绩效管理培训材料 课件

绩效管理方案管理提升小组2012.11.01绩效管理方案管理提升小组2012.11.01目录一、前期工作说明及汇报目的二、指标分解、目标设定、标准制定三、新绩效方案特点介绍四、需要决策的问题点五、后续工作目录一、前期工作说明及汇报目的经过近两年的分析和四次设计，最终形成了集团绩效管理的方案绩效管理的优化设计工作从2010年展开，先后经过咨询公司、人力资源中心、企划运营管理中心、杨总的四次设计与修订，以及各单位的配合，目前形成了最新的方案，并已经编制了绩效管理制度初稿及台帐管理办法初稿。本次汇报需要达成的结果：1.确定方案的思路；2.台帐项目分解、目标设定、考核标准制定的方法3.对需要决策的问题点细节进行明确；4.对集团总部绩效管理制度细节进行确定；5.明确下一步各部门的分工及节点。经过近两年的分析和四次设计，最终形成了集团绩效管理的方案一、工资与奖金定义：1、目标工资：各岗位工作人员定编、定岗所达到的目标工资水平；2、月度实际工资：各岗位工作人员实际完成工作任务或目标所达到的实际工资；月度实际工资：绩效考核工资＋制度考核＋其他奖罚3、绩效与管理奖励金针对年薪制成员，对完成年度工作计划或制订的年度生产经营目标与任务而进行绩效与管理奖励的酬金；4、年终奖励金（任务完成奖）：针对非年薪制成员，对完成本岗位或部门年度、月度工作任务、计划而进行绩效奖励的酬金；5、年薪制（年薪制人员）：按照年度工作任务、工作计划或制订的年度生产经营目标与任务发放的薪资制度；6、非年薪制（非年薪制人员）：按照本岗位工作任务或制订的计划完成情况而发放的薪资制度。一、工资与奖金定义：1、目标工资：二、本方案设计目的1、奖励与扣减并重；目的在于激励完成目标任务的任何人员与单位；激励管理先进、现代的管理者；淘汰没有思路、不作为、不注重管理、不负责任、粗放的领导者；淘汰不胜任、不作为、不负责任的员工；2、对全集团任何员工与领导者，明确自己所奖、所罚的薪酬所得依据；3、简化、优化薪酬计算与发放的流程，使得薪酬管理更加高效以节约薪酬计算繁琐的管理成本；4、不要求全责备、患得患失，面面俱到是不可能的；改变拖泥带水的做法；5、不要将绩效薪酬管理过于僵硬，改变一些既有的思路；6、明确考核主体，改变多头考核、多项目考核的做法。二、本方案设计目的三、本方案总体说明绩效考核受很多因素的影响。目标计划是否合适、考核指标选取是否合理、考核数据来源是否准确可靠、评价尺度是否合理等等，都会影响绩效考核结果。而绩效考核的结果有二个很重要的应用：一是为绩效改进提供依据，二是为价值分配提供依据。绩效考核过程和结果如果不公平、不公正、不准确，或者考核结果的应用不合理，都将严重影响员工的工作积极性，达不到激励的效果，更谈不上绩效改进。本绩效考核方案在充分考虑绩效考核影响因素的前提下，针对蒙泰集团实际情况，强调了以下方面：1.强调计划与目标体系的上下一致；2.强调了每个人的考核指标与自身工作内容直接相关；3.强调了目标设定需要依据计划或定额；4.强调了考核标准以加分为主的增长型计分标准。三、本方案总体说明绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；与员工讨论，指导时间：整个绩效期间绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时组织目标分解工作单元职责评估结果使用员工发展计划、培训、薪酬、人事绩效管理系统流程图绩效计划：绩效反馈面谈：绩效实施与管理：绩效评估：组织目标分从实际出发，蒙泰集团绩效管理应具有四项基本原则基于战略原则绩效管理应以公司战略目标为主要基点，通过绩效管理实现各经营单位、部门以及岗位的主要工作与集团总体发展方向和生产经营计划相一致责权一致原则全员实行绩效工资制，应体现经营单位、部门以及岗位的责任和权力的统一，以确保被考核者业绩目标的实现客观公正原则考核指标客观、科学、规范，尤其要关注指标目标值的确定及考核标准的制定在台账中引入管理控制和管理意识项目，考核方法符合实际，简便易行，操作性强考核内容、标准、方法和结果公开，做到考核过程透明，考核结论公正严格兑现原则根据台帐完成情况来计算每个人的考核得分，严格按照确定的考核指标进行评价，并把绩效考核结果作为员工薪酬变动、奖惩和任用的主要依据，使绩效与员工个人利益紧密挂钩从实际出发，蒙泰集团绩效管理应具有四项基本原则基于战略原则绩9绩效管理发挥着推动企业达成战略目标、实现员工个人发展的双重作用，其运行需要多方面的基础（一）（二）（三）（四）理念配套机制绩效管理体系绩效管理运行指标明确，过程监控，结果导向，持续改进倡导奖优罚劣，要改扣分为加分，提高员工积极性人力：薪酬、培训、晋升其它：经营计划/统计分析业务流程/制度规范

目标值的确定要有依据；数据来源要具体准确组织机构、制度流程绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效改进绩效计划=工作计划+行动方案+考核指标/要求绩效改进=效率和效益不断提高9绩效管理发挥着推动企业达成战略目标、实现员工个人发展的双重蒙泰集团绩效管理结果应用于五个方面员工的培训

员工的岗位调动

员工效益薪酬分配的依据

员工岗位工资晋升的依据

员工的职务升降

蒙泰集团绩效管理结果主要用于五大方面蒙泰集团绩效管理结果应用于五个方面员工的培训员工的岗位调动个人工作台帐工程任务指标运营管理生产经营指标闸口部门、需求部门基层岗位高层、中层管理者格式和要求职能任务、事项指标考核标准责任状绩效工资直接上级公司台帐（生产经营指标）建立以个人台帐为核心的绩效评估与薪酬发放机制考评计件制、业绩制台帐个人工程任务指标运营管理生产经营指标闸口部门、需求部门基层岗总工总经理生产经营指标及任务事项等子公司最重要的几项指标部门第一负责人分管领域副职个人工作台帐个人工作台帐个人工作台帐个人工作台帐公司台帐（生产经营指标）分解揉进分解分解揉进揉进揉进将业绩经营指标分解并揉进子公司管理者日常个人工作台帐中总工总经理生产经营指标及任务事项等子公司最重要的几项指标部门总经理生产经营指标子公司最重要的几项指标下级部门细化指标个人工作台帐个人工作台帐个人工作台帐公司台帐（生产经营指标）分配揉进分配揉进揉进部门第一负责人分管领域副职部门负责人工作岗位个人工作台帐揉进分解分配分配将业绩经营指标层层分解并揉进各级管理者、基层日常个人工作台帐中总经理生产经营指标子公司最重要的几项指标下级部门细化指标个人管理者个人工作台帐业务经营管理控制管理意识与改善任务与事项销售采购生产例行工作工程项目质量成本、价格费用规划与建立机制工作任务专业技术培养人均效率、劳动生产率规范与标准化回款、欠款安全、环保隐患与事故组织与人员优化科学管理员工行为规范管理模式优化责任意识管理创新发现问题与解决管理者个人工作台帐内容公司整体效益管理者个人业务经营管理控制管理意识与改善任务与事项销售采购生管理层级台帐内容重点副总裁、总裁助理级总经理级、副总经理级中心总监、主任级业务部门经理级规划重要事项业务经营指标基层岗位业务发展管理意识业务经营指标管理控制重要任务、事项管理控制管理意识管理意识管理控制业务经营指标责任意识工作任务、事项不同管理层级台帐重点内容不同管理层级台帐内容重点副总裁、总裁助理级总经理级、副总经理级中目录一、前期工作说明及汇报目的二、指标分解、目标设定、标准制定三、新绩效方案特点介绍四、需要决策的问题点五、后续工作目录一、前期工作说明及汇报目的概念澄清——本文件只涉及“绩效考核”，而“合规考核”和“临时考核”不属于绩效考核范畴，而是与绩效考核平行运作的考核体系绩效考核：

是指在某个“过程”（热电公司、锅炉工艺阶段、司炉工等均是大小不一的过程）中，对过程责任主体依托“输入要素”（如：人、煤、备品备件等），而产出的“输出要素”（如：蒸汽、电、设备完好率等）的数量（如：蒸汽量、电量等）、质量（如：蒸汽温度和压力合格率等），以及该过程中的运行效率（如：单焦标煤消耗等），进行的考核奖惩。合规考核：

是指对过程责任主体在“过程”中，是否遵守持续性存在的管理标准（如：考勤管理制度等）、技术标准（如：停送电操作票管理制度等）、工作标准（如：司炉工操作规程等），而进行的考核奖惩。临时考核：

是指为推进某项阶段性工作（如：元旦晚会节目筹备要求等），针对该项工作而设立的临时性考核奖惩，该项工作结束后，相应考核奖惩自动解除。概念澄清——本文件只涉及“绩效考核”，而“合规考核”和“临时“绩效考核”又分为“业绩指标考核”和“管理目标考核”，各自内部均有四类指标或目标一、业绩指标考核1.1财务指标1.2生产指标1.3经营指标1.4项目建设指标二、管理目标考核2.1管理费用控制目标2.2例行重要管理事项目标2.3非例行但当期期初可预计的重要管理事项目标2.4非例行且当期期初不可预计的重要管理事项目标“绩效考核”又分为“业绩指标考核”和“管理目标考核”，各自内指标/目标的考核计分，有增长型计分法、否决型计分法两种增长型计分法：对该类指标/目标，考核时以0为基数，员工依靠自己的努力，向上不断获取加分。对可量化考核的计件类指标/目标，0件的得分为0，以此为基础，向上按“100分/计划量”获取加分，如：‘发电量’，0度电为0分，每发1度电，加分=“100分/计划的2000万度电”；对可量化考核的鼓励正向发展的保障类指标/目标，某种程度及其以下得分为0，以此为基础，向上每增加1个频段，得1分，如：‘蒸汽达标率’，达到（）%及其以下得分为0，向上每超出（）%，加1分；对可量化考核的鼓励负向发展的保障类指标/目标，某种程度及其以上得分为0，以此为基础，向下每增加1个频段，得1分，如：‘每千焦蒸汽能锅炉工艺段电耗’，千焦电耗为（）度及其以上得分为0，向下每少消耗（）度电，加1分；对只能定性考核的状态类指标/目标，锚定出的最低一级行为状态为0分，以此为基础，改善行为而不断升入更高级的行为状态，向上不断加分。如：‘设备巡检消缺工作效果’，P21。否决型计分法：对该类指标/目标0容忍，考核时以100分为基数，发生一次直接扣至0分，再发生，按每次100分的标准负向扣减，如：‘安全事故次数’，每出现1次（）级别以上的安全事故，该项得分为0，第二次出现，得分为-100，第三次出现，得分为-200，以此类推。指标/目标的考核计分，有增长型计分法、否决型计分法两种增长型例：‘设备巡检消缺工作效果’的行为锚定分级指标/目标名称指标/目标定义一级标准二级标准三级标准四级标准五级标准91——120分71——90分31——70分1——30分0分设备巡检消缺工作效果从规定的时点开始，在规定的时限内，按规定的线路，对要求的所有巡检点进行检查，检查时检查项无遗漏，查验手段规范有效，缺陷判断准确，按规范填写巡检记录，对设备缺陷信息及时报告沟通或协调组织消缺并验收完全合规，甚至超出了规程要求，当值内设备正常运行检查完整，判断准确，但巡检记录不及时、不完整、不准确，不能及时报告设备缺陷或有效组织消缺，或消缺验收不认真能按规定时点、时限、线路、点位、检查项进行完整检查，但因知识、技术、经验不足等原因，存在漏判、误判等现象巡检守时守限，但走捷径线路而漏检点，或在点检查时漏检查项，检查不完整不按时巡检，巡检次数达不到要求，巡检时长大大短于或长于规定时限，严重偏离设备运行巡检规律举例例：‘设备巡检消缺工作效果’的行为锚定分级指标/目标名称指标可量化考核的指标/目标的考核基准值，依据定额或计划设定定额：

对于效率类和部分数量类指标需要依据历史数据、设计标准、行业标准设定定额，将定额作为指标的目标值。计划：对于由计划推出的数量类指标、可量化的操作性合规考核指标需要依据计划确定指标的目标值。可量化考核的指标/目标的考核基准值，依据定额或计划设定定额：只能定性考核的指标/目标的考核基准值，即是行为锚定法所定义的“完全实现的行为状态”完全实现的行为状态：

对于不能定量的考核，要描述出“完全实现的行为状态”，并以此作为考核基准值。评测人以“完全实现的行为状态”为标杆，将被考核人的行为特点与标杆比对后，评价其行为应该划入的等级（锚定法所设定的A/B/C/D/E），该等级对应的分值区间，即为被考核人的该项得分。只能定性考核的指标/目标的考核基准值，即是行为锚定法所定义的说明一、业绩指标考核自上而下对生产经营任务进行分解，并依据计划和定额设定其考核基准值说明一、业绩指标考核业绩指标提炼和分解路线

识别每个层面“过程”的“输入要素”和“输出要素”，自上而下地提炼、分解出相应数量、质量和效率指标，业绩指标提炼和分解路线 识别每个层面“过程”的“输入要素”电厂——总经理输入要素电厂输出要素设备设备维养材料原材料辅助材料人工资金……一、无法分解到生产技术部的非生产运行类业绩指标（总经理承担）利润二、可分解至生产技术部的生产运行类业绩指标（总经理承担）数量指标发电量、供热能量质量指标上网电符合性供热热能达标性环保指标达标率安全事故次数和等级效率指标厂用电量自来水用量中水用量用油量3700大卡煤用量线损量化学药剂用量辅助材料用量注：增长型指标用蓝字标示；否决型指标用红字标示。电厂——总经理输入要素电厂输出要素设备一、无法分解到生产技术生产技术部——部长输入要素生产技术部输出要素设备设备维养材料原材料辅助材料人工……一、无法明确分解到某个值，而需部长、各值长共同承担的业绩指标（部长承担）线损量辅助材料用量化学药剂用量二、可分解至各值长的业绩指标（各值长的加总，部长承担）数量指标发电量、供热能量质量指标上网电符合性供热热能达标性环保指标达标率安全事故次数和等级效率指标厂用电量自来水用量中水用量用油量3700大卡煤用量注：增长型指标用蓝字标示；否决型指标用红字标示。生产技术部——部长输入要素生产技术部输出要素设备一、无法明确值——值长输入要素值输出要素设备设备维养材料原材料辅助材料人工一、无法明确分解到某个值，而需部长、各值长共同承担的业绩指标（值长承担）线损量辅助材料用量化学药剂用量二、可分解至各值长的业绩指标（所辖班业绩的综合，值长承担）数量指标发电量、供热能量质量指标上网电符合性供热热能达标性环保指标达标率安全事故次数和等级效率指标厂用电量自来水用量中水用量用油量3700大卡煤用量注：增长型指标用蓝字标示；否决型指标用红字标示。值——值长输入要素值输出要素设备一、无法明确分解到某个值，而输煤班——班长输入要素输煤班输出要素输煤工艺段设备外购煤人工输煤工艺段用电输煤工艺段设备维养和小修材料一、可分解至不同值的某类班的业绩指标（同类三个班长各自承担）数量指标向锅炉输煤量；质量指标输煤准确性（按值长调度指令在规定时限内输入规定数量煤炭）误操作非停次数和时长（如落煤口没有及时清理而堵塞）每千焦蒸汽能的煤耗（和收煤质量相关）环保指标达标率安全事故次数和事故等级效率指标输煤吨煤电耗、输煤吨煤车辆油耗二、只能由不同值的该类班共同承担的业绩指标（同类三个班长共同承担）数量指标无质量指标输煤工艺段设备完好率、输煤工艺段设备和设施非停次数和时长效率指标输煤吨煤的输煤工艺段设备设施维养费注：增长型指标用蓝字标示；否决型指标用红字标示。输煤班——班长输入要素输煤班输出要素输煤工艺段设备一、可分解锅炉班——班长输入要素锅炉班输出要素锅炉工艺段设备煤人工锅炉工艺段用电锅炉工艺段用水锅炉工艺段设备维养和小修材料点炉用油一、可分解至不同值的某类班的业绩指标（同类三个班长各自承担）数量指标蒸汽能量；质量指标蒸汽达标性（按值长调度指令的蒸汽温度、压力等）误操作非停次数和时长环保指标达标率安全事故次数和事故等级效率指标每千焦蒸汽能的锅炉工艺段电耗、每千焦蒸汽能的锅炉工艺段水耗、每千焦蒸汽能的煤耗单次点炉油耗二、只能由不同值的该类班共同承担的业绩指标（同类三个班长共同承担）数量指标无质量指标锅炉工艺段设备完好率、锅炉工艺段设备和设施非停次数和时长效率指标每千焦蒸汽能的锅炉工艺段设备设施维养费注：增长型指标用蓝字标示；否决型指标用红字标示。锅炉班——班长输入要素锅炉班输出要素锅炉工艺段设备一、可分解汽机班——班长输入要素汽机班输出要素汽机工艺段设备蒸汽能人工汽机工艺段用电汽机工艺段用水汽机工艺段设备维养和小修材料汽机用油一、可分解至不同值的某类班的业绩指标（同类三个班长各自承担）数量指标发电量、供热能量；质量指标供热热能达标性（按值长调度指令的蒸汽温度、压力等）误操作非停次数和时长环保指标达标率安全事故次数和事故等级效率指标度电蒸汽能耗、度电汽机工艺段电耗、度电汽机工艺段水耗二、只能由不同值的该类班共同承担的业绩指标（同类三个班长共同承担）数量指标无质量指标汽机工艺段设备完好率、汽机工艺段设备和设施非停次数和时长效率指标度电汽机油耗、度电汽机工艺段设备设施维养费注：增长型指标用蓝字标示；否决型指标用红字标示。汽机班——班长输入要素汽机班输出要素汽机工艺段设备一、可分解电气班——班长输入要素电气班输出要素电气工艺段设备低压电人工电气工艺段用电电气工艺段设备维养和小修材料一、可分解至不同值的某类班的业绩指标（同类三个班长各自承担）数量指标无；质量指标上下网指令上传下达的及时准确性上网电的符合性（按值长指令的上网电压和负荷等）误操作非停次数和时长环保指标达标率安全事故次数和事故等级效率指标度上网电的电气工艺段电耗二、只能由不同值的该类班共同承担的业绩指标（同类三个班长共同承担）数量指标无质量指标电气工艺段设备完好率、电气工艺段设备和设施非停次数和时长效率指标度上网电的电气工艺段设备设施维养费注：增长型指标用蓝字标示；否决型指标用红字标示。电气班——班长输入要素电气班输出要素电气工艺段设备一、可分解化水班——班长输入要素化水班输出要素化水工艺段设备人工自来水、中水化学药剂化水工艺段用电化水工艺段设备维养和小修材料一、可分解至不同值的某类班的业绩指标（同类三个班长各自承担）数量指标锅炉用水量、汽机用水量质量指标供水准确性（按值长调度指令在规定时限内输入规定数量用水）锅炉用水符合性、汽机用水符合性（按值长指令的水指标）误操作非停次数和时长环保指标达标率安全事故次数和事故等级效率指标锅炉用水出成率、吨锅炉用水的化学药剂消耗量汽机用水出成率、吨汽机用水的化学药剂消耗量吨成品水的电耗二、只能由不同值的该类班共同承担的业绩指标（同类三个班长共同承担）数量指标无质量指标化水工艺段设备完好率、化水工艺段设备和设施非停次数和时长效率指标吨成品水的化水工艺段设备设施维养费注：增长型指标用蓝字标示；否决型指标用红字标示。化水班——班长输入要素化水班输出要素化水工艺段设备一、可分解检修班——班长输入要素检修班输出要素工器具周转性材料一次消耗性材料（使用后无法或不值得回收残值的材料）备品备件（使用后需回收旧品，并交旧领新）人工一、可分解至不同值的某类班的业绩指标（同类三个班长各自承担）数量指标无；质量指标维修服务质量（响应及时性、维修速度和维修效果，由被服务的当值的相应工艺段班长，在维修后一事一签一评，全月综合加总）误操作非停次数和时长环保指标达标率安全事故次数和事故等级效率指标无二、只能由不同值的该类班共同承担的业绩指标（同类三个班长共同承担）数量指标无质量指标非热控部分设备总体完好率（各工艺段非热控设备完好率的加权平均）非热控部分设备和设施总体非停次数和时长效率指标工器具、周转性材料未达额定使用寿命的损失额度发电的非热控备品备件消耗额、度发电的非热控一次性材料消耗额每千焦供热能的非热控备品备件消耗额、每千焦供热能的非热控一次性材料消耗额注：增长型指标用蓝字标示；否决型指标用红字标示。检修班——班长输入要素检修班输出要素工器具一、可分解至不同值热控班——班长输入要素热控班输出要素工器具周转性材料一次消耗性材料（使用后无法或不值得回收残值的材料）备品备件（使用后需回收旧品，并交旧领新）人工一、可分解至不同值的某类班的业绩指标（同类三个班长各自承担）数量指标无；质量指标维修服务质量（响应及时性、维修速度和维修效果，由被服务的当值的相应工艺段班长，在维修后一事一签一评，全月综合加总）误操作非停次数和时长环保指标达标率安全事故次数和事故等级效率指标无二、只能由不同值的该类班共同承担的业绩指标（同类三个班长共同承担））数量指标无质量指标热控部分设备总体完好率（各工艺段热控设备完好率的加权平均）热控部分设备和设施总体非停次数和时长效率指标工器具、周转性材料未达额定使用寿命的损失额度发电的热控备品备件消耗额、度发电的热控一次性材料消耗额每千焦供热能的热控备品备件消耗额、每千焦供热能的热控一次性材料消耗额注：增长型指标用蓝字标示；否决型指标用红字标示。热控班——班长输入要素热控班输出要素工器具一、可分解至不同值自热电公司至班组业绩指标分解表自热电公司至班组业绩指标分解表自输煤班至输煤皮带工的指标分解表自输煤班至输煤皮带工的指标分解表自锅炉班至1号炉司炉的指标分解表自锅炉班至1号炉司炉的指标分解表《交接班质量行为锚定分级表》指标/目标名称指标/目标定义一级标准二级标准三级标准四级标准五级标准91——120分61——90分31——60分1——30分0分交接班质量按规程要求，按时到达指定地点进行交接班，交接辖区卫生达到相关标准，接班人对不能满足卫生的情况，坚守原则不予接班，交班记录完整清晰准确，交班人完整准确地交代生产运行情况，接班人完全理解完全合规基本合规，但存在生产经营情况没有完整准确交接的情况按时交接，卫生达标，但没有交接记录、记录不完整/有错误能按时交接，但存在不具备卫生交接条件而不守原则地加以接受情况存在不能按时到达交接地点的情况《交接班质量行为锚定分级表》指标/目标名称指标/目标定义一级说明二、管理目标考核有自上而下的分解，也有自下而上从岗位工作内容进行的提炼说明二、管理目标考核管理目标考核有四类内容1、管理费用：从上到下分解，分解至每个最基层一级组织（例如：值），而后设定管理费用控制目标，每月恒定考核；2、例行重要管理事项【在每个最短考核周期（月）都会发生的，对该岗位工作成果影响较大的重要管理事项】：自下而上提炼，提炼岗位关键管理事项的输出成果数量、质量、效率目标，难以量化某个事项的输出数量/质量/效率的，采用行为锚定法设定该管理事项的行为目标，每月恒定考核；3、非例行重要管理事项【不在每个最短考核周期（月）都发生，但在某月月初可预估到要发生的，对该岗位工作成果影响较大的重要管理事项】：具有不确定性，每月初由各岗位直接上级确定，其目标提炼遵从与“例行重要管理事项”相同的方法，月初据实进入台帐考核。4、非例行重要临时管理事项【不在每个最短考核周期（月）都发生，在某月月初也无法预估是否发生，而在月中才产生的，对该岗位工作成果影响较大的重要管理事项】：具有不确定性，月中任务产生后，由各岗位直接上级确定，其目标提炼遵从与“例行重要管理事项”相同的方法，月末调整台帐考核。管理事项类型与考核特点管理费用例行事项非例行事项月初可预测月初不可预测重要事项次要事项重要事项次要事项重要临时事项次要临时事项每月恒定考核每月恒定考核不考核月初据实进入台账考核不考核月末调整台帐考核不考核管理目标考核有四类内容1、管理费用：从上到下分解，分解至每个行政管理部部长的管理费用控制目标考核行政管理部部长的管理费用控制目标考核人事专员的管理目标考核表人事专员的管理目标考核表《人力资源档案管理行为锚定分级表》指标/目标名称指标/目标定义一级标准二级标准三级标准四级标准五级标准91——100分71——90分51——70分31——50分0——30分人力资源档案管理状况从规定的时限内，完整准确地对人力资源档案进行电子和纸面归档，档案目录清晰条理，档案资料排放有序，目录与档案、电子与纸面档案对照无差错，档案材料完好无损坏完全合规基本达到要求，但档案资料有破损归档及时也完整准确，但档案目录混乱或档案材料无序，或存在个别目录与档案、电子与纸面的对照错误，检索不方便能按时归档，但有漏存、错存情况，只有电子版或纸面版不能按时对人力资源档案进行归档《人力资源档案管理行为锚定分级表》指标/目标名称指标/目标定目录一、前期工作说明及汇报目的二、指标分解、目标设定、标准制定三、新绩效方案特点介绍四、需要决策的问题点五、后续工作目录一、前期工作说明及汇报目的绩效管理的组织体系集团总部绩效管理的组织体系由六个部分组成1.总裁办公会；2.绩效管理领导小组；3.集团总裁办；4.集团人力资源中心；5.集团企划运营管理中心；6.集团总部各办、中心负责人。绩效管理的组织体系集团总部绩效管理的组织体系由六个部分组成考核纬度、考核周期考核纬度：1.集团整体及各部门、单位的考核纬度——业绩纬度（来源为该组织的目标工作台账）2.所有人员的考核纬度——自身涉及的业务指标或管理任务（来源为本人目标工作台账）考核周期：所有考核的周期均为月度和年度。考核纬度、考核周期考核纬度：考核关系考核关系：集团、集团高管、各单位及一把手——总裁办公会集团各部门、下属单位各部门的考核均为其负责人的考核，不再单设下属单位高层——各单位总经理办公会其余所有人员——直接上级考核关系考核关系：绩效管理关键事项——目标工作台账目标工作台账目标工作台帐是绩效管理全过程的关键文件。集团所有人员均需要以考核周期为时间跨度编写本考核周期内的目标工作台帐。绩效板块项目名称目标描述权重考核标准完成情况自述数据来源上级评价得分

绩效管理关键事项——目标工作台账目标工作台账绩效板块项目名称绩效管理关键事项——目标工作台账——目标的制定要求绩效板块：是指属于哪一类型。每个台帐的绩效板块都是固定的，不需要每月调整。项目名称：是考核项目的具体说明。其中经营指标类（包括例行事项类、管理控制类）项目是基本固定的，工作任务、重要事项、管理意识对应的项目内容需要根据要求填写。要求使用行业标准，“项目名称”要精练准确地表述清要做什么。某项工作（例：人员招聘）服务于多个单位，必须分单位列示项目名称（例：满来梁人员招聘）。目标描述：尽可能量化，可测量。如不能量化则用精练准确语言做定性描述，并规定若干个档次，做到可衡量（即“行为锚定法”）。要做到准确分解上一级的目标数据。（运用“历史数据、行业定额、分解假设”）绩效管理关键事项——目标工作台账——目标的制定要求绩效板块：绩效管理关键事项——目标工作台账——权重分配权重：原则上指标的权重由直接上级确定，可参考下表制定

考核内容

考核权重

考核对象业务经营工作任务例行事项管理控制重要事项临时事项管理意识生产单位要求集团高管50%10%10%10%10%10%集团部门负责人25%5%30%10%10%20%集团基层员工40%20%10%30%各公司高管70%5%5%10%5%5%各公司部门负责人70%5%5%10%5%5%各公司基层员工50%40%10%计件制人员80%20%绩效管理关键事项——目标工作台账——权重分配权重：原则上指标绩效管理关键事项——目标工作台账——数据来源要求数据来源：对所有设定的目标都应有能够证实结果的可查的“数据来源”，且这些数据能够对目标完成结果进行准确界定与衡量，不满足以上要求的资料不能做为验证材料，不能提供符合要求的验证材料的工作不得列入台账。数据来源描述格式为“XX部门XX岗位的XX材料”。某办、中心负责督导的业务，则相关事项该办、中心是“评估单位”，某办、中心负责服务的业务，则相关事项服务的相关单位是“评估单位”。生产经营单位目标工作台账的评估单位均为生产经营调度中心，所有人员的目标工作台账的评估单位随事项的变化而不同。直接上级根据各评估单位的评估结果予以打分。绩效管理关键事项——目标工作台账——数据来源要求数据来源：对绩效管理关键事项——目标工作台账——评价与得分完成情况自述：被考核者在考核期末需要根据实际完成情况对自己的各项考核指标进行描述，尤其是对未完成的，要分析原因说明情况。差异分析可适度阐述“非人为因素”，但需提供有力的客观证据。更要从主观方面找原因，并提出针对有效的整改措施。上级评价：直接上级在打分时需对被考核者各项指标的完成情况的具体程度或数值进行核实，并依据资料如实填写。得分：针对每项指标的完成情况，对照当初制定的考核标准和计划目标，由考核者对被考核者计算每项指标的得分。绩效管理关键事项——目标工作台账——评价与得分完成情况自述：绩效管理关键事项——目标工作台账——制定与发布过程1）每月25日，企划运营管理中心将年度工作计划、年度生产经营合同、年度管理费用计划、自上月例会以来总裁或分管副总裁所召集会议的会议纪要、总裁或分管副总裁以非会议方式部署并让总裁办汇总的重点事项表、产业单元周调会会议纪要、分子公司大型例会（例：经营分析会、生产机电会、安全会议等）会议纪要等文件，收集整理成企划运营管理中心要求事项。2）各办、中心及公司提出对其他单位之间的工作事项要求（按垂直化管理要求，各办、中心不再是单纯的监督部门，在其担负的直接执行业务领域担当服务和被监督角色，接受各公司提出的要求；各公司也需接受各办、中心提出的任务要求），并于25日下班前上报企划运营管理中心。3）当月26日，企划运营管理中心将各单位上报的工作任务要求审核汇总，发送于生产经营调度中心。生产经营调度中心将其中属综合督查范畴的事项摘出后回发于企划运营管理中心。4）当月27日，企划运营管理中心将生产经营调度中心处理过的各单位工作任务计划汇总，并群发各单位负责人及分管领导。5）当月28日，各单位直接上级与单位负责人一起根据任务要求和经营计划对本单位目标工作台账及单位负责人目标工作台账的内容进行制定。同时各分管领导制定自己的目标工作台账。6）当月29日，各单位组织进行本单位所有员工的目标工作台账内容的制定。7）集团高层领导30日将本人的目标工作台账报集团总裁办审核。8）各办、中心的目标工作台账需要于当月30日前报企划运营管理中心审核。9）生产经营单位和项目建设单位及负责人的月度目标工作台账，报生产经营调度中心初审通过后，方可交企划运营管理中心复审。其他部门及人员的目标工作台账直接报企划运营管理中心审核。10）其他人员的目标工作台账于30日报集团人力资源中心审核。11）总裁办、企划运营管理中心、人力资源中心分别审核通过后，由人力资源中心于次月2日统一发布目标工作台账。12）次月9日，企划运营管理中心和生产经营调度中心根据次月8日召开的月度例会会议纪要，提炼出需进工作台账的事项，形成《目标工作台账补充要求》，下发各单位负责人。13）各单位按《目标工作台账补充要求》，对以发布的工作台账中的“临时事项”进行补充，形成目标工作台账正式版，经直接上级签字确认后，于次月10日下班前报企划运营管理中心及人力资源中心。审核通过后，于次月11日正式发布。绩效管理关键事项——目标工作台账——制定与发布过程1）每月2绩效管理关键事项——目标工作台账——考核过程1）各单位对按照本单位功能定位需要进行督导的其他单位台账内事项进行闸口评价，并于每月2日前将评价结果报企划运营管理中心审核。2）审核通过后，企划运营管理中心将闸口评价结果分别报分管领导及被督导单位负责人。3）生产经营调度中心对生产经营单位和项目建设单位的月度业绩指标台账进行闸口评分。财务中心对所有单位管理目标台账中的管理费用部分进行闸口评分。评分于每月4日下班前报企划运营管理中心审核。4）每月5日前，分管领导根据目标工作台账中指标及闸口评价结果与被考核者进行绩效面谈，并打分。5）每月6日前，各单位组织相关直接上级对被考核者进行绩效面谈并打分，同时将考核结果报人力资源中心。6）每月7日，企划运营管理中心综合各单位目标工作台账的评分结果，形成《各单位绩效考核报告》，报总裁审批。7）每月7日，人力资源中心将各单位内部员工考核结果汇总，形成《各单位员工考核报告》，报总裁审批。8）每月8日，企划运营管理中心在月度集团例会上通报《各单位绩效考核报告》，人力资源中心通报《各单位员工考核报告》，并在OA办公平台进行发布。绩效管理关键事项——目标工作台账——考核过程1）各单位对按照绩效管理关键事项——三工转换在集团范围内的所有人员均参与三工转换。对于所有职系的人员，原则上三工转换的时间周期均为月。三工评价结果将予以公布，并作为全年的综合考核结果（岗位晋升、工资晋级等)的支持数据。员工的当期工资依据考核得分计算得出，不依据三工结果计算。每个月的三工评价标准如下：1.集团的高层管理人员按照其月度考核得分排序。得分排名前20%且高于95分者为优秀，得分排名后10%且低于85分者为试用，其余均为合格。2.集团的部门负责人按照其月度考核得分排序。得分排名前20%且高于95分者为优秀，得分排名后10%且低于85分者为试用，其余均为合格。3.集团的部门副职与本部门员工一起评价三工。4.集团的非管理职系人员按照其当月考核结果，在其所在部门内排序（百分比按四舍五入计算）。得分排名前20%且高于95分者为优秀，得分排名后10%且低于85分者为试用，其余均为合格。绩效管理关键事项——三工转换在集团范围内的所有人员均参与三工考核结果的计算——集团整体集团整体年度考核集团年度考核指标分为分类指标和基本指标，分类指标根据每年的工作重点、行业发展特点选择合适的指标和目标值，而基本指标仅每年根据市场环境和经营计划调整目标值。每年10月30日前，由集团企划运营管理中心组织拟订集团下年度经营目标和考核指标，提交总裁办公会审议批准。每年1月31日前，由集团企划运营管理中心收集、整理相关的数据或信息，初步确定上年度考核评分结果，提交总裁办公会审议批准。集团整体月度考核集团月度考核指标仅为利润总额，每年1月15日前，由集团企划运营管理中心根据集团年度经营目标分解为月度利润总额的目标值，提交总裁办公会审议批准。每月8日前，由集团企划运营管理中心收集、整理相关的数据或信息，确定上月度考核评分结果。考核结果的计算——集团整体集团整体年度考核考核结果的计算——集团高管（业务类）集团高管业绩的月度考核得分＝40%集团整体业绩的月度考核得分＋60%个人台账得分其中，个人目标工作台帐报送总裁办，由绩效领导小组依据资料数据评分。依据集团高管每月考核得分确定其当月绩效工资及三工转换结果。实发月度绩效工资=月度考核得分×个人月度绩效工资目标值集团高管业绩的年度考核得分＝40%集团整体业绩的年度考核得分＋60%个人年度业绩合同得分述职：集团高管每年

1月

1日前，由人力资源中心组织述职，述职内容主要包括上年度的工作总结和下年度的发展目标和计划。集团总裁可以根据高管的述职，对其年度考核结果在20%的分为内适当修正。集团高管的任务完成奖=年度综合考核得分×个人任务完成奖目标值其中任务完成奖励目标值需要与集团年度效益完成情况挂钩，由集团总裁办公会确定。若集团全年完成任务指标，责将各月中因集团未完成任务指标而扣除的绩效工资于年底一次性补齐。若全年未完成责不予补发。考核结果的计算——集团高管（业务类）集团高管业绩的月度考核得考核结果的计算——集团高管（职能类）集团高管业绩的月度考核得分＝30%集团整体业绩的月度考核得分＋70%个人台账得分其中，个人目标工作台帐报送总裁办，由绩效领导小组依据资料数据评分。依据集团高管每月考核得分确定其当月绩效工资及三工转换结果。实发月度绩效工资=月度考核得分×个人月度绩效工资目标值集团高管业绩的年度考核得分＝30%集团整体业绩的年度考核得分＋70%个人年度业绩合同得分述职：集团高管每年

1月

1日前，由人力资源中心组织述职，述职内容主要包括上年度的工作总结和下年度的发展目标和计划。集团总裁可以根据高管的述职，对其年度考核结果在20%的分为内适当修正。集团高管的任务完成奖=年度综合考核得分×个人任务完成奖目标值其中任务完成奖励目标值需要与集团年度效益完成情况挂钩，由集团总裁办公会确定。若集团全年完成任务指标，责将各月中因集团未完成任务指标而扣除的绩效工资于年底一次性补齐。若全年未完成责不予补发。考核结果的计算——集团高管（职能类）集团高管业绩的月度考核得考核结果的计算——集团部门负责人集团各部门负责人的绩效考核是在垂直化管理的前提下进行的。这一管理模式要求全集团各项辅助业务和职能工作均采取直接管到每个生产经营单位的方式，各单位不再设置辅助业务及职能部门。因此对集团各部门负责人的考核不仅是对本部门业绩的评价，更重要的是对该业务或职能线工作完成情况的考核。集团各部门负责人的业绩考核是指在某个阶段，对集团各部门负责人及其所负责业务线的绩效完成情况进行考核，其主要目的是通过考核充分发挥集团各部门的服务与管理作用，为一线生产的顺利进行提供保障。考核关系与方法集团各部门负责人的业绩指标由直接上级进行考核，企划运营管理中心汇总审核。其中经营业绩考核得分由生产调度中心依据各生产经营单位经营指标完成情况计算；工作台账得分由各闸口部门评价后直接上级根据实际情况考核；生产经营单位对集团各部门的评价由各单位评价给出后，直接上级汇总评分。集团各部门负责人考核指标由直接上级确定，主要来自于五个方面：考核期初集团及各闸口部门对该部门确定的考核期内任务与事项、例行职能、管理控制指标及直接上级对其的管理意识与改善要求、各公司对集团部门任务要求。考核结果的计算——集团部门负责人集团各部门负责人的绩效考核是考核结果的计算——集团部门负责人集团部门负责人月度考核集团部门负责人的月度考核得分＝100%本人月度目标工作台帐考核得分＝90%本部门考核得分+10%管理意识根据各部门负责人月度考核得分，确定其月度绩效工资及三工转换结果。各部门负责人月度绩效工资＝月度考核得分×本人月度绩效工资目标值集团部门负责人年度考核集团部门负责人的年度考核得分＝100%个人年度业绩合同得分＝100%本部门年度考核得分根据各部门负责人的年度考核结果发放其任务完成奖励集团部门负责人的任务完成奖=本人年度考核得分×个人任务完成奖目标值其中任务完成奖励目标值需要与集团年度效益完成情况挂钩，由集团总裁办公会确定。若集团全年完成任务指标，责将各月中因集团未完成任务指标而扣除的绩效工资于年底一次性补齐。若全年未完成责不予补发。考核结果的计算——集团部门负责人集团部门负责人月度考核考核结果的计算——集团总部各部门员工集团部门内员工月度考核部门内员工的月度考核得分＝20%部门业绩的月度考核得分+80%本人月度目标工作台帐考核得分根据各员工月度考核得分，确定其月度绩效工资及三工转换结果。各员工月度绩效工资＝月度考核得分×本人月度绩效工资目标值集团各部门内员工年度考核部门内员工的年度考核得分＝20%部门业绩的月度考核得分+80%∑个人年度内各月考核得分/12根据各部门内员工的年度考核结果发放其任务完成奖励各部门内员工的任务完成奖=本人年度考核得分×个人任务完成奖目标值其中任务完成奖励目标值需要与集团年度效益完成情况挂钩，由集团总裁办公会确定。若集团全年完成任务指标，责将各月中因集团未完成任务指标而扣除的绩效工资于年底一次性补齐。若全年未完成责不予补发。考核结果的计算——集团总部各部门员工集团部门内员工月度考核考核结果的计算——各单位整体业绩考核XX公司整体业绩的年度考核1.每年12月10日前，由集团生产经营调度中心组织拟订XX公司下年度经营目标和考核指标，经企划运营管理中心审核后，提交总裁办公会审议批准。2.每年1月6日前，由集团生产经营调度中心收集、整理相关的数据或信息，初步确定上年度考核评分结果，提交总裁办公会审议批准。XX公司整体业绩的月度考核1.每年12月20日前，由集团生产经营调度中心组织，将XX公司下年度指标分解为公司月度考核指标，提交总裁办公会审议批准。2.每月4日前，由集团生产经营调度中心收集、整理相关的数据或信息，确定上月度考核评分结果，并报送集团企划运营管理中心。考核结果的计算——各单位整体业绩考核XX公司整体业绩的年度考考核结果的计算——各单位内部分配各单位内部分配分为五个步骤：1.实行计件制人员、供热收费员等岗位单独计算；2.依据目标工资及本公司考核结果计算（除计件制人员、供热收费员外）本公司薪酬总额；3.依据不同层级人员的公式计算个人应发绩效工资；4.计算本公司薪酬总额与所有人员应发总数的差距；5.找出未完成任务或指标的责任人及其上级领导，按比例分摊以上差额；若仍有未扣完款项，则由本单位安排合适的分配方式。若出现重要事项的扣款，可按上述比例分摊，未分摊完的可作为各单位对集团的借款，下月指标超出计划后予以返还。所有欠款由总经理对集团担保。若年底完成全年所有指标，则集团将全年扣除的所有金额全部返还。（但重要事项的单项扣款不予返还）责任主体总经理主管副总其他副总部门负责人直接责任人分摊比例43221考核结果的计算——各单位内部分配各单位内部分配分为五个步骤：考核结果的计算——各单位总经理1.XX公司总经理业绩的月度考核得分＝90%本公司整体业绩的月度考核得分+10%管理意识2.XX公司总经理业绩的年度考核得分＝100%本公司整体业绩的年度考核得分由集团考核，并每年参加集团组织的述职。考核结果的计算——各单位总经理1.XX公司总经理业绩的月度考考核结果的计算——各单位副总经理（业务类）XX公司副经理业绩的月度考核得分＝40%本公司整体业绩的月度考核得分

+60%个人月度台帐考核得分依据公司副经理每月考核得分确定其当月绩效工资及三工转换结果。XX公司副经理业绩的年度考核得分＝40%本公司整体业绩的年度考核得分

+60%个人年度台帐考核得分其中，个人目标工作台帐报送行政管理部，由总经理办公会评分。公司副经理每年月

日前，由行政管理部组织述职，述职内容主要包括上年度的工作总结和下年度的发展目标和计划。公司总经理可以根据副经理的述职，对其年度考核结果适当修正，但修正范围不得超过原考核得分的20%。根据月度考核结果兑现公司总经理、副经理的月度绩效工资实发月度绩效工资=月度考核得分×个人月度绩效工资目标值根据总经理或副经理的年度考核结果发放其任务完成奖励总经理或副经理的任务完成奖=年度综合考核得分×个人任务完成奖目标值其中任务完成奖励目标值需要与集团及本公司年度效益完成情况挂钩，由集团总裁办公会确定。若公司全年完成任务指标，责将各月中因未完成任务指标而扣除的绩效工资于年底一次性补齐。若全年未完成责不予补发。考核结果的计算——各单位副总经理（业务类）XX公司副经理业绩考核结果的计算——各单位副总经理（职能类）XX公司副经理业绩的月度考核得分＝30%本公司整体业绩的月度考核得分

+70%个人月度台帐考核得分依据公司副经理每月考核得分确定其当月绩效工资及三工转换结果。XX公司副经理业绩的年度考核得分＝30%本公司整体业绩的年度考核得分

+70%个人年度台帐考核得分其中，个人目标工作台帐报送行政管理部，由总经理办公会评分。公司副经理每年月

日前，由行政管理部组织述职，述职内容主要包括上年度的工作总结和下年度的发展目标和计划。公司总经理可以根据副经理的述职，对其年度考核结果适当修正，但修正范围不得超过原考核得分的20%。根据月度考核结果兑现公司总经理、副经理的月度绩效工资实发月度绩效工资=月度考核得分×个人月度绩效工资目标值根据总经理或副经理的年度考核结果发放其任务完成奖励总经理或副经理的任务完成奖=年度综合考核得分×个人任务完成奖目标值其中任务完成奖励目标值需要与集团及本公司年度效益完成情况挂钩，由集团总裁办公会确定。若公司全年完成任务指标，责将各月中因未完成任务指标而扣除的绩效工资于年底一次性补齐。若全年未完成责不予补发。考核结果的计算——各单位副总经理（职能类）XX公司副经理业绩考核结果的计算——各单位部门负责人公司部门负责人月度考核公司部门负责人的月度考核得分＝20%公司整体业绩的月度考核得分+80%本人月度目标工作台帐考核得分（其中本人月度考核得分即为本部门月度考核得分）根据各部门负责人月度考核得分，确定其月度绩效工资及三工转换结果。各部门负责人月度绩效工资＝月度考核得分×本人月度绩效工资目标值公司部门负责人年度考核公司部门负责人的年度考核得分＝20%公司整体业绩的年度考核得分+80%本人年度目标工作台帐考核得分根据各部门负责人的年度考核结果发放其任务完成奖励公司部门负责人的任务完成奖=本人年度考核得分×个人任务完成奖目标值其中任务完成奖励目标值需要与集团及公司年度效益完成情况挂钩，由集团总裁办公会确定。若公司全年完成任务指标，责将各月中因公司未完成任务指标而扣除的绩效工资于年底一次性补齐。若全年未完成责不予补发考核结果的计算——各单位部门负责人公司部门负责人月度考核考核结果的计算——各单位部门内人员公司部门内员工月度考核部门内员工的月度考核得分＝20%本部门业绩的月度考核得分+80%本人月度目标工作台帐考核得分根据各员工月度考核得分，确定其月度绩效工资及三工转换结果。各员工月度绩效工资＝月度考核得分×本人月度绩效工资目标值

各部门内员工年度考核部门内员工的年度考核得分＝20%本部门业绩的年度考核得分+80%∑个人年度内各月考核得分/12根据各部门内员工的年度考核结果发放其任务完成奖励各部门内员工的任务完成奖=本人年度考核得分×个人任务完成奖目标值其中任务完成奖励目标值需要与集团及公司年度效益完成情况挂钩，由集团总裁办公会确定。若公司全年完成任务指标，责将各月中因公司未完成任务指标而扣除的绩效工资于年底一次性补齐。若全年未完成责不予补发。考核结果的计算——各单位部门内人员公司部门内员工月度考核考核结果的计算——特殊岗位人员的考核——供热收费员收费员的考核在现有基础上增加服务型指标。对其考核的指标主要为暖费回收率及客户满意度等。（见其目标工作台帐）其中暖费回收率为应发绩效工资确定依据，客户满意度等其它指标配套考核。

从应发工资中拿出30%，与台帐考核挂钩。考核结果的计算——特殊岗位人员的考核——供热收费员收费员的考考核结果的计算——特殊岗位人员的考核——计件制岗位人员生产经营单位中实行计件制人员的目标工作台账由任务完成情况、重要事项和临时事项三部分组成。对于销售人员的考核采取现行的赛马机制，即价高者优先并实行吨毛利超额提成奖。同时将销售任务作为该销售员的目标工作台账的核心指标，并依据完成情况确定绩效工资收入及三工转换结果。计件制人员的计件工资中拿出30%来，针对目标工作台账中的其它任务事项进行考核。

计算计件制人员个人应发工资计件制人员应发工资＝（单位计件价格×完成数量+提成奖）×（70%+30%×个人目标工作台账考核得分）考核结果的计算——特殊岗位人员的考核——计件制岗位人员生产经目录一、前期工作说明及汇报目的二、指标分解、目标设定、标准制定三、新绩效方案特点介绍四、需要决策的问题点五、后续工作目录一、前期工作说明及汇报目的待决策问题点——1、考核关系1、考核关系集团、集团高管、各单位及一把手——总裁办公会集团各部门、下属单位各部门的考核均为其负责人的考核，不再单设下属单位高层——各单位总经理办公会其余所有人员——直接上级待决策问题点——1、考核关系1、考核关系待决策问题点——2、目标工作台账权重分配权重：原则上指标的权重由直接上级确定，可参考下表制定

考核内容

考核权重

考核对象业务经营工作任务例行事项管理控制重要事项临时事项管理意识生产单位要求集团高管50%10%10%10%10%10%集团部门负责人25%5%30%10%10%20%集团基层员工40%20%10%30%各公司高管70%5%5%10%5%5%各公司部门负责人70%5%5%10%5%5%各公司基层员工50%40%10%计件制人员80%20%待决策问题点——2、目标工作台账权重分配权重：原则上指标的权待决策问题点——3、三工转换在集团范围内的所有人员均参与三工转换。对于所有职系的人员，原则上三工转换的时间周期均为月。三工评价结果将予以公布，并作为全年的综合考核结果（岗位晋升、工资晋级等)的支持数据。员工的当期工资依据考核得分计算得出，不依据三工结果计算。每个月的三工评价标准如下：1.集团的高层管理人员按照其月度考核得分排序。得分排名前20%且高于95分者为优秀，得分排名后10%且低于85分者为试用，其余均为合格。2.集团的部门负责人按照其月度考核得分排序。得分排名前20%且高于95分者为优秀，得分排名后10%且低于85分者为试用，其余均为合格。3.集团的部门副职与本部门员工一起评价三工。4.集团的非管理职系人员按照其当月考核结果，在其所在部门内排序（百分比按四舍五入计算）。得分排名前20%且高于95分者为优秀，得分排名后10%且低于85分者为试用，其余均为合格。待决策问题点——3、三工转换在集团范围内的所有人员均参与三工待决策问题点——4、考核结果的计算——集团总部人员考核周期计算公式集团高管（业务类）年40%集团整体业绩的年度考核得分＋60%个人业绩合同得分月40%集团整体业绩的月度考核得分＋60%个人台账得分集团高管（职能类）年30%集团整体业绩的年度考核得分＋70%个人业绩合同得分月30%集团整体业绩的月度考核得分＋70%个人台账得分集团部门负责人年100%个人业绩合同得分月100%个人台账得分（等于90%所负责部门得分+10%管理意识）集团部门内部人员年20%本部门业绩的年度考核得分＋80%∑个人年度内各月考核得分/12月20%本部门业绩的月度考核得分＋80%个人台账得分待决策问题点——4、考核结果的计算——集团总部人员考核周期计待决策问题点——4、考核结果的计算——各单位人员考核周期计算公式各单位总经理年100%个人业绩合同得分月100%个人台帐得分（等于90%本公司得分+10%管理意识））各单位高层（业务类）年40%本公司整体业绩的年度考核得分

+60%个人业绩合同得分月40%本公司整体业绩的月度考核得分

+60%个人台帐得分各单位高层（职能类）年30%本公司整体业绩的年度考核得分

+70%个人业绩合同得分月30%本公司整体业绩的月度考核得分

+70%个人台帐得分部门负责人年20%本公司整体业绩的年度考核得分

+80%个人业绩合同得分月20%本公司整体业绩的月度考核得分

+80%个人台帐得分待决策问题点——4、考核结果的计算——各单位人员考核周期计算待决策问题点——4、考核结果的计算——各单位人员考核周期计算公式部门内部人员年20%本公司整体业绩的月度考核得分

+80%∑个人年度内各月考核得分/12月20%本公司整体业绩的月度考核得分

+80%个人台帐得分计件类人员年（单位计件价格×完成数量+提成奖）×（70%+30%×个人目标工作台账考核得分）月（单位计件价格×完成数量+提成奖）×（70%+30%×个人目标工作台账考核得分）供热收费员年收费任务完成超出量×提成比例×（70%+30%×∑个人年度内各月考核得分/12得分）月按目前规定预支额×（70%+30%×个人目标工作台账考核得分）待决策问题点——4、考核结果的计算——各单位人员考核周期计算待决策问题点——4、考核结果的计算——各单位二次分配各单位内部分配分为五个步骤：1.实行计件制人员、供热收费员等岗位单独计算；2.依据目标工资及本公司考核结果计算（除计件制人员、供热收费员外）本公司薪酬总额；3.依据不同层级人员的公式计算个人应发绩效工资；4.计算本公司薪酬总额与所有人员应发总数的差距；5.找出未完成任务或指标的责任人及其上级领导，按比例分摊以上差额；若仍有未扣完款项，则由本单位安排合适的分配方式。若出现重要事项的扣款，可按上述比例分摊，未分摊完的可作为各单位对集团的借款，下月指标超出计划后予以返还。所有欠款由总经理对集团担保。若年底完成全年所有指标，则集团将全年扣除的所有金额全部返还。（但重要事项的单项扣款不予返还）责任主体总经理主管副总其他副总部门负责人直接责任人分摊比例43221待决策问题点——4、考核结果的计算——各单位二次分配各单位内目录一、前期工作说明及汇报目的二、指标分解、目标设定、标准制定三、新绩效方案特点介绍四、需要决策的问题点五、后续工作目录一、前期工作说明及汇报目的将在本月完成绩效管理体系的设计和实施本月内完成以下工作：1、绩效管理制度的颁布；2、集团及各单位台帐与指标库的制定；（关注目标设定及标准建立）3、各参与绩效管理的部门和人员的培训；4、本月试运行新绩效体系，并于月底形成新的考核结果。将在本月完成绩效管理体系的设计和实施本月内完成以下工作：汇报完毕！汇报完毕！绩效管理方案管理提升小组2012.11.01绩效管理方案管理提升小组2012.11.01目录一、前期工作说明及汇报目的二、指标分解、目标设定、标准制定三、新绩效方案特点介绍四、需要决策的问题点五、后续工作目录一、前期工作说明及汇报目的经过近两年的分析和四次设计，最终形成了集团绩效管理的方案绩效管理的优化设计工作从2010年展开，先后经过咨询公司、人力资源中心、企划运营管理中心、杨总的四次设计与修订，以及各单位的配合，目前形成了最新的方案，并已经编制了绩效管理制度初稿及台帐管理办法初稿。本次汇报需要达成的结果：1.确定方案的思路；2.台帐项目分解、目标设定、考核标准制定的方法3.对需要决策的问题点细节进行明确；4.对集团总部绩效管理制度细节进行确定；5.明确下一步各部门的分工及节点。经过近两年的分析和四次设计，最终形成了集团绩效管理的方案一、工资与奖金定义：1、目标工资：各岗位工作人员定编、定岗所达到的目标工资水平；2、月度实际工资：各岗位工作人员实际完成工作任务或目标所达到的实际工资；月度实际工资：绩效考核工资＋制度考核＋其他奖罚3、绩效与管理奖励金针对年薪制成员，对完成年度工作计划或制订的年度生产经营目标与任务而进行绩效与管理奖励的酬金；4、年终奖励金（任务完成奖）：针对非年薪制成员，对完成本岗位或部门年度、月度工作任务、计划而进行绩效奖励的酬金；5、年薪制（年薪制人员）：按照年度工作任务、工作计划或制订的年度生产经营目标与任务发放的薪资制度；6、非年薪制（非年薪制人员）：按照本岗位工作任务或制订的计划完成情况而发放的薪资制度。一、工资与奖金定义：1、目标工资：二、本方案设计目的1、奖励与扣减并重；目的在于激励完成目标任务的任何人员与单位；激励管理先进、现代的管理者；淘汰没有思路、不作为、不注重管理、不负责任、粗放的领导者；淘汰不胜任、不作为、不负责任的员工；2、对全集团任何员工与领导者，明确自己所奖、所罚的薪酬所得依据；3、简化、优化薪酬计算与发放的流程，使得薪酬管理更加高效以节约薪酬计算繁琐的管理成本；4、不要求全责备、患得患失，面面俱到是不可能的；改变拖泥带水的做法；5、不要将绩效薪酬管理过于僵硬，改变一些既有的思路；6、明确考核主体，改变多头考核、多项目考核的做法。二、本方案设计目的三、本方案总体说明绩效考核受很多因素的影响。目标计划是否合适、考核指标选取是否合理、考核数据来源是否准确可靠、评价尺度是否合理等等，都会影响绩效考核结果。而绩效考核的结果有二个很重要的应用：一是为绩效改进提供依据，二是为价值分配提供依据。绩效考核过程和结果如果不公平、不公正、不准确，或者考核结果的应用不合理，都将严重影响员工的工作积极性，达不到激励的效果，更谈不上绩效改进。本绩效考核方案在充分考虑绩效考核影响因素的前提下，针对蒙泰集团实际情况，强调了以下方面：1.强调计划与目标体系的上下一致；2.强调了每个人的考核指标与自身工作内容直接相关；3.强调了目标设定需要依据计划或定额；4.强调了考核标准以加分为主的增长型计分标准。三、本方案总体说明绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；与员工讨论，指导时间：整个绩效期间绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时组织目标分解工作单元职责评估结果使用员工发展计划、培训、薪酬、人事绩效管理系统流程图绩效计划：绩效反馈面谈：绩效实施与管理：绩效评估：组织目标分从实际出发，蒙泰集团绩效管理应具有四项基本原则基于战略原则绩效管理应以公司战略目标为主要基点，通过绩效管理实现各经营单位、部门以及岗位的主要工作与集团总体发展方向和生产经营计划相一致责权一致原则全员实行绩效工资制，应体现经营单位、部门以及岗位的责任和权力的统一，以确保被考核者业绩目标的实现客观公正原则考核指标客观、科学、规范，尤其要关注指标目标值的确定及考核标准的制定在台账中引入管理控制和管理意识项目，考核方法符合实际，简便易行，操作性强考核内容、标准、方法和结果公开，做到考核过程透明，考核结论公正严格兑现原则根据台帐完成情况来计算每个人的考核得分，严格按照确定的考核指标进行评价，并把绩效考核结果作为员工薪酬变动、奖惩和任用的主要依据，使绩效与员工个人利益紧密挂钩从实际出发，蒙泰集团绩效管理应具有四项基本原则基于战略原则绩90绩效管理发挥着推动企业达成战略目标、实现员工个人发展的双重作用，其运行需要多方面的基础（一）（二）（三）（四）理念配套机制绩效管理体系绩效管理运行指标明确，过程监控，结果导向，持续改进倡导奖优罚劣，要改扣分为加分，提高员工积极性人力：薪酬、培训、晋升其它：经营计划/统计分析业务流程/制度规范

目标值的确定要有依据；数据来源要具体准确组织机构、制度流程绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效改进绩效计划=工作计划+行动方案+考核指标/要求绩效改进=效率和效益不断提高9绩效管理发挥着推动企业达成战略目标、实现员工个人发展的双重蒙泰集团绩效管理结果应用于五个方面员工的培训

员工的岗位调动

员工效益薪酬分配的依据

员工岗位工资晋升的依据

员工的职务升降

蒙泰集团绩效管理结果主要用于五大方面蒙泰集团绩效管理结果应用于五个方面员工的培训员工的岗位调动个人工作台帐工程任务指标运营管理生产经营指标闸口部门、需求部门基层岗位高层、中层管理者格式和要求职能任务、事项指标考核标准责任状绩效工资直接上级公司台帐（生产经营指标）