某地产公司薪酬管理和绩效管理思路报告课件

2010年6月23日机密青建地产薪酬管理和绩效管理思路报告

（讨论稿）2010年6月23日机密青建地产薪酬管理和绩效管理思路报告

目录国内房地产开发企业薪酬绩效管理现状青建地产薪酬绩效现状标杆企业薪酬绩效管理模式青建地产薪酬绩效管理提升思路目录国内房地产开发企业薪酬绩效管理现状由于房地产行业高风险，高利润，人均生产产值高等特点，地产行业薪酬水平一直排在全行业前列2009年末大陆地区行业薪酬水平前六名（年薪）单位：元数据来源：智联招聘信息库房地产由于房地产行业高风险，高利润，人均生产产值高等特点，地产行业由于地产行业的快速发展，薪酬水平的增幅也处在行业前列，同时各层级之间的薪酬差距也逐渐拉大，近年来，随地产行业利润率回归合理，房地产行业薪酬总体增长趋势逐步趋于理性整体薪酬水平增长速度：通过对房地产企业的近三年的薪酬调查发现，2005-2007年间，房地产行业薪酬总体增长速度迅猛，年均增幅在20-30%，位居薪酬增幅榜的前2-3名，2008-2009年，由于整体市场的低迷，薪酬增幅下降至8-9%，行业增幅也降低到了第7-8名，2010年，薪酬增速预期为7%。房地产企业对人才的认识逐步趋于理性，行业步入成熟发展阶段。通过在发展、整合、提升等过程中强化人才招募，房地产公司已不再盲目抬高稀缺人才的价值。岗位薪酬增长：据2008-2009年度薪酬调研显示，房地产业的中高层管理、前期开发、规划设计、工程管理、资金管理等传统核心岗位序列的薪酬增长幅度仍名列前茅。2008-2009房地产行业各岗位序列薪酬增长幅度数据来源：正略钧策中国房地产开发企业人力资源管理报告（2009-2010）由于地产行业的快速发展，薪酬水平的增幅也处在行业前列，同时各其中，在细分岗位方面，近期房地产行业的薪酬增长呈现以下特点由于国家持续收缩银行贷款政策，部分资金链紧张的房地产企业对投融资等资金管理专业人才的需求非常迫切，而此类岗位对任职者的行业背景、社会人脉资源、成功的项目融资经验等各方面要求极高，市场供应很少，因此融资经理的薪酬也在节节攀升，增速达到了29.02%。随着房地产行业的竞争加剧，企业越来越倾向通过品质与独特吸引消费者的眼光，环境优雅、景观迷人的高端项目对园林、环境及精装修设计人员的需求数量和素质要求都大幅增加，这使得园林景观类规划设计类岗位的价值大增，薪酬增幅较大，达到10.56%。房地产企业对人力资源管理工作越来越重视，通过人力资源管理实现人员的优化配置和组织效能的提升成为目前房地产企业变革的重点，因此，人力资源总监、人力资源经理等职位的薪酬增速高于平均值，达到了近10%的增速。123投融资类岗位薪酬增幅最大景观设计师岗位薪酬增幅较大人力资源管理类薪酬增幅明显其中，在细分岗位方面，近期房地产行业的薪酬增长呈现以下特点由由于房地产行业的区域属性和公司规模差异，不同区域和类型的房地产企业薪酬水平也存在较大差距地区经济：调研发现，目前一二线城市房地产企业薪酬水平仍存在较大差距，同一岗位的薪酬差距在1-3倍之间，这种差距随着职级的增加而不断的扩大。但从长期来看，随着开发商向二线城市战略转型，一、二线城市间的薪资差距将会逐步缩小。企业规模：从整体薪酬水平上看，全国型房地产企业的薪酬水平要高于区域型公司水平，项目型公司的薪酬水平最低对于部分稀缺的岗位：如项目经理、高级设计人才、商业地产人才、运营类人才等，小型项目公司所给出的薪酬则更加优越，这主要是因为小型企业对为了尽快在市场中站稳脚跟，赶超同行，会不惜代价从其他公司高薪挖掘人才。数据来源：正略钧策中国房地产开发企业人力资源管理报告（2009-2010）由于房地产行业的区域属性和公司规模差异，不同区域和类型的房地对于青岛而言，随着外来“大鳄”的进入，青岛地产行业薪酬水平也水涨船高，中高层岗位和基层岗位的薪酬水平差距也逐渐拉大

专员主管经理总监总助总经理25分位23998-5131237393-6011670553-130200105780-200495161,091274,08050分位28670-6000046920-7448274445-144060133805-222589269,000376,20075分位35547-7137862954-93298101730-160470161280-309906348,866442,1202009年青岛地产行业管理序列年度基本现金收入

专员主管经理总监总助总经理25分位33345-7189348638-8260588894-153460124413-285052266,334451,33250分位38045-7902064310-95870110930-157600178995-338710361,974636,78675分位48291-10980074358-118078134028-208875231757-470739430,066905,098数据来源：太和调研数据2009年青岛地产行业管理序列年度现金总收入注：年度基本现金收入=月度工资（基本工资+绩效工资）*12年度现金总收入=年度基本现金收入+奖金+补贴对于青岛而言，随着外来“大鳄”的进入，青岛地产行业薪酬水平也同时，对于技术岗位而言，根据技术专业能力要求的不同，薪酬收入也有较大差异

初级中级高级25%分位56600-6617257256-11444070710-14312050%分位62930-7083073545-12523580640-16933075%分位65314-8503583732204000

初级中级高级25%分位44430-5176545602-9612957302-9708050%分位48360-6360054665-10983065050-12441075%分位58100-7702060660-12687575096-160000数据来源：太和调研数据2009年青岛地产行业技术岗序列基本现金收入2009年青岛地产行业技术岗序列现金总收入同时，对于技术岗位而言，根据技术专业能力要求的不同，薪酬收入正略钧策数据调研也显示，青岛房地产行业中高层岗位和基层岗位的薪酬水平差距也逐渐拉大，技术岗位由于技术专业能力要求的不同，薪酬收入也有较大差异

专员主管经理总监总助总经理25%分位48500-6670070900-89400136500-192800169000-265300287600-33720042090050%分位51900-7390088700-114100147300-217000224400-339400337600-35450069780075%分位63200-9720097600-133300165300-255100315700-472300432930-470100942500

初级中级高级25%分位85,2009300020370050%分位90,700102600-162900104900-29760075%分位94,800111600-181100118400-3728002009年青岛地产行业管理岗序列现金总收入2009年青岛地产行业技术岗序列现金总收入数据来源：正略钧策中国房地产开发企业人力资源管理报告（2009-2010）正略钧策数据调研也显示，青岛房地产行业中高层岗位和基层岗位的从薪酬结构来看，岗位层级和岗位性质的不同，薪酬结构也有所差异随着职位层级的升高，员工承担责任和风险的加强，浮动收入的比例逐渐增加，在一些民营的房地产企业中，高管层浮动收入的比例甚至达到年度总收入的一半以上，总体体现除对岗位对绩效结果的高度关注。这些岗位对福利的敏感度相对较低，因而在福利项目的设计上，比例相对偏低；由于各岗位的工作内容、价值创造贡献点不同，其固定收入与浮动收入的比例会有差异，像行政支持等辅助岗位的固定收入所占比例最大，而市场营销、工程等专业岗位的工作成果直接和企业经营目标挂钩，其浮动收入比例更大，也使得绩效考核成为这些岗位付薪的主要依据。数据来源：正略钧策中国房地产开发企业人力资源管理报告（2009-2010）从薪酬结构来看，岗位层级和岗位性质的不同，薪酬结构也有所差异整体来看，国内房地产开发企业薪酬福利管理，存在以下五个特点模式多样化房地产企业除了采用常有的对中高层管理者及核心技术岗位的年薪制薪酬，普通员工适用的岗位绩效制薪酬外，还有针对工程建设的项目制薪酬，针对一线置业顾问的销售提成制薪酬，以及针对物业管理的市场工资制薪酬等，以及为对引进特殊人才而设定协议制薪酬等。弹性大在薪酬结构中，如何合理有效的对其进行分配，是需要经过合理设计的，不同的薪酬组合会产生不同的激励效果。房地产企业的薪酬结构设计随岗位性质和企业发展阶段不同而有所侧重。奖金类型多样化鉴于房地产企业的项目制特征，很多企业在绩效工资之外，还设置了季度奖、年终奖、特别奖等奖金项目。另外，由于地产项目周期较长，很多房地产企业为了强化激励放弃了项目奖金发放，改用“项目阶段奖”或“年终奖”方式，例如开盘奖、重大节点完成奖、竣工奖、交房奖等等。高福利据统计，房地产企业各类津补贴收入和福利收入占员工年度总收入的2025%之间，房地产行业的福利待遇普遍较高。多样化的福利内容，不仅是房地产企业人文关怀的彰显，更是房地产企业人才内部培养战略的重要内容。加强长期激励除了部分大型公司，尤其是上市公司对高管普遍采用的股权、期权等长期激励手段外，其他许多房地产企业仍处于成长期，薪酬激励体系更多以短期业绩回报为主，缺乏对核心人才的长期激励措施，员工与公司长久共同发展缺乏薪酬制度作为支撑，这也是致使核心人才流动率较高的一项因素。整体来看，国内房地产开发企业薪酬福利管理，存在以下五个特点模同时，房地产开发企业薪酬激励管理目前存在三大问题：薪酬差异大分布不均、缺乏公司内部公平性、薪酬与业绩脱节薪酬差异较大，分布不均缺乏内部公平性薪酬与业绩脱节虽然房地产行业一直是社会公认的高薪行业，但薪酬差异较大，这造成超过50%的从业人员认为自己目前的薪酬水平处于行业中低水平，尤其是专业技术类岗位的薪酬水平在各专业横向比较中明显偏低。岗位价值和能力评估体系的缺失，使得薪酬体系缺乏内部公平性。由于房地产行业薪酬模式的多样化和薪酬设计的不规范性，多数企业的薪酬体系很难客观的反映岗位贡献和员工能力对公司的贡献差异。…地产员工对薪酬的个人公平感满意度较低，认为个人付出与获得回报相符的员工仅为36%。这主要源于绩效考核缺乏合理性和动态调薪机制的缺失，使得薪酬水平无法充分体现员工的个人努力程度、业绩表现。正略钧策2009年地产行业员工薪酬问卷调研结果数据来源：正略钧策中国房地产开发企业人力资源管理报告（2009-2010）同时，房地产开发企业薪酬激励管理目前存在三大问题：薪酬差异大绩效考核方面，目前房地产企业正逐步走向规范，、计划目标管理法、平衡计分卡法（）、360°反馈法多种方式相结合已经成为行业趋势房地产开发项目具有一次性、不可复制性、投资规模大、开发周期长等特点。“项目公司（部）绩效管理”成为房地产企业绩效管理的重点。目前，对项目公司（部）的绩效管理特点有：第一，项目开发计划成为项目公司（部）考核的主要依据，缺乏对企业战略的传承第二，绩效指标“大一统”，没有根据不同项目公司（部）的业务定位和管控模式，进行绩效方案的调整第三，对项目公司（部）主要是从对部门和子公司的角度加以考核，而忽略了对项目本身（品质、客户满意度等）、及与项目相关的其他部门的考核绩效管理重点主流绩效管理方法目前，房地产企业常用的绩效管理方法大致有4种：关键绩效指标法（KPI）、目标/计划管理法（MBO）、平衡计分卡法（BSC）、360°反馈法。从目前国内房地产企业的实际操作看，一些中小型房地产企业，以及对城市项目公司或项目部多以“目标管理法”为主，而金地集团等大型企业则采用以KPI为主的绩效管理体系，如万科等一些相对成熟的上市公司，以及战略多元化的地产企业已经逐步引入了BSC体系。绩效考核方面，目前房地产企业正逐步走向规范，、计划目标管理法考核指标不合理有些企业考核指标过于强调“业绩导向”，“能力指标”缺失，而有些企业却过多的关注工作态度，忽视工作成果。绩效沟通反馈机制不顺畅绩效沟通反馈机制不顺畅。绩效体系在执行过程中缺乏有效的沟通，员工的绩效和能力短板没有得到及时反馈，绩效管理“流于形式”。绩效结果应用不充分绩效结果应用不充分，应该和薪酬以及培训、绩效改进计划、员工职业发展等相联系。才能充分调动员工的积极性，使公司的绩效得以提升。绩效考核不能很好的支持战略发展绩效管理尚未成为企业战略践行的有效载体，没有将绩效管理贯穿于战略执行和日常经营的循环中。或者员工不知道为什么设定相应的考核指标只注重考核，而不注重“绩效管理”知识型员工需要的是“绩效管理系统”，而非简单的“考核评价”，对其管理要求更加人性化、有弹性，调动组织与个人的积极性和潜力。绩效管理在房地产企业推行的过程中，也存在着包括：只注重考核不注重绩效、绩效与战略不协调、考核指标不合理、反馈机制不顺畅、绩效结果应用不充分等问题考核指标不合理有些企业考核指标过于强调“业绩导向”，“能力正是由于之前出现的诸多问题，房地产企业现在对绩效管理的认识也逐步从先期的盲目跟从逐步向理性思考进行过渡塑造绩效管理文化绩效管理是一种管理思想，而非简单的工具或方法，还需形成追求优秀绩效的核心价值观和具有激励作用的工作气氛。绩效文化的形成，关键是要企业高层领导的重视和正确的理解。房地产企业应加强对绩效文化的培训与宣传，企业上下积极倡导绩效文化的氛围，通过自我管理实现结果的高效。绩效管理战略化通过绩效管理的PDCA循环，保证各部门、员工的绩效成果与企业战略目标保持高度一致。建立战略化的绩效管理体系通过1、对企业战略的梳理形成相对清晰的战略目标2、形成企业的经营计划和项目总体开发计划3、进一步分解指标落实成为各部门、各岗位的关键考核指标，使企业战略得以逐级（层）分解、执行、落实。绩效管理流程完整化绩效管理流程是一个完整的系统，以企业战略为出发点，通过建立和明晰企业战略、分解目标、促进沟通、进行绩效评价，并将绩效考核结果应用于企业日常管理活动中。绩效管理是由绩效计划、绩效沟通辅导、绩效考评、绩效反馈与应用四个环节所构成的一个持续不断、相辅相成的闭环流程。绩效管理正是由于之前出现的诸多问题，房地产企业现在对绩效管理的认识也目录国内房地产开发企业薪酬绩效管理现状青建地产薪酬绩效现状标杆企业薪酬绩效管理模式青建地产薪酬绩效管理提升思路目录国内房地产开发企业薪酬绩效管理现状青建地产采用“年薪+职级”的薪酬体系，对于总经理及总部其他员工，奖金同项目业绩挂钩，发放周期按项目开发周期，激励缺乏及时性总经理其他员工（总部）年薪基础年薪绩效年薪福利职级薪酬基础工资绩效工资补贴奖金==+++++奖金+按照项目周期发放，同年度目标责任书挂钩当前在项目结转完成后进行奖金发放，但由于地产项目周期较长，激励及时性差，建议按年度预提发放由于项目结转问题，非项目员工还未发过年度奖金，导致员工不能及时享受到公司业绩提升的收益50%随月工资发放部分50%根据绩效考核，在下一季度首月发放总经理绩效年薪和奖金，并不同时发放，在项目任务目标完成的情况下，按照较高的数额发放，如项目任务目标未完成，则无绩效年薪和奖金。青建地产采用“年薪+职级”的薪酬体系，对于总经理及总部其他员对于项目部，当前的薪酬结构基本合理，能够起到一定的激励作用项目部经理职级薪酬基础工资绩效工资补贴项目奖金=+++项目部员工职级薪酬基础工资绩效工资补贴项目奖金=+++按照项目目标责任书中签订的比例提取奖金由项目经理确定发放方案，并报总部审批50%随月工资发放部分1020%作为风险抵押金4030%按照项目考核节点发放50%随月工资发放部分20%作为风险抵押金30%按照项目考核节点发放对于项目部，当前的薪酬结构基本合理，能够起到一定的激励作用项在薪酬水平上，青建地产目前处于本区域的偏低水平，尤其是公司核心员工与中层管理人员的收入水平与市场平均水平相差较大青建地产薪酬水平应届毕业学生的薪酬水平在整个青岛市场位于中等青建核心员工及中层管理人员的薪酬水平与市场水平基本脱节，并随职位的上升差距不断加大青建地产总经理薪酬基本薪酬收入基本能与市场25%分位持平，但副总级别高管员工的收入与市场差距达到了100%以上新毕业学生及最基层员工核心员工及中层管理人员副总以上高管青建地产薪酬水平与市场水平比较说明（基本现金收入部分）总经理在薪酬水平上，青建地产目前处于本区域的偏低水平，尤其是公司核与此同时，我们可以看到青岛本地开发企业中，部分企业已经在外来企业的压力下提高了自身的薪酬水平，尤其中层及高管的薪酬水平上与外来企业相比已有了一定竞争性青岛本土地产企业部分岗位收入状况（年薪）序列层级岗位工资代表企业管理序列高层总经理100万新华锦22万（税后）海厦置业副总经理50万新华锦12万（税后）海厦置业100万（总收入）伟东置业项目经理20万-30万（大项目经理）新华锦中层12万-15万（小项目经理）华新园置业部门经理20万新华锦7万-9万（税后）海厦置业30万伟东置业基础层主管岗位7万华新园置业7万伟东置业员工5万-6万海厦置业6万-8万伟东置业技术序列高级10万-18万新华锦6万-10万银盛泰中级5万-10万新华锦初级4万-8万新华锦3万-7万银盛泰序列层级岗位工资代表企业管理序列高层总经理50万-60万(税前)万科100万-300万（总收入）绿城100万以上（总收入）万达总助（副总）50万以上（总收入）万达中层项目经理20万-30万万科11万绿城经理级20万万科10万-17万绿城10万-30万万达10万世茂基础层主管岗位11万万科员工6.5万万科技术序列资深20万(税前)万科高级12万(税前)万科工程师7万万科8万-20万万达初级设计人员6万-10万万科青岛外来企业部分岗位收入状况（年薪）注：未标注部分年薪均为年度税后基本现金收入（月度工资+绩效工资）数据来源：外部电话调研与此同时，我们可以看到青岛本地开发企业中，部分企业已经在外来并且，青建地产目前薪酬级别仅仅与职务等级挂钩，无法反应不同类型岗位的薪酬差异，晋升渠道也较为单一单纯的职务等级薪酬营销、开发、设计、行政等部门的工作强度及工作压力完全不同，但同等级的员工薪酬完全相同员工薪酬提升只能依靠职务提升，没有体现出员工的专业能力，不利于专业能力的深化和提升职务拟执行标准（元）月工资合计基础工资绩效工资综合补贴常务副总经理一档9700435043501000二档9300415041501000三档8900395039501000副经理三总师（正高职称）一档8800390039001000二档8500375037501000三档8100355035501000经理助理一档850038003800900二档810036003600900三档760033503350900各部门经理一档650028002800900二档600025502550900并且，青建地产目前薪酬级别仅仅与职务等级挂钩，无法反应不同类在绩效方面，青建地产对项目的考核以目标责任书的业绩指标为核心，实现了业绩的有效激励，但对其他部门及员工的绩效考核方式不够合理，考核指标以软性指标为主，主观性较强青建总部部门总部部门主管总部部门员工项目经理项目其他员工项目整体季度考核考核指标相关部门打分上级领导及其他部门员工评分上级领导及其他部门员工评分按照项目目标责任书的量化指标按照项目目标责任书的量化指标项目经理进行考核缺乏量化指标，以主观为主缺乏量化指标，以主观为主缺乏量化指标，以主观为主量化指标为主量化指标为主缺乏量化指标，以主观为主年底考核民主测评(主观)民主测评(主观)民主测评(主观)按照项目目标责任书的量化指标按照项目目标责任书的量化指标项目经理进行考核在绩效方面，青建地产对项目的考核以目标责任书的业绩指标为核心主观打分使得绩效结果无法有效同工作业绩挂钩，无法拉开差距，对员工的激励作用不强，绩效考核流于形式员工本岗位职责完成情况（满分50）领导交办事宜的完成情况（满分15分）各岗位间接口协作配合情况（35分）合计得分（100分）1491534.398.32491534.198.13481534.497.44481534.397.35471534.296.26481234.494.47461334.493.48501334.697.69501334.697.610491434.697.611501334.697.6注：上表节选自青建2009年绩效考核结果主观评分的绩效考核本岗位考核主要以软性指标为主，无法有效与工作业绩挂钩工作完成情况没有统一标准，全凭主观形象各岗位间协作情况打分基本流于形式，没有相应的工作审核标准造成结果：员工评分接近，没有真正体现出工作绩效情况绩效打分比例本岗位职责（软性指标）50+工作成果（15分）+岗位协作（35分）主观打分使得绩效结果无法有效同工作业绩挂钩，无法拉开差距，对另外，绩效考核以负激励为主，缺乏正激励，绩效工资以扣减的形式发放，缺乏奖励负激励为主的日常考核绩效考核中的相关标准都是在基础上进行扣分绩效工资的发放同样是给人“扣部分工资，考核后再给，主要以扣减为主，没有奖励”造成结果：员工工作积极性受到打击，将绩效工资当成自己应得的，绩效考核没有起到多劳多得的激励作用绩效工资发放原则扣除50%根据绩效考评发放，如果绩效考核出现问题进行扣分另外，绩效考核以负激励为主，缺乏正激励，绩效工资以扣减的形式最后，目前青建的绩效管理仅仅只是针对考核而用，没有形成绩效计划、绩效沟通辅导、绩效考评、绩效反馈为一体的绩效管理体系绩效计划绩效辅导绩效考评绩效反馈与沟通目前缺失青建目前未与员工沟通衡量其工作成果的绩效目标青建目前在日常的绩效辅导只依靠上级领导的个人管理特点，没有相应的规范化绩效辅导规定目前执行中由于缺乏绩效考核指标，因此青建目前没有将绩效考核结果与员工进行有效沟通，使得绩效考核没有落实到未来工作最后，目前青建的绩效管理仅仅只是针对考核而用，没有形成绩效计目录国内房地产开发企业薪酬绩效管理现状青建地产薪酬绩效现状标杆企业薪酬绩效管理模式青建地产薪酬绩效管理提升思路目录国内房地产开发企业薪酬绩效管理现状目录国内房地产开发企业薪酬绩效管理现状青建地产薪酬绩效现状标杆企业薪酬绩效管理模式1、万科地产薪酬与绩效管理2、龙湖地产薪酬与绩效管理青建地产薪酬绩效管理提升思路目录国内房地产开发企业薪酬绩效管理现状作为国内业界的龙头企业，万科的激励体系的变革值得我们借鉴员工股份计划公司希望通过员工持有股份，让员工有主人翁的感觉，和企业共同进退有变相筹资之嫌，员工不一定愿意认购与职位挂钩基于绩效考核的薪酬发放通过衡量员工付出，来给以对应的回报保证员工各负其责局限于短期激励与工作业绩挂钩优惠购房政策通过优惠购房政策，认同管理层和优秀员工对企业做出的贡献更多是一种福利，虽然能起到一定的留住人才的作用与职位挂钩限制性股票刺激计划通过该计划，全面认同管理层和优秀员工为企业创造的价值将企业利益、股东利益、管理层利益挂钩目前2006年限制股票刺激计划顺利发放。2007年度刺激计划由于09年股票价格未符合标准，已经取消与工作业绩挂钩1993-19992002-20052002-今2006-今作为国内业界的龙头企业，万科的激励体系的变革值得我们借鉴员工在薪酬策略上，万科采用市场化、因岗而异和成果分享的薪酬理念，保证员工尤其是骨干员工的薪酬水平在行业内的竞争力薪酬策略薪酬理念：市场化、因岗而异、成果分享、均衡内外部报酬、为卓越加薪、薪酬保密市场定位策略：一般员工的薪酬水平在市场上具有竞争力，中高层管理人员的薪酬水平处于市场领先（项目公司副总经理以上人员基本90P）0

200,000

400,000

600,000

800,000

1,000,000

1,200,000

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

薪酬等级

薪酬

P90

P75

P25

P50

P10

万科薪酬水平万科薪酬水平在薪酬策略上，万科采用市场化、因岗而异和成果分享的薪酬理念，在薪酬管理方面万科并没有总量控制，主要将人力成本等放入考核指标中来控制人工成本，并结合“岗位市场价值”和“岗位价值评估”进行岗位定薪调薪途径职位变动（包括专业系列中位置的变化）、每半年一次的普调（年初更为重要）、其他即时调薪（较少），所有的调薪均由公司人力资源部审批市场价值+岗位评估从03年开始采用“基于岗位市场价值”的“职位薪酬等级制”，加以岗位价值评估结果为基础设定职位的基准线，以胜任度评价为依据确定人力成本控制目前没有做总量控制，主要体现在利润考核和BSC中的“人力资本效能”中，但总部人力资源部每年进行人力资源效益分析，一般以“人工费用/主营业务收入”为历史参照在薪酬管理方面万科并没有总量控制，主要将人力成本等放入考核指另外，万科在薪酬结构上采用重奖励轻保障的方式，增加分红与年终奖的比例，辅以增加丰富的非现金福利采取分红制“岗位薪金+现金福利补贴+奖金”，不承诺全年总现金收入非现金福利较为丰富严格执行国家社保和公积金规定、商业补充保险（补充养老、意外、医疗）带薪假期、体检、部门员工活动经费、经常性的交流考察等等重奖励轻保障其一年终奖金占全年收入的较大比例（项目公司总经理和总部部门总经理一般50%或超出此比例；员工一般占全年收入的30%以上）；其二不做收入承诺另外，万科在薪酬结构上采用重奖励轻保障的方式，增加分红与年终同时，为了保证公司战略目标的顺利实现，万科采取了日常短期激励与长期激励相结合的两种方式遵循“按照市场化原则，提供业内富有竞争力的薪酬，保留和吸纳优秀人才”的薪酬理念，就业内的整体薪酬水平进行调研，依此确定奖金及薪酬状况。万科整体薪酬属于市场中等靠上水平万科会根据区域公司的不同，制定不同的临时性薪酬刺激，例如开盘奖等等公司管理人员及与员工的奖金等部分需部分依照公司整体业绩来确定日常激励1993-1999年的“职员股份计划”2002年开始为吸引及保留优秀人才，鼓励为公司长期服务而开始的“优惠购房计划”，也就是在购买万科房产时可以享受相应折扣2006年出台的针对集团中高级人才和具有高贡献人才员工的“限制性股票激励计划”长期激励同时，为了保证公司战略目标的顺利实现，万科采取了日常短期激励万科薪酬结构详解：重奖励轻保障，整个薪酬由“月度工资+季度年度奖金+福利+特殊奖金+长期激励”几部分组成固定工资比例浮动工资比例月度工资；月度工资按月固定发放福利补贴：福利补贴包含车补、住房补助、电话补助等等，青岛中层管理人员的补贴可达近5000元/月季度奖：季度奖金是根据季度性考核结果及公司销售回款额发放年终奖：根据公司整体业绩（利润额）为依据提取奖金包，结合员工考评进行发放特殊奖：根据开盘情况、指标达成等灵活发放，例如开盘奖金等等月度工资福利补贴季度奖年终奖特殊奖++++长期激励+部分员工拥有对8%以内的人员，净利润增长额*净利润增长率，06年预提2.15亿（08年发放），人均近百万万科薪酬结构详解：重奖励轻保障，整个薪酬由“月度工资+季度年万科的长期激励机制：限制股权激励的方法激励方式在公司达成一定业绩目标的前提下，按当年净利润净增加额的一定比例提取一定的激励基金。通过信托管理的方式，委托信托公司在特定期间购入本公司上市流通A股股票，经过储备期和等待期，在公司A股股价符合指定股价条件下，将购入的股票奖励给激励对象。激励基金：年度激励基金采取预提方式，以上一年度的净利润净增加额为基数，按30%的比例预提当年激励基金；如果业绩达标，则对差额进行调整；如果未达标，则售出股票移交给公司。激励对象万科深国投用激励基金买股票进入储备期深国投用追加刺激基金购买股票深国投出售部分股票信托资产进入等待期T+1年初确定股价是否满足要求深国投将财产归属到激励对象名下信托财产等待补充归属T+2年初确定股价是否满足要求深国投出售部分股票T年业绩是否达标奖励激励基金授权及承诺交付预备激励基金移交资金给万科未达标预备资金不足预备资金过多达标满足满足不满足不满足归属万科的长期激励机制：限制股权激励的方法激励方式在公司达成一定万科“限制性股票激励计划”提取激励基金时，必须满足净利润增长率以及回报率这两个基本经济指标从持续增长的角度考虑，与规模因素挂钩，确定15%的净利润增长率；从盈利性的角度考虑，为保证公司不会出现过度扩张而摊薄股东回报，确定12%的回报率在此基础上，按照当年利润净增加额的一定比例提取激励基金，增幅越高提取的比例约大，但向上封顶当净利润增幅达到30%或以上时，计提比例达到30%的上限，即：管理层风险的是公司业绩增加和股东权益增加部分的一定比例，最高为30%. 特点万科“限制性股票激励计划”提取激励基金时，必须满足净利润增长激励基金实施条件与股价挂钩，从而保证股东权益实施条件：以全年万科A股每日收盘价的向后复权年均价为股价条件当期归属：在等待期结束之日（即1年年报公告日），必须满足以下条件才能以当期归属方式全部一次性归属激励对象：

（一）1年>年

补充归属：因未达到当期归属条件而没有归属，限制性股票可延迟一年至2年年报公告日进行补充归属，但必须同时满足下列两个条件：

（一）2年>年；（二）2年>1年股东大会决议公告日股东大会决议公告日股东大会决议公告日股东大会决议公告日股东大会决议公告日股东大会决议公告日2006年2007年2008年2009年2010年2011年当期归属时点补充归属时点当期归属时点补充归属时点当期归属时点补充归属时点储备期等待期储备期等待期储备期等待期激励基金实施条件与股价挂钩，从而保证股东权益实施条件：以全年万科股权激励的激励强度很高，但目前仅2006年激励顺利执行，07、08年均由于没有满足利润要求而被取消2006年度的执行情况：2006年业绩满足，截止到2008年9月11日已顺利执行业绩结果：公司2006年扣除非经常性损益后的净利润较2005年增长54.68%，全面摊薄的年净资产收益率为13.89%，全面摊薄的每股收益增长31.77%，达到“2006年度激励计划”的业绩考核指标。股价指标：以2006年1月1日为基准，2006年万科A股每日收盘价向后复权年均价为7.10元，2007年万科A股每日收盘价向后复权年均价33.81元。达到“2006年度激励计划”的股价考核指标。2007年度执行情况：2007年业绩满足要求，进入等待期但股票价格于2008年、2009年没有满足要求，因此2010年宣布07年计划终止2008年执行情况：利润额未满足净利润增加额超过15%的要求，计划终止序号姓名2007年末的职位估算股票数量估算激励股票比例1王石董事会主席52270659.39%2郁亮总裁36628606.58%3丁福源党委书记15489182.78%4刘爱明执行副总裁16509782.96%5丁长峰执行副总裁14876602.67%6解冻执行副总裁14876602.67%7张纪文执行副总裁15489502.78%8莫军执行副总裁15489502.78%9徐洪砢执行副总裁16509782.96%10肖莉执行副总裁14468492.6%11王文金执行副总裁13435912.41%12张力执行副总裁10362041.86%13其他人员3204282957.54%万科股权激励的激励强度很高，但目前仅2006年激励顺利执行，可以看到，万科的长期激励包含以下四个特点：关注管理层及股东双方利益、实施门槛较高、让尽量多的骨干享受到公司业绩的成长、激励强度较大关注管理层及股东双方利益计划实施门槛较高激励范围大激励强度高考核回报率和净利润的增加额同时，保证企业增长跟年均股价挂钩，将管理层利益跟股东利益密切挂钩激励对性包括董事会和监事会成员、高级管理人员、中层管理人员及业务骨干，涉及到公司150人最低要求为“当年净利润增长率超过15%、全面摊薄的净资产收益率超过12%并且其对”当年净利率“增加了更加严格的条件，因此使得07年的激励计划终止实施取值上是非经常性损益扣除前和扣除后取低者的原则如果公司定向发性股票提升了净利润率，则这部分从当年净利润扣除扣除提取激励基金本身的费用06年预提的1.45亿（09年转移），扣掉45%的个人所得税后仍有8000万，分到每个人头上平均10万股多，按当前股价估值约70万元可以看到，万科的长期激励包含以下四个特点：关注管理层及股东双绩效方面，万科将绩效管理作为一个整体体系进行运作，其中包含：创造优绩环境、制定绩效目标获得目标承诺、绩效辅导、绩效评估（考核）、薪酬促进这几部分绩效目标：根据战略、平衡计分卡、企业价值观、行为准则创造优绩环境（企业文化）设定目标计划获得目标承诺绩效辅导绩效评估（考核）薪酬促进绩效方面，万科将绩效管理作为一个整体体系进行运作，其中包含：万科集团总部和其下属公司的绩效管理从权责划分上都是以分解出的作为基础组织绩效人员绩效专业绩效评估管理绩效评估特别奖励通报集团总部评价下属公司评价第一负责人绩效集团年度：（述职）区域年度：5项基准指标+专业评价+年度经营目标完成集团五大专业考核排名（成本、采购、资金、工程、客户服务）集团两项：信息管理管理评估钻石大奖黄金大奖集团内通报批评、表扬下属公司对各部门绩效分解季度逐级考核部门经理：辅导下属能力+行为员工：计划目标+行为能力以集团排名作为部门绩效考核一项指标同左公司内部特别奖进度大奖质量大奖公司内部通报注：五项基准指标：净利润集团资源回报率销售收入客户满意度员工满意度集团见后万科集团总部和其下属公司的绩效管理从权责划分上都是以分解出的万科根据自身战略所制定的整体目标总体目标当年度业绩体现：回报率长期业绩体现：有质量增长营运资本周转率项目运营指标10%市场相对增长率5%客户忠诚度标准分，绝对分10%物业服务质量房屋质量8%6+2步法推进5%项目开发加速维修房推进9%工业化推进6%战略合作5%管理人员授课5%适应未来的学习指数5%团队更新5%管理风险控制慧眼行动周转率\利润率学习与发展维度内部流程维度客户维度财务维度万科根据自身战略所制定的整体目标总体目标当年度业绩体现：回报万科集团公司根据自身的目标，将自己的指数分为财务、顾客、运营、学习成长四个部分财务运营学习成长顾客销售回款（回款口径，万元人民币）净利润（万元人民币）占用总资产回报率营运资本周转率（15%）土地储备周转期（5%）市场增长率（5%）客户忠诚度评分（7%）客户忠诚度维护与提升状况（6%）客户抱怨度下降表现（6%）项目运营能力（15%）工程管理质量（8%）物业管理质量（7%）人力投入产出比（10%）关键人员价值流失率（8%）优才成长指数（5%）管理质量事故数及风险防范能力（附加考核项）工作环境/员工综合敬业度（附加考核项）万科集团公司根据自身的目标，将自己的指数分为财务、顾客、运营在区域公司及城市公司，采取部门经理以上考评，一般管理人员采用季度计划+行为指标考核的方式进行。打分过程中万科结合自身信息系统，统一在系统内完成，提升效率区域公司总经理城市公司总经理部门经理员工一般管理人员年度考核季度考核管理层述职不做季度考核不做季度考核(部门20部门工作计划80%)70%年终+五项基本指标专业评价业务/管理目标达成情况管理能力20%行为指标10%季度考核70%资质考核30%季度考核成绩汇总排序工作计划70%管理能力20%行为指标10%季度考核成绩汇总排序工作计划70%行为指标30%++++++++在区域公司及城市公司，采取部门经理以上考评，一般管理人员采用其个人及部门考核的目标依据以下文件由考核人和被考核人共同制定集团对一线公司的经营指导文件。公司发布的各级经营计划。部门年度工作执行计划。9000规定的各项制度规范及重要的会议决议等。计划考核及规章制度业绩考核部门及个人实际的业绩表现和结果是评价的原则依据。对部门考核须体现均衡记分卡的业绩（财务）、内部流程、客户、学习与成长四个维度。其个人及部门考核的目标依据以下文件由考核人和被考核人共同制定万科对一线公司第一负责人的年度结构化分解如下指标类型名称计算方法用途权重基准指标考核净利润本年度调整后的考核净利润衡量公司当前业绩用于奖金计算不设权重集团资源回报率考核净利润/平均占用集团资源综合衡量：盈利能力资本结构周转能力总资产周转率销售收入/平均总资产衡量公司周转能力销售收入按签约口径计算衡量公司销售能力和工作量销售利润率（销售毛利（项目利润）-营业费用）/签约销售额衡量公司销售效率财务视角净利润增长率调整后的考核净利润/上年度调整后的净利润衡量公司获利提升速度17.5%土地储备周转率（年初土地储备建筑面积+年末土地储备建筑面积）/（当年开工建筑面积*2）衡量战略资源-土地的获取能力7.5%客户视角客户忠诚度达成情况以集团客户满意度调查结果为准衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚度20.0%市场占有增长率本年度市场占有率/上年度市场占有率-1竞争市场中公司的市场占有状况5.0%万科对一线公司第一负责人的年度结构化分解如下指标类型名称计万科对一线公司第一负责人的年度结构化分解如下——续指标类型名称计算方法用途权重内部视角项目经营计划关键节点完成率对每个项目的各期以集团批准的经营计划为依据统计如下节点是否按时完成衡量项目经营计划控制能力10%专业工作满意度各专业（规划设计、工程质量、销售服务、客服、物业服务）工作满意度/5衡量产品的总体质量情况15%学习成长视角员工综合满意度问卷调查获取衡量员工的总体满意度及其改善情况7%人力投入产出调整后的考核净利润/公司年度人力成本衡量组织效能11%骨干人员价值流失率当年所有骨干人员离职时的月工资/本年度内骨干人员的平均月度总工资衡量公司骨干人员保有能力7%万科对一线公司第一负责人的年度结构化分解如下——续指标类型名而其对部门的考核内容包括“工作业绩”（权重为80%）和“客观指标绩效模块”（权重为20%）两部分，工作业绩绩效模块的考核人为部门分管领导，客观指标绩效模块的考核者为周边（职能）部门财务维度运营维度学习成长维度顾客维度财务部客服中心包含成本、销售、项目经理部的财务指标包含销售经营部、客服中心、工程、项目经理部所涉及到的客户维度总办包含计划管理、品质管理、信息管理等人力资源包含行政纪律管理、考核管理、培训与学习几方面负责部门统计内容客观指标绩效部分将进行进一步分解，并由四个主责部门进行统计工作业绩绩效模块由上级领导打分客观指标绩效模块而其对部门的考核内容包括“工作业绩”（权重为80%）和“客观对员工考核时，以“工作计划+行为能力”进行考核，主要由直接上级进行考核打分被考核人考核人人力资源部完成个人月度工作计划并将完成情况上报考核人考核人汇总被考核人上月的月度计划完成情况并上报备案被考核人根据月度计划完成情况填写季度考核表考核人审核后上报以进行核查和备案结果反馈注：个人季度工作计划是在公司发布的全年经营计划指导下进行分解得到的个人月度工作计划，由考核人和被考核人共同确定填写，由人力资源部核查部门第一负责人的业绩考核依据为部门季度工作计划的完成情况部门第一负责人以下职员的业绩考核依据为个人季度工作计划完成情况职员考核总分＝工作绩效得分×70%＋行为绩效得分×30%管理人员总分＝工作绩效得分×70%＋行为绩效得分×10%＋管理绩效得分×20%每月每季度对员工考核时，以“工作计划+行为能力”进行考核，主要由直接上在打分完成后，部门经理需要根据得分情况以及公司规定，对员工实行强制排序，最终确定考核等级考核等级分数范围条件描述（必要条件）备注优秀1.2X≥85有非常突出工作业绩表现或受到公司的表彰，可作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表率，且没有不良的行政、纪律表现。全部满足条件1.1X≥80工作业绩良好，全部达到或超出原定的工作目标，业绩表现在同部门员工中排名在前25%以内，没有严重违反纪律的行为。全部满足条件合格1.070≤X<80基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体效果可以接受；没有严重违反纪律的行为。全部满足条件需改进0.9X<701、工作绩效不良或工作明显失误；2、工作能力、表现与要求有一定差距，需要领导不时地指导；3、总体效果一般但尚可接受，但总体绩效在部门内排名在后15%范围4、纪律表现不良，行政扣分较多。符合某单项条件0.8X<701、工作绩效很不理想，不能满足岗位需求，需迅速提高；2、工作上有重大失误，对公司、部门造成较大影响；3、有严重违反纪律或违反职员职务行为准则的行为；4、受到公司通报批评。符合某单项条件部门内员工考核等级的分布比例应满足25:60:15的比例，即考核等级为1.1及以上的员工占部门人数的25%；等级1.0的员工占部门人数的60%；0.9及以下的占15%。按“六舍七入”的原则，部门人数为7以上(不含部门经理)的必须有一名以上员工考核等级为0.9强制排序在打分完成后，部门经理需要根据得分情况以及公司规定，对员工实综合看来，万科的薪酬绩效管理有以下五个特点值得借鉴：长期激励与短期激励相结合、绩效基于及结果导向、考核简单可操作、强调过程沟通、基于项目绩效充分激励性并给予改进机会强调过程沟通关注事前事后的沟通，明确要求面谈的内容和时间要求（每人至少半小时），对需要改进的人员及评估结果变化大的人员必须详细面谈（至少1小时以上）基于项目绩效充分的激励性同时给予改进机会以项目绩效（回款、净利润）为基数，评估结果分级，强制排序，与薪酬提升挂钩，不合格提供转岗机会简单可操作员工以季度考核为主，采用相对容易获得的指标，较少的指标数量，主要采用直接上级评价基于BSC及结果导向，力图量化绩效指标组织绩效考核基于BSC并紧密围绕计划展开，职能部门以工程进度计划及部门工作计划为导向，组织及只能部门以结果为导向长短期激励相结合通过长期激励与短期激励相配合，提升员工的稳定性，并在市场上获得优秀的人才综合看来，万科的薪酬绩效管理有以下五个特点值得借鉴：长期激励目录国内房地产开发企业薪酬绩效管理现状青建地产薪酬绩效现状标杆企业薪酬绩效框架思路1、万科地产薪酬与绩效管理2、龙湖地产薪酬与绩效管理青建地产薪酬绩效管理提升思路目录国内房地产开发企业薪酬绩效管理现状龙湖同样采用了短期激励与长期激励相结合的方式，以业内领先的薪酬制度吸引优秀人才龙湖地产采用业内领先的薪酬策略，吸引人才进入，其各区域公司的薪酬水平都属于当地前列龙湖地产在平时也会根据项目情况，给予相关部门领导一定权限进行激励龙湖采用在一定的年终奖基数上，根据BSC、ROIC的统计结果进行发放，这样即使得员工能够直观看到自己的劳动所得，又可以将其奖金与绩效挂钩 日常激励为吸引及保留优秀人才，龙湖同样制定了鼓励为公司长期服务而开始的“优惠购房计划”，根据级别及优惠程度的不同，需要为公司多工作一定的年限龙湖地产于2009年正式上市，上市过程中也同样给骨干员工派发了相应的期权激励，为提升员工能力并且增强员工的忠诚度，龙湖让部分优秀员工参加了EMBA等高等级培训长期激励龙湖同样采用了短期激励与长期激励相结合的方式，以业内领先的薪龙湖的整体薪酬结构比较简单，采用日常工资+奖金的形式，让员工的全年收益较为直观个人基准年薪固定工资比例浮动工资比例基础工资；基础工资包含基本工资+岗位工资两部分，一般底薪水平较高福利补贴：福利补贴包含车补、电话补助等等年终奖：根据公司整体业绩与平时绩效+年终潜力考评发放，但由于在员工工资组成里龙湖明确了基本年终奖的数值，因此让员工感觉更加直观，甚至将年终奖作为了自己个人的基准年薪特殊奖：龙湖在特殊奖项上同时开放部分权限，例如营销上面的回款奖金、业绩奖金。项目上的速度奖等等基础工资（基本工资+岗位工资）福利补贴年终奖特殊奖+++长期激励+部分员工拥有龙湖的整体薪酬结构比较简单，采用日常工资+奖金的形式，让员工并且，龙湖的薪酬较为灵活，其福利、激励、非财政回报等都包含多种方式职级保障薪酬年终固定薪酬浮动薪酬5-910.33效益奖或绩效奖410.25效益奖或绩效奖310.16效益奖或绩效奖1-2，S10.08效益奖或绩效奖X10销售人员效益奖金基本福利补充/奖励福利养老休假失业意外伤害/体检工伤交通/车辆补贴医疗/大病通讯/误餐补贴生育优惠购房住房生日/节日礼金长期激励股权激励等非奖金奖励1.新人成长奖2.最佳服务印象奖3.管理创新奖4.最佳技能奖5.最佳进步奖6.优秀教练奖7.梦幻组合奖8.总经理特别奖9.优秀职业经理奖10.全勤奖11.老鹰团队奖薪金薪酬福利补贴长期激励特殊奖并且，龙湖的薪酬较为灵活，其福利、激励、非财政回报等都包含多其奖金发放具有一定特色，基础年终奖金的设定让员工感觉更加直观公司人员效益奖金计算区域公司不同方法不同，以按照年终奖金为主按照地区公司效益奖金包计算方法关注点营销人员效益奖金计算结算净利润是基数，确定提成比例，确定增减幅度），集团的战略运营部门每年初会根据市场情况及公司战略调整对应的提成比例以及中的权重，并在第一时间完成各地区公司的“战略宣讲”，告诉员工你年底的的奖金会和哪些因素挂钩，每个因素有多大的影响考核+临时激励，一般设置四个维度：签约金额（40%）、回款金额（30%）、客户满意度（20%）、团队互评（10%），团队内年底时依照得分分配奖金。年中以各种阶段节点发放奖金，具体执行办法由项目营销经理制定其奖金发放具有一定特色，基础年终奖金的设定让员工感觉更加直观龙湖同样应用了宽带薪酬制，在管理序列中采取了扁平化的企业管理结构，成为管理层级后薪酬增长跨级较大。从整体而言龙湖的薪酬水平排在业内前列，高出市场平均水平50100%宽带薪酬标准技术序列：营销层级从x1-x6，普通员工也对应普通、高级、资深等。管理序列：层级较少，与此对应薪酬提升跨度较大，包含总经理、副总经理、总监（部门经理）、经理、职员等根据技术及管理不同，员工会分为9个不同的级别0

200,000

400,000

600,000

800,000

1,000,000

1,200,000

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

薪酬等级

薪酬

P90

P75

P25

P50

P10

龙湖薪酬水平的排行位置龙湖薪酬水平龙湖同样应用了宽带薪酬制，在管理序列中采取了扁平化的企业管理绩效方面，龙湖同样实施以平衡计分卡（）为核心的组织绩效管理，从财务、顾客、内部运作和学习成长四个维度出发制定考核方案，并据此对城市公司进行考核

财务客户学习与成长内部营运远景目标和策略维度指标财务部门费用预算达成率人力总额成本控制率销售目标达成率……客户重点产品市场占有率客户满意度危机公关出现次数及处理情况……内部营运工作目标按计划达成率各部门预算准确率……学习与成长个人培训参加率员工自然流动率……绩效方面，龙湖同样实施以平衡计分卡（）为核心的组织绩效管理，龙湖根据自身区域聚焦，注重高周转（速度）、高利润（优质的品牌，产品），列出了对城市公司考核的14个重点指标城市公司龙湖根据自己追求高周转与高利润的特点，将现金流、项目融资额、资金计划准确性、客户体验评估等作为最为关键的绩效指标龙湖将逐层分解，分解成可以量化的指标重要度关键绩效领域（）关键绩效指标（）单位1结算收入与利润类息税前利润亿元投入资本回报率投入资本回报率%现金流当年销售回款亿元项目融资项目融资亿元亿元资金计划准确性预算资金计划偏差率%月度资金计划偏差率%土地储备年底剩余货值亿元全面客户体验评估客户忠诚度%员工敬业度员工敬业度%2项目动态收益水平动态%动态销售净利润率%市场占有率本地市场占有率%项目进度集团管控关键节点%项目质量来访业主一次性收%交房之日起一年内户均工程质量投诉次数次/户人工效能（劳动生产率）人均销售回款额万元/人人均物业管理建筑面积平米/人知识贡献率知识贡献度积分龙湖的战略分解：区域领先深挖，产品领先战略，追求高周转高利润龙湖根据自身区域聚焦，注重高周转（速度）、高利润（优质的品牌在通过进行定量化绩效管理的同时，龙湖将自身的战略核心举措分解形成相应的工作计划，对其完成情况进行考核关注整体客户体验，了解客户需求及价值，围绕客户体验等展开相关工作根据自身战略特点，在工作计划及考核中全面落实，保证战略得以落地明确各项目客户价值取向及产品重要性排序责任人已有项目于第一阶段完成发布新项目在可研阶段制定明确建立基于市场及客户需求的样板间标准化方案，实现差异化营销，提升市场占有率责任人上半年完成样板间标准化方案下半年全面样板间标准化方案年市场占有率提高到8%全面实施全程服务，充分挖掘客户信息，加强风险防控，提高服务品质监控，评估与研发能力责任人年客户忠诚度达到70分持续开展销售过程中的法律风险因素检查与评估，加强销售法律风险防范，全年无出现重大风险投诉开展销售及维修回访成功率>90%，细化回访分析总结强化维修及时性和维修质量，提高维修的完成率>95%，降低二次返修，降低责任风险实施模拟验收，提前介入土建检查，及时消除质量隐患，提高工程质量细化保修期满前的公告提示及期满前的全国检查制度推进客户关怀责任人建立客户关怀维系基金，适时施以关怀组织大型社区联谊活动，促进业主间沟通交流持续开展业主回馈活动加强小区配套，年度内无重大配套投诉客户价值识别客户体验标准化例：龙湖核心战略路径——客户体验在通过进行定量化绩效管理的同时，龙湖将自身的战略核心举措分解龙湖对员工采用“低绩效管理”，通过人力资源体系各个环节的配合及优化达到提高绩效的最终目的公司治理结构公司战略规划人力资源策略组织结构企业文化工作分析1.职位分析及描述2.职业序列及等级3.职务及职称体系4.人力资源规划人员标准1.通用素质能力2.职能通用素质3.关键岗位素质4.领导力定义0122344绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标体系3.绩效,绩效+潜力评估4.低绩效管理6培训与发展体系1.培训发展理念及策略2.晋升轮岗体系3.入职培训体系4.知识管理体系6招聘及人员体系1.招聘及人员配置策略2.雇主形象定位3.招聘流程及方法5全面薪酬体系1.薪酬理念及哲学2.全面薪酬结构3.高管薪酬4.长期激励保留6人力资源管理信息系统8人力资源人员及组织结构7沟通及培训9逻辑顺序龙湖对员工采用“低绩效管理”，通过人力资源体系各个环节的配合1162员工制定计划员工与第一评估人达成共识员工执行计划第一评估人监督检查定期经常进行双向反馈沟通（建议两周一次）员工负责每次沟通后更新调整后的计划员工就调整后的计划与第一评估人达成共识员工做年中/年底自评（A+，A，B，C，D）（1，2，3，4，5，6）员工就自评结果与第一评估人初评结果达成共识公司召开人力资源规划会议（总经理、职能／项目负责人）第一评估人上报初评结果，并与职能或者项目负责人达成共识职能召集预备会议（工程、营销）89101457面谈顺序要求总经理职能负责人与项目负责人第一评估人员工第一时间第一时间第二时间3所有员工每年进行一次正式的绩效评估，年中回顾评估，年底全面评估，其它时间做不定期反馈、评价、指导1162员工制定计划员工与第一评估人员工执行计划定期经常进行绩效评估过程中，通过能力考核、年底360度测评、员工制定工作计划，将绩效的管理和员工成长紧密的联系在一起能力考核360度测评员工计划制定自我考核与领导评价针对不同岗位设立不同的技能考核，制定相应标准对员工进行评分后，员工可看到综合评估分析的结果，并与上级领导一起就评估结果进行探讨包含对绩效考核结果的个人总结，未来的职业发展目标等123绩效评估过程中，通过能力考核、年底360度测评、员工制定工作其中，龙湖的360度评估判断员工发展潜力，以此作为未来晋升的重要依据由被评估者本人与其密切工作关系的人员，包括被评估者的上级、同事、下级和内、外部客户供应商，分别从各自角度对被评估者进行全方位的评估，然后将该结果与被评估者的自我评估相比较，并将结果与被评估者进行交流。再上级直接上级被评估者直接下级间接下级外部客户（参考）内部客户平级同事工作小组成员其中，龙湖的360度评估判断员工发展潜力，以此作为未来晋升的绩效评估定义分布曲线在一个考核阶段随着时间的推移，在各种工作/任务中，其结果表现杰出工作/任务完成结果和行为表现远远超过要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是前所未有的。与大多数员工相比总是出类拔萃的～5%A优秀工作/任务完成结果和行为表现超过要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是公认明显的。胜出大多数员工20-25%B满意工作/任务完成结果和行为表现达到要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是积极的。与大多数员工相同～55%C部分满意（待改进）工作/任务完成结果和行为表现部分达到要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是有限的。不如大多数员工10-15%D不满意（调整、约束或淘汰）工作/任务完成结果和行为表现很少或没有达到要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是消极的。落后的～5%工作业绩绩效评估的结果分为5种，依据员工绩效排名确定绩效评估定义分布曲线在一个考核阶段随着时间的推移，在各种工其评估结果同时还对当年度的奖金有直接的影响业绩评估5级以上系数4级以下系数32A21.5B11C0.50.5D00绩效系数配置一般来说，绩效等级越高，绩效系数越大为了管理需要，5级以上员工和4级以下员工可以分别配置绩效系数当年奖金分配基数的确定年终报表-利润-奖金池-集团-各公司-各职能-各职级-工作时间其评估结果同时还对当年度的奖金有直接的影响业绩评估5级以上系1、绿灯：胜任现岗及现级别工作，绩效持续优良以上（即B＋以上）。除经验不足外，虽有弱项但没有特别需要改进的短板。在短期的未来（1－2年内）可以晋升一级，且在下一个级别中还有进一步发展的潜力。在绩效中产生。2、黄绿灯：胜任现岗位及现级别工作，绩效持续满意（即B－以上）。在可预见的未来（2－3年内）有机会晋升一级，但在下一个级别没有明显的进一步发展潜力。在绩效中产生。3、黄灯：胜任现岗位及现级别工作，绩效持续满意（即B－以上），有些人绩效很突出（A＋），有些人绩效优良（B＋)。在可预见的未来（2－3年内）没有明显机会晋升一级。除经验外，有明显的短板，改进短板的可能性较低或需要时间很长。主要在绩效A＋＋中产生。4、红绿灯：疑似不适合公司或不适合现岗。绩效合格（B－）或待改进（C）。5、红灯：不胜任现级、现岗或不适合公司。在绩效C或D中产生。6、问号灯：信息不足，目前难以判断，一般适用于加入公司短于6个月的人员。说明：指在评估为B的同级别人群中的后半部分％，如5级有30个，评估为B的大约有17人，其中靠后的7－8人就是。（员工自评和上级初评时可以只有B，不分和）6个灯的分类定义改进同时，龙湖将“绩效+潜力”的综合评估的结果分为6各等级，以6种颜色的灯来表示1、绿灯：胜任现岗及现级别工作，绩效持续优良以上（即B＋以上失败者，～5％尽快剥离出组织中坚力量，15～20%谨慎规划下个岗位，多给予指导、点拨，确保薪酬竞争力表现尚可者，25～30％应重点开发、培训，转化为中坚力量最佳者，10～15％计划多种快速提升/轮换方式，确保薪酬足够丰厚中坚力量，15～20％给予可促进其发展的岗位或职责，确保薪酬竞争力能力潜力高中低中高低绩效现状表现尚可者，25～30％保持在原地原级，给予认可，可用平移等方法来保持工作积极性绩效不佳者，15～20％，警告，明确改进要求，评估是否其它工作或环境更加适合绩效不佳者，15～20％，警告，明确改进要求，无迅速改进者应剥离出组织或降级表现尚可者，25～30％保持在原地原级，应减少管理职责，可考虑剥离出组织评估结果年度调薪资格年中年底1√

√2部分人√

3

×√

4根据实际情况

√5××

6根据实际情况根据实际情况234561234“绩效+潜力”评估的结果对员工调薪、晋级和提升有直接影响3552失败者，～5％中坚力量，15～20%表现尚可者，25～30％附：个人评估报告书的范本姓名李出生年月7010性别男晋升到现职时间2008年1月现职位项目总监入职年月0702现等级5最高学历（统招全职）同济土木本科上次绩效评估等级：A对应时间段：0701-0712对应职位：项目工程经理对应职级：5上次绩效+潜力评估等级：评估时间：0801对应职位：项目工程经理对应职级：5本次绩效评估等级：对应时间段：0801-0812对应职位：项目总监兼任工程经理本次绩效+潜力评估初评/时间0806主要评估人：李/张本次绩效+潜力评估复评/时间0806主要评估人：李/张最重要强项（不超过六项）职能经验的数量和质量（甲方和乙方兼有质量的经验）敢于发表个人意见能把控局面，善于发号施令，有魄力，敢于独立做决策工作投入高，行动导向强，目标导向强与政府相关部门处理关系的意识技巧强，关系处理比较妥当对乙方的控制力度较强最主要的不足（不超过六项）能力（淘汰不再具有竞争力的经验的能力）解决问题的能力大于思考问题的能力客户导向不够处理模糊的能力不足，易走极端方法论能力不足，不善于系统总结管理工作对公司的认同感和承诺感不强适合的发展方向、岗位（未来1-2年内）在管理、专业技术、行政三个方向上，倾向于管理。项目工程经理、项目总监、第一阶段地区公司的工程职能负责人是适合的岗位。肯定不适合做第三阶段地区公司的工程职能负责人。不适合向公司总经理方向发展。此前1-2年在发展方向方面采取的措施和效果半年前任命为项目总监。表现但不突出。主要问题在于职能视角太重，转换速度较慢。参加了培训，短期内看不出效果。个人职业发展目标、自我认知及地域灵活性个人发展意愿比较强烈，至少想做职能负责人，也没有排除想做“总经理”的想法（但实际上对于总经理意味着什么没有真正理解）。自我认知略高，主要因自觉过去经验质量较高。希望在长三角发展。如果有职能负责人的机会，可以考虑外派到长三角任何一个城市发展。如果只是项目工程经理，不愿意接受到其他地区工作。下一步任用发展策略及措施短期内提高岗位上的绩效水平，并在此过程中发展与一个工程职能负责人（第一阶段地区公司）的要求有差距的地方。与第一阶段地区公司工程职能负责人的要求相比，他的主要差距为：全项目视角；客户导向；系统思考的能力。他的方法论能力、系统思考能力、不是很容易改变的，不能作为改进重点。客户导向、全项目视角相对容易改进，上级经理应该与其达成一致作为改进重点。可以参加学习能力相关的培训以提高在学习能力方面的自我认识。另外要注意培养其对公司的认同感及感情承诺。如果个人不愿意离开上海，也可以向大项目、复杂项目的项目总监方向发展。员工发展沟通负责人\日期：\08年7月人力资源跟踪沟通负责人（如需要）\日期：\08年8月-9月12345612附：个人评估报告书的范本姓名李出生年月7010性别男晋升到现综合看来，龙湖的薪酬绩效管理有以下五个特点值得借鉴：灵活多样的长期+短期激励方式、让收入更加直观、注重绩效考核的质量而非次数、加强对素质与潜力的考核、加强绩效沟通不注重绩效考核的次数，注重质量龙湖采用半年一次技能考核，全年一次360度测评的方式进行考核，降低考核次数的同时加大了考核的深度在基于平衡积分卡的基础上，注重员工素质与潜力注重员工潜力与素质的考核，并将其与员工的未来晋升挂钩让收入直观可见，并让人为之努力让年终奖等数额清晰可见，员工心中有数，并为之而努力灵活多样的长期+短期激励方式通过日常的高工资与非常灵活的特殊奖金进行短期激励，购房优惠、股权激励等长期激励，筛选出适合龙湖自身企业文化的高素质员工。注重绩效沟通在绩效管理过程中，注重将最终结果与员工进行沟通，了解员工的心声，