浅谈二八法则原理与应用

浅谈二八法则原理与应用二八法则又称“马特莱法则”，是国际上公认的一种企业法则。经过实践的检验，二八法则是企业提高效率、实现科学系统管理制胜的法宝。二八法则在企业的实际应用中，主要体现在如下几个环节：一、“二八管理法则”。企业主要抓好20％的骨干力量的管理，再以20％的少数带动80％的多数员工，以提高企业效率。二、“二八决策法则”。抓住企业普遍问题中的最关键性的问题进行决策，以达到纲举目张的效应。三、“二八融资法则”。管理者要将有限的资金投入到经营的重点项目，以此不断优化资金投向，提高资金使用效率。四、“二八营销法则”。经营者要抓住20％的重点商品与重点用户，渗透营销，牵一发而动全身。从企业管理的角度讲，二八法则实际侧重的是“榜样的力量”。做企业的都知道，企业80%的效益是由20%的核心员工来完成的。这20%的骨干员工在企业中是顶梁柱，也是“鳗于鱼效应”的主题，通过他们积极主动的工作与活动，来带动整个团队的活力，从而为为整个企业创造价值。从企业决策的角度来讲，二八法则主要侧重与抓典型、抓关键问题进行有效、正确的决策，企业的运行过程中，几乎每天都有很多问题需要决策，但是能够左右企业的发展方向和企业成败关键问题只有关键的几个，能够善于认清“关键问题”，进行正确的“关键决策”无疑会影响整个企业的发展。我们经常会说这样一句话：人生之路遥远漫长，但是关键的也就是几步，能够影响你一生的命运。因此，抓住企业的关键问题进行正确的决策就象走好人生关键的几步一样重要。二八法则在企业资金运作中主要体现在：将有限的资金和资源，投放到关键的项目，也就是优化投资结构、加快企业资金的周转和利用率。现代化企业拼的是速度，“以速度冲击规模”是现代企业所倡导的全新理念。当你在一味的抱怨自己企业资金不足的时候，早已经有很多企业家把眼光放在了提高资金周转速度、提高资金利用率上了。国内曾经涌现出一大批“以速度冲击规模”的典范，当年的TCL，曾经创造了用10亿流动资金，创造出年销售收入150亿的经营奇迹。可见，优化资金投向、提高资金使用效率，“以速度冲击规模”，是企业健康、良性发展的关键。二八法则在营销环节中，主要体现为两个方面，一是重点产品，二是重点客户。即企业80%的销售是由20%的重点商品完成的；企业80%的销量是由20%的核心客户完成的。无论是厂家或者商家，都要明白这个道理。比如，我们的冰箱产品线规划，几十款冰箱产品，产品线很长、很丰富，但是丰富的产品线是为了满足不同区域、不同消费者的需求，但是经过每个月的销售结构统计你会发现，一定是有20%的产品占到总体销量的80%.而我们的客户也是一样，展台上摆放20多款冰箱产品，其实每个月主要销售的也就是那么几款。明白了二八法则在营销中的应用原理至关重要，作为经销商来讲，要根据自己区域的特点，找准核心产品进行主推；作为厂家和代理商来讲，一定要将自己的客户进行A、B、C分类，认清哪些是完成你80%销售任务的核心客户，然后对核心客户进行重点的支持和关注。关于二八法则的应用，可以说在生活中也无处不在：社会的80%的财富集中在20%的人手中；80%的有效工作是用20%的时间完成的；80%的大房子是被20%的人购买并居住等等……总之，“二八法则”要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。编码你的领导力DNA格拉塞尔强调，就像我们细胞的基因载体一样，领导者的行为方式也总是成对出现的1993年，分子遗传学家丁。汉默，成为了行为基因学新时代的最有活力的发言人。他的调查研究无一不反映出人的心理状态与具体的人类行为方式之间的联系，汉默强调：“这些基因并不决定一个人的未来，而是通过他们彼此的相互作用，与环境相互影响，并作用于人类的个体，影响个体对这些影响所产生的反映。“对于企业领导这意味着什么呢？根据朱迪斯E.格拉塞尔的说法：了解你的领导力基因和你的工作领域二者之间的联系以及理解你怎样影响和回应你周围的人们，这对所有想最大限度地发挥出自己和公司其他员工的潜能，并使公司取得成功的人们来说都是必不可少的智慧，“而要使这一切真正得以实现，我们只能运用我们的基因”。很多研究者都曾经把管理DNA一词作为研究对象，而格拉塞尔的《领导力DNA》则提出了一个非常容易记住的DNA编码，简称为“CHANGES”，有意思的地方在于，这组编码翻译成中文正好是“变化”的复数形式。记住吧，要应对变化无所不在的管理世界，你究竟需要哪些领导力基因。格拉塞尔强调，就像我们细胞的基因载体一样，领导者的行为方式也总是成对出现的。这种成对的组合决定着你的公司文化，决定着你的公司将怎样去应付由于人事、产品、商贩、合作伙伴和顾客而引起的各种不断的变化。7种至关重要的基因组合就是C－H－A－N－G－E－S.C基因代表“团体”，其组合基因是“排除在外与包含在内”，与独裁不同，开诚布公地交流可以使员工有被包括的感觉，员工可以参与公司的商业运作，并对公司的业绩负责。H基因代表“人性化”，其组合基因是“欣赏与批评”，与批判和惩罚不同，进步的公司文化氛围重视每一位员工独特的个性，鼓励多样性，尊重每个员工独特的天赋。A基因代表“远大志向”，其组合基因是“奋力向上与畏惧不前”，与为了达到目标而公开使用威胁的手段不同，这种方法强调激发个体的想像力以创造奇迹。N基因代表“探索”，其组合基因是“分享与独享”，与藏“地图”的方式不同，这种方法要求人们为了达到共同的目标获得令人满意的成果，不仅要在团队内部多听取他人的意见，还要跨过部门界限去接受其他人的指导。G基因代表“激发潜能”，其组合基因是“好奇与知晓”，与微型管理和迫使员工遵从现有的规则不同，这种领导方法鼓励员工创新，以带来公司业绩的重大突破。E基因代表“表现才能”，其组合基因是“发展与****”，与让领导者一个人的声音被听见的做法不同，这种做法鼓励每一位员工都大胆地发表自己的意思，接受冒险，并通过发展他们自己而带动公司的发展。S基因代表“精神”，其组合基因是“庆贺与证实”，与冷淡地计算业绩和看待员工是否达到目标不同，这种领导方法要创造出一种员工可以不断地被崇敬，不断地创造新的成就并不断地进步的氛围，并因此而推动大家一起向未来发展。格拉塞尔认为，在整个公司传播伟大的基因不仅是可能的，也是新千年每个公司获得成功的必由之路。有关成功者的故事不是光讲述金钱力量的故事，也不是光讲述思想力量的故事，它是关于人的心灵，人的灵魂和精神力量的故事，这些精神力量通过我们创造一个健康环境而发挥出来，而创造怎样的健康环境则取决于我们能发挥出何种领导力基因。那么，要如何掌握和运用好“CHANGES”呢，格拉塞尔在她的《领导力DNA》给出了培育方案，更重要的是，有足够多的案例可以供你学习和参考，以发挥出个人领导力DNA的极限。情境领导能发挥员工潜力本期沙龙邀请的嘉宾向大家阐述了什么是情境领导。其核心思想是：改变“一刀切”的传统管理模式，根据情境的不同及对员工准备度的判断，领导者适时调整自己的领导风格，实施领导，从而帮助经理人实施有效的管理和领导。传统的理念中，领导似乎永远是主导，不管你是什么性格的员工，在老板面前永远要保持低眉顺眼，而员工本身的最大潜能在没有个性化的领导下完全被抹杀了，他们被教化成了一群听话的员工，而非能干的员工。在这个注重绩效而非权威的时代，传统僵化的以领导为中心的模式已经过去，越来越多的领导认识到，学会怎么针对不同的员工“因材施教”才可能最大程度地提高绩效。嘉宾在这次沙龙中，讲解了如何根据不同性格的员工最大限度地发挥他的积极性，学会准确判断他人的能力和职责，正确地激发员工的潜能。王昌国先生关于情境领导的讲解向我们展示，原来，真正的人性化领导不仅可以为员工带来快乐，而且再也不必事必躬亲，做领导也可以做得很轻松愉快。情境领导能发挥员工潜力作为一个成功的领导者，如何强化个人的领导力，选择与使用正确的管理风格，持续不断地提高下属的职业技能，使自己与团队一同成长，并取得良好的组织绩效与个人绩效，是每一个领导者必须面对的问题。领导不等于管理，强势的管理，弱势的领导，是许多管理者容易出现的问题，也是造成组织绩效与组织氛围不佳的重要原因。那么，如何强化每一位管理者的领导力？情境领导法为我们提供了行之有效的思路。管理学者肯。布兰佳博士说：“没有最好的领导形态，只有最合适的领导形态”。情境领导（SituationalLeadership）被誉为上世纪重大领导理论之一，由世界著名管理学家保罗。赫塞博士于1969年创立。情境领导特别强调的是领导要因人而异，因材施教。30多年来，情境领导风靡全球130多个国家，全球1000多个顶尖企业的1000多万高级经理人都接受过该培训，更被GE、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果电脑等跨国企业列为高级经理人的常年必修课。本期沙龙情境领导授权讲师王昌国先生将为大家讲解管理与领导的区别、什么是情境领导以及情境领导下的领导和员工的行为状态。情境领导本质是因材施教王昌国说，情境领导的主题是：在不同的情境下，领导者应该设置不同的管理方式，其本质就是要“因材施教”。在一般情况下，管理者比较喜欢听话的、有悟性的、有执行力的下属，然而，情境领导认为，不论是什么样的下属，只要下属先有"材"，领导者就应该据其材来发掘他的“才”。“作为独立的领导者，你完全可以通过行使情境领导，充分发挥员工的潜力，为企业创造财富。”王昌国表示，企业最终的发展离不开人，只有以人为本，充分发挥员工的潜力，才能继续走下去。首先，企业管理者要解决一个问题，即企业“以什么为本”。唐太宗曾说过：“治天下者，以人为本。”管仲在《管子。霸言》中也提出：夫霸王之所始也，以人为本。然而，在现今企业里很难做到以人人为本，而是以“某些人”为本。这些人可能是企业中的人才、领导，也可能是销售人员，这主要取决于企业的价值观。另外，管理者还要认清企业“以人的什么为本”。马斯洛的五个需求层次理论认为要以“人的需求为本”，人有生理需求、安全需求、归属和爱的需求、尊重的需求和自我实现的需求等；在《首先打破一切常规》一书中则指出要以“人的才干为本”，它认为，与其改变员工的缺点，不如发挥员工的优点；而情境领导则强调“以行为风格为本”，即以自己的风格和员工的准备度为本。领导力的实质是影响力王昌国指出，领导绩效取决于领导者、部属、环境三个因素的互动。领导要做到有效，就要针对被领导者个人或团队绩效的需求来适应的调整自己的行为。领导是影响他人的一种尝试，也就是影响力。与传统的领导不一样的地方是，情境领导谈的是管理任务，要你去适应下属，当下属接受不同的任务的时候，要用不同的领导方式。王昌国还说，领导行为可分为两类：一类是关心工作，一类是关心人。但是同样的行为在不同的人身上取得的效果不一样；同一个人在不同的时候，所采取的领导方式也不一样。“一个领导的风格不是你认为你自己的风格，而是别人认为的你的风格。”王昌国解释说，你本身是什么并不重要，重要的是你的员工、你的追随者认为你是什么样的。没有一种最好的领导型态，只有一种当时比较适合的领导型态。管理干部还应该有三种能力：首先，他要有诊断能力；其次，要有适应能力。最后要有沟通能力。要分析被领导者准备度员工的准备度是指其在负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿程度。司马光曾以“德、才”对人进行划分，德才兼备是圣人，有德无才是君子，有才无德是小人，无才无德是庸人。我们可借此用“4R”模式来对员工进行行为划分：首先是R1模式，指那些低能力、低意愿或不安的员工。其次是R2模式，指那些低能力、高意愿或自信的员工。接着是R3模式，指那些高能力、低意愿或不安的员工。最后是R4模式，指那些高能力、高意愿并自信的员工。然而，在现实中，既没有完全的R1员工，也没有纯粹的R4员工，在对待不同的事情上，每个员工都有可能是R1，也有可能是R4，这取决于任务的性质。同时，R4的员工并不意味着完美，因为其有高能力高意愿，有可能跳槽，也有可能是企业标准不高，所以其相对就显得相对高能力。领导者要根据不同事情来分析被领导者的类型，针对其类型来挖掘其潜力。根据员工准备度使用“四把飞刀”美国的一个调查结果显示：54%的管理者会固定使用一种领导风格，34%的管理者会用两种领导风格，11%的管理者能多样性地使用3种不同的领导风格，只有1%的管理者会有效运用4种不同的领导风格追求结果。王昌国认为，情境领导的领导风格可以用“4S”模式来阐释。首先是S1风格，指高工作/低关系行为，也就是告知，对员工进行具体指示和严格监督。其次是S2风格，指高工作/高关系行为，也就是推销，对员工解释决策缘由并允许讨论。接着是S3风格，指高关系/低工作行为，也就是参与，跟员工共同讨论并协助其自行决策。最后是S4风格，指低关系/低工作行为，也就是授权，要下放决策和实施权力。这四种风格就是王昌国所说的“四把飞刀”。对R1的员工采用S1风格，对R2的员工采用S2风格，对R3的员工采用S3风格，对R4的员工采用S4风格。比如，对于R3高能力、低意愿的员工，就不能单纯去指导他要怎么做，这时候领导干部就要跟他进行沟通，告诉他“这个任务相当重要，只有你能够做好”之类的话。而对于R2低能力、高意愿的员工，就要采用“先肯定再指导”的方式，先给对方信心，再进行提高，这样他就能从R2变成R4了。概括来说，使用情境领导模式有两个核心三个步骤：两个核心是指员工准备度和领导干部的管理风格。三个步骤分别是：第一是确定需要执行的工作、职责或活动，第二是评估该工作的跟随者所拥有的准备度，第三是针对跟随者准备度的需要来选择恰当的行为。只要领导干部能够准确地使用“四把飞刀”，管理起来就能够得心应手，马到功成了。精彩案例：对不同员工采用不同的管理方式对待小孩子就像管理员工一样，比如，王昌国说他家在深圳，小孩很喜欢来广州，小孩不听话的时候，针对小孩的心态，他对小孩说：如果你不听话，我就不带你去广州。这时候他只有听你的话，因为你掌握着经济命脉，但他心里会不服气，会反过来想说：将来你老了我也不带你去广州。点评：领导不能滥用自己手上的权力，下属不一样，就要采用不同的管理方式，否则会引起下属反感，适得其反。诊断员工是什么状态王昌国在课上问一位学员的眼镜是多少度。学员说是350度，王昌国说自己的眼镜是700度，戴起来很舒服，要把眼镜给学员戴。学员说不适合，王昌国接着要求学员一定要戴上它，并且学着去适应这副700度的眼镜，结果可能是导致学员看不到东西。点评：管理干部的初衷再好，都有可能导致员工不适应，就像一个近视350度的人戴着一副700度的眼镜一样，所以管理干部首先要诊断员工属于什么样的状态，选择一个相适应的方式。不可误用领导方式马谡是三国时刘备的幕僚，丞相诸葛亮很看重他，而刘备总觉得马谡好高谈阔论，死前曾告诫诸葛亮说马谡言浮夸不可重用。但诸葛亮忘记了刘备的忠告，派马谡去驻守战略要地街亭。最后马谡大意失街亭。点评：马谡在守街亭这个事情上属于R2，低能力，高意愿，愿意赔上身家财产去守街亭，但是能力不够。诸葛亮在马谡临行前给了马谡一个锦囊妙计：当道扎寨。再无其它言语，在这件事情上诸葛亮属于S1型领导，即高工作低关系，S1对R2，最后马谡大意失街亭。管理新知：信任与虚拟企业若干年之前的一个夏天，一场大火将英国东部的诺威齐图书馆夷为平地。图书馆并未按人们设想的那样恢复，而是被各城镇的小型图书馆网络所取代。每个图书馆通过互联网与中央设备相连，这个虚拟的图书馆让当时的那些图书馆长们感到焦虑，毕竟这个图书馆只是一个概念，而不是一个地方。一次图书馆长研讨会后，查尔斯。汉迪（CharlesHandy）开始探讨网络时代的管理问题：大家既然可以在虚拟的空间里交流，那么高楼大厦里的写字间还有存在的必要吗？一个报社的告诉他，不是不想在家里采访他，而是她的工作是须要被监督的。虽然乱哄哄的部会影响被采访者的情绪，但是她的工作须要处在同事的视线之内，这证明了她在工作。汉迪由此得出一个结论：就算虚拟的管理空间有种种好处，但信任不可或缺。在传统意义上的组织内，可以通过控制手段来经营企业，而虚拟的空间却需要信任，光有科技是远远不够的。关于信任，汉迪在《信任与虚拟企业》（Trust&theVirtualOrganization）一文中提出了七条准则。①信任不是盲目的。信任那些你一无所知的人，信任那些行为没有经过你长期观察的人，信任那些不能为同一目标而甘于奉献的人是不明智的做法。一个人能够彻底了解的人很难超过50个，但这50人可以各自再去了解50人。依此类推，信任规则并非不适用于大型组织，只是组织必须细化为相对固定的规模较小的团体。②信任要有限度。没有边际的信任在操作上是不现实的。在组织目标设定之后，企业可以将工作完全交给一个个人或团队。控制可以安排在完成工作并对结果进行评估之后，而不是事先的所谓批准许可。当一个独立的经营单位拥有自我解决问题的能力时，这种自由只能在适度的情况下才能发挥最大的功效。新的组织形式只有基于信任才能取得成功，但失败往往源于信任泛滥。③信任需要学习。从相对固定的组织结构过渡到信息时代相对自由的组织结构，企业应该具备变革的能力，而培养变革能力，只能依靠学习。在新环境里，每个组织成员都是至关重要的因素，每个人都要具备自我更新的能力。④信任是无情的。如果有人让你失望，你就不能再信任他们了。虚拟组织需要良好的业绩，在放弃监控系统的同时，会更重视奖惩。⑤信任需要契合。为了整体利益，各独立单位必须将自身目标和企业整体目标调整一致。⑥信任需要感知。高科技辅佐以高度感知才能建立一个拥有高度信任的企业，矛盾的是，一个企业变得越虚拟化，那么人们就越需要进行接触。虚拟组织中面对面的会议将有所不同，人们关心的是过程而不是任务，注重人与人之间的相互理解而不是递交结果。因此不少企业在度假地进行所谓的工作娱乐，并不是一种挥霍，而是虚拟组织的润滑剂。⑦信任需要领导。在一个气氛良好的企业里，独立经营的单位几乎不需要管理，但他们需要多种意义上的领导。这七条准则在汉迪的小品集《超越确定性》（BeyondCertainty：TheChangingWorldsofOrganizations）中被合并成了五点含义。七条准则的思考途径是自上而下的，虚拟组织里员工所扮演的角色是汉迪讨论的核心。换一个角度，企业要通过什么方式来适应虚拟组织里的员工呢？现在人力资源已经是人力资本而不是人力成本，在虚拟组织里更是如此。在伦敦股市，市值排名前200位的企业，其实际固定资产平均占不到市值的1/3，这意味着市场更加重视企业的无形价值。怎样保证员工这种无形资产不至于流失得太快，汉迪认为潜在的合同应该变换一下形式，信任无疑需要一种互惠互利的意识。依赖信息、创意和智力因素发展的虚拟企业，可以尝试将骨干雇员变成企业成员，当然企业成员并非企业拥有者。企业成员拥有一定的权力，同时也肩负责任，比如不经过成员同意，谁不能购买一家俱乐部。虚拟并不像想象的那么有趣。一个办公环境，至少有一张办公桌，在一个多世纪以来，为人们提供了一种工作的心理安全保障。对于大多数人，归属感和工作的目标一样重要。职务分析的基本步骤走进一个大型公司的人力资源部，通常我们可以见到招聘组、培训组、考核组、薪酬组、福利组、员工关系组等专业的工作小组专业的工作人员。可是我们招聘人员的依据是什么？培训的前提是什么？考核的关键在哪里？薪酬的设定原理是什么……无数的问题似乎没有人提起过，可做好这些工作都有得做好一个前提工作就是对工作岗位的分析与研究了解，也是人力资源的最基本工作职务分析。那我们如何做好这样基础工作呢？为了顺利做好这项工作，建议分以下几个步骤展开：1、收集、整理公司现有的工作情况，权责情况。并对这些内容进行分析与对照，公司现行的情况与理论的区别在哪里？为什么会有这些区别？区别的合理性如何？2、整理好以上情况后，召集相关管理者开会说明目前公司在职务权责存在的问题，并说明进行职务分析的原因与作用，原则是站在各位管理者的立场上进行的，是为了方便各位管理者在工作上权责分明清晰。便于与相关管理者在工作上达成共识。3、成立职务分析小组，并对进行职务分析表格的设计。由职务分析小组先试编写几份职务分析情况，并进行修改与讨论，确定在职务分析小组内达成一致。4、职务分析小组进行具体的职务分析实施方案，编写在教案，再次如集相关管理者进行职务分析技巧与要点培训。5、职务分析小组进行现场收资料收集，并对职务信息进行分析，编写职务描述和职务资格，并依据这些原始资料作出初稿。6、对初稿进行讨论与分析，并反馈到相关主管及工作岗位人员，进行再次现场确认与修改。7、对初稿反馈情况在职务小组内进行讨论后，再与相关管理者进行讨论修改。8、召集相关管理者坐谈，对两次讨论过的职务分析书进行讨论，对职务描述和职务权责进行定稿。写到这里，职务分析的流程基本完成了，但不同公司的具体操作流程会有所不同，不同的公司的权责区分亦有差异。职务分析书的内容没有标准，适合公司的实际情况，做到权责清晰就是最好的职务分析说明书。人力资源考试辅导：人力资源规划的目的（一）规划人力发展人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。（二）促使人力资源的合理运用只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。（三）配合组织发展的需要任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。（四）降低用人成本影响企业结构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，试人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。人力资源考试辅导：如何作好企业内部竞聘内部竞聘，重点在“竞”字上，参与竞聘者在相同的竞争规则面前，在相对较短的时间内，充分展现自己的综合素质；组织者在所有参与竞聘者中发现适合企业的人才，选取其中的佼佼者。因此，程序公正、过程公开、结果公平就成为内部竞聘最大的关注点。内部竞聘的步骤分为确定竞聘的岗位、制定并公布竞聘方案、考评参与竞聘人员、公布竞聘结果及善后工作等。一、确定竞聘的岗位必须根据企业的战略目标，结合企业未来的组织结构和企业文化氛围，对公开竞聘进行系统准备并建立一套完整的竞争聘用体系，在合适的时机，选择合适的岗位进行公开竞聘。在选择公开竞聘的岗位的时，应该考虑三个重要方面：一，是否符合企业岗位需要，是否符合企业的战略发展、企业未来的组织结构变化及人力资源发展规划；二，空缺或需调整岗位是否适合做公开竞聘，一般说来，中高层岗位才适合用来做公开竞聘；三，是否符合企业文化习惯和要求，必须考虑拿出来做公开竞聘的岗位、相应的人力资源配套政策是员工可以接受的。企业内部应该已经形成了能上能下、不会为竞聘失败而对落选员工另眼相看的文化。外资企业的内部竞聘因何比较成功，就在于其企业文化鼓励员工参与竞聘，即使参与竞拼失败了，部门内的员工仍然持的态度，而不会像一些民营企业，认为参与其他部门的竞聘，是对部门主管个人或同事的不尊重与离弃。同时要注意，竞聘成功后，人力资源部是否有相应的政策对成功竞聘员工原部门提供支持？如果出现新的岗位空缺，原主管不放人等，都会导致竞聘的失败。二、制定并公布竞聘方案公布竞聘方案的办法很多：张贴布告、电子邮件、网上公布、下发通知等等。如何在众多的办法中选择其中最适合自己的，首先必须对每种竞聘办法有一个比较细致的了解，了解它能够检验出参与竞聘者的哪些素质以及它的优缺点等。同时必须对企业自身的情况进行分析，企业内部特别是普通员工对竞聘的认识程度和期待程度、竞聘岗位的层次及所需文化水平、参与竞聘人员范围、评审者对参与竞聘人员的熟悉程度、可以用于内部竞聘的时间和精力、打算在竞聘工作中投入的财力、企业希望通过公开竞聘所要达到的最重要的目标是什么等等。无论采取哪种方式，最关键的是应该通过公布竞聘方案的形式，向所有可能参与竞聘的人员及所有员工传递一个这样的信息：企业强调的是能力至上，鼓励员工实现自身价值，为企业创造价值。公布方案的方式必须是最大限度地扩大受众，语气最好极具煽动性和鼓舞性。企业有必要召开竞聘动员会，由评审者、组织者与广大员工面对面地正式交流，鼓励员工积极参与，并答疑员工的一些疑虑，这可有效推动竞聘的开展。三、建立竞聘组织机构竞聘的组织机构是内部竞聘取得成功的重要一环，包括竞聘的评审者和竞聘工作组。竞聘评审者作为竞聘的考官是竞聘中的关键人员。成员一般由5-11人组成（人数通常为单数），可以全部由企业内部人员组成，必要时可以聘请一位企业外部资深人力资源专家担任主考官或考核顾问。对一些专业性极强的岗位，还可请空缺岗位该部门资深技术专家参与评审，评审成员最好不要全部由高管人员组成。竞聘工作组的职能包括向员工或其他关心竞聘的人员解释竞聘方案和其他疑问；协调企业各个部门，保障公开竞聘顺利进行；初步审核参聘人员的参与资格；组织竞聘演讲答辩会等。四、考评参与竞聘人员考评参与竞聘人员的过程分为接受参与竞聘人员报名及资格审查、考评两个步骤。最重要的是参聘资格、评审办法和竞聘结果要全部公开，接受广大员工的充分监督。是否能够得到员工的信任是竞聘整个过程中特别需要注意的环节，是能否成功开展公开竞聘的关键中的关键点。因此，评审者、组织者的权威性、专业性非常重要。竞聘的公平、公正，说到底就是让员工感觉到过程公平公开，结果公正。员工除了对竞聘的组织者、评审者具体操作会有疑问外，对竞聘办法是否科学也往往必有疑虑：通过这种方式，一次笔试或演讲答辩，真的就能够公平、公正对待所有参聘者？有才能的人一定能够在竞聘中取得高分？最后是不是还是通过高层调整来决定？对此，企业在进行内部竞聘时要采取的是扩大普通员工参与的方式，竞聘的时候采用笔试、演讲、答辩的形式，最大范围地让员工旁听。在竞聘的演讲答辩过程中让现场员工提问、打分，评审时这些打分要占有一定的分数权重，增加员工的参与度。考评过程尽可能公开，让员工参与，不仅可以实现公开公平，还可逐步构建企业的竞聘文化。五、公布竞聘结果竞聘成功后，由于参与竞聘人员在其岗位工作的不可替代性，部门或主管不愿放其离开。由于考虑到企业全局的工作不能受影响，最后不得不屈从于部门或主管的建议，选择了竞聘第二名的员工，尽管对成功入选的员工则采取了其他安抚性措施，但其内心一直会对这次竞聘颇有微辞，严重时会影响到其工作态度和效率。无条件服从成功竞聘者的意愿是内部竞聘体的竞争原则，既然员工选择了机会，就应该让他有权利平等地选择机会。以明确的制度规定，原所属部门主管必须在规定期限内放人。在对参与竞聘的初选时，往往都会把报名者是否培养过接班人作为一个条件。这是衡量其是否具有良好的管理技能的一条重要法则。对于竞聘失败者的工作安排，一般是返回原岗位工作。原部门要无条件接收的，而且不能有任何歧视性行为。人力资源部门特别要注意引导部门主管的心态、身边同事的心态。人力资源部必须要对所有落选者及其主管做一个坦诚的沟通，让他们认识到竞聘与企业人才任用机制的关系，不能只照顾小集体的利益和个人得失。参聘人员则应和主管有一个充分沟通，坦诚参与竞聘的目的与思路。人力资源部门在通过充分的准备和建立完善的体系，内部竞聘做为企业内部人才调整的一个重要的环节，一定会为企业的管理和文化作出一定的贡献。基础知识：人力资源规划的动态性适时、适地、适量地提供人力资源以满足组织和工作的要求，是最经济地使用人力资源的本质要求。人力资源规划的制定乃是指导如何支配运用人力资源以达成目标的方法与手段。规划是分析事物的因果关系，探求适应未来的发展途径，以作为目前的决策依据，即预先决定做什么、何时做、谁来做。规划犹如一座桥梁，它连接着企业目前的状况与未来的发展。任何成功的规划都时是理性地运用自发事物的自身力量达到我们的目的，规划不是设计未来的发展趋势，而是顺应与尊重现实以及未来的发展趋势。在市场经济体系下，面对市场竞争的严峻的挑战，处于转型期的中国工商企业界有自身无法克服的缺陷和不足：由于长期处于计划经济体制下，国有企业没有在真正意义上作为经济实体参与市场。此时，面对来自国内和国际市场的竞争压力，面对瞬息万变的信息和技术革新、纷繁复杂的市场需求，多数中国企业在管理上、经营上、观念上都有应变和适应上的滞后现象。在人力资源开发与管理中往往缺乏动态的人力资源规划和开发观念，而是把人力资源规划理解为静态地信息收集和相关的人事政策设定，无论在观念上还是实践上都有依赖以往规划，一劳永逸的思想。这种静态观念与动态的市场需求和人才自身发展的需求是极不适应的，造成人力资源得不到合理的利用，甚至严重地影响了人力资源的稳定性，造成国有企业人才的流失，对企业实现有效的扭亏为赢或发展壮大是有害的。因此，企业的人力资源管理必须强调人力资源规划的动态性。体现在：（1）参考信息的动态性；（2）依据企业内外情境的动态变化，制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性。（3）执行规划的灵活性；（4）具体规划措施的灵活性和动态性；（5）对规划操作的动态监控。人力资源辅导：双维乘积排序考核法绩效考核是人力资源管理的重要组成部分，也是所有其他管理工具达到预期目标的重要保证手段。以下介绍一种常用的绩效考核方法双维乘积排序考核法。一般来说，公司工作可分为两大类可量化的工作和不可量化的工作。而在一些企事业工作中，大部分是不可量化的。对可量化的工作部门人员，比如业务部，业务人员的工作却可以根据业务完成额、业务量等指标加以量化，对于这类人可以采用KPI、劳动定额等方法。而对另一类人员，比如人力资源部员工的工作、行政人员的大部分工作是很难量化的，那么对于这部分人采用什么方法呢？很多企业采用了360度的方法，对能力和态度进行考核，但是在具体的执行过程中往往会发现这样的考核方法往往会流于形式，得不到真实的结果。因为由于中国的传统文化的影响，考核人往往不愿意得罪被考核人，因而打出来的分数往往偏高，不能反应被考核人的真实水平。而下面介绍的双维乘积排序考核法既可以对无法定量的工作进行考核，也可以有效地解决单位中老好人众多的现象。一、考核原理一般而言，绩效与能力和态度存在以下的基本关系：绩效=工作能力×工作态度。工作能力和工作态度分别是绩效的两个维度，把这两个维度相乘即得到绩效。因而我们可以分别考核员工的工作能力和工作态度，然后把这两个维度分数相乘得到其绩效分数并且进行排名。这就是双维乘积排序法的原理。二、考核内容工作能力又可以考核不同的子项目：比如专业知识、专业技能、分析能力、总结能力、创新能力、组织能力、培养下属能力、对外活动能力、协调能力等；而工作态度也可以考核不同子项目：工作主动性、敬业精神、自律性、责任心、团队精神、原则性、成本观念、承受批评能力、服从性等。三、操作方法我们以对一个单位的行政部门为例来看双维乘积排序考核法是如何操作的。我们首先要确定确定考核内容（项目）。考核内容要根据公司或部门的实际情况确定，部门不同，要求不同，考核内容也不尽相同。在这个例子里，我们列出的能力子项目有：创新能力、学习能力、分析能力和专业技能。态度子项目有：原则性、敬业精神、主动性、协作性和服从性。接下去要确定每一项内容的权数。每一项内容的权数根据其相对重要程度而定，重要性越大，权重越高。再确定填表人的权重。填表人的权重根据填表人在考核中发挥影响力的重要程度确定。如下表所示：员工双维乘积排序考核表考核时间：填表人姓名：考核内容指标指标权重能创新能力（a）25%学习能力（b）25%分析能力（c）25%力专业技能（d）25%（N）能力总分（a+b+c+d）态原则性（e）35%敬业精神（f）35%主动性（g）10%协作性（h）10%度服从性（i）10%（T）态度总分（e+f+g+h+i）绩效总分（N×T）乘填表****重后分数注意：1、排名不得并列，指标权重代表了各个指标的相对重要性。2、只需在表格的名次一栏里填上被考核人相应名次，其它栏目里无需填写，而由人事部填写。3、名次一栏的分数由名次转换得到，分数=（n+1-名次）×指标权重，其中n为表中被考核人员的人数。四、组织考核1）确定考核相关圈：哪些人进行相互之间的排序考核。2）员工间互相考核：每个员工既对自己考核，又对其他人考核。假设这个例子中研发部有三名员工：张三、李四、王五。他们互相进行考评。每个人对每一项目中个人的名次进行评定，每一项中各人的得分为（n+1-名次）×指标权重。比如张三在对每个人（包括他）进行考评时，认为自己创新能力最强，名次是第一，李四为第二，王五第三。创新能力得分为（n+1-名次）×指标权重，因而张三的创新能力得分0.75分，李四为0.5，王五为0.25.再填入其它项目的名次。接下去，计算每个人的态度总分和能力总分，个人的能力总分为各能力子项分数之和，而态度总分为各态度子项分数之和。再把能力总分和态度总分两者相乘，得到绩效分数。最后把绩效分数乘以填表****重后得到乘填表****重后分数。填表人的权重是根据其在考评中的影响程度确定。张三、李四、王五的填表****重都为0.15。3）上级主管对下属考核。上级主管对下属每个人都要进行考核并进行考核并进行名次排序。假设该部门主管是陈六，表中填表人姓名即为陈六，填表****重为0.55，表格形式同上。4）最后将每个被考核对象在每张表上的总分相加，再将相加后的结果进行比较，并按分数从大到小的顺序进行排列，分数大的名次在前，分数小名次在后，这个排列的顺序就是这几个人工作绩效由强到弱的排列顺序。五、注意事项●双维乘积排序考核法要求被考核的对象相互之间具有可比性，易于排出名次。对于岗位性质极其不同的员工不宜用排序法进行考核。●项目可根据实际情况调整：考核项目的多少，具体项目的确定，一定要根据被考核对象所在的部门的职责、业务范围进行综合研究后确定。●排名不得并列：如有n个人，必须从1到n排出名次，不能俩人或若干人并列同一名次。●项目的权数代表项目的重要性，可根据情况自行调整。●填表人的权重代表填表人的重要性，直接上级领导人可根据其职务的重要程度和对被考核者的熟悉程度确定其权重是一般员工的3－5倍。●领导可参与对下属的考评，也可不参与对下属的考评：领导参与不参与对下属的考评，视其考评的效果而定，如果领导考评的结果，对下属的激励作用较大，有利于对下属进行改造和指导，就必须参与对下属的考评。一般来讲，领导对下属参与考评都是很有必要的。●张三、李四、王五……是领导的直属下级。这就是说，每位领导人都必须对自己的直接下属进行考评。●考评时间可以一年一次，也可半年一次，甚至一季，一月一次：如果部门较多，员工较多，考核一次要花较长的时间或较大的精力，可一季一次，或半年一次；如果部门较少，员工人数也较少，对员工的改造非常必要，而且改造任务较重，可以每月一次。但年终必须对员工的工作态度、能力、业绩（贡献）进行一次全面的考核。●考评结果应反馈给被考评者：每次考核完毕，上级主管必须将考核结果单独一个一个地当面反馈给被考核者，首先肯定其优点，给予鼓励，再指出其不足之处，并指出其努力方向。使用双维乘积排序考核法可以有效地改造员工。因为员工的工作态度，工作能力，贡献（业绩）大小有些项目是无法定量的，只能定性地将他们的表现按顺序进行排列，表现差的人，自然就排到了后面。对员工个人来说，为了争取个人的名次向前排，就必须努力端正自己的工作态度，提高自己的工作能力，努力做出更大一些的贡献，这样就有利于对员工进行改造，有利于建设符合企业文化的价值观。使用双维乘积排序考核法可以有效地解决老好人的现象。因为排序法规定名次不得并列，必须排出顺序。所以说，采取排序法，可以有效地对付单位中的老好人。但是采用双维乘积排序考核法也存在一些弊端。因为判定绩效的评分标准是模糊的或者不客观的，评分的准确性和公平性就有可能受到严重质疑。而且这种排序方法没有具体说明一个员工必须做什么才能得到好的评分。最后，公司采用这样的考核方法也不能公平地对来自不同部门的员工的绩效进行比较。比如：A部门的排名最后的员工可能比B部门排名第一的员工做得更好。这是在采用这种方法进行考核时所要注意的问题。薪酬与“学习曲线”操作著名经济学家Wright曾经根据飞机制造提出了“学习曲线”理论：每当产量有所提升时，每架飞机的成本也会有所下降；而员工通过学习，可以达到上述效果。对于提倡“以人为本”的企业而言，将“学习曲线”理论运用到薪酬管理中，是一个重大的突破。“学习曲线”理论三特征下图是某岗位典型的“学习曲线”：其中，纵坐标代表员工的熟练程度，横坐标代表其在该岗位上的工作年限。该曲线具有三个特征：一、员工在某岗位上的熟练程度随时间的推移而提升；二、员工在某岗位上熟练程度的提升前期较快，后期则减缓；三、员工在某岗位上的熟练程度达到一定程度后，增速趋于零。掌握了“学习曲线”的特征后，我们可以将其应用到薪酬及绩效管理中，从而建立前瞻性的薪酬结构。如图二所示：在图二中，纵坐标代表员工在某岗位上的薪酬水平，横坐标代表其在该岗位上的工作年限，而四条曲线分别代表不同绩效员工的薪酬增长路径。它也体现出三个特征：一、员工的学习速度影响其薪酬水平；二、员工薪酬的升幅前期较大，随着其在岗时间的增长而渐降；三、薪酬曲线有助于预测员工及企业的整体薪酬成本。“薪酬曲线”的组合运用根据图二所示的薪酬曲线，如果员工的绩效为A、连续五年绩效优秀，那么他就有机会达到整个薪酬范围的顶点（即100％）；而绩效为B的员工，如果其绩效保持不变，则需要八年才能达到其薪酬曲线的最高值（如80％），以此类推。一般而言，工作年限为五到八年的曲线适合于工作具有相当的连贯性、期望员工的在岗时间较长的组织。有些组织要求员工能够快速学习，企业可以采用工作期限为二到三年的曲线。而对于相对稳定的组织（如研发部门），企业可以采用工作年限为八到十二年的曲线。由此可见，在同一个企业里，不同的“薪酬曲线”组合适用于不同的职能部门和岗位。如果企业能恰如其分地进行薪酬规划，就可以前瞻性地解决人才激励、绩效管理以及员工持续发展的问题。薪酬曲线实施关键点实施基于“学习曲线”的薪酬结构要求企业具备较好的人力资源管理基础，特别是在以下三方面有较好的表现：一、绩效文化该薪酬结构强调员工的绩效差异所带来的激励差异。因此，如果企业缺乏绩效管理的基础，“薪酬曲线”将很难付诸实施。二、职位管理没有完整的职位架构，就难以确定职位的薪酬范围，也就无法架设“薪酬曲线”。三、管理能力该薪酬结构需要一线业务经理和人力资源经理对员工的绩效进行长期、持续的跟踪，需要组织朝精细化管理的方向发展。人力资源管理的四个层面在当前的网络经济和高度竞争的知识经济时代，企业紧缺资源已经从“资本短缺”向“知本短缺”过度，一个精才带动一片产业，一个败才毁掉一个企业的事情屡见不鲜。所以，企业对人才的争夺更是带动了国内相关的经济产业，猎头公司、素质测评机构、人力资源咨询在国内纷纷兴起。由于人才的高度竞争，企业人力资源工作对企业的发展越来越起到关键性的作用，如何做好企业的人力资源工作也越来越成为学术界和企业界关注与研究的课题。在美国，各大著名的工商管理学院的MBA教育都开设了人力资源课程。而国内各高校的人力资源专业的本科毕业生也成了企业招聘的抢手货。在咨询业，几乎每个接受咨询的企业都必然会涉及到人力资源的问题：人才吸引、人才招聘、人才激励、人才稳定、员工忠诚等问题让很多企业家费尽心思。发展前景、相应人才、管理能力是企业能否在某一个行业进行投资的三个关键。企业如何做好人力资源工作，认为应当从以下四个层面来考虑：一、理念层面：一个企业必须有自己明确的人才理念和与之匹配的管理体制。人才理念是一个组织人力资源管理工作的基础，决定了组织内部各级人员之间态度与行为的基本准则。在上下级关系、同级关系、股东与管理层等各方面的人际关系上起到了基本法的作用。总结当前各企业的特点，人才理念的确定可以从以下几个方面确定：1、是从公司高层对人的基本假设上，如管理学中的X理论和Y理论人性假设。在两种假设下，确定的人才理念是不一样的。不但考虑到在不同的环境中人的需求是否得到满足还要考虑影响人的工作效率的因素，特别是到后来把人的感情因素也考虑了进来，“尊重个人”、“人性化管理”就成了很多公司追求的人才理念。2、从企业与员工之间的关系上定位上确定。这种关系的定位在不同企业的工作分工、工作考核、薪酬分配上都有所体现。日本企业的观念是“我们是团队”，而美国企业的观念是“录用最优秀的人才”。在招聘选拔时，日本企业强调的是合作精神，而美国企业强调的是个人能力。这就是日、美合资企业中对总经理任命的观点截然相反的原因。3、可以从对员工的行为要求上定位。这种情况最明显的比较就是“理性经营”与“迅速行动”的差别，或者是“遵从文化”与“发扬个性创新”两种理念的差别。在这样两种不同的人才理念下，企业高层管理人员对人才的要求、选拔、考核方式也存在着明显的差别。4、可以从对待人才的态度上定位，如海尔的“赛马不相马”，IBM的“内部选拔与培养”。如某些企业，连续工作10年的员工，未经公司董事长和总裁的事先批准，不得被列为临时裁员和永久解雇对象，这样，企业文化对激发员工的工作热情发挥了非常大的作用。人才理念模糊最大的危害就是导致公司人事政策的不连续性。因为没有明确的人才理念，公司的人才政策就会因为内部或外部环境的微小变动而发生变动，并且公司的员工也不清楚自己应当怎样做才是对的，最终的结果是企业员工行为标准的多样化和多变性，导致企业员工无效行为过多，影响了人力资源的充分发挥。二、策略层面：公司在确定了明确的人才理念之后，就必须有一套相应的策略去实施。不同的人才策略体现了不同的人才理念，无论是在招聘策略、选拔策略、绩效考核还是在薪酬策略方面，都会因为标准、技术、流程的不同而产生不同的结果。但是无论是何种策略，都必须满足以下几个共同方面的要求，才可以保证人力资源管理工作的成功。1、足够的工作量和企业发展前景。这是一个看起来很无足轻重、但又确确实实很重要并且很少有人考虑的问题。工作不饱满的环境里不可能会有高效的人力资源管理，一项工作一个人两天做完，两个人也许就是永远也做不完。在老的国营企业里，经常听到的一句话就是减员增效，人少了，工作效率、效益都上去了。一个理想的人力资源环境就是所有的人都不需要管理，所有的人都在管理事务。这就是为什么员工的自我管理成为了当前人力资源管理的一个热门话题。华为成功了，他的员工都喊累。外资企业里员工工作效率高，有干不完的事。一个企业的老板关键是要给员工找到活干，找不到活干的企业是处在危机边缘的企业。企业应当让员工知道发展目标，高层管理人员应当指导下属如何把公司的大目标分解成各个方面工作的小目标，各级员工应当把公司和部门的各级目标转化成个人的行为标准。而且总是在寻求工作中的创新，坚持持续改进的工作方式，使员工感到总有事情要做，没有现成的事情，就去创新。2、好的组织文化和氛围。组织的文化氛围可以有很多种，可以严厉，可以宽松，也可以等级森严，但无论如何，任何一个能够引导员工积极进取的企业组织文化氛围必然都是以工作为导向的。从高层管理者到基层操的思维与行为的导向必然是把工作做的更好，使公司和个人获得更大的收益。对此，作为企业文化主要塑造者的公司高管层肩负着不可推卸的责任。作为一个组织，政治、权利与人际关系是难以避免的要存在的。对于国家来讲政局的稳定对经济的发展有着不可替代的作用，同样，对于企业来讲，政策与策略相对的稳定性也是必不可少的。每一次企业政策和策略的调整都会在一定程度上引起员工思维方式和行为方式的相应调整，而从行为效果传导机制的角度看，有些策略和行为的效果呈现逐渐衰退特征，但是有些策略和行为的效果呈现逐渐递增的特征。对于经常调整公司策略的做法，会导致很多的无效行为。特别是当策略的调整是为了顺应权利、政治和人际关系需要的情况下，企业人力资源的运动导向必然会顺应这种走势。人力资源创造经济价值的作用就不会发挥出来，这种情况在原来的国营企业里比较常见，由于所有者不到位，没有真正的市场效益责任实体，组织行为就会向权利和人际关系方面倾斜。3、有竞争力的薪酬水平。至少到目前为止，我还没有发现中外有哪一家薪酬很低的企业会把人力资源工作做得非常的出色，特别是在吸引人才和留住人才方面。市场营销中一直在探讨消费者对产品的选择由产品质量转向产品的外观和文化内涵，人力资源工作中也一直在探讨成就感和事业感对人才的重要性。从马洛斯的需求层次理论看，人总是要在满足基本需求之后才会追求更高境界的需求，而且绝大部分人在追求高境界需求的时候不会放弃低层次需求的所有权。物质、事业和环境在人才的吸引和保留方面是有机的融合在一起发挥作用的。在现代人力资源管理中，人性管理算是最时髦的提法，而人性的特点却是随着社会的发展而变化。在现代社会，薪酬的高低，直接决定了一个人可以支配的社会资源，事业本身的定义实际上就是支配社会资源而创造的社会财富。一个人的事业从某种角度上讲就是对社会资源的支配。另外，从人性社会学的角度讲，个人总是在追求社会地位上的相对优越，所以在现实社会中对金钱的追求将永远是人的第一欲望。企业员工追求高薪水是人性的一种必然。没有竞争力的薪酬水平，很难在人力资源工作中有很大的作为。进入WTO之后，国外企业对中国最大的威胁在于人才的威胁，他们的薪酬水平和管理机制将会对国内人才形成强大的吸引力。三、人员素质层面，公司的人才理念和策略确定后，如何被很好的贯彻与执行是至关重要的，这就取决于企业经理人的素质和能力1、理念的理解。大部分企业也认可员工犯了错误其上级要承担领导责任。虽然大家都认为工作除了错误部门负责人负有不可推卸的责任，但具体操作起来却大相径庭。前一段时间流行的执行力问题，很多企业认为工作执行力是一个员工必备的良好工作素质。但在招聘和人才选拔时，由于企业自身对执行力的个人特征缺乏具体的讲解和描述，所以每个部门负责人往往也只是根据自己的理解来进行评判。2、对策略的公正。策略的不公正在绩效考核的时候体现得最明显，而且在对能力和品质评估的时候最容易出现不公正。一般企业会实施业绩导向的绩效考核体系，但由于企业自身的岗位说明、工作分工做的不到位，经常出现的情况是，部门负责人会给自己不喜欢的人多安排工作，而考核的时候又非常的严格，工作多当然出错多，出错多自然就会显得业绩不好，什么奖金、升级全都将受到不良影响。而对于自己喜欢的人就会安排的工作比较轻松，同时考核时不太严格。在对个人能力考核的时候，往往会以个人的行为表现来进行描述，由于人们对品质、性格和气质并没有太清晰的界定和辩明。而个人行为与个人品质间又不是一一对应的，所以对于一个人的能力和品质的评价如何，虽然个人的行为表现一样，但评价的结果却可能千差万别。所以，人的工作还需要人来做，塑造企业经理人职业操守规范、工作行为规范、职业道德规范对于企业的人力资源管理是很有必要的。四、组织协同层面。人的效能的发挥，除了人的主观性和技能性之外，更为关键的还是组织的协同性，目前很多企业把人力资源的开发关注在员工积极性的激励和技能的提升上，但事实是企业员工的辛劳、设备的先进，都无法代替企业工作的管理与安排-减少无用功的效果。工作越做越多，人员越勤越忙是很多国内企业的常见现象。工作安排对人力资源开发的效果主要体现在以下方面：1、流程的顺畅性。现在很多企业都上ERP的管理，也有很多企业在做流程的再造和改进。很多中国的企业实际上没有过正规的流程管理，甚至连正统的作业流程都没有。因为中国企业一直都是喜欢领导式的行政管理。这种管理方式最大的特点就是万事请示，任何事情如果不请示就去做了，那就不是对与错的问题，而是对领导者权限的挑战与不尊。在这种管理方式下经常出现的情况是如果哪天领导出差或者生病了，那结果就是一切工作停顿。如果有了流程体系，那么每个人都按照流程的规定开展自己的工作，就不会因为某个人而影响整个工作的开展了。流程再造的目的是什么呢？一般来讲是要重新界定企业工作的决策路径，就是企业工作开展的方式不再是以内部的方便为主，而是改为以方便外部的市场和客户为主，原来是成本怎么低怎么做，现在变了，现在是不仅要企业自己的成本低，而且要求给客户的成本也要低，这是西方企业提出流程再造的根本出发点。2、流程再造对于中国企业的另外一层意义，就是工作的整理。因为中国企业（特别是国有企业）以人顶岗的现象比较严重，通过流程的梳理和再造，可以明确的分析出哪些工作是必要的，而哪些工作是不需要的，这样的话就可以根据工作的需要来安排人员的使用。所以流程顺畅对于成功人力资源的意义有两个，一是给人员的有效配置提供依据，再有就是使现有人员工作有序，避免浪费。3、作业的细致性。谈起现代企业管理学的鼻祖一般都会毫不犹豫的认为是泰勒。实际上泰勒的贡献在于哪里呢。就在于他通过对人工作活动的研究，把那些根本不创造价值，或者是价值创造比很低的动作给予改进和省略了。把工作作业的每个动作和过程都给固定了下来，这样工人就不必再去做那些没有价值的工作动作，还浪费自己的体力和精力了。如果仔细观察一下，很多企业的工作方法和行为都是不规范的，今天这个人这样做，明天那个人那样做，等拿到第三个人那里他的方法又不一样，只好把两个人的工作按照他的想法重新再做一下，实际上是三个人做了两个人的事。很多企业的老总和部门负责人经常说的一句话就是"工作重复的太多".4、工作的目标性。中国企业目前最大缺陷是战略的缺失。由于战略的缺失，再加上核心价值观的迷茫最终导致企业内部员工工作的盲目性和无目的性。我们在工作中经常碰到的问题是什么，一个是工作的返工，往往是一篇发言稿左改右改，一项工作安排前修后补，一项人事任免决策上掂下量，总是犹豫不定。甚至有的企业出现了"挂"这种用人方法，主要就是对于一些暂时不想重用的人员放在闲职上呆着，如果你问企业的负责人为什么不把这样的人降职或者辞退呢，他会说那样做太过分了。如果问企业负责人这样做不怕对其他人和被挂的人产生不良的影响吗？他会说没有别的办法。另一个就是员工埋怨老总的决策朝令夕改，这种现象在民营企业比较普遍，经常是早上决定开发农村市场，到了晚上就开会决定还是城市市场为好。为什么呢，很多时候是因为对工作的目标性不是很清晰，或者对企业的核心价值观不是很明了，所以做起工作来漫无目的，没有一个指导方针做引导，完全按照临时发生的情况应急和突变，形成了计划没有变化快的现象，这种工作现象的唯一结果就是人员工作效率的低下，而且这种效率低下是隐藏在员工忙碌的身影之下的，企业的每个人都很忙，但年底一算帐，人均产值却低的可怜。企业的经营管理说到底是资源的争夺、组织及利用。在企业的众多资源中，人作为一种特殊资源，其重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人才。如何发掘人才，留住人才并发展人才，从而为组织保持强劲的生命力和竞争力是企业面临的重要课题。绩效管理过程中的沟通技巧绩效管理作为一个兼顾过程与结果的管理工具，往往被大家关注的只是绩效考核一个点，而绩效管理真正的关键是在于融于绩效管理全过程的一个核心词：沟通。一、绩效沟通的方式有哪些？绩效沟通的方式可按照沟通内容、沟通对象、沟通前后的背景等情况灵活选择。（一）从绩效管理的阶段来分可有以下几种：1、绩效计划沟通：即在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。2、绩效指导沟通：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。3、绩效考评沟通：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、交流与反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行。4、绩效改进沟通：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。（二）从绩效沟通和月度绩效面谈所采用的形式来分可以有以下几种：1、单向指导型沟通（或面谈）：又称劝导式面谈此种沟通方式适用于参与意识不强的下属，对于改进员工行为和表现，效果是十分突出的。此沟通方式的缺点由于是单向性面谈，缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻，因此使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。2、双向倾听式沟通（或面谈）：此种沟通方式比较常用也是建议都能采用的。它可以为下属提供一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会，也可以在员工受到挫折时鼓励其寻找原因和改进方法，减少或消除员工的不良情绪。但此方式要注意不能忘记在沟通共识后向被考评者提出下一步工作改进的具体目标，确保能对其工作的改进带来一定程度的帮助。3、解决问题式沟通（或面谈）：此种沟通方式的优点是通过沟通，及时对员工所遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题，进行及时关注与反馈，并能逐一进行剖析，以达成共识，从而促进员工的成长和发展。此类沟通具有一定的难度，需要主管人员（考评者）能参加相关的培训，以提高考评者的管理技巧和水平。4、综合式绩效沟通（或面谈）：此种沟通方式是上述三种方式的合理组合，在绩效管理阶段末进行总结反馈时常用也是建议各位同事能熟练掌握的一个沟通技巧。注意：不管采取了哪种或多么有效的绩效沟通（面谈）形式，为了使员工工作绩效达到要求以及得到提升，还必须根据部门的实际情况、公司的实际情况采取相应的配套措施。上面提到沟通方式的都是在工作开展过程中，在工作场所里进行的正式沟通交流，为了使管理氛围更轻松、同时减少上下级之间的绩效沟通紧张等因素，建议各级管理者在上述绩效管理过程中可采用正式沟通（如阶段绩效管理总结面谈）与非正式沟通（如绩效改进沟通、解决问题式沟通等），让上下级在非工作场所进行更真实的交流，如一起在运动（打球、健身等）中、一起在工作之余聚餐上、一起进行娱乐（KTV等）后等非工作场所，这样绩效沟通达到的效果不但可以达到预期的目的，还可以更好的融洽和增进上下级之间的关系。建议各位同事能结合本部门实际情况来进行尝试。二、绩效沟通常用的方法和技巧介绍对于常用的正式的绩效沟通，应该掌握和注意以下技巧：1、先要作好绩效沟通或面谈的准备，充分站在员工或下属的立场上关注以下步骤：（1）通知下属沟通讨论的内容、步骤和时间：这一点要先让员工作好充分的准备，以便能充分沟通面谈机会阐述自己的想法、困惑、需要的支持等，从而在倾听的过程中也能获取的核实信息。（2）选择、营造一个和谐轻松的气氛：这一点要考虑员工当天的工作状态、情绪表现等，选择好时间、地点，沟通的座位安排切忌你和员工面对面正视（距离太近或太远）、你高他低（你高高在上让员工不能正常平视），这样会给员工造成一种被审问的压抑感觉。（3）准备以下沟通内容和资料阅读了解考核初期与员工一起设定的工作目标对照员工的自我评价检查其每项目标完成的情况从下属的同事，下属，客户，供应商搜集关于本下属工作表现的情况对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料、关键事件等整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等资料2、绩效沟通或面谈过程开始以及进行中，要能以员工为中心关注以下步骤：（1）根据下属每项绩效（工作）计划目标来考核完成的情况这一点是要让员工对照自我月度（或阶段）考核的目标内容进行自我评价，先倾听，适当的时候进行确认询问并做好记录。等员工自我评述完毕后，在逐项进行点评，告知你对其完成情况的评价与结论，并能运用关键事件进行说明讲解，避免主观臆断。（2）分析未完成工作内容成功和失败的原因这一点非常关键，重点是和员工一起分析总结原因，寻找改进方法。此环节也是重点引导员工思考，而避免灌输式分析让员工无法全面领会和接受。（3）评价工作能力上的强项和有待改进的方面这一点要肯定员工的长处和强项，并启发引导他如何在这方面多努力，来弥补自身的不足。同时指导员工在有待改进的方面自己作好记录，并能对照建议完成改进提升。（4）交流探讨改进提升方案这一点是绩效沟通的关键，评价、总结、回顾、考核都是要帮助员工在下一步能知道自己在哪方面（技能、态度、方法等）进行改进提升，作为上司你如何帮助下属找到提升和改进的方法，你能给予他什么支持等。并要向下属明确你会随时关注他、随时可以给他支持和辅导。在正式沟通的过程中，要时刻鼓励员工，认可他的岗位对部门、对公司和重要，你也要让员工了解公司下一阶段的工作目标和重点是什么，反复明确本部门的职责和任务是什么、下一阶段对应公司目标的工作重点是什么，告知员工的岗位和工作对部门的重要性，使员工能得到认可和归属。三、当下属对你的绩效沟通不配合怎么办？在绩效管理沟通过程中，各级管理者最困惑的就是在于员工对上司的绩效沟通不配合，总结分析主要有以下原因：1.下属觉得你的考核结果不公正不客观；2.你没有在平时积累第一手的事实依据而在沟通时提供关键事件来说服；3.你不能为下属提供改善的建议；4.下属没有能力改变的行为或者没有信心；5.下属有情绪同时不愿意接受你所建议的方法或接受你的反馈。对于上述绩效沟通下属不配合的情况，我们应该怎么做？首先我们要了解自己的下属属于哪种类型，之后再采取对应的沟通方式和方法。我们常把员工分为以下四种类型：1、好的工作业绩+好的工作态度=贡献型2、好的工作业绩+差的工作态度=冲锋型3、差的工作业绩+好的工作态度=安分型4、差的工作业绩+差的工作态度=堕落型作为上司，我们在绩效管理沟通或绩效考核面谈时，要根据员工的不同特点采用不同的面谈方法，具体分析和建议（1）贡献型：要对这类员工提出更高的目标和要求。因为这类员工是创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。（2）冲锋型：要对这类员工保持经常的沟通、辅导、关注与交流。因为这类员工容易在工作情绪上忽冷忽热，态度上时好时坏。（3）安分型：对这类员工要把制订明确严格的绩效改进计划作为面谈重点，不能因为态度好代替工作业绩不好。因为这类员工虽然态度不错，工作兢兢业业，可是工作业绩上不去。（4）堕落型：对这类员工要重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。了解了员工类型后，在绩效沟通前非正式的情形下给予员工一些鼓励性的正面的反馈，比如你要让下属知道他的表现达到或超过你对他的期望；你要让下属知道他的表现和贡献得到了你或者是同事的认可等等。给予员工非正式的正面的反馈要求作为上司要真诚、具体，要能具体地说明下属在表现上的良好细节，反映了下属哪方面的优秀的品质，这些表现所带来的好的结果和影响等。当员工情绪有所缓和或可以配合沟通面谈，则可按照上面介绍的沟通技巧选择的进行，但要时刻记住作为上司你要表示对他的支持和信任，鼓励并让下属提出解决问题的方法，耐心的倾听员工陈述，适时的引导并以善意的态度帮助员工指出问题所在，同时注意措辞的技巧，如：1.学会把事情理性化：在这项工作上上，我们还有一些地方未完成而需要在最短的时间内完成；2.学会使用“我”来代替“你”：“你搞错了”改为“我看得出这是因为沟通上出现了问题”，把“你没有听清”改为“我没有讲清楚”等等；3.学会负起责任：把“我不能”该为“我并没有权力，但某某或许可以帮助我们”等。如果想让任何员工在绩效管理过程中都能愿意积极主动的和你配合，其实作为管理者本身有很多可以改进的地方，这里和大家分享一下：管理者的个人素质、管理者的管理风格、管理者对业务的精熟程度、管理者对员工的了解、管理者与员工的关系、是否掌握了先进科学的管理的方法、除工作以外的个人魅力等等，都是各级管理者随时需要锻炼的“内功”。作为部门的负责人，你还可以在部门以下方面进行改进，来带动和影响员工的积极性：部门内的组织气氛、部门内的人员配置、部门内工作的方式、部门工作的重点及先后顺序、部门与相关部门的关系、部门的形象、部门占有的资源等。对于员工的关心，各级管理者和部门负责人还可以在以下方面进行改进，来提升员工的凝聚力和积极性：美化和调整员工的工作环境、提升员工的被认可的程度、提升训练员工的工作技能、改善员工的工作方法及习惯、修正引导员工对待工作的态度、提升员工的需求被满足程度、协助引导员工进行个人职业发展与规划、协调员工之间的配合程度等等。量化管理在薪酬体系中的运用科学的薪酬体系关系到企业的兴衰，如何建立公平的薪酬体系？不再让不公平的事件发生在我们的企业中，如何让员工真正主动的完成好自己的工作？夸克公司所倡导的量化管理模式可以为您一一解决。A公司和B公司都是软件开发企业，两个公司的规模和成立时间也差不多，但是三年以后A公司的营业额比第一年增加了五倍，而且已经上市。而B公司的业务仍然不见起色，而且员工流失率远远高于软件行业的平均水平。为此，B公司的总经理相当苦恼。为什么会造成这么大的差距呢？原来造成这种差异的最主要原因是两个公司的薪酬管理体系的不同。A公司的总经理非常重视对员工的薪酬管理，专门在人力资源部门设置了薪酬管理专员，全面规划公司的薪酬体系。该公司根据软件行业的特点，参照国外的先进薪酬体系，建立了量化的考核指标，设计了一套较为完善的薪酬管理体系。而B公司基本上没有科学的薪酬体系。总经理在发放薪酬方面有很大的随意性，往往是每到快发薪时才考虑给每个人发多少，凭感觉而定。而且即使员工攻克了软件的难题，也得不到任何奖励。久而久之，造成有能力的人纷纷跳槽外流。薪酬是员工为所服务的企业工作而得到的各种形式的回报。薪酬的实质是公司与员工之间的公平的交易。薪酬管理是人力资源工作中的重要环节，是使员工稳定的一个重要因素，也是对人员进行激励的有效措施。员工的流动是任何一个企业都很普遍的问题，企业的管理者永远要面临这一问题。上述案例说明了：因为B公司没有完善的薪酬管理体系，在发放薪酬方面有很大的随意性，使员工感觉到不公平不合理，从而引起人才流失。如何建立公平统一的薪酬体系？薪酬管理体系的量化管理是解决这一问题的最好方案。下面，我给大家介绍一下：一、量化管理薪酬体系的模型：W（工资）=WF+WBWF：固定工资。是员工的基本生活保障，与级别有关，与日常的表现关系较小。WB：奖金。牵涉到考核的业绩，与日常的表现关系较大。在这里面，比较难管理的是WB，奖金如何建立一种简单而又统一的方式，而且让这种计算的方式有力推动企业管理，振奋员工的动力和促进部门之间的相互合作呢？在量化管理薪酬体系里：WB=（N*Q*A）*SuN：以项目管理思想，进行项目分解后，所承担为任务数量Q：任务平均质量分A：任务的重要程度（又叫“难易程度”）Su：转换为货币的系数，称为“统计单位”