激励与激励理论

第五节激励与激励理论

一、需要、动机与行为（P47）

二、激励机制（P51）

三、激励理论P229

（一）激励理论在这个文化背景下的综合运用）

1．认清个体差异

2．使人与职务相匹配

3．设定目标

4．个别化奖励

5．奖励与绩效挂钩

6．检查公平性系统

7．反馈、评估、修正

现代组织的管理就是要充分利用其拥有的资源，而组织所拥有的资源主要是人、财、物和信息四大要素。不管是什么性质的组织，人都是其中最重要的要素。就一个企业而言，不管其战略决策如何正确，技术设备如何先进，财力多么雄厚，不处理好人的因素，企业就不可能成功，因为财、物、信息等资源都必须依赖“人”的操作才能起作用。从这个意义上说，管理就是对人的管理。人们早就能较为精确地预测、计划和控制财力、物力、信息等资源，而对人力资源，特别是人的潜能，至今尚无法准确的预测、计划和控制。因此，激励就成为管理中最关键、最困难、最重要的工作之一。

人力资源作为现代企业中的一种最重要的资源，如何合理地开发和管理人力资源，激发人才的潜力，提升企业核心竞争力，关系着企业成败与否的关键。当今世界的经济竞争，将是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争。现代很多企业特别是国有企业，存在员工绩效问题，人才流失现象严重。企业留不住人才，有很大程度上说明企业激励机制出现了问题。现代人力资源管理的核心功能在于“吸引人，激励人，留住人，发展人”。面对着国——弗朗西斯（C.Francis）

如何调动一个人的积极性、主动性和创造性？这就是激励的主题。

一、需要、动机与行为（P47）

人的行为通常是怎么出现的？人的行为往往是由某种未满足的需要在一定的外界刺激作用下引发动机而产生的。这里三者的关系是：激励行为源于员工的动机，而动机则源于内在的需要。可见，需要是行为的原动力。在管理实践中，管理者要想激励员工的行为符合组织目标的要求，首先要找出员工的需要是什么，在此基础上提供适当的刺激以引导员工的行为。

（一）概念

1、行为P48行为是人们为实现某种目标所采取的直接行动。行为科学家认为，行为既是人的有机体对外界刺激作出的反应，又是人通过一连窜动作实现其预定目标的过程。行为产生的原因是什么？是源于个体的生物本能，还是由社会环境所决定？心理学家卢因融合各派理论之长，认为人的行为是环境与个体相互作用的结果。他于1951年提出了著名的人类行为公式：B=ƒ（P·E）。其中，B=行为，P=个人，E=环境，ƒ=函数关系。

根据卢因的理论，人的行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的。

2、需要（P48需要是一种未被满足的心理状态，指个体在某种重要而有用或必不可少的事物（目标）缺失或被剥夺时的内心的一种主观感受。需要是怎么产生的？通常，除极少数需要是先天性、本能性的无意识的固有倾向外，大多数需要，尤其是在组织背景下的需要，是后天性的，是外界环境诱发的，是从实践中学习、领悟来的。因此，需要是人与客观环境相互作用的产物。

3、动机（P49

动机（motive活动的直接原因，是行为的内部驱动力。心理学上把引起个人行为、维持该行为，并将此行为导向某种需要的欲望、愿望、信念等心理因素叫做动机。

需要与动机的关系：

①需要是动机的源泉，基础和始发点。

②但需要并不必然产生动机。需要转化为动机的条件有两个：一是需要强烈到一定程度，产生满足需要的愿望；二是需要对象（目标）的确定。可以说，动机是P（工作绩效）=f（MxA）（其中，以P(performance)代表绩效，以A(ability)代表能力，以M(motivation)代表激励）

（二）激励的基本模式

需要、动机与行为的关系也是激励的基本依据。激励是个体为了满足某种需要或期望而努力实现某个目标的驱动过程。激励的基本模式可表达为如下图所示。

图——激励的基本模式

受到激励所驱动的人处于紧张状态，从而激起驱动力，促使投入行动。驱动力产生对特定目标的追求，如果目标达到，将满足需求并减少紧张。员工受到激励后，就处于紧张状态。为了缓解这种紧张状态，他们就会投入工作；紧张程度越高，就越需要做更多的工作来缓解。因此，我们看到同学勤奋的学习，可以得出的结论是，他们被渴望达到某个很受重视的目标所驱动。

可见，对员工的激励就是通过关注、满足个体的某些需要，调动个体提供高水平的努力以实现组织目标。激励的实质在于，通过有效的外在刺激来引发内在动机，达到激发潜能、发挥潜力、努力工作、实现组织目标的目的。

三、激励理论

自20—30年代以来，管理学家、心理学家和社会学家们就从不同的角度研究了应怎样激励人的问题，并提出了许多激励理论。

比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧面的不同及其与行为的关系不同，把各种激励理论归纳和划分为内容型、过程型、行为改造型和综合激励模式。

（一）内容型激励理论(需要型激励理论：从人的需要的内容出发)

内容型激励理论（需要型激励理论：从人的需要的内容出发）

这是研究需要这个激励的基础的理论，它着重对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究。以马斯洛的需要层次理论为代表，在此基础上的修正都是围绕着激励的主要内容，即需要些什么而展开的。研究和传播最广泛四种内容型激励理论是：

1、Maslow)的需要层次理论(1943)：将各种需要归并为五类，由低到高形成层次，并以自尊心、满足感、自我实现为最高层次需要；

2、赫兹伯格（Herzberg）的双因素理论(1959)：提出责任、赞扬、成就作为激励因素；

3、Alderfer)的ERG理论（1969）：将个人成长与发展补充进激励理论；

4、(Meclelland)的成就需要理论(1964)：将人的高层次需要设定为权力需要、亲和需要和成就需要，以成就需要为主导。

所有这些理论所强调的激励因素前分界、层次分明，都着眼于满足需要的内容，顺理成章地构成了内容型激励模式。

1、需要层次理论(1943)：

对激励进行较系统的研究起始于马斯洛的研究工作。马斯洛（Maslow，1908-1978)，美国心理学家，人本主义心理学的主要发起者和理论家，心理学第三势力的领导人。该理论是人们广泛提及的激励理论之一。

（1）基本内容

马斯洛提出需要层次理论，他将人类的多种需要归为五种。这五种需要是一个系列等级性的结构，具体在马斯洛看来，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要。一类是随生物进化而逐渐显现和增强的潜能或需要，称为高级需要。低层次需要（感受较强）：侧重于从外部使人满足。

1)生理需要：包括维持生活所必需的各种物质上的需要，如衣服饮食、住房、医药等。这些是人们最基本的也是推动力最强大的需求。

2)安全需要：保护自己免受生理或心理伤害的需要。包括人身安全、生活保障、不会失业、养老保障等等。

3)们保持良好的关系，希望给予和得到友爱，希望成为某个团体的成员，等等。这一层次的需要得不到满足，可能会影响人的情绪和精神上的健康。

高层次需要（感受较弱）：侧重于从内部使人满足。高层次的需要比低层次的需要具有更大的价值。

4)位等方面的需要，并要求得到别人的承认和尊重等。这一层次的需要一旦得到满足，必然会信心倍增，否则就会产生自卑感。（外部尊重，如地位、认可；内部尊重，如自尊、自信、自主和成就）。

5)自我实现需要：这是最高一级的需要。即一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。

（2）马斯洛的需要层次理论基本观点：

其一，五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化，即低级的需要得到满足，下一个高一级的需要才出现。但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。

其二，只有尚未满足的需要能够影响行为，已得到满足的低层次的需要基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持下去，高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。

其三，人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的，每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。

（3）需要层次与管理对策

未满足的需要是激励的开端，而需要的满足则是激励过程的完成。可见，需要是人类行为的出发点、基础和最根本的原因。人们在不同的时期内可能会有不同的起主导作用的需要。管理者必须注意目前对职工起主导作用的需要；同时管理者还要了解员工之间需要的差异，然后有针对性地采取管理对策（如表——所示），才能收到良好的激励效果，充分调动员工的工作积极性。

表——需要层次与管理对策

小资料：日立公司的危机激励

危机激励是企业经营管理者有意识的制造“危机”，激发员工的某种安全需要，从而使他们加倍努力的工作。日本日立公司是世界上最大的电器制造企业之一，某产品销售遍布世界各地，在世界电器市场上以其高质量著称。但日立公司在一帆风顺中，仍然制造逆境来保持企业的危机感。

1974年，该公司宣布因“经营状况不好”，有2200多名员工需要裁薪，20%的员工回家待业一个月，发给97%——98%的工资。这样对公司来说，虽然节约不了多少经费，但它使员工有某种危机压力。1975年1月，又对其中4000多名管理人员实行创业后第一次全面减薪，以加深他们的危机感。1975年4月，又将新录用的近千名员工报到日期推迟20天，使新员工一开始就产生紧迫感。

这些危机激励措施，将员工臵于险境，使员工在最大限度的发挥各自得作用，日立公司的产品增长不但没有下降，而且由于产品创新，增长速度遥遥领先于对东芝、松下电器器材公司。

小资料：因缺乏社交归属需要而损坏机器（归属需要）

在对一个工厂调查时，组织行为学家发现某台机器的损坏由于有一些技工在操作上故意捣乱造成的。这些技工是五个人在同一台机器上操作的。当这台机器被修理时，这些技工就可以从事他们自己的社会活动，但机器一旦开动起来，他们的交流便无法进行了，主要是噪音太大，而且他们的操作时的位臵也不利于交谈。

小资料：日本富士Xerox公司的（自我实现需要）

日本富士Xerox从1988年就开始实施“关于事业风险投资与挑战者的纲领计划”。如果

公司员工的新事业构思被公司采纳，则公司和提出人就共同出资创建公司，并保证三年工资。假如失败了，仍可以回公司工作。对于新创业的公司，不但给予资金支持，还给予经营与财务等必需的人才支持。

（4）需要层次理论的贡献与不足

马斯洛在20世纪40年代提出的这个需要层次理论，因其使人们注意到人们的需要这个重大问题，所以多年来广为传播。但马斯洛的论点是根据分析观察而不是实验提出的。后来人们根据有关的实验结果，指出了马斯洛这一理论的贡献和不足之处。

贡献

①马斯洛将人类的各种需要划分为五类，并指出人的需要是从低层次向高层次发展的，这基本符合人的心理发展过程。

②人们在不同的时期①马斯洛认为已满足的需要一般不再起大的促进作用，但满足的意义不够明确。如一个人虽然眼下吃穿不愁，但他可能认为自己不能保证一辈子丰衣足食，因此他可能永远有着强烈的物质需要。至于更高级的需要那就更复杂了。一位高层管理者的自我实现的需要可能是很强烈的，但他的尊重的需要、社交的需要、安全的需要可能仍在起着相当重要的作用。②人与人之间需要的先后次序不尽相同。当生理上的需要得到合理满足后，并没有一种方法可以预测对某一个人来说哪一种更高层次的需要将成为下一个必须满足的需要。一般说来，人的各种需要的出现往往取决于本人的职业、年龄、性格、受教育程度、经历、社会背景等等。有的人在较低层次的需要（如生理需要和安全的需要）得以满足后，就不再追求更高层次的需要。有的人可能牺牲低层次的需要而谋求实现高层次的需要。

2、Herzberg）的双因素理论(1959)

（1）基本观点

双因素理论，又称激励～保健理论(motivation—hygienetheory)，由弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）（1923年—）是美国行为科学家，强调责任、赞扬、成就作为激励因素，在工作丰富化方面，进行了开创性的研究。

其主要著作有：《工作的激励因素》（1959，合著）、《工作与人性》（1966）、《管理的选择：是更有效还是更有人性》（1976）。

★20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对203名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为基础，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。

结果他发现，某些因素总是与工作满意相关，与不满意关联度很低；而另一些因素则总是与工作不满意相关，与满意关联度很低。使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。由此，赫茨伯格提出双因素理论。

★保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果。保健因素包括物质工作条件、公司政策、管理措施、监督、人际关系等。当这些因素恶化到人们可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很7

好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。

★那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做激励因素，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。

从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励措施，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，只属于保健因素，都不会产生更大的激励，它们能消除不满意，防止产生问题，但不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意感消失以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。简单的说，防止人不满意与让人满意是两回事，需要分别从两方面着手解决。提供保健因素，只能防止发牢骚，消除不满，却不一定能激励员工。要想激励员工，就必须强调成就感、认同感、工作本身的价值、责任感以及个人成长。这些激励因素是工作满意

图表：赫茨伯格的双因素理论

（2）上述三种需要理论的比较

赫兹伯格的理论与前面所讲述的马斯洛和奥尔德弗的需要理论有着内在关系。赫兹伯格的理论有内在激励与外在激励之分，马斯洛和奥尔德弗的需要理论有需要层次高低之分。但赫兹伯格的内外激励与人的需要层次有相同之处。赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需求层次理论有相似之处。保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。

这三种理论的关系如下图所示。

（3）理论评价

1）贡献

双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作满足度和工作丰富化的关系，因此是有积极意义的。

①赫茨伯格的理论对我们有重要启发，它告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的且不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。

双因素理论提出的内在激励观点，即从工作本身或工作取得的成果激励员工的积极性，而无须接受过多的外部强化（如金钱、赞或认可），具有积极意义。随着人们的基本生活需要普遍得到满足，这种内在激励的重要性显得越来越重要。

双因素理论告诉我们，要调动职工的积极性，不仅要有必要的物质利益和合适的工作环境等，更要注意对人进行精神鼓励，对职工的工作成绩及时给予表扬和认可，尽量使职工的工作具有一定的挑战性，为职工的成长、发展和提升提供机会。也就是说，激励理论要求管理者更多地注意与工作本身有关的因素，通过激励来提高职工的劳动积极性，这样才能使激励更有效并维持更长的时间。

②该理论也为组织中的工作再设计起到积极作用。工作的扩大化和丰富化——即给予员工更多的责任去计划和管理自己的工作，最初是以“双因素理论”为理论基础的。关于该理论的应用，请同学们自学，参看教材第P232-234页——工作设计和职业生涯设计。

2）批评

①人们对赫兹伯格的理论提出了异议，认为保健因素并不是没有激励作用，特别是薪水等；②另外，被调查对象的代表性也不够，不同职业和不同阶层的人，对激励因素和保健因素的反应是各不相同的。其激励作用是随群体的特征而变化的，赫兹伯格所调查的对象是白领阶层，在白领阶层适用的理论在蓝领阶层是否同样适用有待于进一步研究；

③赫兹伯格的分析过程受其方法的限制：人们总是把好的结果归结于自己的努力，而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上，问卷没有考虑这种一般的心理状态。（自我服务偏见）

④赫兹伯格假设生产率与满意度存在关系，在调查时仅仅以满意与否作为指标，没有进一步证实满意度与生产率的关系。由于工作满意与生产率之间没有直接的因果关系，工作满意度高并不一定生产率高，相反，工作满意度低并不一定生产率低。人因为种种原因，可以在不满意的条件下实现高生产率。而该研究合理性的前提是假定满意度与生产率之间存在必然联系。因此，赫兹伯格理论的可信度受到怀疑。有些西方行为科学家对赫茨伯格的双因素理论的正确性表示怀疑。有人做了许多试验，也未能证实这个理论。

但尽管存在许多批评意见，赫兹伯格的理论仍然广为流传。20世纪60年代中期，有关工作丰富化的管理措施十分普及，强调员工更多的工作参与和自我监督。

3、ERG理论（1969）

该理论是对马斯洛需要层次理论的重要补充、修正和发展。1969年，美国心理学家克雷顿∙奥尔德弗（ClaytonAlderfer）在《人类需求新理论的经验测试》一文中修正了马斯洛的观点，将需求层次进行重组后提出了三种人类需求，即生存需求(ExistenceNeeds)、关系需求(RelatednessNeeds)以及成长需求(GrowthNeeds)，因此称作ERG理论。

（1）ERG理论的内容

①生存的需要：人最基本的需要，包含了人的一切生理上的物质需要。

②相互关系的需要：指人与人之间相关的、联系的需要，包括安全需要、社交需要和尊重需要；

③成长的需要：指提高和发展人自身的需要，包括开发自我表现潜力、自我表现尊重和自我实现的需要。

ERG；当较低层次的需求得到满足后，对较高层次的需求会加强（满足—上进）；然而当较高层次需求受到挫折时，个体对低层次需求满足的追求将越强烈（受挫—倒退）。

ERG理论认为，生存、关系、成长这三个层次需要中任何一个的缺少，不仅会促使人们去追求该层次的需求，也会促使人们转而追求高一层次的需要，还会使人进而更多的追求低一层次的需要。任何时候，人们追求需要的层次顺序并不那么严格，优势需要也不一定那么突出，因而激励措施可以多样化。

奥尔德弗并指出，各个职工的需要结构和强度是各不相同的。有的职工是生存需要占主导地位，有的职工是关系需要或发展需要占主导地位。管理人员应该了解每个职工的起初需要，然后采取适当措施来满足职工的不同需要，以便激励和控制职工的行为，为实现组织和职工个人的目标。

（2）比较：阿德福的ERG理论与马斯洛的需要层次理论相同之处：需求被满足的程度越低，个体对该需求的追求就越强（愿望—加强）；当较低层次的需求得到满足后，对较高层次的需求会加强（满足—上进）。不同之处：需要的层次顺序并不那么严格（受挫—倒退）；优势需要也不一定那么突出。①ERG理论不强调人的需要的严格顺序。也就是说，在较高需要产生之前，并不一定要在较低需要满足的基础上；一种需要的满足，不一定会导致需求层次上升的趋势。即，与“满足——前进”过程并存的还有“受挫——倒退”过程，即当较高层次的需要受到挫折时，需要的重点就可能退到较低的层次；而不是像马斯洛所预言的那样，继续努力去满足受挫折后的需要。例如，如果一个人的关系需要受到挫折，那他会更关心自己的工资、工作条件和福利待遇等。明确这种倒退现象对研究工作行为很有意义。在管理中，如果下属因为工作性质没有足够的个人发展机会，下属的成长需要受到挫折，那么，管理者就应该更多地为下属提供满足其生存和关系需要的机会，以激发其积极性。②优势需要也不一定那么突出，因而激励措施可以多样化。

③某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强。

图——生存、关系、成长三种需要的内在联系

依上图所示，可将ERG理论总结为三大规律：一是“愿望加强”律、二是“满足前进”律、“受挫回归”律。

4、麦克利兰(Meclelland)的成就需要理论(1964)

戴维·麦克利兰（DavidC.McClelland）（1917－1998），美国社会心理学家，哈佛大学教授，动机研究的权威。1987年获得美国心理学会杰出科学贡献奖。他从20世纪40～50年代开始对人的需要和动机进行研究，提出了著名的“三种需要理论”，并以此为基础，得出了一系列重要的结论。

（1）基本观点

★麦克利兰提出了三种需要理论，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：成就需要：争取成功，希望做得最好；

权力需要：影响或控制他人且不受他人控制；

亲和需要：建立友好亲密的人际关系。在上述三种需要中，成就需要处于核心地位。

1）成就需要指追求卓越、实现目标、争取成功的内在动力。

小资料：测测你的成就需要

假设一个人的面前有1袋豆子和5个靶子。他的任务是要用豆子击中靶子。靶子一个比一个远，因此一个比一个更难击中。靶子A很容易击中，只有一步之遥。你如果击中，会得到2美元。靶子B稍远一些，约有80％的人能击中，报酬是4美元。靶子C报酬是8美元，约有一半的人可以击中。很少有人可以击中靶子D，但如果击中报酬是16美元。最后，如果击中靶子E，报酬为32美元，但几乎没有人能够做到。他会选择哪一个目标试一试?如果他选择靶子C，则他很可能就是一个有较高成就需要的人。

因为，追求成就的行为取决于三个因素：第一，动机强弱（如害怕失败）；第二，期望的大小（如失败的可能性大小）；第三，刺激性价值（如失败的损失程度）。

麦克利兰认为，具有强烈的成就需要的人，与其他人的不同之处在于，他们更渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。成就需要者往往具有高度的内在工作激励，事业心强，有进取心，敢冒一定的风险，比较实际，大多是进取的现实主义者。

具有强烈成就需要的三种性格特征：

①谨慎地设定挑战性的目标。

②独自负责，喜欢通过自己的努力解决问题，不依赖偶然的机遇坐享成功。

③希望及时得到工作绩效的明确反馈。

高成就需要者对于自己感到成败机会各半的工作，表现得最为出色。他们不喜欢成功的可能性非常低的工作，这种工作碰运气的成分非常大，那种带有偶然性的成功机会无法满足他们的成就需要；同样，他们也不喜欢成功的可能性很高的工作，因为这种轻而易举就取得的成功对于他们的自身能力不具有挑战性。他们喜欢设定通过自身的努力才能达到的奋斗目标。对他们而言，当成败可能性均等时，才是一种能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会。

麦克莱兰认为，具有高度成就需要的人对于企业和国家都有重要的作用。企业拥有这样的人越多，发展就越快，越能取得好的经济效益；国家拥有这样的人越多，就越兴旺发达。特别需要指出的是，麦克莱兰强调通过教育和培训可以造就出具有高度成就需要的人。举办训练班，宣传高成就需要人物的形象，交流经验等措施都可以取得积极的效果。

2）权力需要是影响和控制其他人的欲望。麦克利兰认为，权力需要较高影响他人，喜欢对别人发号施令，注重争取地位和影响力，喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩，但这样做并不象高成就需要的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。

权力需要是管理成功地基本要素之一。

3）亲和需要是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。研究人员对这种需要的研究最少。麦克利兰认为，高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。高亲和需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的

沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需要也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。

麦克利兰的亲和需求与马斯洛的感情上的需求、奥尔德弗的关系需求基本相同。麦克利兰指出，注重亲和需求的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。

★在上述理论的基础上，麦克利兰作出了十分有说服力的推断：

①首先，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。他们会从这种环境中获得高度的激励。在小企业的经理人员和在企业中独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功。②其次，在大型企业或其它组织中，高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。③再次，亲和需要与权力需要与管理的成功密切相关。麦克利兰发现，最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。如果一个大企业的经理的权力需要与责任感和自我控制相结合，那么他就很有可能成功。④最后，可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。

培训者指导个人根据成就、胜利和成功来思考问题，然后帮助他们学习如何通过寻求具有个人责任、反馈和适度的冒险性的环境并以高成就者的方式行动。

你怎样才能判断一个人是否为高成就需要者？有许多问卷可以判断上述三种动机动机，但是大多数研究使用投射测验，该测验要求被试者对一系列图片作出反应。主试者把每张图片迅速地呈现给被试者，然后要他以图片为基础编写一个小故事。例如，图片上一个男人神情郁闷地坐在桌边，看着放在桌角的一个女人和两个孩子的照片。要求被试者编写一个故事描述正在发生的事，事情会怎样发展，将来会怎样等等，这些故事实际上是用来测量无意识动机的投射测验。给每一个故事打分，就可以得到被试者每一种动机的分数。

（2）评述

★麦克利兰的动机理论在企业管理中很有应用价值：首先，在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。

其次，由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。再次，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此，可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。

（二）过程型激励理论这是着重研究动机的形成和行为目标的选择，即激励过程的理论。

这类理论表明，要使员工出现企业期望的行为，须在员工的行为与员工需要的满足之间建立起必要的联系。过程型激励理论主要有：期望理论、公平理论、目标设置理论等。

1、弗鲁姆的期望理论与波特劳勒的激励模式P237、P245

（1）弗鲁姆的期望理论

关于激励最为全面的解释是期望理论。维克托·弗鲁姆（VictorH．Vroom），美国著名心理学家和行为科学家，深入研究组织中个人的激励和动机，1964年，弗鲁姆在《工作与激励》一书中，最早提出了形态比较完备的期望理论，他对激励过程中目标达成的可能性、激励对象的满足程度等内容进行了研究，弥补了内容型理论在此方面的不足。

①基本内容

激发力量的大小等于目标对人的效价与人对能达到目标的主观估计（期望值）的乘积。用公式可以表示为：

M＝V×E（M—motivation,V—valence,E—expectency）

M：动机激发力量，这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。

V：目标效价，指达成目标后对于满足个人需要的价值的大小。

E：期望值(第一类期望)，这是指个人根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率，即个人据其经验对自己所采取的行动将会导致某种预期成果之可能性的主观估计。

效价的范围在一1和1之间。同一种目标、同一种结果对不同的人，其效价是不同的。有人认为该目标或结果对自己很重要，效价为正值，最大效价为1；有人认为该目标或结果对自己无意义，效价为0；有人认为该目标或结果对自己不利，效价为负值。只有效价为正值，对个体才有激励作用，个体才会为该目标或结果而努力。一般而言，效价越高，其激励作用也越大。期望值是一个概率，它是一个人根据个人的经验对某一行动导致某一结果的可能性大小的判断，其数值为0—1。后来，一些行为科学家在弗鲁姆的期望理论中加进一个重要的概念，即所谓的媒介值（Instrumentality）。媒介值I指的是工作绩效与所得报酬之间的联系，其变动范围也在0到1之间。工作绩效被称作第一级结果，所得回报或报酬被称作第二级结果，媒介值\工具值，即“个人绩效——组织奖励”之间的一个期望值（M＝VIE，I：instrumentality）如下图所示。

第一级期望第二级期望

图——期望理论的基本模式

从上图可以看出，经过努力后获得的绩效往往对职工不具有效价，它只是取得第二级结果的媒介或工具。这样，激励力的大小取决于期望值、媒介值和效价三者的高低。一般说来，只有期望值、媒介和效价三者都很高时。员工的工作积极性才会很高，三个因素中只要有一个数值较低，员工的工作动力就会较低。（举例：教师讲好课）

期望理论辩证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件。

第一，努力与绩效的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量；反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极。

由于一个人的绩效除开受到自身努力的影响外，还受到其他因素如员工的能力、上司和同事的支持、环境的变化等，所以努力不一定就能取得好的绩效。（个体的智力、技能、知识、个性和培训经历等因素会影响个体的工作绩效。）

第二，绩效与回报的关系。人总是希望取得成绩后能够得到回报，当然这个回报也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的回报，就可

能产生工作热情，否则就可能没有积极性。许多员工可能认为，组织的奖励，除了基于绩效，可能还要考虑其他因素，如资历、合作性、积极性、讨好上司等。第三，回报与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的回报能满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。根据每个员工的个人需要设置奖励是十分重要的。如果一个管理者认为所有员工都想得到同样的东西，那么他就犯了一个大大的错误。因此，对于不同的人，采用同一种回报办法满足其需要的程度不同，

能激发出的工作动力也就不同。

小资料：我不要当主管（期望理论）

某君自大学毕业后在某跨国公司工作，现已有六个年头。跟他一批来的大学生，很多都已被提拔到主管或更高的职位。他也表现不差，组织已有意识地想提拔他为主管。在一个场合，人力资源部经理向他透露了这个意图。没想到，第二天，他就主动约见人力资源部经理，一见面就眼睛湿润，感到很委屈得样子，说自己怎么都不愿做主管。询问之下，他说自己的家庭离不开他，妻子、孩子还有老人，一有什么事，他都要抽出时间和精力悉心照料。如果自己当上主管，便不能这样做了。

（2）波特和劳勒的期望模式

20世纪60年代，波特（Porter）和劳勒(Lawer)进一步发展并完善了弗鲁姆的期望理论，推出了更完备的激励模式。该理论建立在期望理论、公平理论、强化理论、双因素理论等理论的基础上，较好地说明了整个激励过程，如下图所示。

分析波特和劳勒的期望模式，我们可以得出如下结论：

①努力程度来自于报酬、奖励的价值，以及个人认为需要付出的努力和受到奖励的概率。不同的激励决定了一个人的努力程度、努力方向以及坚持努力的持续时间。

②工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的程度。具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正

确的方向，抓住了自己的主要职责或任务；

③满足取决于报酬相当，A感到公平（满意）

OA／IA＞OB／IBA报酬高，A感到自己多得（满意）

OA／IA＜OB／IBA报酬低，A感到不公平（不满意）

这里：A，B表示相比较的两个个体；

O（output）：表示个人通过某项工作从组织中得到的报酬或产出。例如：工资、奖金、提升、承认、安全、尊重、交往机会、个人发展等；

I（input）：表示个人对该项工作所投入的努力或成本。例如：时间、努力、教育、经验、培训、建议、能力、对工作的投入（努力程度）、对组织的忠诚等。

OA／IA表示个体A“所得的报酬”与“所投入的努力”之间的比率。

OB／IB表示个体B“所得的报酬”与“所投入的努力”之间的比率。

2）纵向比较

3）比较的结果

①A，B两者比例相等，即报酬相当，都感到公平。此时员工受激励的状态不变。②A与B比较报酬过多，A感到自己得的多，一般都会感到满意，受到激励。

③A与B比较报酬过少、A感到不公平。

感受到不公平的员工可能会采用以下方式来恢复心理上的平衡。

（1）改变对投入或产出的感觉。

对自己：认为自己报酬过多的员工可以认为自己的工作量太大，工作难度更高，工作更快；

対被比较者：其实际表现可能比我看到的要好得多。

（2）改变自己的投入或产出。如减少投入或要求加薪。

（3）改变被比较者的投入或产出。如向上级部门汇报被比较者工作不够努力，让上级迫使被比较者提高努力程度或减少其报酬。

（4）辞职。感觉受到不公平待遇的员工经常做的选择。

（5）改变参照对象。例如，认为原选的比较对象较特殊，转而去重新选一个更合适的参照对象。

（2）公平理论的应用

公平理论揭示的这种社会心理，值得企业管理者给予充分的重视。

①管理人员应该理解下属对报酬做出公平比较是人的天性，应了解下属对各种报酬的主观感觉。

②为了使员工对报酬的分配有客观的感觉，管理人员应该让下属知道分配的标准。③管理人员应准备下属可能因为感到不公平而做出的负面效应。这时应与下属多做沟通，在心理上减轻他们的不公平感觉。要使职工有公平感，管理者就应当尽量克服绩效评价和报酬制度中不合理的现象。员工经过努力，取得良好绩效后，若管理人员对员工的成绩既无详尽的了解，又无评价的准绳，而是通过拍脑袋或凭印象决定报酬，就会人为地造成不公平。若管理人员通过奖酬来培植私人感情和个人权威，则不仅挫伤广大员工的积极性，而且也有损于管理者自身的形象。

3、目标设臵理论（1967）

其中，洛克（E.A.Locke）提出了理解目标设臵效果的理论框架，通常称为目标设臵理论。

人类行为的重要特点就是其具有目的性。学者们证实了目标的设臵对绩效有明显的影响。1967年，行为学家埃德温〃洛克与同事经历了近20年的时间，在经过大量的实验室研究和现场调查后发现，无论采取何种激励手段，都离不开目标设臵，各种激励因素，多半也都是一定的目标，因此研究激励问题最根本的就是高度重视目标设臵并尽可能设臵合适的目标。那么怎么才能知道目标是否合适呢？洛克认为可以从以下三个方面去研究：一是目标的明确性，二是目标难度，三是目标的可接受性。明确的目标可增进工作绩效。如果员工对组织的发展目标不甚了解，对自己的职责不清，没有明确的工作目标，必将大大降低目标对员工的激励力量。目标的明确性本身就是一个内在的促进因素。有明确目标的员工将比那些没有目标或者仅有笼统抽象目标“尽最大努力”的人干得更出色。目标难度是指目标设臵必须具有挑战性，必须经过努力才能完成。较困难的目标一旦被接受，将比实现容易的目标取得的成绩就更大。一旦员工接受一项困难任务，他就会投入

更多的努力直到实现目标。而要提高员工对目标的接受程度，通常可以采用员工参与设定自己的目标。参与可以增加困难目标被接受并执行的可能性。参与目标制定与接受指派目标更受欢迎。参与的最大好处也许在于，员工更愿意接受自己参与制定的目标，希望通过自己的努力实现它。

后来到了1990年，洛克进一步将该理论总结为7个要点：

①目标要具体明确（例如，对于写一篇文章来说，完成70%要比仅仅试着做做要好得多）。

②目标要有一定难度，但又要在能力所及的范围之内。

③诺言：必须全力以赴，努力达成目标。如果将你的目标告诉一两个亲近的朋友，那么，就会有助于你坚守诺言。

④短期或中期目标要比长期目标可能更有效。比如，下一星期学完某一章节，可能比两年内拿一个学位的目标好很多。

⑤要有定期反馈，或者说，需要了解自己向着预定目标前进了多少。

⑥在实现目标的过程中，对任何失败的原因都要抱现实的态度。人们有将失败归因于外部因素（如运气不好），而不是内部因素（如没有努力工作）的倾向。只有诚实对待自己，将来成功的机会才能显著提高。

⑦应当对目标达成给予奖励，用它作为将来设定更高目标的基础。

过程型激励理论主张要从需要、动机和行为之间的关系入手，才可能激发员工出现企业所希望的行为。出现良好的行为当然是管理者所希望的，如果良好的行为能反复出现那更是再好不过的了。但是，关于怎样才能使员工良好的行为反复出现，同时消除不良行为，过程型激励理论并没有过多涉及，并于这一问题是强化型激励理论所要解决的。

（三）行为改造型激励理论（调整型或增强型)激励理论(从行为后果状态出发)这是着重研究激励目的理论，激励的目的正是为了改造和修正行为。研究如何引导人们矫正错误或消极的行为以及如何强化正确行为。

1、强化理论（1956）

也称操作性条件反射论，是斯金纳在巴甫洛夫的条件反射论、华生的行为主义论和桑代克的尝试学习论的基础上，提出的一种新行为主义理论。

强化理论的提出者斯金纳，在心理学的学术观点上属于极端的行为主义者，其目标在于预测和控制人的行为而不去推测人的内部心理过程和状态。强化理论认为，人的行为是对外部环境刺激所作出的反应，只要通过改变环境刺激，就可以达到改变行为的目的。

人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物，人们可以用奖励或惩罚来影响行为的后果，从而修正其行为。可见，强化理论着重研究人的行为的结果对行为的反作用。

（1）强化概念的产生

强化的概念最早由俄国生理学家巴甫洛夫（Pavlov）在研究条件反射时提出的。在条件反射形成后，为了防止条件反射消退，必须不时伴随以无条件刺激物（食物），这就是强化。在巴甫洛夫的古典条件反射学说中，强化仅仅是一种巩固条件反射的手段。

后来，美国心理学教授斯金纳（Skinner）对强化的概念作了系统的论述。斯金纳是“操作条件反射”理论的创始人。他长期用动物做实验的过程中创造了一种特殊的实验装置——“斯金纳箱”，箱内装有一个按压杠杆，把白鼠放在箱内自由走动，偶然碰到杠杆，就会有一粒食物沿沟槽滚入箱内。由于按压杠杆就能得到食物，所以白鼠很快就学会了按压杠杆取得食物的操作。这就是说形成了操作条件反射。由此，认为人或动物为了达到某种目的，会

采取一定的行为作用于环境，当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。斯金纳把强化看成是增强某种反应、某种行为概率的手段，是保持行为和塑造行为必不可少的关键因素。

在斯金纳之后，又有不少学者对人的行为的强化问题作了大量研究，强化的概念也进一步得到发展。

（2）强化的类型

对管理者来说，要改变人的行为，至少有四种强化类型可供选择：

强化指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。强化分为正强化和负强化。

①正强化

所谓正强化，积极强化，指的是用某种有吸引力的结果，增加员工好的行为出现的频率。是指在行为发生之后，立即用物质的或精神的奖励来肯定这种行为，在这种刺激的作用下，个体感到这种结果是有利的和令人愉快的，从而增强以后的行为反应的频率。正强化通常包括增加工资、发给奖金和奖品、表扬、赞赏、让某人干更有意义的工作等。

②负强化（消极强化）

负强化也称逃避性学习，是通过终止或取消令人不快的刺激而使某种期望行为增加。即当某种不符合要求的行为有了改变时，减少或取消某种不愉快的刺激（批评、惩罚等）。例如学生上课迟到要受到老师的批评，不想受到批评的学生会努力做到不迟到。当孩子取得一定成绩的时候，可以采取正强化以外的奖励措施，实质是一种变相奖励。比如，把平时孩子该做的家务取消，或者平时不让看电视，表现好的时候可以看。由此可见，负强化不仅能使一些不良行为减少或结束，而且还能使积极行为得到强化。

通过采取个人所不希望的刺激以减少或消除其消极行为，化消极行为为积极行为，增强社会所希望的行为的强化方法。

③惩罚惩罚是负强化的一种典型方式，即在消极行为发生后，以某种带有强制性、威慑性的手段（如批评、行政处分、经济处罚等）给人带来不愉快的结果，或者取消现有的令人愉快和满意的条件，以表示对某种不符合要求的行为的否定。

惩罚可以减少或阻止不良行为的重复出现，但却不能直接鼓励良好行为的产生，并且可能会引起怨恨和敌意，导致工作关系的紧张。此外，如果经常运用惩罚手段，随着时间的推移，其效果会大大减弱。

区分强化和惩罚最有效的方法是看目标行为的改变方向。强化分为正强化和负强化，目的都是为了维持和增加某一有利的行为。惩罚则是为了减少或降低不良行为的反应频率。小红考了100分，老师表扬她，父母买漂亮衣服奖励她，那么她以后会更加努力：这是正强化，而负强化是指撤除令人厌恶的刺激。比如小明考试考了100分，回家后父母很高兴，告诉小明今天不用刷碗，那么小明为了以后都不刷碗，会更加努力。

④自然消退

（“衰减”）是通过不提供个人所愿望的结果来减弱某种行为，特别是撤销原先的奖励，来减少某种行为的发生。由于在一定时间内不予强化，此行为将自然下降并逐渐消退。例如，企业曾对职工加班加点完成生产定额给予奖酬，后经研究认为这样不利于职工的身体健康和企业的长远利益，因此不再发给奖酬，从而使加班加点的职工逐渐减少。又如一个工人因尝试一种新的操作方法而得到了管理者的奖励，从而导致所有工人都努力寻找新的操作方法，管理者发现这样做得不偿失，因而不再奖励或支持这种做法，以后工人们寻找新方法的可能性就会大大减少，甚至完全消失。又如，对员工的某种行为不予理睬，以示对该行为的蔑视，从而使该种行为得以消除。

正强化是用于加强所期望的个人行为；负强化和自然消退的目的是为了减少和消除不期望发生的行为。强化对人的行为的影响，是通过行为的后果反馈给行为主体这种间接方式来实现的。人们可根据反馈的信息，主动适应环境刺激，不断地调整自己的行为。

（3）强化理论与管理

①正确选择强化物

在正强化时，可采取的奖励措施有：绩效工资、公开表扬、员工对工作有更多选择权、给予员工更大的发挥潜在能力的机会、给予员工更大的权利或发言权等。在惩罚时，可以采取降低工资、公开批评、降低职位等方法。

②正确选择强化的方式

在管理中，要以正面引导为主，以表扬为主。

尽量避免使用惩罚的方式，当组织有时不得不使用惩罚的方式时，一定要告知原因，并告诉他们正确的方式应该怎么做，还要将惩罚和正强化二者结合起来。

③正确选择强化时间

强化要及时，无论是对积极的行为还是不良的行为，都要及时给予反馈，及时奖励。当然，惩罚的最好时机一般是：①错误事实已搞清楚；②领导的过激情绪已经消失；③错误影响尚未扩大。

同时要要注意强化的时间频率，不能太频繁。

④要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。

由于人的个性特征及其需要层次不尽相同，不同的强化机制和强化物所产生的效应会因人而异。因此，在运用强化手段时，应采用有效的强化方式，并随对象和环境的变化而相应调整。综上所述：挫折是客观存在的，但挫折感是主观的，即挫折的产生是不以人的意志为转移的，然而由此导致的挫折感及其对行为的影响却是因人因情景而异的。

挫折具有两重性，它可以是坏事，也可以是好事。挫折一方面使人失望、痛苦；使某些

人消极、颓废乃至一蹶不振。另一方面，挫折又可以给人以教益，使人们变得聪明起来；使人发奋努力，在逆境中奋起。可见挫折是坏事，但如能正确对待还能变成好事，过于平静的舒适生活，反而会在挫折发生时手足无措。从这一点说，有挫折比无挫折更能锻炼人、培养人。

挫折的上述两重性是对立统一，共存于统一体之中，又能在一定条件下相互转化的。其转化机制即心理自卫。因挫折和挫折感而导致心理紧张，为消除或缓解心理紧张则会出现防卫性的心理反应，称为心理自卫。心理学家本尼斯(W．G．Bennis)认为：“对一个管理者来说，心理概念中或许没有比心理自卫更重要的了。”

因此，挫折理论着重研究人因挫折感而导致的心理自卫。

（2）心理自卫及其机制：受挫后的行为表现

一般说来，一个人遭受挫折后，在生理上、心理上均会产生种种反应，此时，个体会自觉不自觉地采取一种防卫性的对抗行为，以适应行为受挫后的新情况。

因为受挫折的人各有特点，所以其受挫折后因心理自卫而导致的行为表现也总有差异。一般有两类：一类是建设性的心理自卫，采取积极进取的态度；另一类是破坏性的心理自卫，却是采取消极的态度，甚至是对抗的态度。①建设性心理自卫：挫折感→折衷→重新解释→补偿→增加努力→升华

其一是重新解释。即重新解释目标，指当个体达不成既定目标时，则延长完成期限、修订或重新调换目标。

其二是补偿。即当个体行为受挫时，或因个人某方面的缺陷而使目标无法实现时，往往以新的目标代替原有目标，以其它方面的成功来补偿因失败而丧失的自尊与自信。这就是人们常说的“失之东隅，收之桑榆”（东隅，东方太阳升起的地方，指早晨；桑榆，日影落在桑树榆树上之间，借指傍晚。指在此时此地遭到失败、损失，而在彼时彼地得到补偿。——西方“上帝为你关闭一扇窗的时候,也同时会为你打开别一扇窗”的格言）。大学生没有当上班干部，无机会表现自己的能力，于是便努力使自己的成绩名列前茅。又如，某大学生恋爱失败了，便积极参加文体活动，用成功来补偿失恋的痛苦。

其三是增加努力。指当个体在追求某一目标受挫时，不放弃原有目标，而是加倍作出努力，尝试其他方法和途径，最终达成目标。

其四是升华。就是当遭受挫折时，把敌对、悲愤等消极因素转化为积极进取的动力，从而取得更有意义的成就，意即用一种比较崇高的具有创造性和建设性的目标代替，借以弥补因受挫而丧失的自尊与自信，减轻痛苦。升华是最积极的行为反应。如古之文王拘而演《周易》；仲尼厄而作《春秋》；屈原放逐赋《离骚》；左丘失明写《左传》；孙膑跛脚修《兵法》；司马迁受辱著《史记》。

②破坏性心理自卫：挫折感→合理化→推诿→退缩→逃避→表同→幻想→忧虑→压抑→退化→攻击→冷漠。

合理化作用：即自我安慰，指无法达到追求的目标时，给自己一个好的借口来解释，但用来解释的借口往往是不真实的、不合逻辑的，但防卫者本人却能借此说服自己，感到心安理得。其一是推诿。指的是人们受到挫折后会想出各种理由原谅自己或者为自己的过失辩解。其二是逃避。是指人受挫折后不敢面对挫折情况，而是逃避到较安全的地方或幻想。逃避有三个表现，一是逃到另一种现实中；如学习不好就玩游戏，沉溺其中。二是逃向幻想世界；三逃向疾病。如某一大学生因为英语口语较差，每次上课从不开口说英语，甚至拒绝上英语听力课，不参加考试，以此来逃避失败。（反向：行为相反于动机而行，如：自卑的同学往往表现出高傲自大；对异性充满向往，却装出不屑一顾的样子等。持反向心理的人，往往不敢正面表露自己的真实动机，于是便从相反的方向表示出来。虽然这种行为可以在一定

程度上掩饰个体的真实动机，但是，掩饰包含着压抑，长期运用会从根本上扭曲自我意识，使动机与行为脱节，造成心理失常。）其三是表同，又叫自居。它是指把别人具有的、使自己感到羡慕的品质加在自己头上，或是将自己与所崇拜的人视为一体，以提高自己的信心、声望、地位，从而减轻挫折感。

当一个人在没有获得成功与满足而遭遇挫折时，将自己想象为某一成功者，效仿其优良品质和其获得成功的经验和方法，能够使他的思想、信仰、目标和言行更适应环境和社会的要求，增强自信心，减少挫折感。例如，大学生常以一些历史名人、科学家，或小说中所欣赏的人物、老师甚至同学作为自己效仿的对象，建立自己心中的榜样，并依照榜样进行积极的自我激励与自我暗示，用成功代偿挫折。其四是幻想：个体受挫后，把自己臵于一种脱离现实的想象的世界企图以非现实的虚构的方式来应付挫折或取得满足。（白日梦）其五是忧虑。是指一个人连续遭到挫折，便慢慢失去了自尊和信心，不知所措，终于形成一种由紧张、不安、焦急、恐惧感交织而成的复杂情绪状态。忧虑严重者生理上还出现头昏、心发慌、冒冷汗、胸闷和脸色苍白等反应。其六压抑：压抑是心理防卫机制的基础和最基本的方法。压抑是指把不愉快的经历和体验压抑到无意识中，不去回忆，主动遗忘；适度的压抑有利于情绪的调整，但长期的压抑会导致更强的挫折与心理不适。其七是退化，又称回归。是指当个体受到挫折时，往往表现出与自己的年龄、身份很不相称的幼稚行为，或盲目地轻信他人、跟从他人等。表现这种行为方式的大学生往往对自己缺乏信心，看不到自己的力量，像孩子一样依赖他人，多指大人小孩状。如某一女生刚入校，参加学生会干部竞选失败了，感到很“委屈”，无法进行理智分析和对待，不吃饭，也不上课，成天蒙头大睡。其八攻击。也称为侵犯、侵略。是一种无理智的、消极的、带有破坏性的公开对抗的行为。这种攻击可针对受挫折人所认为的挫折源而发，也可泄怒于无关的旁人或折磨自己，甚至自杀。前者称为直接攻击，后者称为转向攻击。这是破坏性程度最高的。其九是冷漠。当一个人受到挫折后压力过大，无法攻击或攻击无效，或因攻击而招致更大的痛苦，于是便将他愤怒的情绪压抑下来，采取冷漠行为。从表面上看来，似乎对挫折漠不关心、无动于衷；但实际上受挫折人的内心痛苦可能更甚，严重者将变成忧郁型精神病人。如有些大学生的社会活动能力较差，多次失败，他们渐渐地对大学生活、同学关系、社会活动持冷漠的反应行为，表现出死气沉沉、缺乏集体感。（马家爵）

（3）挫折产生的原因分析

①客观环境方面的原因。

第一，自然环境因素。主要是指因气候变化及自然灾害所引起的困难。

第二，物质环境因素。主要是指由于物质的缺乏或故障，使人们无法满足其需要而形成的挫折。

第三，社会环境背景因素。主要包括家庭环境、工作中的人际关系和社会文化背景三方面的因素。

②主观条件方面的原因。

第一，个人目标的适宜性。

第二，个人本身能力的因素。

第三，个人对工作环境了解的程度。

第四，个人价值观念和态度的矛盾。

（4）在管理中的应用

以挫折理论为指导，可采用下列方式方法对待人们因挫折感而导致的破坏性心理自卫行为。

①帮助职工用积极的行为适应挫折，如合理调整无法实现的行动目标；

②改变受挫折职工对挫折情境的认识和估价，以减轻挫折感；

③通过培训提高职工工作能力和技术水平，增加个人目标实现的可能性，减少挫折的主观因素；

④改变或消除易于引起职工挫折的工作环境，办法有两种：一是调离原工作和生活的环境，到新的环境里去；二是改变环境气氛，给受挫者以同情的温暖，如改进工作中的人际关系、实行民主管理、合理安排工作和岗位、改善劳动条件等，以减少挫折的客观因素；事实证明，给受挫者创造适当的