工程项目成本管理经验分享课件

项目怎样赚

大了？工程项目成本管理经验分享工程项目成本管理经验分享PPT课件工程项目成本管理经验分享PPT课件项目怎样赚大了？工程项目成本管理经验分CONTENTS01项目成本控制的重要性02项目成本的定义03项目成本控制的方法和技巧04项目案例分析目录05挣值、预测技术练习题CONTENTS01项目成本控制的重要性02项目成本的定义0成本控制的重要性01成本控制的重要性01项目实施项目保障一个项目项目控制项目结果项目整体管理项目范围质量进度管理。项目人力资源、沟通、采购管理项目风险管理项目成本管理项目实施项目保障一个项目项目控制项目结果项目整体管理项目范围允公允能日新月异允公允能日新月异LOGO项目成本管理是项目管理中的重中之重！项目成本是项目考核的关键要素！LOGO项目成本管理是项目管理中的重中之重！70%65%75%100%对工程项目认识不足组织制度不健全方法问题、技术的制约需求管理不当项目成本失控的原因70%65%75%100%对工程项目认识不足组织制度不健全方项目成本的定义02项目成本的定义02项目成本的定义项目消耗和占用资源的数量和价格的总和，在施工项目中，对项目成本的管理控制是公司降低成本的关键。构成项目成本的部分有：决策工作成本、设计成本、采购成本、实施成本等。项目成本管理对于项目经理在成本管理方面，就是要努力减少和控制成本，满足项目干系人的期望。允公允能日新月异项目成本的定义项目消耗和占用资源的数量和价格的总和，在施工项资源计划制定资源需求清单成本估算对所需资源进行成本估算资源计划制定资源需求清单成本估算对所需资源进行成本估算成本预算将整体成本估算配置到各个单项工作，建立成本基准计划成本控制控制项目预算的变化，修正成本的估算，更新预算，纠正项目组成员的行动，进行完工估算与成本控制的分析。LOGO成本预算将整体成本估算配置到各个单项工作，建立成本基准计划成工程项目成本管理经验分享课件资源计划过程成本估计过程成本预算过程成本控制过程LOGO资源计划过程成本估计过程成本预算过程成本控制过程LOGO项目成本控制的方法和技巧03项目成本控制的方法和技巧03LOGO项目成本管理框架LOGO项目成本管理框架80%50%资源计划是确定为完成项目各活动需什么资源（人、设备、材料）和这些资源的数量。资源计划必然与成本估计紧密相关概念：资源计划是确定为完成项目各种活动需要什么资源（人、设备、材料）和这些资源的数量。工作重点：确定出能够充分保证项目实施所需各种资源的清单和资源投入的计划安排。资源计划LOGO80%50%资源计划是确定为完成项目各活动需什么资源（人、设工程项目成本管理经验分享课件70%50%90%100%2001200520072014成本估算成本估计涉及计算完成项目所需各资源成本的近似值当一个项目按合同进行时，应区分成本估计和定价这两不同意义的词。成本估计涉及的是对可能数量结果的估计--执行组织为提供产品或服务的化费是多少。而定价是一个商业决策--执行组织为它提供的产品或服务索取多少费用，而成本估计只是定价要考虑的因素之一。LOGO70%50%90%100%2001200520072014成LOGOLOGO成本预算成本预算是把估算的总成本分配到各个工作细目，建立基准成本以衡量项目执行情况，关键是合理、科学地确定出项目成本的控制基线。LOGO工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)成本预算LOGO工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验不期望的情况期望的情况项目预算计划（基线）项目成本预算及其不同期望示意图—“S”曲线图Tc1Tc2Tc3任务（时间）工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)不期望的情况期望的情况项目预算计划（基线）项目成本预算及其不LOGO项目成本预算依据项目成本估算文件项目的工作结构分解项目的进度计划工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)LOGO项目成本预算依据项目成本估算文件项目的工作结构分解项项目成本预算计划编制步骤

项目总成本预算的分摊将各工作报总成本预算分摊到各项具体工作和活动中项目累计预算成本的圈定项目成本预算计划的编制工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)项目成本预算计划编制步骤项目总成本预算的分摊将各工作报总成本成本控制成本控制：

项目成本控制工作是在项目实施过程中，通过项目成本管理，尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内的一项项目管理工作。工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)成本控制工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验LOGO项目成本控制与下列内容有关－影响那些会使基准成本发生改变的因素朝有利的方向改变－识别已经偏离的基准成本－对实际发生的成本改变进行管理。工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)LOGO项目成本控制与下列内容有关工程项目成本管理经验分享LOGO成本控制的主要内容－监督成本执行情况，及对发现实际成本与计划成本偏离；－要把一些合理的改变包括在基准成本中；－防止不正确的、不合理的、未经许可的改变包括在基准成本中；－把合理的改变通知项目的涉及方；成本控制还包括寻找产生正负偏差的原因，它必须和其它控制过程结合（范围控制、进度控制、质量控制）。工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)LOGO成本控制的主要内容工程项目成本管理经验分享(PPT6成本控制的重要内容：确定什么原因引起偏差、决定是否需要采取纠正措施－－挣值分析方法

工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)成本控制的重要内容：工程项目成本管理经验分享(PPT64页)

成本控制的输出原成本估计的修正修改原有成本数据并通知项目有关方，可能要求对整个项目计划进行调整。2．预算修改对原基准成本的更改，有时成本偏差大，以至于需要重新制订基准成本以便对下一步执行提供一个现实的基准成本。3．纠正措施采取措施使项目执行情况回到项目计划；4．完成项目所需成本估计完成项目所需成本估计（EAC）是根据项目实际执行情况为基础，对整个项目成本的一个预测。5．教训应记录下产生偏差的原因、采取纠正措施的理由和其它的成本控制方面教训，这样记录下来的教训便成为这个项目和执行组织其他项目历史数据库的一部分。LOGO工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)成本控制的输出LOGO工程项目成本管理经验分享(PPT64LOGO项目成本控制的方法－－挣值法费用进度工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)LOGO项目成本控制的方法－－挣值法费用进项目成本控制的方法－－挣值法挣值法（赢得值法或偏差分析法）是用以分析目标实施与目标期望之间差异的一种方法。通过测量和计算已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用,将其与计划工作的预算费用相比较得到的项目的费用偏差和进度偏差,从而达到判断项目费用和进度计划执行状况的目的。挣值法主要涉及三个参数、四个指标工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)项目成本控制的方法－－挣值法挣值法（赢得值法或偏差分析法）三参数：BCWS（Budgetedcostforworkscheduled)计划工作量的预算费用ACWP（ActualCostforWorkPerformed)已完成工作量的实际费用BCWP（BudgetedCostforWorkPerformed)已完工工作量的预算费用也成为挣值EV（EarnedValue）以下三个参数之间的区别，工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)三参数：以下三个参数之间的区别，工程项目成本管理经验分享(P挣值：是一个表示已完成作业量的计划价值的中间变量。这一变量的计算公式如下：EV=实际完成作业量╳其计划成本（价值）表示按预算价格计算的某项活动实际已完成作业的成本（价格）。工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)挣值：是一个表示已完成作业量的计划价值的中间变量。工程项计划工作量的预算费用BCWS项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时和费用。主要反映计划应完成的工作量。计算公式为：BCWS=计划工作量*预算定额已完成工作量的实际费用ACWP项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时或费用，主要反映项目执行的实际消耗指标。

已完工工作量的预算费用BCWP项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算计算出来的工时或费用，即挣得值。BCWP=已完成工作量*预算定额工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)计划工作量的预算费用BCWS已完工工作量的预算费用BCWP四指标费用偏差(CostVariance即CV）进度偏差(SchduleVariance,即SV).费用执行指标(CostPerformedIndex,即CPI）进度执行指标（SchdulePerformedIndex即SPI).工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)四指标工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管a．费用偏差(CostVariance即CV）CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为：CV=BCWP-ACWP.若CV>0,表示实际消耗人工或费用低于预算值，即有节余或效率高。若CV<0,表示实际消耗人工或费用超过预算值，即出现超支。若CV=0,表示项目按计划执行。

b．进度偏差(SchduleVariance,即SV).SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异，计算公式为：SV=BCWP-BCWS.若SV>0,表明进度提前。若SV<0,表示进度延误。若SV=0，表明进度按计划执行工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)a．费用偏差(CostVariance即CV）工程项目费用执行指标(CostPerformedIndex,即CPI）CPI是指预算费用与实际费用值之间的比值，计算公式为：CPI=BCWP/ACWP.若CPI>1.表明项目实际费用低于预算费用。若CPI<1.表明实际费用高于预算费用。若CPI=1,表明项目费用按计划进行。进度执行指标（SchdulePerformedIndex即SPI).SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWP/BCWS.若SPI>1,表明项目进度提前。若SPI<1,表明项目进度延误。若SPI=1,表明实际进度与计划进度相符。工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)费用执行指标(CostPerformedIndex,即CBCWPVsBCWS反映进度相减:SV进度偏差相除:SPI进度执行指标工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)BCWPVsBCWS反映进度相减:SV进度偏差相除:BCWPVsACWP反映进度相减:CV费用偏差相除:CPI费用执行指标工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)BCWPVsACWP反映进度相减:CV费用偏差相ACWPEV=BCWP

SV=EV-BCWSCV=EV-ACWPBCWSBCWS计划工作量的预算费用ACWP已完成工作量的实际费用BCWP已完工工作量的预算费用

=挣值EV（EarnedValue）=TBC工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)ACWPEV=BCWPSV项目案例分析04工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)项目案例分析04工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程案例分析

某项目管理软件公司正在开发一套项目管理应用软件产品PCS——计划26周完成，为了更好地对项目进行管理控制，该项目的项目经理要定期检查项目的执行情况，假设项目费用的支出是均匀的.

本题题目来源：西安华鼎，IPMP模拟试题解析（八），项目管理技术，2005.3

工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)案例分析某项目管理软件公司正在开发一套项目管理应ABCDEFGHILKJM工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)ABCDEFGHILKJM工程项目成本管理经验分享(PPT6项目执行到了第14周

在第14周项目经理对前13周的项目执行情况进行总结……单位：万美元工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)项目执行到了第14周

在第14周项目经理对前13周的项目执行前十三周的费用发生情况代号工作名称预算费用实际完成百分比（%）实际消耗费用A客户需求调研160100180B算法模型确立260100300C系统概要设计180100140D系统详细设计580100580E数据处理模块805050F计划编制模块42070300G计划控制模块23050200H报表处理模块260100250I单元编码测试29000J软件功能测试14000K用户应用测试56000L产品上市策略86000M完善与产品化68000

总费用4700

2000（ACWP）工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)前十三周的费用发生情况代号工作名称预算费用实际完成百分比（%由该项目的费用使用情况计算其挣值EVEV=BCWP(BUGGETED

COSTOFWORK

PERFORMED)=∑(已完工的某项工作×该项工作预算成本)即：对已完工的各项工作的预算成本进行加总。注意：部分已开始尚未全部完工的工作应该估计其完工率。非关键工作时间视为计划完成时限工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)由该项目的费用使用情况计算其挣值EVEV=BCWP(BUGG代号预算费用实际完成百分比实际消耗费用挣值A160100180160*100%=160B260100300260*100%=260C180100140180*100%=180D580100580580*100%=580E80505080*50%=40F42070300420*70%=294G23050200230*50%=115H260100250260*100%=260I29000290*0%=0J14000140*100%=0K56000560*0%=0L86000860*0%=0M68000680*0%=0总费用4700

2000(ACWP)1889工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)代号预算费用实际完成百分比实际消耗费用挣值A16010018已完工的预算成本：BCWP=1889

（万美元）实际完成部分的成本：ACWP=2000（万美元）按计划，该时点应完成工作的成本：BCWS=160+260+180+580+80+420/7×5+230+260=2050（万美元）工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)已完工的预算成本：BCWP=1889（万美元）工程项目成本项目成本差异：CV=BCWP-ACWP=1889-2000=-111<0，费用超支；进度偏差

SV=BCWP-BCWS=1889-2050=-161<0，进度拖后。工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)项目成本差异：工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项进度完工指数SPI=BCWP/BCWS=1889/2050=92.14%这意味着工期计划完成度达到了92.14%费用执行指数CPI=BCWP/ACWP=1889/2000=94.45%这意味着实际费用超出预计。工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)进度完工指数工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目使用挣值法对未来的完工时间和完工费用进行预测已知总预算成本TBC=4700（万美元）已知预计完工时间为26周用挣值法预测项目未来完工成本(FCAC)：

CPI=94.45%FCAC=TBC/CPI=4700/94.45%=4976.18（万美元）预测完工时限为：

26/SPI=26/92.14%=28(周)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)使用挣值法对未来的完工时间和完工费用进行预测已知总预算成本T用某时点已完成的工作按照预算的费用，对比按时间计划应发生的费用，得出进度偏差。对比该工作按预算费用计算的费用之和，得出费用使用的合理程度。利用挣值法不仅能看到过去的项目完成情况，还能对未来项目完成时间和完成所需费用进行预测。工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)用某时点已完成的工作按照预算的费用，对比按时间计划应发生的费挣值、预测技术练习题05工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)挣值、预测技术练习题05工程项目成本管理经验分享(PPT64工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验2017感谢聆听，批评指导工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)2017感谢聆听，批评指导工程项目成本管理经验分享(PPT6项目怎样赚

大了？工程项目成本管理经验分享工程项目成本管理经验分享PPT课件工程项目成本管理经验分享PPT课件项目怎样赚大了？工程项目成本管理经验分CONTENTS01项目成本控制的重要性02项目成本的定义03项目成本控制的方法和技巧04项目案例分析目录05挣值、预测技术练习题CONTENTS01项目成本控制的重要性02项目成本的定义0成本控制的重要性01成本控制的重要性01项目实施项目保障一个项目项目控制项目结果项目整体管理项目范围质量进度管理。项目人力资源、沟通、采购管理项目风险管理项目成本管理项目实施项目保障一个项目项目控制项目结果项目整体管理项目范围允公允能日新月异允公允能日新月异LOGO项目成本管理是项目管理中的重中之重！项目成本是项目考核的关键要素！LOGO项目成本管理是项目管理中的重中之重！70%65%75%100%对工程项目认识不足组织制度不健全方法问题、技术的制约需求管理不当项目成本失控的原因70%65%75%100%对工程项目认识不足组织制度不健全方项目成本的定义02项目成本的定义02项目成本的定义项目消耗和占用资源的数量和价格的总和，在施工项目中，对项目成本的管理控制是公司降低成本的关键。构成项目成本的部分有：决策工作成本、设计成本、采购成本、实施成本等。项目成本管理对于项目经理在成本管理方面，就是要努力减少和控制成本，满足项目干系人的期望。允公允能日新月异项目成本的定义项目消耗和占用资源的数量和价格的总和，在施工项资源计划制定资源需求清单成本估算对所需资源进行成本估算资源计划制定资源需求清单成本估算对所需资源进行成本估算成本预算将整体成本估算配置到各个单项工作，建立成本基准计划成本控制控制项目预算的变化，修正成本的估算，更新预算，纠正项目组成员的行动，进行完工估算与成本控制的分析。LOGO成本预算将整体成本估算配置到各个单项工作，建立成本基准计划成工程项目成本管理经验分享课件资源计划过程成本估计过程成本预算过程成本控制过程LOGO资源计划过程成本估计过程成本预算过程成本控制过程LOGO项目成本控制的方法和技巧03项目成本控制的方法和技巧03LOGO项目成本管理框架LOGO项目成本管理框架80%50%资源计划是确定为完成项目各活动需什么资源（人、设备、材料）和这些资源的数量。资源计划必然与成本估计紧密相关概念：资源计划是确定为完成项目各种活动需要什么资源（人、设备、材料）和这些资源的数量。工作重点：确定出能够充分保证项目实施所需各种资源的清单和资源投入的计划安排。资源计划LOGO80%50%资源计划是确定为完成项目各活动需什么资源（人、设工程项目成本管理经验分享课件70%50%90%100%2001200520072014成本估算成本估计涉及计算完成项目所需各资源成本的近似值当一个项目按合同进行时，应区分成本估计和定价这两不同意义的词。成本估计涉及的是对可能数量结果的估计--执行组织为提供产品或服务的化费是多少。而定价是一个商业决策--执行组织为它提供的产品或服务索取多少费用，而成本估计只是定价要考虑的因素之一。LOGO70%50%90%100%2001200520072014成LOGOLOGO成本预算成本预算是把估算的总成本分配到各个工作细目，建立基准成本以衡量项目执行情况，关键是合理、科学地确定出项目成本的控制基线。LOGO工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)成本预算LOGO工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验不期望的情况期望的情况项目预算计划（基线）项目成本预算及其不同期望示意图—“S”曲线图Tc1Tc2Tc3任务（时间）工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)不期望的情况期望的情况项目预算计划（基线）项目成本预算及其不LOGO项目成本预算依据项目成本估算文件项目的工作结构分解项目的进度计划工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)LOGO项目成本预算依据项目成本估算文件项目的工作结构分解项项目成本预算计划编制步骤

项目总成本预算的分摊将各工作报总成本预算分摊到各项具体工作和活动中项目累计预算成本的圈定项目成本预算计划的编制工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)项目成本预算计划编制步骤项目总成本预算的分摊将各工作报总成本成本控制成本控制：

项目成本控制工作是在项目实施过程中，通过项目成本管理，尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内的一项项目管理工作。工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)成本控制工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验LOGO项目成本控制与下列内容有关－影响那些会使基准成本发生改变的因素朝有利的方向改变－识别已经偏离的基准成本－对实际发生的成本改变进行管理。工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)LOGO项目成本控制与下列内容有关工程项目成本管理经验分享LOGO成本控制的主要内容－监督成本执行情况，及对发现实际成本与计划成本偏离；－要把一些合理的改变包括在基准成本中；－防止不正确的、不合理的、未经许可的改变包括在基准成本中；－把合理的改变通知项目的涉及方；成本控制还包括寻找产生正负偏差的原因，它必须和其它控制过程结合（范围控制、进度控制、质量控制）。工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)LOGO成本控制的主要内容工程项目成本管理经验分享(PPT6成本控制的重要内容：确定什么原因引起偏差、决定是否需要采取纠正措施－－挣值分析方法

工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)成本控制的重要内容：工程项目成本管理经验分享(PPT64页)

成本控制的输出原成本估计的修正修改原有成本数据并通知项目有关方，可能要求对整个项目计划进行调整。2．预算修改对原基准成本的更改，有时成本偏差大，以至于需要重新制订基准成本以便对下一步执行提供一个现实的基准成本。3．纠正措施采取措施使项目执行情况回到项目计划；4．完成项目所需成本估计完成项目所需成本估计（EAC）是根据项目实际执行情况为基础，对整个项目成本的一个预测。5．教训应记录下产生偏差的原因、采取纠正措施的理由和其它的成本控制方面教训，这样记录下来的教训便成为这个项目和执行组织其他项目历史数据库的一部分。LOGO工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)成本控制的输出LOGO工程项目成本管理经验分享(PPT64LOGO项目成本控制的方法－－挣值法费用进度工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)LOGO项目成本控制的方法－－挣值法费用进项目成本控制的方法－－挣值法挣值法（赢得值法或偏差分析法）是用以分析目标实施与目标期望之间差异的一种方法。通过测量和计算已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用,将其与计划工作的预算费用相比较得到的项目的费用偏差和进度偏差,从而达到判断项目费用和进度计划执行状况的目的。挣值法主要涉及三个参数、四个指标工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)项目成本控制的方法－－挣值法挣值法（赢得值法或偏差分析法）三参数：BCWS（Budgetedcostforworkscheduled)计划工作量的预算费用ACWP（ActualCostforWorkPerformed)已完成工作量的实际费用BCWP（BudgetedCostforWorkPerformed)已完工工作量的预算费用也成为挣值EV（EarnedValue）以下三个参数之间的区别，工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)三参数：以下三个参数之间的区别，工程项目成本管理经验分享(P挣值：是一个表示已完成作业量的计划价值的中间变量。这一变量的计算公式如下：EV=实际完成作业量╳其计划成本（价值）表示按预算价格计算的某项活动实际已完成作业的成本（价格）。工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)挣值：是一个表示已完成作业量的计划价值的中间变量。工程项计划工作量的预算费用BCWS项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时和费用。主要反映计划应完成的工作量。计算公式为：BCWS=计划工作量*预算定额已完成工作量的实际费用ACWP项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时或费用，主要反映项目执行的实际消耗指标。

已完工工作量的预算费用BCWP项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算计算出来的工时或费用，即挣得值。BCWP=已完成工作量*预算定额工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)计划工作量的预算费用BCWS已完工工作量的预算费用BCWP四指标费用偏差(CostVariance即CV）进度偏差(SchduleVariance,即SV).费用执行指标(CostPerformedIndex,即CPI）进度执行指标（SchdulePerformedIndex即SPI).工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)四指标工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管a．费用偏差(CostVariance即CV）CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为：CV=BCWP-ACWP.若CV>0,表示实际消耗人工或费用低于预算值，即有节余或效率高。若CV<0,表示实际消耗人工或费用超过预算值，即出现超支。若CV=0,表示项目按计划执行。

b．进度偏差(SchduleVariance,即SV).SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异，计算公式为：SV=BCWP-BCWS.若SV>0,表明进度提前。若SV<0,表示进度延误。若SV=0，表明进度按计划执行工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)a．费用偏差(CostVariance即CV）工程项目费用执行指标(CostPerformedIndex,即CPI）CPI是指预算费用与实际费用值之间的比值，计算公式为：CPI=BCWP/ACWP.若CPI>1.表明项目实际费用低于预算费用。若CPI<1.表明实际费用高于预算费用。若CPI=1,表明项目费用按计划进行。进度执行指标（SchdulePerformedIndex即SPI).SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWP/BCWS.若SPI>1,表明项目进度提前。若SPI<1,表明项目进度延误。若SPI=1,表明实际进度与计划进度相符。工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)费用执行指标(CostPerformedIndex,即CBCWPVsBCWS反映进度相减:SV进度偏差相除:SPI进度执行指标工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)BCWPVsBCWS反映进度相减:SV进度偏差相除:BCWPVsACWP反映进度相减:CV费用偏差相除:CPI费用执行指标工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)BCWPVsACWP反映进度相减:CV费用偏差相ACWPEV=BCWP

SV=EV-BCWSCV=EV-ACWPBCWSBCWS计划工作量的预算费用ACWP已完成工作量的实际费用BCWP已完工工作量的预算费用

=挣值EV（EarnedValue）=TBC工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)ACWPEV=BCWPSV项目案例分析04工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)项目案例分析04工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程案例分析

某项目管理软件公司正在开发一套项目管理应用软件产品PCS——计划26周完成，为了更好地对项目进行管理控制，该项目的项目经理要定期检查项目的执行情况，假设项目费用的支出是均匀的.

本题题目来源：西安华鼎，IPMP模拟试题解析（八），项目管理技术，2005.3

工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)案例分析某项目管理软件公司正在开发一套项目管理应ABCDEFGHILKJM工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)ABCDEFGHILKJM工程项目成本管理经验分享(PPT6项目执行到了第14周

在第14周项目经理对前13周的项目执行情况进行总结……单位：万美元工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)项目执行到了第14周

在第14周项目经理对前13周的项目执行前十三周的费用发生情况代号工作名称预算费用实际完成百分比（%）实际消耗费用A客户需求调研160100180B算法模型确立260100300C系统概要设计180100140D系统详细设计580100580E数据处理模块805050F计划编制模块42070300G计划控制模块23050200H报表处理模块260100250I单元编码测试29000J软件功能测试14000K用户应用测试56000L产品上市策略86000M完善与产品化68000

总费用4700

2000（ACWP）工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)前十三周的费用发生情况代号工作名称预算费用实际完成百分比（%由该项目的费用使用情况计算其挣值EVEV=BCWP(BUGGETED

COSTOFWORK

PERFORMED)=∑(已完工的某项工作×该项工作预算成本)即：对已完工的各项工作的预算成本进行加总。注意：部分已开始尚未全部完工的工作应该估计其完工率。非关键工作时间视为计划完成时限工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)由该项目的费用使用情况计算其挣值EVEV=BCWP(BUGG代号预算费用实际完成百分比实际消耗费用挣值A160100180160*100%=160B260100300260*100%=260C180100140180*100%=180D580100580580*100%=580E80505080*50%=40F42070300420*70%=294G23050200230*50%=115H260100250260*100%=260I29000290*0%=0J14000140*100%=0K56000560*0%=0L86000860*0%=0M68000680*0%=0总费用4700

2000(ACWP)1889工程项目成本管理经验分享(PPT64页)工程项目成本管理经验分享(PPT64页)代号预算费用实际完成百分比实际消耗费用挣值A16010018已完工的预算成本：BCWP=1889

（万美元）实际完成部分的成本：ACWP=2000（万美元）按计划，该时点应完成工作的成本：BCWS=160+260+180+580+80+420/7×5+230+260=2050（万美元）工程项目成本管理