战略联盟的战略报告

第十三讲战略联盟的战略分析一、战略联盟的概述二、联盟伙伴选择：3C原则三、联盟类型选择四、联盟集群设计五、合作障碍与集群管理September20021一、战略联盟的概述1.日益兴盛的集群竞争19世纪后期：托拉斯的兴起和联合大企业的出现改变了经济力量的分布；第一次世界战争期间：大公司间形成的卡特尔又重新对世界经济力量重新分配，并在世界范围内进行协调；二战后现代跨国公司蓬勃发展；今天，经济力量的中心正在向集群转移。“突然，主权国家感到力量的丧失。国家主权和国家经济实力的概念莫名其妙地失去了意义。”(雷蒙·菲尔诺，《绝境中的主权》)September20022联盟把各公司组成集群，而集群作为新的经济单位发挥重要作用；没有人再能单枪匹马地建功立业在复印机和激光打印机行业中，竞争并非是在施乐公司和佳能公司间的一对一较量，而是围绕施乐组建的公司集群和佳能这个单干户展开的集群的发展和协作的延展重新构架了所控制的行业资源；新出现的典型竞争形态在许多方面都比传统单个公司进行的竞争更为激烈September20023单个公司成对公司公司三角联盟集团September20024一个少量众多市场中竞争者数量众多三个两个一个集群中公司数量卡特尔垄断寡头垄断完全竞争联盟集团公司三角成对公司集群竞争September200252.概念与类型战略联盟是公司之间为了战略目的而达成的长期合作安排，其介于市场交易与一体化之间。September20026市场交易非正式合作项目正式合作项目合资企业多数股权参与一体化:公司September20027非股权项目合作

项目联合招标

优先采购协议

信贷、技术支持功能协议式联盟

合作生产

技术协作

联合营销

交叉销售

联合研究

交叉许可证转让母公司的资源投入短期项目(少量、临时)长期适应项目(大量、长期)合作项目的产出全部收回保留股权参与式联盟全面合资企业September20028企业间的联系合约安排股权安排传统合约非传统合约没有新实体创建实体实体的解体市场买卖许可证特许经营交互许可联合研发联合产品研制长期供货安排联合制造联合营销共享分销渠道共同标准经验/研究参股股权交换非部分型合资等股权合资不等股权合资合资行为跨国公司分部兼并收购September20029Pre-competitiveallianceCompetitivealliance组织互动程度(频率、强度、层次、制度化、信息、职能数量)低高潜在冲突高低Pro-competitiveallianceNon-competitiveallianceSeptember2002103.联联盟盟的的原原因因资源源控控制制联合合两两个个或或更更多多公公司司的的资资源源必必须须能能够够产产生生效效益益纯粹粹市市场场交交易易的的成成本本过过高高或或根根本本不不可可行行彻底底的的一一体体化化比比联联盟盟的的管管理理模模式式所所付付出出的的成成本本更更高高控制制优优势势：：灵灵活活性性资资源源专业业化化分分工工：：集集群群的的静静态态优优势势取取决决于于专专业业化化需需求求和和一一体体化化需需求求的的均均衡衡性性取长长补补短短：：集集群群的的动动态态优优势势来来自自于于促促进进公公司司间间的的技技术术转转移移，，提提供供管管理理学学习习机机会会环境境作作用用市场场环环境境技术术环环境境竞争争环环境境September200211控制制资源源环境境1432September2002123.1联联盟盟的的内内在在动动机机防御御获得得市市场场和和技技术术确保保资资源源供供应应追赶赶获取取先先进进技技术术/管管理理方方法法得到到新新销销售售渠渠道道公司司的的市市场场地地位位领先先追赶赶(随随)有关关业业务务的的战战略略地地位位核心心边缘缘保持持利用用公公司司地地位位获获得得最最大大收收益益重组组为该该业业务务创创造造一一些些优优势势和和价价值值，，从从而而以以合合理理价价格格出出售售September200213参与与合合资资企企业业的的公公司司四四个个最最主主要要目目标标September200214计算机行业中建立国际性联盟的动机：1975-1994公司所在国家和地区接触到的产品技术市场总量A.公司寻找的资源美国45(25%)47(26%)89(49%)181(100%)日本28(28%)33(34%)37(38%)98(100%)欧洲45(37%)53(43%)24(20%)122(100%)总量118(29%)133(33%)150(38%)401(100%)B.公司提供的资源美国56(36%)61(39%)40(25%)157(100%)日本28(29%)27(27%)43(44%)98(100%)欧洲17(18%)35(38%)40(44%)92(100%)总量101(29%)123(35%)123(36%)347(100%)September200215September200216各种联盟中战略目标的相对重要性战略目标联盟类型灵活性保护核心能力学习增加附加值前竞争联盟××××××××××竞争联盟××××××××××非竞争联盟×××××××××后竞争联盟××××××××××××××非常重要；×××重要；××一般；×不重要September2002173.2联联盟盟的的外外部部原原因因(1)市市场场环环境境：：市市场场全全球球化化(Levitt,1983)产品品标标准准化化技术术与与生生产产工工序序标标准准化化消费费者者偏偏好好趋趋同同规模模经经济济范围围经经济济速度度经经济济学习习经经济济September200218(2)技技术术环环境境产品品周周期期缩缩短短：：摩摩尔尔定定律律研发发成成本本增增加加，，风风险险增增加加技术术风风险险需求求方方面面风风险险来自自竞竞争争对对手手的的风风险险技术术边边界界模模糊糊：：重重新新定定义义产产业业和和技技术术相相互互渗渗透透规模模收收益益递递增增September200219(3)竞竞争环境境：集群群竞争竞争全球球化深化的行行业一体体化信息数据据化、新新的存储储方式和和传递方方式、不不断降低低的管理理费用竞争优势势往往取取决于公公司对所所需分散散资源的的组合效效果任何一家家公司不不可能拥拥有所需需的资源源兼容性问问题和标标准之争争单个公司司的战略略定位September2002204.联联盟分布布：经验验数据按产业划划分的联联盟数分分布September200221按价值链链活动的的联盟数数分布September200222按区域的的联盟数数分布September2002235.联联盟设计计的要素素合作者者资源源兼容互互补能力合作者者目标标承诺投投入联盟类类型(结构构)成本效效益分分析风险分分析最好的的公司司伙伴伴组织织应当当是资资源互互补、、目标标不冲冲突的的公司司，而而最好好的联联盟结结构能能够激激励伙伙伴进进行合合作。。September200224二、联联盟伙伙伴选选择：：3C原则则兼容(Compatibility)从自己己现有有的合合作伙伙伴中中寻找找不要把把鸡蛋蛋放在在一个个蓝子子里兼容测测试：：硬件件和软软件能力(Capability)能投入入互补补性资资源的的能力力投入(Commitment)联盟业业务是是否核核心产产品或或核心心业务务范围围伙伴退退出联联盟的的难度度September200225问题清清单：：1.你你在在寻找找什么么———技术术、市市场、、生产产能力力、销销售渠渠道？？2.可可在在现有有的关关系上上发展展联盟盟关系系吗？？3.你你已已经考考察过过较多多的潜潜在合合作者者了吗吗？4.你你将将怎样样判断断兼容容性(而非非相似似性)？5.双双方方的高高层与与中层层管理理人员员之间间是否否存在在着某某种融融洽的的关系系？6.双双方方的公公司文文化兼兼容吗吗？如如果双双方文文化有有重大大差别别，双双方能能将它它成功功地融融合吗吗？7.你你的的合作作伙伴伴对合合资企企业有有经验验吗？？8.双双方方存在在着利利益冲冲突吗吗？你你的合合作伙伙伴与与你的的竞争争对手手有联联盟吗吗？它它们会会不会会影响响你？？你怎怎样应应付这这种形形势？？9.你你与与你的的合作作对象象在技技术、、市场场、生生产、、销售售等方方面存存在互互补性性吗？？September20022610.你你潜在在的合合作者者有让让双方方受益益的能能力吗吗？11.你你是否否全面面考察察过合合作对对象的的能力力？12.每每个合合作者者将向向联盟盟做多多大的的投入入？合合作对对象愿愿意向向联盟盟投入入必要要的资资源和和技术术吗？？13.你你能从从合作作者那那里学学到什什么？？你计计划如如何从从合作作者那那里获获得新新知识识、技技术、、技能能？14.联联盟的的业务务是双双方的的核心心业务务吗？？15.你你是否否想同同时组组建很很多联联盟从从而导导致忽忽略可可能影影响双双方关关系的的关键键因素素和问问题？？你是是强调调质量量还是是数量量？16.如如果伙伙伴退退出，，你会会面临临什么么困难难？17.你你的合合作者者将从从联盟盟得到到什么么好处处？他他得到到的是是否比比你多多？如如何平平衡彼彼此利利益？？18.合合作双双方的的直接接成本本是什什么？？September20022719.合合作者者使联联盟满满意自自身战战略目目标的的代价价有多多大？？20.联联盟的的业务务是否否是合合作者者必须须从事事且关关系其其生存存发展展的业业务？？21.合合作者者向合合资企企业追追加投投入(资、、人、、技术术、时时间等等)的的意愿愿和能能力如如何？？22.你你的合合作者者加入入联盟盟的内内外部部障碍碍是什什么？？23.失失败的的代价价有多多高？？24.适适用于于你方方公司司的可可替代代战略略是什什么？？适用用于合合作者者的呢呢？September200228三、联联盟类类型选选择合资企企业股权投投资功能性性协议议宽框架架协议议September200229选择恰恰当的的联盟盟类型型需要要考虑虑的几几问题题一个独独立的的合资资企业业能满满足合合伙双双方的的利益益和需需要吗吗？合资企企业的的股权权如何何划分分？合资企企业的的业务务范围围是限限制在在某一一领域域还是是涉及及一系系列活活动？？创立两两个或或两个个以上上合资资企业业，让让合伙伙双方方在本本国或或主要要市场场上保保持控控制权权的利利弊是是什么么？你是否否考虑虑过选选择比比合资资企业业目标标更集集中、、形式式更灵灵活的的功能能性协协议？？September200230合伙双双方计计划在在联合合研究究开发发、联联合生生产、、交叉叉营销销、销销售、、许可可证协协议、、技术术援助助等哪哪些具具体功功能上上协作作？你是否否分析析过不不同功功能性性协议议在结结构、、组织织、管管理方方面的的不同同选择择？与你期期望的的合伙伙双方方建立立股权权关系系价值值何在在？交叉持持股能能否增增加合合作机机会？？若能能，怎怎样增增加？？进行股股权投投资时时，还还需要要采取取哪些些联盟盟形式式———合资资企业业还是是功能能性协协议？？你是否否需求求宽框框架协协议？？为什什么？？你是否否充分分估价价过在在宽框框架协协议下下与同同一合合伙双双方建建立多多种联联系给给管理理带来来的挑挑战？？September200231施乐朗克组组织施乐国国际合合资公公司(XIP)富士胶胶卷公公司富士施施乐朗克施施乐49%51%50%50%49%51%技术特特许权权技术支支持制造协协议施乐联联盟集集群结结构：：1992年September200232SunTICypressLSILogicUNISYS富士通ICL菲利普MentorTandonCompuAdd公司普莱姆金星公司SolbouneHyundai松下AT&TSeiko日本钢铁C-Itoh东芝公司半导体公司司系统公司财产投资产品供应技术特许权权使用芯片的的协议RISC联联盟集群：：1992年前期September200233MipsLSILogicIDTPerf.半导体西门子尼克斯多夫公司金字塔CDCSGI普莱姆公司达沃奥利维特公司布尔ACE集团DEC库博塔索尼NEC东芝公司半导体公司司系统公司财产投资产品供应技术特许权权使用芯片的的协议RISC联联盟集群：：1992年前期September200234惠普三星SequoiaStratus半导体公司司系统公司财产投资产品供应技术特许权权使用芯片的的协议日立IBMWangSearsKaleida公司司摩托罗拉苹果公司RISC联联盟集群：：1992年前期September200235四、联盟集集群设计集群规模决定规模经经济的广度度集群构成决定规模经经济的深度度集群内部竞竞争的激烈烈程度集群管理机机制September2002361.集群群规模成员数量在标准之争争中，集群群中公司数数量和它们们在市场中中的共同占占有率非常常关键。数数量反映了了一个标准准到底为潜潜在支持中中的多少公公司所接受受市场份额生产规模当合作伙伴伴可以在本本行业中利利用规模经经济优势时时，集群总总业务规模模越大，对对它们也就就越有利September2002372.集群群构成一个集群的的竞争优势势取决于它它是否能够够利用在复复杂业务中中固有的规规模经济模模式集群需要吸吸收在这种种业务不同同部分中的的活跃分子子，它们可可能位于不不同的地理理区域，或或处于不同同的市场部部分成员构成的的具体情况况同时也和和领导公司司的内部资资源有关，，因为只有有当领导公公司需要外外部援助时时，才会想想到建立联联盟只有当集群群能够促进进成员间的的合作，减减少内部竞竞争时，集集群中成员员种类的多多样性才可可能有用September200238RISC联联盟集群的的组成：1992年年每集群成员员总量：Mips,27;Sun,110;惠普,11;IBM,23September2002393.内部部竞争日本企业集集团：独占占规则集团中不能能有业务重重叠的公司司存在在RISC集群中惠普赞成成成员互补和和减少集群群内部竞争争Sun鼓励励内部竞争争Mips试试图控制集集群内半导导体伙伴间间的竞争，，把伙伴数数量限制在在6个并且且从世界不不同区域选选择合作伙伙伴领导公司在在集群内扮扮演的角色色决定了集集群内部竞竞争的激励励程度增加了灵活活性、鼓励励革新、保保证供给及及时由于分割而而无法实现现有效的规规模生产，，或无法取取得足够的的利润September200240在技术开发发中，一体体化非常重重要，松散散的集群在在同紧密的的集群和单单个公司较较量中处于于下风。在市场占有有方面，有有众多的支支持者是个个优势。但但小一些且且更为协调调的集群，，比大而无无序的集群群效能更高高。公司利益与与集群利益益之间往往往是不一致致的。September2002414.集群群管理机制制一体化和专专业化之间间的平衡在复杂的业业务中，如如果一体化化比专业化化更重要，，那么单个个公司或紧紧密的集群群将会比松松散的集群群更具管理理优势；如果专业化化比一体化化更重要，，劳动分工工和专业化化的效益非非常可观，，那么松散散的集群会会更具管理理优势；如果各成员员间的界面面变化无常常或根本就就不明朗，，一体化就就可能很重重要；当这种界面面标准化时时，专业化化公司形成成的松散组组织结构就就能够保证证各自独立立的运行，，并能表现现出比单个个公司和紧紧密的集群群更好的绩绩效。September200242五、合作障障碍与集群群管理进入障碍：：产业间进入产业的的障碍移动障碍：：战略群间间产业内企业业从一战略略群向另一一战略转移移的障碍合作障碍：：集群间任何能够使使联盟的建建立和管理理成本高昂昂的因素September200243建立合作障障碍：瓦解敌人的的现有联盟盟战略意图：：在对手阵阵营中制造造不和谐利利益冲突通过改善控控制结构来来抵御这种种进攻抢夺对手的的潜在盟友友不要让他们们联合起来来一个公司知知道对手会会极力获取取一定资源源，它将通通过和最具具魅力的潜潜在合作伙伙伴建立联联盟来扼制制对手对该该资源的使使用一个公司可可能组建一一系列“重重复性”联联盟，试错错改变竞争环环境给对手手造成压力力分割敌人的的阵营当竞争围绕绕更复杂更更松散的产产品和服务务展开时，，同单个公公司竞争的的集群可以以拥有一定定的优势而单个公司司对资源拥拥有单一控控制，可以以因此重新新定义行业业环境以缩缩小经营范范围，增强强凝聚力这种重新定定义会在对对手的集群群中造成磨磨擦September2002442.集群群管理(1)管理理者需要发发展综合联联盟战略，，并且不希希望某种特特定战略联联盟发挥奇奇效公司的联盟盟必须融合合到一个更更广的商业业战略中去去联盟中的伙伙伴需要进进行长期投投资，而非非短期交易易不是一个战战略性联盟盟，而是一一群联盟，，这一套联联盟内部团团结一致、、目标统一一(2)竞争争和合作之之间的平衡衡关系非常常微妙，管管理者必须须小心处理理、时时注注意亲密盟友甚甚至可以变变成非常危危险的敌人人，尤其当当伙伴联合合开发产品品和广