肯德基与麦当劳的竞争比较

学号:广州华夏职业学院毕业论文（调查报告）专业年级姓名论文题目指导教师2012年月日

广州华夏职业学院学生毕业论文（调查报告）开题报告姓名性别学号专业班级题目选题意义主要内容、思路及方法指导教师意见指导教师签名：年月日系部意见签年*早月日目录TOC\o"1-5"\h\z摘要1关键词1\o"CurrentDocument"引言1一、肯德基与麦当劳的异同2（一）肯德基与麦当劳的相同之处2\o"CurrentDocument"（二）肯德基与麦当劳的不同点3\o"CurrentDocument"二、肯德基与麦当劳的竞争比较4\o"CurrentDocument"（一）连锁餐厅的扩张速度与发展数量5\o"CurrentDocument"（二）连锁餐厅的投资收益与发展质量6\o"CurrentDocument"（三）人群定位之差7\o"CurrentDocument"（四）产品定位之异7\o"CurrentDocument"（五）成本价格之歧8\o"CurrentDocument"（六）选址策略之奇8\o"CurrentDocument"三、结论9\o"CurrentDocument"参考文献9\o"CurrentDocument"致谢11肯德机与麦当劳的竞争比较学生姓名：XX学号：XXXXXXX院（系）XX专业指导教师：XXX职称：XXX摘要:麦当劳和肯德基都是来自于美国的，在美国，麦当劳的规模远远超过肯德基。麦当劳是汉堡代表的快餐连锁店，是第一家进入台湾市场的快餐连锁店，而肯德基由于在炸鸡方面独具特色，占有一定的市场。麦当劳在全球拥有超过3万家店，营业额超过400亿美元;而肯德基在全世界拥有的店只有麦当劳的1/3，约为1.1万家.但在中国，肯德基进入中国市场早于麦当劳，且规模也远超过麦当劳的规模,肯德基的餐厅总数是1500家而麦当劳却只有700家。本文对肯德基与麦当劳在中国的竞争状况进行比较，以期共同研究二者在中国的发展状况。关键词：肯德基麦当劳比较引言在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的悲剧，均在博弈中取得了让全球其它市场汗颜的骄人业绩，中国市场成为带动其全球业务发展的“发动机”。众所周知，无论肯德基，抑或麦当劳，套用一个时髦的专业术语，两者的经营业态均为“连锁经营”。所谓“连锁经营业态”，它包括三种基本模式：直营连锁（或正规连锁，简称RC），即总公司直接投资开设连锁店；自愿连锁（或自由连锁，简称VC），即保留连锁商单个资本所有权的联合；加盟连锁（或特许经营，契约连锁，特许连锁，简称FC），即以经营权的转让为核心的连锁经营，也就是特许经营。三种模式虽各有特点，但简单而言，其核心特征都是以连锁店为经营平台，以连锁店的扩张速度与成功率（既连锁店的发展数量与单店经营质量）为核心考评指标的商业模式。连锁企业的经营目标在于追求最大化的市场份额的同时，尽可能地追求最大化的单店利润。至于品牌策略也好，还是产品、选址、价格与推广策略以及相配套的内部运营管理机制，均是其实现基本经营目标的工具与手段。我们不难发现，无论是其营业总收入、连锁店的总数量与扩张速度乃至平均到每家单店的营业力与收益率，在中国市场，麦当劳均大大逊色于老对手肯德基，两者在中国市场的争锋结果，业已形成了不容争辩的悬殊落差。一、肯德基与麦当劳的异同（一）肯德基与麦当劳的相同之处二者大多以竞争倒向与渗透市场为订价目标。此外，最具突破性的订价行销，最近也被快餐经营者所采用，如先行决定售价，再根据这一价格来企划商品组合，制定大众化的普及价格，让更多消费者享用商品为主要订价目标，如此有利于市场扩大。由于快餐业是定位商圈的连锁经营形态，生产、物流、配销与销售几乎同步发生，同时，商品又多无法保存太久，因此必须利用多点分布的扩散行销，来形成市场攻击，以达到攻占市场的目的。所以，走向连锁经营，以多店连锁各商圈向多处市场扩散，即成为经营成功的要件。在零售服务业的行销策略中，肯德基与麦当劳都注重企业形象的建立与知名度的炒热。除了通过经营者所提供的商品带给消费者的感觉外，广告与促销活动更是经营者在争取消费者认知与印象的重要策略。因此，广告策略与促销战略的实战运用，并发出适当的广告与促销讯息与消费者心连心，建立密切关系，乃是二者推广策略的主要课题。另外肯德基与麦当劳推广的重点都在小孩的需求层面，一方面希望培养小孩从小吃快餐的习惯，另一方面也希望通过小孩的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨的服务。以下即为行销新趋势：1.他们会针对市场的反应来修订行销策略。2.以往肯德基与麦当劳快餐市场的主要目标顾客群为学生和上班族，而今天，随着许多妇女与小孩的加入，肯德基与麦当劳快餐更加显得活泼和多元化，使经营者有更多的市场机会来把握，同时也对肯德基与麦当劳快餐的经营提出了相应的挑战。因此，肯德基与麦当劳快餐有三大主要目标市场：上班族市场、学生市场、家庭组员市场（以家庭为消费单位）。在商品策略上，肯德基与麦当劳根据行销定位策略所选定的区隔市场，提供符合该区隔市场需求的商品。肯德基与麦当劳的餐饮属于零售服务业的领域，因此，在进行商品组合与商品企划时，有下列各要项因素值得考虑：零售服务业的无形性（指服务）、零售服务业的可变性（指市场客层）、零售服务业的不分离性（指连锁店经营与行销策略）、零售服务业的公共性（指形象、知名度与口碑等公关因素）。以上四项所带来的行销瓶颈是极难解决的棘手问题。因此，在拟订商品策略时，应以快餐连锁的商品来加以定位，其中应包含下列各项：实体商品的供应、商店气氛的塑造、动线的规划与pop广告的陈列、提供的服务与特色、商店卖场的整体设计有规划。果真如此，方能在竞争市场上取得优势商品的条件与机会。在订价策略上，由于订价乃行销战略中最敏感而痛苦的决策。肯德基与麦当劳知道，一方面价格决定企业的收入，另一方面价格又是企业在市场竞争中刺激业绩的主要武器。目前市场肯德基与麦当劳快餐连锁店的价格都普遍偏高，是众所皆知的事实。然而，根据市场访问资料显示，影响商品价格的重要因素，可归纳为下列各点：成本因素（包括经营成本与行销成本）、竞争者订价水准、顾客心理价格标准、公司的行销目标、公司的行销利润与市场占有率衡量。（二）肯德基与麦当劳的不同点从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。除此之外，二者的不同还有以下几个方面。1、目标市场：根据市场情报显示，以快餐产业的厂家而言，其最常用的市场区隔方式是以“人口统计因素”为主，其他如地区因素、顾客心理因素与顾客消费行为因素等较少使用。而在人口统计变数中，又以“年龄”与“职业”最常被应用；麦当劳以年轻人为主要目标市场（年龄由4-30岁男、女性），肯德基则以家庭成员的消费客层为主要诉求对象。2、市场定位：虽然各连锁店在市场定位上的做法均倾向于塑造“吸引目标客层的舒适用餐”印象诉求的定位策略，但是在细节上却有差别，如麦当劳，以年轻、活泼作诉求，希望提供一个轻快的用餐环境。肯德基定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛。3、定价标准：麦当劳依消费者对消费价值感的知觉来感受价值，加以订价。而肯德基则参考竞争者所订的价格加以订价，目的在于市场竞争。4、市场优势：二者的市场优势相比，麦当劳的市场优势在于清洁（clean）、快速（fast）、品质（quality）、服务（service）、价值感（value）。而肯德基的市场优势为商品的独特口味。5、就餐环境和工作人员从二者的就餐环境和工作人员方面分析，肯德基的服务员以年轻女性为主，身着红色短袖红色帽子，其服务员的服装与店内红色装潢相呼应，店内的整体感增强，使顾客感觉更舒心更易于融入整个环境；前台服务员的动作动作比较熟练，速度相当快而且很准确，这样的高效率可以降低人们排队时烦躁的心理，加快店内顾客流动速度，也在一定程度上促进着店内的生源。相比之下，麦当劳的服务员以年轻男性为主，身着蓝黑相间的短袖黑色帽子，服务员相比之下台前服务速度稍显缓慢。麦当劳服务员的服装颜色偏深，与麦的代表色黄色不是很一致，整体的明亮感被降低，会使顾客有些压抑的感觉。这种或舒适或压抑的感觉会像潜意识一样默默地影响着顾客的选择。在相同的时间下，麦当劳前台售卖处的流动顾客仅有肯德基的近2/3。吃饭时的等待时间严重影响着顾客的心情与食欲，服务效率的高低也影响着顾客的选择。二、肯德基与麦当劳的竞争比较“麦当劳和肯德基都是来自于美国的快餐品牌。在美国，麦当劳的规模远远超过肯德基，麦当劳在全球拥有超过3万家店，营业额超过400亿美元；而肯德基在全世界拥有的店只有麦当劳的1/3,约为1.1万家。但在中国，肯德基进入中国市场早于麦当劳，且规模也远超过麦当劳的规模,肯德基的餐厅总数是1500家，而麦当劳却只有700家。”同时，根据两品牌2009年在中国市场营业状况的对比数据显示，肯德基在中国市场的发展状况已经远远胜过麦当劳。从中我们发现，无论是其营业总收入、连锁店的总数量与扩张速度乃至平均到每家单店的营业力与收益率，在中国市场，麦当劳均大大逊色于对手肯德基，两者在中国市场的争锋结果，已形成了悬殊落差。在比较肯德基与麦当劳的过程中还发现了这样一个事实，虽然这两家彼此都视对方为最重要、最直接的竞争对手，但也都在中国市场都取得了不俗的成绩，他们没有陷入同质化进而互打价格战的恶性竞争中去，却各以各的方式提升自己的竞争力，竞争的结果是实现了双赢。这也许更值得中国本土企业去思考和借鉴。（一）连锁餐厅的扩张速度与发展数量1990年10月8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的消费人次过万。截至到2002年第一季度餐厅总数已达460多家。在进入中国市场的14年间，截至2008年底，连锁店的总数约为1100家。但其发展速度开始迅猛，后期较为缓慢。在2009-2011的最近三年间，年均新增加店铺数仅为57.6家，年增长率仅为26%左右，低于开始的35%的年增长率。肯德基于1987年11月12日在中国北京前门开设第一家快餐店，是第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团。历经6年的摸索，至1992年全国餐厅总数为10家。1996年6月25日，肯德基中国第100家店在北京安贞桥成立，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进入到一个新的阶段。从2002年每月9家连锁店开张的速度到2003年每月25家连锁店开张，速度越来越快.截至2011年8月14日，随着海南三亚肯德基餐厅的开业，肯德基在中国已达到了2600家。至此，肯德基在中国的开店数达到了老对手麦当劳的两倍。从北京前门第一家店开始，到2600家店，肯德基用了25年时间；在1997—2004年的黄金发展期，肯德基从216家速增至1200家，年均新增店140家以上，年均增长速度高达70%。相比之下，除去肯德基较麦当劳早进入中国市场3年的因素之外，两者在共同发展的14年间，无论是餐厅扩张速度与最终发展数量，麦当劳一直落后于肯德基。2004年，双方的差距一下子扩大到210家，而在2005〜2009年的五年间，肯德基餐厅的发展速度与数量均是麦当劳的三倍以上。（二）连锁餐厅的投资收益与发展质量据中国连锁经营协会2009年资料统计，截止到2009年，麦当劳在中国店铺数620个，销售规模为45亿元人民币。据此粗算，麦当劳在中国市场的单店年均营业收入则约为740万/年。同样是中国连锁经营协会2009年的资料统计，截止到2009年，百胜（其中90%以上来自肯德基）在中国的店铺总数为1060家，销售规模为85亿元人民币。依此类推：肯德基在中国市场的单店年均营业收入则约为960万/年。相比之下，依照双方在2009年的经营业绩，可以说，麦当劳在单店竞争力上大大逊色于对手肯德基，两者在单店的年均营业收入上的差距在31%以上，差强人意的单店竞争力使麦当劳相当数量的网点处于低盈利甚至不盈反亏的状态，乃至近年来常有关闭店铺的新闻曝光（如成都双楠店与广州东峻广场店），而肯德基则少有耳闻。附图表：2009年麦当劳与肯德基经营业绩对比（三）人群定位之差两者虽在目标人群的选择上，均为城市家庭，但在构成家庭的三大群体（即孩子、年轻父母、年轻男女）上却有所偏倚：麦当劳在2004年变脸之前，一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女；而肯德基则是以年轻男女为中心，然后兼顾孩子与年轻父母。两者似乎虽仅存毫厘之差，但这毫厘之差却决定了两者的经营重心，影响了两者在餐厅的装修与布局、产品与选址等诸多环节上的细微差别。据相关调研数据显示，中国洋快餐的消费，16〜25岁的年轻人无论是在消费人群比重还是消费金额比重上，均在60%以上。而占30〜40%的儿童与家长市场，消费权则基本由已成人的家长决定。可以说，洋快餐的消费决策者基本为成人，绝非儿童，尤其是在“快餐健康危机”频频的今天。）产品定位之异大家知道，早先肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大的差异，麦当劳以汉堡为主打产品，较为适合欧美人，而肯德基以鸡肉类的产品为主，与麦当劳相比更适合于亚洲人尤其是中国人的口味，因此更容易为中国消费者接受。近年来麦当劳虽也强力推出与肯德基类似的“麦辣鸡”、“鸡腿汉堡”，然而肯德基六十年烹鸡经验无法在短期复制，其“烹鸡专家”的形象更是无从模仿。比口味比感觉的餐饮市场，产品的细微差异就很大程度上使麦当劳处于不利的竞争位置。在产品的本土化上，肯德基更是不遗余力地满足中国消费者的不同需求。从20世纪90年代中期起，肯德基就决意要为中国人打造一个合乎中国人需求的品牌。为确保该思路和工作方向的执行，2000年肯德基诚挚邀请了40余位国家级食品营养专家，成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”，他们在开发适合中国人口味的产品以及产品多样化方面发挥了关键的作用。其为满足中国消费者口味开发的系列的长短期产品包括：老北京鸡肉卷、十全如意沙拉、玉米沙拉、嫩春双笋沙拉、和风刀豆沙拉、芙蓉鲜蔬汤、蕃茄蛋花汤、川香辣子鸡、营养早餐（香菇鸡肉粥、海鲜蛋花粥、枸杞南瓜粥、鸡蛋肉松卷，猪柳蛋堡）等。这些产品深得中国消费者的肯定和喜爱，如田园脆鸡堡是肯德基针对儿童的特点开发的产品。其份量较小，在鸡肉中加了胡萝卜，玉米和青豆，并根据儿童的喜爱调整了口味；又如吮指原味鸡，劲辣鸡腿堡，辣鸡翅，墨西哥鸡肉卷等，并在部分配方中减少了盐的比重，甚至在不少餐厅售卖起完全本土化的“王老吉”凉茶。而麦当劳，由于缺乏强有力的支持产品本土化的组织保障，虽也在产品的本土化上不断推陈出新，但无论是数量与速度都始终落后于肯德基（2004年11月底，麦当劳才开始推出了针对中国本土市场的“珍宝三角”）。更为可怕的是，麦当劳的产品事故频繁，如2001年西安的爆炸惊魂、2002年武汉的毒油事件、2003年广州的消毒水事件，业已成为了麦当劳挥之不去的长痛，严重影响了麦当劳的可感知的产品质量。（五）成本价格之歧众所周知，作为快餐，稳定的产品价格一直其经营持续稳健的象征之一。肯德基与麦当劳两者在同类产品的定价上，在很长的时间里是基本持平的。但时至2003年6月，麦当劳开始挥起了价格利器，首先是迫于全球业绩与成本控制的压力，实施全面的逆势涨价；而在距离整体产品涨价8个多月后（即2004年3月），麦当劳将近十种主打产品全部砍到五元之内，最高降幅达50%，造成不少地区一时抢购脱销的窘困，而这一切均是在降低了产品容量乃至品质的基础上实施的。而肯德基却少有如此价格反复，一直坚持走“合适的价格与合格的产品”路线。据悉，麦当劳产品的成本控制也一直居高不下。在产品的采购供应上，麦当劳倾向其美国国内企业为中国提供货源，而肯德基则更钟情于在中国本土发展供货商。加上其与必胜客等品牌的供应链协同共享效应，肯德基在产品成本的控制上也是略胜一筹。（六）选址策略之奇实事求是地说，麦当劳与肯德基在选址策略上，各有各的圣经。无论是其选址的严谨流程与考量标准，均难辨其高下。麦当劳中国华东地区总裁曾这样宣称，“麦当劳连锁店之所以开一家红火一家，究其原因，第一是地点；第二是地点；第三还是地点。”但在实际执行过程中，其高下却可见一斑：肯德基的选址成功率几乎是百分之百，而麦当劳却常有难言之隐的闭店事件：2002年12月1日，麦当劳成都双楠店突然“消失”得无影无踪。这是麦当劳在中国内地关闭的第一家分店。但是据知情人士透露，四川麦当劳共有10家分店，除总店一直赢利，另两个店偶尔赢利外，其余的基本上都处于亏损状态。就在麦当劳成都双楠店关闭的余波尚未完全平息时，2003年5月底，在南京、广州又传出了关店的消息。三、结论基于其在中国市场整体经营绩效上的落差，2003年9月，刚刚从全球财务危机中缓过神来的麦当劳全球首席执行官和主席坎特卢波发出了“要在中国加快开店速度”的呼声。在中国市场启动了全面赶超的“制胜计划(PlantoWin)”：一方面开始大力推行特许连锁加盟，另一方面，将总部由香港迁至上海，并宣布其在中国的快速扩张计划(1年时间从600家扩张到800家)，并在全球120多个国家同步推动“我就喜欢”的全新品牌活动。通过此次重大决策调整其品牌战略，将目标消费者人群从先前“小孩和家庭路线”转向“青年路线”，以期重塑昔日辉煌。仔细观察麦当劳在中国市场的最新举措，不可不谓是其面对中国市场落差的某种觉悟，从组织机制、市场定位到“品牌变脸”，但以前笑眯眯如今改跳街舞的麦叔叔在中国市场上真的能如愿以偿吗？也许答案真要让笑到最后的人来回答。营销大师弥尔顿.科特勒曾经罗列出了麦当劳在中国遇到的问题，其中最致命的一点就是“产品一致性带来的