新世纪人力资源管理策略与模式

新世纪人力资源管理

策略与模式探索如何思考企业人力资源管理问题？企业可持续发展与人力资源管理时代与环境的特征与人力资源管理企业发展阶段与人力资源管理问题一、企业可持续发展

与人力资源管理

经营人才

经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统

企业经营价值链1、企业可持续发展的理念依据

——使命、愿景与核心价值观

使命——企业存在的理由和价值，回答企业是什么？愿景——企业渴求的未来状态，回答企业将成为什么样的企业？核心价值观——确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准；在使命、愿景基础上的战略定位；战略导向的企业人力资源开发与管理系统。

案例

案例一：《华为基本法》、《华侨城宪章》案例二：诺基亚

——以价值观为基础的领导——以事实为基础的管理

诺基亚认为领导是影响力，通过领导的影响力，使企业的价值观渗透到员工的观念与行为中。管理是以事实为基础，着重在于效果，效果就是员工的聪明才干，员工的潜能、员工创造力得以发挥，从而使整个公司、团队不断创造新价值。

企业持续存在的依据——市场、客户市场份额质量与顾客忠诚顾客忠诚与人力资源管理企业可持续性发展经营价值链图1、企业可持续发展的理念依据

——使命、愿景与核心价值观经营客户与经营人才深化两种关系——企业与员工的战略合作伙伴关系、企业与客户双赢关系。提升两种价值——资本价值与客户资本价值构建一个优势——智力资本优势（人力资本、客户资本、结构资本）1、企业可持续发展的理念依据

——使命、愿景与核心价值观2、企业可持续发展的永恒主题

——变革与创新走出成功的陷阱，拥抱变革。抛开传统组织结构，组成一支团队。现代组织形态的特点：速度型组织、服务型组织、创新型组织、学习型组织。变革与创新的前提是人才的激活与创新机制。人才激活与创新的动力机制——企业的价值评价与价值分配体系。二、知识经济时代的新规则

与人力资源管理1、决定和影影响企业人力力资源管理的的新力量（1）全球一体化的的力量——新世纪全全球企业人力力资源管理新新思维；信息网络化的的力量——虚拟工作作系统与员工工自主性与责责任感知识与创新的的力量——企业智力力资本优势的的构建与知识识型员工的管管理1、决定和影影响企业人力力资源管理的的新力量（2）顾客的力量——全员顾客客与企业的人人力资源的产产品与服务；；投资者的力量量——企业价值值与投资者期期望对人力资资源的价值的的影响；组织的速度与与变革的力量量——团队与学学习型员工，，组织业务流流程的简化与与人力资源业业务系统。2、知识经济济时代是一个个人才主权时时代，也是一一个人才赢家家通吃的时代代（1）所谓人才主权时代代就是人才具有有更多的就业业选择权与工工作的自主决决定权，人才才不是被动地地适应企业或或工作的要求求。企业要尊尊重人才的选选择权和工作作的自主权，，并站在人才才内在需求的的角度，去为为人才提供人人力资源的产产品与服务，，去赢得人才才的满意与忠忠诚。人才不不是简单的通通过劳动获得得工资性收入入，而是要与与资本所有者者共享价值创创造成果。所谓人才赢家通吃吃包含两个方面面的含义：一一是越高素质质、越稀缺、、越热门的人人才资源将获获得愈来愈多多的工作选择择机会，其获获得的报酬越越高。二是拥拥有独特的人人才资源优势势的企业越具具有市场竞争争力，越容易易吸纳和留住住一流人才。。2、知识经济济时代是一个个人才主权时时代，也是一一个人才赢家家通吃的时代代（2）知识与职业企企业家成为企企业价值创造造的主导要素素，具有对剩剩余价值的索索取权。这是是人才主权的的基础。人才的稀缺性性，巨大的增增值空间性和和人力资本投投资的高回报报性，使得资资本追逐人才才，人才选择择资本，知识识雇佣资本。。（比尔盖茨茨现象的出现现，是知识资资本战胜货币币资本的标志志）企业内在矛盾盾关系的关键键：货币资本与人人力资本的关关系；(人力力资本主要指指知识与技术术创新者、职职业经理人与与职业企业家家)人力资本与客客户资本的关关系；2、知识经济济时代是一个个人才主权时时代，也是一一个人才赢家家通吃的时代代(3)管理的核心是是提高智力资资本的系统效效率。泰勒——点效效率福特——线效效率知识时代———智力资本的的系统效率人力资源管理理的核心任务务是构建智力力资本优势并并保持这种优优势的独特性性。人力资源管理理的独特性成成为企业的核核心技能。员员工的核心专专长与技能将将成为企业的的核心技能。。2、知识经济济时代是一个个人才主权时时代，也是一一个人才赢家家通吃的时代代(4)核心技能是使使一个企业自自主拥有的，，能够为顾客客创造独特价价值的，其他他企业在短期期内不可模仿仿的综合技能能的集合。依据企业战略略导向及竞争争要求培养和和开发员工的的核心专长与与技能。3、企业人力力资源管理的的新职能：持持续提供面向向客户的人力力资源产品与与服务。人力资源管理理要成为一项项营销工作人力资源管理理要将员工当当客户人力资源管理理职能人员的的新角色工程师+销售售员人力资源客户户经理（提供供TOTALSOLUTION的的解决方案））一方面依据企企业战略与经经营管理的要要求，为下属属公司及部门门提供人力资资源开发与管管理的系统解解决方案另一方面为企企业内部各类类人才，尤其其是核心人才才提供个性化化服务。4、人力资源源管理面临的的新三角知识型员工知识型工作知识工作系统统侧重工作执行行者：知识型员工价值/激励因因素侧重所做的工工作：知识型工作特点/设计问问题侧重工作系统统：知识工作系统统工作环境/工工作模式/支支持系统与流流程三、人力资源管理理的重心：知知识型员工———知识识型员工的特特点及其管理理策略1、知识型员员工由于其拥拥有知识资本本，因而在组组织中有很强强的独立性和和自主性。授权赋能与人人才风险管理理高知低能的困困惑企业价值要求求与员工成就就意愿的矛盾盾自主管理与企企业目标约束束与牵引工作模式改变变，虚拟工作作团队由点的定位到到角色定位（（职务说明书书与角色说明明书）2、知识型员员具有较高的的流动意愿，，不希望终身身在一个组织织中工作。由由追求终身就就业饭碗转向向追求终身就就业能力。人才通过流动动实现自身增增值，流动成成为一种内在在需求。人才价值与价价格的背离，，谁来以及如如何给人才定定价？人才流动的交交易成本增加加，流动风险险增加企业留住人才才策略由筑堤堤防止人才跳跳槽流动转向向整修渠道，，对流水进行行管理，控制制流水的流量量与流向。（（核心人才流流动意愿调查查与流动面谈谈）集体跳槽给企企业带来的危危机与集体应应聘成为人才才流动的新现现象（企业文文化的冲击与与融合）；企业策略联盟盟与企业并购购中的人力资资源整合与管管理（关注人人才联盟与人人才并购）；；并购中的裁员员计划与员工工心理压力的的释缓；新组建企业的的管理团队，，核心团队凝凝聚力的形成成；知识经济时代代员工忠诚的的新涵义：忠诚企业与忠忠诚职业的矛矛盾企业与员工之之间新型的忠忠诚关系企业人力投资资风险应由谁谁来负担。3、知识型员员工的工作过过程难以直接接监控、工作作成果难以衡衡量，使得价价值评价体系系的建立变得得复杂而不确确定。个体劳力成果果与团队成果果如何确定报酬与绩效的的相关性知识型员工对对贡献与报酬酬相关性的关关注跨职能、跨团团队的绩效评评价分层分类的职职务职能系列列与考核系统统目标+过程+结果（绩效效管理循环））目标与结果的的差异化管理理关键业绩指标标体系建立4、知识型员员工的能力与与贡献之间差差异大，内在在需求的不确确定性和多样样性价值创造贡献献大，差异大大，激发其对对价值回报的的渴求，流动动性加速，使使得报酬水平平的高低被看看作是一种地地位与声望的的标识。企业业如何建立富富有竞争力的的报酬体系。。内在需求模式式的第一层序序性转向混合合需求摸式，，使系统设计计更为复杂。。人才的个性化化需求与人力力资源产品与与服务的提供供。固定收入与可可变收入的矛矛盾——可变变部分加大趋趋势。当期收入与预预期收入的矛矛盾——预期期收入的加大大趋势分享报报酬体系的建建立。富有竞争力的的战略导向型型报酬系统。。5、知识型员员工团队中领领导与被领导导的界限变得得模糊，双方方既是一种互互动关系，又又是一种角色色置换关系领导的有效性性在于认识这这种互动性并并有意识地在在管理这种动动态性、互动动关系。沟通、共识、、信任、承诺诺、尊重、自自主、服务、、支持、创新新、学习、合合作、授权、、赋能成为新新的互动方式式。知识工作的自自主性与领导导者的信任与与支持系统（（双向承诺制制）。创新授权机制制。四、人力资源源管理在企业业中的

新定定位与人力资资源管理的角角色1人力资源源管理在组织织中的战略地地位上升，管管理重心下移移（1）人力资源是企企业的战略性性资源，是企企业经营管理理的重要组成成部分，人力力资源管理要要为企业战略略目标的实现现承担责任。。人力资源管理理的战略性地地位得到了组组织上的保证证——企业人人力资源战略略规划委员会会。人力资源管理理不仅仅是人人力资源管理理部门的责任任，而是全体体管理者及全全体员工的责责任。1人力资源源管理在组织织中的战略地地位上升，管管理重心下移移（2）人力资源管理理部门的变脸脸:警察（看门人人）转向专业业职能管理者者、服务者、、专家顾问、、推销员、变变革推动者人力资源管理理由行政权力力型转向服务务支持型。人人力资源管理理职能部门的的权力淡化，，直线经理的的人力资源管管理责任增加加，员工自主主管理的责任任增加人力资源专业业职能部门的的人力资源管管理管理者的人力力资源管理员工的自我开开发与管理2、人力资源源管理与智力力资本优势的的独特性成为为企业重要的的核心技能。。人力资源的价价值成为衡量量企业整体竞竞争力的标志志；企业人力资源源的政策与决决策越来越需需要外脑；人力资源管理理的核心任务务是构建智力力资本的优势势。五、人力资源管理理的

信息化化与国际化组织的全球化化，要求人力力资源管理策策略的全球化化；员工与与经理理人才才的全全球观观念的的系统统整合合与管管理人才流流动国国际化化、无无国界界；人人才自自由贸贸易；；人才市市场竞竞争的的国际际化，，国际际化的的人才才交流流市场场与人人才交交流将将出现现；跨文化化的人人力资资源管管理成成为重重要内内容；；人才网网成为为重要要的人人才市市场形形式；；以信息息网络络为工工具的的虚拟拟工作作形式式呈不不断增增长趋趋势；；建立全全球人人才数数据库库；人力资资源管管理的的网络络化使使人力力资源源部门门增加加了技技术含含量。。六、企企业与与员工工关系系的新新模式式——以以劳动动契约约和心心理契契约为为双重重纽带带的的长长期合合作的的利益益共同同体关关系模模式1、竞竞争合合作，，自由由选择择机制制为基基础的的劳动动契约约关系系企业与与员工工的动动态合合作关关系；；市场交交换为为基础础，通通过劳劳动契契约，，确定定双方方利益益关系系的基基本规规则；；竞争、、淘汰汰机制制，凭凭能力力和业业绩，，而不不是凭凭政治治技巧巧；末位淘淘汰是是否合合法?未来企企业是是由少少数固固定员员工组组成，，多数数是合合作者者；中国成成功企企业的的人力力资源源管理理机制制介绍绍。案例1：海海尔的的斜坡坡球体体理论论与赛赛马机机制案例2：王王纪年年的四四条死死亡线线第一个个死亡亡线，，一个个企业业在正正常经经营时时期的的中、、低档档次，，员工工的淘淘汰率率如果果低于于2％％，这这个企企业早早晚要要死。。中低低档人人员如如果没没有退退出机机制，，这个个企业业永远远是臃臃员的的企业业。什什么是是合格格的企企业？？我定定位在在6％％到8％的的淘汰汰率，，作为为企业业发展展的必必要条条件。。案例2：王王纪年年的四四条死死亡线线第二条条死亡亡线，，分配配在工工资总总额当当中活活的部部分，，如果果低于于20％，，这个个企业业早晚晚要死死。美美国的的企业业，一一般是是活的的占7，死死的占占3。。日本本、韩韩国，，一般般是五五五开开，这这个跟跟民族族的文文化有有关系系。许许继定定位在在6、、4开开，60％％是活活的，，40％是是死的的，奖奖金就就能够够起到到调动动员工工的创创造力力和积积极性性的作作用。。案例2：王王纪年年的四四条死死亡线线第三条条死亡亡线，，企业业高素素质的的管理理与技技术人人才占占全体体员工工的比比低于于20％的的，无无论你你是什什么样样的企企业，，也活活不长长。当当然，，跟类类型有有关系系。如如果是是劳动动密集集型的的可以以稍微微低一一点。。高线线应该该是1，像像微软软这样样，全全是高高素质质的人人才，，并且且能够够把员员工凝凝聚在在一起起，这这个企企业的的发展展可能能就会会很快快。许许继现现有博博士后后、博博士40多多人，，硕士士有140、150人。。同时时，还还有8名国国家级级专家家。许许继整整体的的技术术人才才占全全体员员工的的比例例，已已经超超过了了60％。。这个个数字字每年年都在在向上上升。。案例2：王王纪年年的四四条死死亡线线第四条条死亡亡线，，就是是在竞竞争行行业，，垄断断行业业先不不说，，纯股股本的的企业业非死死不可可。不不管你你是民民营的的，还还是国国有的的。这这里有有一个个原则则，就就是核核心员员工要要持重重要的的股份份。如如果是是资金金密集集型企企业，，怎么么分股股本结结构？？这与与企业业的规规模大大小也也有关关系。。普通通员工工是1的一一半，，中层层骨干干应该该是四四分之之一，，高级级经理理人才才应该该是八八分之之一。。许继继现在在也在在按这这个比比例往往前走走。案例3：华华为公公司的的人力力资源源理念念与系系统案例4：联联想的的人力力资源源机制制2、人人力资资源管管理的的最高高境界界———没有有管理理的管管理(文化化管理理)共同愿愿景、、核心心价值值观责任感感和自自主管管理授权赋赋能心理契契约的的形成成员工的的承诺诺与企企业对对员工工的认认同网络的的共享享信息息和组组织扁扁平化化所带带来的的最短短信息息链，，使员员工实实现自自我经经营与与管理理七、现现代企企业人人力资资源管管理的的核心心是价价值链链管理理——全全力创创造价价值，，科学学评价价价值值，合合理分分配价价值人力资资源管管理的的核心心———价值值链管管理分配机制与形式l

多种价值分配形式，机红利、股权、信息、分享、认可、学习等l

分权的机制与分权手册l

分享报酬体系的建立l

两金工程（金手铐与金饭碗）l

报酬的内在结构与差异l

l

核心是组织权力与经济利益分享会、职权、工资、奖金、富有竞争力的报酬水平确定创造要素的价值定位l

谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合l

知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则l

依据战略要求对价值贡献排序

评价机制与工具l

以素质模型为核心的潜能评价系统l

以任职资格为核心的职业化行为评价系统l

以KPI指标为核心的绩效考核系统l

以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统l

以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环系统（创造力：激励）价值创造价值评价价值分配（价值实现与价值增值）价值创创造、、价值值评价价、价价值分分配是是三三位一一体的的关系系价值创创造、、价值值评价价、价价值分分配八、企企业人人力资资源价价值的的提升升————创新新与持持续的的人力力资源源开发发体系系1、创创新机机制企业创创新的的天敌敌是思思维僵僵化、、观念念的陈陈旧与与条条条框框框的限限制，，是思思维方方式的的滞后后；持续创创新与与企业业文化化（鼓鼓励员员工创创新就就应该该允许许员工工犯错错误，，但不不要犯犯重复复的错错误和和不可可挽救救的错错误））；企业创创新不不仅要要有理理念平平台，，还要要肥沃沃的土土壤和和充足足的水水分，，来培培育创创新的的种子子；企业要要吸引引人才才，必必须为为他们们提供供创新新机会会；给创创新新者者以以合合理理的的回回报报，，让让创创新新者者分分享享创创新新的的成成果果；；内部部创创业业制制度度的的建建立立；；尊重重个个性性与与团团队队。。