采用多种方法征求有关人员对被考核者的看法，经过考核者的分析、比较、讨论，最后作出公平、客观、正确的评价。绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>十三、考试评绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>十四、360度绩效考评

360度绩效考评:从上级、下级、同事、自我、客户全方位收集信息，提供反馈并考核绩效的方法。理论上，该方法可以比单纯从员工的直线领导处得到更多、更全面的信息，从而对员工进行更加全面的评价；同时还可以避免直线领导的偏见，尽量避免员工对考核结果的不满情绪。该方法只有在那些开放程度高、员工参与气氛浓、员工具备活跃的职业发展体系的组织才能取得理想的效果。缺点：收集信息成本过高，收集信息的来源及可能程度都会影响考核结果的不确定性。仅仅使用360度绩效考核法不决定提升员工或增减薪酬的做法是危险的，可能给员工带来严重的不公平待遇；此外从不同渠道获得的信息也需要花费大量的时间来分析；要衡量好各个角度的权数，避免员工全部给自己打满分，给同事打零分，这样的话，则失去了360度全方位考核的意义。绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>十四、360绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>十四、360度绩效考评[360度实施评价]360度实施评价的6个环节:1）组建评估队伍2）对被选拔人员培训：如何向他人提供反馈和评估方法。3）实施360度反馈评价4）统计评分数据并报告结果5）对被评价人进行如何接受他人的反馈的训练6）管理部门针对反馈的问题指定行动计划，也可请咨询公司协助实施，由其独立处理数据和结果报告。绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>十四、360绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>十四、360度绩效考评[360度绩效考评的权重]上级考核（60%-70%）同级考核（10%）下级考核（10%）自我考核（10%）同事或者是客户考核绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>十四、360绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>十五、平衡记分卡法

平衡记分卡法:最初应用于对部门的考核，也有应用于对员工的考核。其主要特点：将各部门在日常工作中需要考虑的一些重要因素列为考核的内容，并给出他们各自成绩的一个最低可接受的绩效；在所有的指标都达到最低可接受指标基础上，根据加权计算的结果来决定这个部门的绩效。低于可接受指标的部门，其成绩为不合格。这种方法主要从财务结果、顾客满意度、内部业务及组织的学习和提高能力四个方面的指标对部门进行考核。优点：能够很好地将部门绩效与组织的整体绩效及组织的战略联系起来；可以帮助管理者在进行每一项决策时，能够综合考虑对各个目标的有利及不利的影响。缺点：在操作上尤其是在开发上比较复杂，不利于将这种方法广泛地应用于对员工的考核。绩效考核的方法>>>主要方法>>>具体方法>>>十五、平衡记案例分析

人力资源部钱经理正在与D部门主管刘某商量新的绩效考评方案的问题。刘某所在的部门有员工三十多人，其中既有技术人员，又有生产人员。该部门的组织结构是这样的：三十多人分成四组，所有的技术人员在一个组，称为技术组，共有八人；其他生产工人按照人数平均分成三组，每组有九到十个人。以前的绩效考评方式实行的是排序的方法，即根据员工的实际表现给其打分，并按照分值由高到低的顺序给员工排序。打分时，每个员工可得的最高分为100分，上级打分占70%，同事占30%。在考评时，不区分技术人员和生产人员，三十多个人相互打分，并根据打分结果将员工分成四个档次。公司先将部门的总绩效工资交给主管刘某，再由刘某给员工发放不同等级的绩效工资。四个级别虽然差别不大，但是各个级别员工的绩效工资毕竟是不相同的。

案例分析人力资源部钱经理正在与D部门主管刘某商量新的绩效考案例分析然而，在实际发放绩效工资时，却变成另外一种情况。这个部门事实上的绩效工资只有两等：四个组长是最高档次，除非发生重大事故等意外事件，否则普通员工采取平均分配的方式。刘某早就向钱经理汇报过这种情况，这么做实在是迫不得已，因为刚开始实施规定时，发生了许多意想不到的事情：为了让别人给自己打高分，有人私下串联，拉帮接伙；组长工作没有积极性，宁肯做普通职员也不愿意因为工作得罪人；生产人员学历低，工作在第一线，觉得自己出力出汗，应该多拿绩效工资，而技术人员觉得自己学历高，工作的含金量高，也想多拿，无形间造成了生产人员与技术人员的矛盾……。经过与大多数员工的磋商，刘某默许了现在的做法。案例分析然而，在实际发放绩效工资时，却变成另外一种情况。这个第二节绩效管理的原则与标准

第五节绩效管理系统的有效运行

第四节绩效考核的方法第一节绩效管理概述第三节绩效管理系统的设计第二节绩效管理的原则与标准第五节绩效管理系统的绩效管理系统企业战略目标企业策略目标与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI绩效管理组织与责任体系绩效管理绩效考核制度设计教练/辅导目标/计划回报/报酬考核/检查绩效管理系统企业战略目标企业策略目标与KPI部门业务重点与K绩效管理系统(续)绩效目标体系使命、愿景战略目标体系绩效指标体系企业KPI部门KPI岗位KPI绩效计划辅导执行评估反馈企业高层部门岗位HR部绩效责任体系绩效过程体系绩效管理系统(续)绩效目标体系使命、愿景绩效指标体系企业KP绩效管理系统的有效运行>>>绩效管理程序岗位说明书确定工作要项确定考评标准考评实施考评面谈制定改进计划绩效改进指导绩效管理系统的有效运行>>>绩效管理程序岗位说明书确定工作要具体运用：例举酒店管理公司绩效管理

根据《岗薪工资制职工绩效管理实施细则》规定，年度综合评价结果在本单元（部门）内部实行按比例强制分布，原则上按优秀（A）20%，称职（B）70-79%，待改进+不合同（C+D）1-10%确定。年度考核表通过等级评定法考核后，再通过比例强制分布进行确定综合评价结果的，其中，考核表中的加分扣分项主要通过关键事件法进行加分扣分的。年度绩效考核：分析具体运用：例举酒店管理公司绩效管理根据《岗薪工资制职工绩考核方法分析：定量与定性相结合，主观与客观相结果的考核方法。等级评定法（定性考核法、行为导向型客观考评法、还可等级鉴定法、行为锚定等级评价法）关键事件法（定量考核、行为导向型客观考评法）强制分布法（比较法、行为导向型主观考评法）考核方法分析：定量与定性相结合，主观与客观相结果的考核方法。复习回顾等级鉴定法：等级鉴定法应用最广泛、历史最悠久。它包括有关考核的考核项目，如工作质量、工作知识、合作精神、可靠性和创造性等五个因素，每个因素都设定评分标准，并规定其权重，最后把各因素得分加权相加，即得出每个人的绩效评分（对员工工作的评价而不是员工个性的评价）。复习回顾等级鉴定法：等级鉴定法应用最广泛、历史最悠久。它包括复习回顾关键事件法：员工在完成工作任务时特别有效和特别无效的行为记录，这些记录被称为关键事件。评价者运用这些记录以及其它资料对员工绩效进行评价，这种方法通常作为其它绩效的一种很好补充。如：上月使进货的库存费用上涨了15%。优点：准确的事实依据；整个绩效考核期间的表现；消除不良绩效或保持较高绩效的具体实例。缺点：通常被用作比较法的补充，评价者不能够十分了解而且长期观察员工的工作行为，又不能够做到公正客观，为此，这种方法不可能有效。对不同员工工作侧面的描述，而无法在员工之间、团队之间和部门之间进行工作情况的比较，加上员工没有参与的机会，因此不适合用于人事决策。复习回顾关键事件法：员工在完成工作任务时特别有效和特别无效的复习回顾强制分配法：也称为正态分布法。即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。优点：1、等级清晰、操作简便；2、刺激性强（强烈的正负激励）；3、强制区分（避免过严或过松）。缺点：当一组员工人数很少时，正态分布不一定符合员工表现的实际差别，考核者可能会被迫在员工人为制造一个根本不相存在的正态分布而感到有心理压力，致使其产生趋中效应，干脆把员工都放在中间位置。

复习回顾强制分配法：也称为正态分布法。即考核结果的运用并不完分析：在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。主要有以下四个方面：1.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。2.考核人不够强势，难以对被考核人形成有效指导。3.不同考核人间存在相互比较，笼络下属的现象。4.不同考核人的个性不同。正是由于上述的原因，在绩效考核的实际工作中，往往会出现绩效结果不够准确、总体偏高、分布过于集中等一系列问题，同员工的实际绩效表现会存在一定差距。保护了绩效差的员工，也就打击了绩效好的员工。正是为了解决上述问题，很多企业在绩效考核的实践中，才会引进了强制分布法。而强制分布法的适用范围，也恰恰是上述问题的对应面。1.绩效考核初步实行时；2.各级管理者资历较浅，还无法对下属形成有效把控时；3.打分主体分布较散，评价标准难以统一时。分析：在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合分析：强制分布法能够解决上述的绩效管理问题，但也会带来新的问题。在实践中，最常遇到的问题主要体现为四个方面：1.文化冲突问题。中国人往往比较注重面子。谁好谁坏，本来都在心里，领导点一下，心里有数就好了，又何必拿出来非要排个序呢？2.考核挂钩问题。在强制分布法下，最好的员工有晋升和提薪的机会，最差的员工有被淘汰的可能。问题是常有部门经理认为，我的员工做的还是不错的，非要选出一个最差进行淘汰，这公平吗？3.部门比较问题。有的部门经理认为我的部门，整体员工素质不错，今年的部门绩效都很不错，部门内评价“一般”的，相对其他部门也许可以得到“优秀”，但“强制分布法”的规则，必须有人是最差的，这样对于员工是否公平呢？4.人员数量问题。对于一些人数比较少的部门，因为人数太少（大多三两个人），根本没办法排序，又如何推行强制分布呢？分析：强制分布法能够解决上述的绩效管理问题，但也会带来新的问分析：上述问题的确是强制分布法带来的一些弊端，但在实际运作中，并非是不可改进的。1.加强沟通。2.给予部门经理调整的权限。3.同部门业绩挂钩。4.按人次进行分布，全年累计。对于人数比较少的情况，可以按人次进行，在全年内控制各级别比率即可。对于“强制分布法”的使用，企业如果简单地将其作为强激励与强威胁的工具，就会混淆绩效管理之提升绩效的重点，处理不好，就会步入“以人际关系为导向”而非“以绩效为导向”之歧路。严格意义上来讲，强制分布法不是一种考核方法，而是一种考核结果调整的办法，可以适用于任何考核方法得出的考核结果。也就是说，只有当考核结果本身分布不合理时才会需要通过强制分布法来进行调整和修正。分析：上述问题的确是强制分布法带来的一些弊端，但在实际运作分析：管理是一门科学，也是一门艺术。在绩效考核中，实施强制分布法在体现科