战略选择培训课件

第二章外部环境分析第三章战略选择第一节总体战略第二节

业务单位战略第三节职能战略第四节国际化经营战略企业战略的层次第二章外部环境分析第一节总体战略总体战略，又称公司层战略，是企业最高层次的战略。任务：业务选择和资源配置。企业总体战略的主要类型可分为三大类：发展战略、稳定战略和收缩战略。总体战略一、发展战略企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。一、发展战略1.一体化战略一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一、发展战略

(1)纵向一体化战略纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。发展战略汽车厂矿山钢铁厂4S店后向一体化前向一体化前向一体化战略定义前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。前向一体化战略通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。适用条件①企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；②企业所在产业的增长潜力较大；③企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；④销售环节的利润率较高。后向一体化战战略定义适用条件获得供应商商的所有权权或加强对对其控制权权。后向一一体化有利利于企业有有效控制关关键原材料料等投入的的成本、质质量及供应应可靠性，，确保企业业生产经营营活动稳步步进行。后后向一体化化战略在汽汽车、钢铁铁等产业采采用得较多多。①企业现有有供应商的的供应成本本较高或者者可靠性较较差而难以以满足企业业对原材料料、零件等等的需求；；②供应商数数量较少而而需求方竞竞争者众多多；③企业所在在产业的增增长潜力较较大；④企业具备备后向一体体化所需的的资金、人人力资源等等；⑤供应环节节的利润率率较高；⑥企业产品品价格的稳稳定对企业业而言十分分关键，后后向一体化化有利于控控制原材料料成本，从从而确保产产品价格的的稳定。【例题·多多选题】下下列各项中中，属于前前向一体化化战略主要要适用条件件的有（））。A.企业的销售售商利润率率较高B.企业现有供供应商可靠靠性差C.企业现有销销售商可靠靠性差D.供应商数量量较少而需需求方竞争争者众多AC【例题·单单选题】甲甲公司以客客户需求为为导向，涵涵盖从田间间到餐桌，，即从农产产品原料到到终端消费费品，包括括种植、收收储物流、、贸易、加加工、养殖殖屠宰、食食品制造与与营销等多多个环节，，通过对全全产业链的的系统管理理和关键环环节的有效效掌控以及及各产业链链之间的有有机协同，，形成整体体核心竞争争力，奉献献安全、营营养、健康康的食品，，实现全面面协调可持持续发展。。该公司采采取的总体体战略属于于（））。A.成本领先战战略B.差异化战略略C.横向一体化化战略D.纵向一体化化战略D(2)横向一体化化横向一体化化战略是指指企业收购、兼并并或联合竞竞争企业的战略.企业采用横横向一体化化战略的主主要目的是是减少竞争争压力、实实现规模经经济和增强强自身实力力以获取竞竞争优势。。在下列情形形中，比较较适宜采用用横向一体体化战略：：①企业所在在产业竞争争较为激烈烈；②企业所在在产业的规规模经济较较为显著；；③企业的横横向一体化化符合反垄垄断法律法法规，能够够在局部地地区获得一一定的垄断断地位；④企业所在在产业的增增长潜力较较大；⑤企业具备备横向一体体化所需的的资金、人人力资源等等。发展战略索尼手机爱立信手机机横向一体化化索爱手机【例题·单单选题】甲甲公司是一一家借助互互联网技术术向顾客提提供打车服服务的公司司。今年该该公司与国国内另一家家同类型的的公司乙进进行了合并并。甲公司司的合并战战略属于（（）。。A.集中化战略略B.市场渗透战战略C.纵向一体化化战略D.横向一体化化战略【答案】D发展战略2.密集型战略略(1)定义：密集型战略略，是指企企业充分利利用现有产品或或服务的潜力，强强化现有产产品或服务务竞争地位位的战略。。(2)分析矩阵：：安索夫的““产品—市市场战略组组合”矩阵阵市场渗透产品开发市场开发多元化现有的新的产品现有的新的市场产品—市场战略组组合

现有产品新产品现有市场市场渗透：在单一市场，依靠单一产品，增加市场占有率,目标是通过各种方法来增加产品的使用频率产品开发：在现有市场上推出新产品；延长产品寿命周期新市场市场开发：将现有产品推销到新的市场；在现有实力、技能和能力基础上发展，改变销售和广告方法多元化：以新技术或市场而言的相关多元化；与现有产品或市场无关的非相关多元化市场渗透战战略发展战略密集型战略略--市场渗透——现有产品和和现有市场场【适用条件】此种策略的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位

①整个市场正在增长，渗透相对容易。向停滞或衰退的市场渗透会难得多

②如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略

③如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的

④企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的

⑤市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。②开发小众众市场，其其目标是在在行业中的的一系列目目标小众市市场中获得得增长，从从而扩大总总的市场份份额。如果果与竞争对对手相比企企业的规模模较小，那那么这种方方法尤为适适用。①扩大市场场份额。这这个方法特特别适用于于整体正在在成长的市市场。企业业可以通过过提供折扣扣或增加广广告来增加加在现有市市场中的销销售额；通通过改进销销售和分销销方式来提提高所提供供的服务水水平；通过过改进产品品或包装来来提高和加加强其对消消费者的吸吸引力并降降低成本。。市场场渗渗透透战战略略之之增增长长方方法法③保保持持市市场场份份额额。。当当市市场场发发生生衰衰退退时时，，保保持持市市场场份份额额具具有有重重要要意意义义。。1发展展战战略略密集集型型战战略略--市场场开开发发———现有有产产品品和和新新市市场场原因因密集集型型战战略略市场场开开发发①企企业业发发现现现现有有产产品品生生产产过过程程的的性性质质导导致致难难以以转转而而生生产产全全新新的的产产品品，，因因此此他他们们希希望望能能开开发发其其他他市市场场。。②市市场场开开发发往往往往与与产产品品开开发发结结合合在在一一起起③现现有有市市场场或或细细分分市市场场已已经经饱饱和和，，这这可可能能会会导导致致竞竞争争对对手手去去寻寻找找新新的的市市场场其他他区区域域市市场场+消费费者者细细分分市市场场发展展战战略略密集集型型战战略略--市场场开开发发———现有有产产品品和和新新市市场场适用用条条件件密集集型型战战略略市场场开开发发①存存在在未未开开发发或或未未饱饱和和的的市市场场；；②可可得得到到新新的的、、可可靠靠的的、、经经济济的的和和高高质质量量的的销销售售渠渠道道；；③企企业业在在现现有有经经营营领领域域十十分分成成功功；；④企企业业拥拥有有扩扩大大经经营营所所需需的的资资金金和和人人力力资资源源；；⑤企企业业存存在在过过剩剩的的生生产产能能力力；；⑥企企业业的的主主业业属属于于正正在在迅迅速速全全球球化化的的产产业业。。1发展展战战略略密集集型型战战略略—产品品开发发———新产品品和现有有市场场拥有有特特定定细细分分市市场场、、综综合合性性不不强强的的产产品品或或服服务务范范围围窄窄小小的的企企业业可可能能会会采采用用这这一一战战略略原因因密集集型型战战略略产品品开开发发①充充分分利利用用企企业业对对市市场场的的了了解解；；②保保持持相相对对于于竞竞争争对对手手的的领领先先地地位位；；③从从现现有有产产品品组组合合的的不不足足中中寻寻求求新新的的机机会会；；④使使企企业业能能继继续续在在现现有有市市场场中中保保持持安安全全的的地地位位。一发展展战战略略密集集型型战战略略—产品品开发发———新产品品和现有有市场场适用用条条件件密集集型型战战略略产品品开开发发①企企业业产产品品具具有有较较高高的的市市场场信信誉誉度度和和顾顾客客满满意意度度；；②企企业业所所在在产产业业属属于于适适宜宜创创新新的的高高速速发发展展的的高高新新技技术术产产业业；；③企企业业所所在在产产业业正正处处于于高高速速增增长长阶阶段段；；④企企业业具具有有较较强强的的研研究究和和开开发发能能力力；；⑤主主要要竞竞争争对对手手以以类类似似价价格格提提供供更更高高质质量量的的产产品品【例例题题··多多选选题题】】甲甲公公司司是是M国的的一一家家电电子子商商务务公公司司。。2006年甲甲公公司司收收购购了了N国一一家家从从事事电电子子商商务务业业务务的的乙乙公公司司，，从从而而正正式式进进军军N国。。甲甲公公司司收收购购乙乙公公司司涉涉及及的的发发展展战战略略的的类类型型有有（（））。。A.横向向一一体体化化战战略略B.市场场开开发发战战略略C.产品品开开发发战战略略D.相关关多多元元化化战战略略【例例题题··单单选选题题】】某某旅旅行行社社与与航航空空公公司司、、出出租租汽汽车车公公司司合合作作，，采采用用代代购购机机票票、、免免费费机机场场接接送送等等营营销销方方法法吸吸引引更更多多的的客客户户。。该该旅旅行行社社采采用用的的战战略略是是（（））。。(2015年)A.市场场开开发发战战略略B.产品品开开发发战战略略C.相关关多多元元化化战战略略D.市场场渗渗透透战战略略ABD3.多元元化化战战略略多元元化化战战略略指指企企业业进进入入与与现现有有产产品品和和市市场场不不同同的的领领域域。。具具体体来来说说，，采采用用多多元元化化战战略略有有下下列列三三大大原原因因：：（1）在在现现有有产产品品或或市市场场中中持持续续经经营营不不能能达达到到目目标标。。（2）企企业业由由于于以以前前在在现现有有产产品品或或市市场场中中成成功功经经营营而而保保留留下下来来的的资资金金超超过过了了其其在在现现有有产产品品或或市市场场中中的的财财务务扩扩张张所所需需要要的的资资金金。。（3）与与在在现现有有产产品品或或市市场场中中的的扩扩张张相相比比，，多多元元化化战战略略意意味味着着更更高高的的利利润润。战略类型战略描述相关多元化战略同心多元化企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场有利于获得融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和（范围经济）。相关性可以从多个方面体现：产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能、用户等风险比非相关多元化稍低一些非相关多元化战略离心多元化企业进入与当前产业和市场均不相关的领域目标是从财务上考虑平衡现金流或者获得新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险3、多多元元化化战战略略相关关多多元元化化示例例发展展战战略略多元元化化战战略略—优点点分散散风风险险，，当当现现有有产产品品及及市市场场失失败败时时，，新新产产品品或或新新市市场场能能为为企企业业提提供供保保护护；能更更容容易易地地从从资资本本市市场场中中获获得得融融资资；在企企业业无无法法增增长长的的情情况况下下找找到到新新的的增增长长点点；利用用未未被被充充分分利利用用的的资资源源；运用用盈盈余余资资金金；获得得资资金金或或其其他他财财务务利利益益；运用用企企业业在在某某个个产产业业或或某某个个市市场场中中的的形形象象和和声声誉誉来来进进入入另另一一个个产产业业或或市市场场，，而而在在另另一一个个产产业业或或市市场场中中要要取取得得成成功功，，企企业业形形象象和和声声誉誉是是至至关关重重要要的的。。发展展战战略略多元元化化战战略略—风险险内部经营整合风险产业退出风险产业进入风险市场整体风险来自原有经营产业的风险多元化战略风险【例例题题··单单选选题题】】下下列列选选项项中中，，属属于于非非相相关关多多元元化化战战略略的的是是（（））。。A.甲公司司并购购了市市场上上一家家经营营状况况不好好的竞竞争对对手B.乙公司司在原原有儿儿童营营养液液的基基础上上推出出儿童童牛奶奶C.丙公司司通过过技术术研发发在原原有市市场上上推出出一款款换代代型新新产品品D.丁公司司利用用原有有黄酒酒业务务积累累的资资金进进军手手机制制造制制造业业D二、稳稳定战战略稳定战战略又又称为为维持持战略略，是是指限限于经经营环环境和和内部部条件件，企企业在在战略略期所所期望望达到到的经经营状状况基基本保保持在在战略略起点点的范范围和和水平平上的的战略略适用于于对战战略期期环境境的预预测变变化不不大，，而企企业在在前期期经营营相当当成功功的企企业三、收收缩战战略收缩战战略，，也称称为撤撤退战战略，，是在在那些些没有有发展展或者者发展展潜力力很渺渺茫的的企业业应该该采取取的战战略。。收缩战战略的的原因因（1）主动动原因因。①大企企业战战略重重组的的需要要。②小企企业的的短期期行为为。（小富富即安安）（2）被动动原因因。①外部部原因因。产产业走走下坡坡路。。②企业业（或或企业业某业业务））失去去竞争争优势势三、收收缩战战略方式

【紧缩与集中战略】：往往集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果机制变革财政和财务战略削减成本战略【转向战略】：更多地涉及企业的整个经营方向的改变重新定位或调整现有的产品和服务调整营销策略【放弃战略】涉及企业（或子公司）产权的变更特许经营、分包、卖断、管理层与杠杆收购、拆产为股/分拆、资产互换与战略贸易万宝路香烟重新定位女士香烟调整为男士香烟收缩战战略收缩战战略的的困难难（1）主动动原因因。收缩战战略对对企业业主管管来说说，是是一项项非常常困难难的决决策。。困难难主要要来自自以下下两个个方面面。（1）对企企业或或业务务状况况的判判断。。收缩缩战略略决策策效果果如何何，取取决于于对公公司或或业务务状况况判断断的准准确程程度。。而这这又是是一项项难度度很大大的工工作。。（2）退出出障碍碍。波波特在在《竞竞争战战略》》一书书中阐阐述了了几种种主要要的退退出障障碍：：①固固定资资产的的专用用性程程度。。②退退出成成本。。③内内部战战略联联系。。④感感情障障碍。。⑤政政府与与社会会约束束。三、收收缩战战略【例题题·单单选题题】F集团在在经历历了多多年的的快速速发展展之后后，由由于市市场变变化及及公司司竞争争力的的下降降，业业绩全全面下下滑。。集团团进行行了重重大战战略调调整，，即从从战略略扩张张改为为战略略收缩缩，只只专注注于电电信运运营设设备的的研发发，出出售了了旗下下的移移动终终端业业务。。F集团的的战略略收缩缩类型型属于于（））。A.削减成成本B.紧缩与与集中中C.转向D.放弃D案例1、列列示产产品生生命周周期四四个阶阶段的的名称称、特特征及及企业业应采采取的的战略略。分分析丽丽岛实实业粤粤菜酒酒楼和和快餐餐店各各自所所处的的生命命周期期阶段段2、列列示波波士顿顿矩阵阵四种种产品品的名名称3、简简述稳稳定战战略的的内涵涵，并并简要要分析析蔡大大福采采用稳稳定战战略的的原因因4、逐逐一简简述发发展战战略的的分类类及内内涵，，结合合蔡家家仑战战略变变革的的具体体措施施，分分析每每项具具体变变革所所属的的发展展战略略的具具体类类型5、分分析蔡蔡家仑仑的战战略变变革遭遭到丽丽岛实实业创创业元元老反反对的的原因因。指指出战战略变变革时时蔡家家仑应应当如如何降降低变变革的的阻力力四、发发展战战略的的主要要途径径1.外外部发发展（（并购购）。。外部发发展是是指企企业通通过取取得外外部经经营资资源谋谋求发发展的的战略略。外外部发发展的的狭义义内涵涵是购购并。。2.内内部发发展（（新建建）。。内部发发展指指企业业利用用自身身内部部资源源谋求求发展展的战战略。。内部部发展展的狭狭义内内涵是是新建建。3.战战略联联盟。。战略联联盟是是指两两个或或两个个以上上经营营实体体之间间为了了达到到某种种战略略目的的而建建立的的一种种合作作关系系。分类标准类别按并购双方所处的产业分类横向并购并购方与被并购方处于同一产业纵向并购前向并购沿着产品实体流动方向所发生的并购，如生产企业并购销售商后向并购沿着产品实体流动的反向所发生的并购，如加工企业并购原料供应商多元化并购处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购（一））外部部发展展（并并购）1.并购类类型按被并购方的态度分类友善并购并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购敌意并购并购方不顾被并购方的意愿强行收购对方企业的一类并购按并购方的身份分类产业资本并购并购方为非金融企业金融资本并购并购方为投资银行或非银行金融机构按收购资金来源分类杠杆收购收购方的主体资金来源是对外负债非杠杆收购收购方的主体资金来源是自有资金（一））外部部发展展（并并购））【例题题·单单选题题】如如果并并购方方不以以谋求求产业业利润润为首首要目目的，，而是是靠购购入然然后售售出企企业的的所有有权来来获得得投资资利润润，按按并购购方的的身份份分类类，则则该并并购属属于（（））。。(2014年)A.产业资资本并并购B.杠杆并并购C.金融资资本并并购D.非杠杆杆并购购C（一））外部部发展展（并并购））2.并购动动机（1）避开开进入入壁垒垒，迅迅速进进入，，争取取市场场机会会，规规避各各种风风险。。（2）获得得协同同效应应。（3）克服服企业业负外外部性性，减减少竞竞争，，增强强对市市场的的控制制力。。3、并购失失败原因因（1）决策不不当(TCL并购法国国汤姆逊逊公司彩彩电业务务）（2）整合无无效(上汽控股股双龙））3、并购失失败原因因(3)并购费用用过高（4）跨国并并购面临临政治风风险2013年，华为为收购美美国三叶叶公司受受阻，美美国以会会给国家家安全带带来风险险为由拒拒绝。三三一集团团有限公公司旗下下的劳斯斯集团欲欲购买美美国四家家风力发发电厂遭遭拒，美美国的理理由是发发电厂位位于或接接近海军军武器系系统训练练场，但但其实在在附近有有其他几几家外资资公司的的风力发发电厂。。即便成成功的案案例，如如联想收收购IBM以及双汇汇收购美美国本土土最大的的猪肉生生产和加加工企业业史密斯斯菲尔德德，中间间的过程程都颇费费周折。并购、合合并、兼兼并、收收购的区区别并购是合合并、兼兼并、收收购的统统称。合并（Consolidation）——是指两个个或两个个以上的的企业合合并成为为一个新新的企业业，合并并完成后后，合并并前的多多家企业业的财产产变成一一家企业业的财产产，多个个法人变变成一个个法人。。兼并（Merger）----指两家或或者更多多的独立立企业，，合并组组成一家家企业，，通常由由一家占占优势的的公司吸吸收一家家或者多多家公司司进自己己的企业业，并以以自己的的名义继继续经营营，而被被吸收的的企业在在合并后后丧失法法人地位位，解散散消失。。收购（Acquisition）——指一家企企业用现现金或者者有价证证券购买买另一家家企业的的股票或或者资产产，以获获得对该该企业的的全部资资产或者者某项资资产的所所有权，，或对该该企业的的控制权权。（二）内内部发展展（新建建）内部发展展是企业业在不收收购其他他企业的的情况下下利用自自身的规规模、利利润、活活动等内内部资源源来实现现扩张。。1.企业内部部发展的的动因（1）更深刻刻的了解解市场和和产品（2）不存在在合适的的收购对对象（3）保持同同样的管管理风格格和企业业文化，，从而减减轻混乱乱程度（4）为管理理者提供供职业发发展机会会，避免免停滞不不前（5）可能需需要的代代价较低低，无需需支付购购买商誉誉的额外外费用（二）内内部发展展（新建建）（6）收购通通常会产产生隐藏藏的或无无法预测测的损失失，而内内部发展展不太可可能产生生这种情情况。（7）这可能能是唯一一合理的的、实现现真正技技术创新新的方法法（8)可以有计计划地进进行，很很容易从从企业资资源获得得财务支支持，并并且成本本可以按按时间分分摊（9）风险较较低（10）内部发发展的成成本增速速较慢（二）内内部发展展（新建建）2.企业内部部发展的的缺点（1）与购买买市场中中现有的的企业相相比，在在市场上上增加了了竞争者者，这可可能会激激化某一一市场内内的竞争争；（2）企业并并不能接接触到另另一知名名企业的的知识及及系统，，可能会会更具风风险；（3）从一开开始就缺缺乏规模模经济或或经验曲曲线效应应；（4）当市场场发展得得非常快快时，内内部发展展会显得得过于缓缓慢；（5）可能会会对进入入新市场场产生非非常高的的障碍。。3.企业内部部发展的的应用条条件（1）产业处处于不均均衡状况况，结构构性障碍碍还没有有完全建建立起来来。（2）产业内内现有企企业的行行为性障障碍容易易被制约约。（3）企业有有能力克克服结构构性壁垒垒与行为为性障碍碍，或者者企业克克服障碍碍的代价价小于企企业进入入后的收收益。克服进入入障碍的的能力：：①企业业现有业业务的资资产、技技能、分分销渠道道同新的的经营领领域有较较强的相相关性。。②企企业进入入新领域域后，有有独特的的能力影影响其行行业结构构，使之之为自己己服务。。③企企业进入入该经营营领域后后，有利利于发展展企业现现有的经经营内容容。1.企业业战略联联盟的基基本特征征。（1）从从经济组组织形式式来看，，战略联联盟是介介于企业业与市场场之间的的一种““中间组组织”。。（2）从从企业关关系来看看，组建建战略联联盟的企企业各方方是在资资源共享享、优势势相长、、相互信信任、相相互独立立的基础础上通过过事先达达成协议议而结成成的一种种平等的合合作伙伴伴关系。联盟企业业之间的的协作关关系主要要表现为为：①相相互往往来的平平等性。。②合合作关系系的长期期性。③③整体体利益的的互补性性。④组组织形形式的开开放性。。（3）从从企业行行为来看看，联盟盟行为是是一种战战略性的的合作行行为。（三）战略联联盟（三）战略联联盟（三）战略联联盟（三）战略联联盟1.战略联盟形成成动因（1）促进技术创创新。——分担投入（2）避免经营风风险。——信息沟通（3）避免或减少少竞争。——竞合，避免过过度竞争（4）实现资源互互补。（5）开拓新的市市场。——产品增加，市市场扩张（6）降低协调成成本。——不用整合（相相对于并购））雷诺-日产战略联盟盟出资25%，而东风汽车车集团则出资资50%所共同成立的的eGT易捷特新能源源汽车，公司在湖北北省十堰市，，开发的车辆辆会在东风工工厂生产，未未来将生产小小型车的底盘盘，并开发具具备通讯功能能的纯电动车车。（三）战略联联盟3.企业战略略联盟的主要要类型。从股权参与和契约联结的方式角度来看（1）合资企业（有孩子的夫妻）（2）相互持股投资（互持少量资产的夫妻）（3）功能性协议（丁克式夫妻）技术交流协议合作研究开发协议生产营销协议产业协调协议丰田的战略联联盟体系（三）战略联联盟3.股权式战略联联盟与契约式式战略联盟的的区别股权式战略联盟契约式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定无须组成经济实体，也无须常设机构，结构比较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”依各方出资多少有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确的规定，股权大小决定着发言权的大小各方一般都处于平等和相互依赖的地位，并在经营中保持相对独立性利益分配上，股权式战略联盟要求按出资比例分配利益各方可根据各自的情况，在各自承担的工作环节上从事经营活动，获取各自的收益（三）战略联联盟3.股权式战略联联盟与契约式式战略联盟的的区别股权式战略联盟契约式战略联盟初始投入较大，转置成本较高，投资难度大，灵活性差，政府的政策限制也很严格不存在这类问题有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更利于长久合作，不足之处是灵活性差具有较好的灵活性，但也有一些先天不足，如企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等（三）战略联联盟4.战略联盟的管管控（（1）订立协议。。

①严严格界定联盟盟的目标。②②周密密设计联盟结结构。③③准确评估估投入的资产产。④④规定违约责责任和解散条条款。（（2）建立合作信信任的联盟关关系。第二章外部部环境分析第二节业务务单位战略（（竞争战略））一、成本领先先战略二、差异化战战略三、集中化战战略迈克尔-波特MichaelE.Porter迈克尔·波特的三种竞竞争战略竞争战略（波波特）：采取取进攻性或防防守性行动，，在产业中建建立起进退有有据的竞争地地位，成功地地对付五种竞竞争力量，从从而为公司赢赢得超常的投投资收益。采用战略：成本领先战略略（overallcostleadership）差异化战略（（differentiation）集中化战略（（focus）迈克尔·波特的三种竞竞争战略一、成本领先先战略成本领先战略略是指企业通通过在内部加加强成本控制制，在研究开开发、生产、、销售、服务务和广告等领领域把成本降降到最低限度度，成为产业业中的成本领领先者的战略略。成本领先战略略的有效执行行能使公司在在激烈的市场场竞争中赚取取超过平均水平平的利润。能使公司更更好地抵御五五种竞争力量量。1993年，格兰仕试试产微波炉1万台，开始从从纺织业为主主转向家电制制造业为主。。自1995年至今，格兰兰仕微波炉国国内市场占有有率一直居第第1位，且大大超超过国际产业业、学术界确确定的垄断线线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率率达到73.5％。格兰仕频频使使用价格策略略在市场上获获得了领导地地位。1996年到2000年，格兰仕先先后5次大幅度降价价，每次降价价幅度均在20％以上，每次次都使市场占占有率总体提提高10％以上。案例：格兰仕仕的成本领先先战略格兰仕集团在在微波炉及其其他小家电产产品市场上采采取的是成本本领先战略。。格兰仕的规规模经济首先先表现在生产产规模上。据据分析，100万台是车间工工厂微波炉生生产的经济规规模，格兰仕仕在1996年就达到了这这个规模，其其后，每年以以两倍于上一一年的速度迅迅速扩大生产产规模，到2000年底，格兰仕仕微波炉生产产规模达到1200万台，是全球球第2位企业的两倍倍多。生产规规模的迅速扩扩大带来了生生产成本的大大幅度降低，，成为格兰仕仕成本领先战战略的重要环环节。格兰仕仕规模每上一一个台阶，价价格就大幅下下调。当自己的规模模达到125万台时，就把把出厂价定在在规模为80万台的企业的的成本价以下下。案例：格兰仕仕的成本领先先战略此时，格兰仕仕还有利润，，而规模低于于80万台的企业，，多生产一台台就多亏一台台。（定价策策略）除非对对手能形成显显著的品质技技术差异，在在某一较细小小的市场获得得微薄赢利，，但同样的技技术来源又连连年亏损的对对手又怎么搞搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰兰仕又把出厂厂价调到规模模为200万台的企业的的成本线以下下，使对手缺缺乏追赶上其其规模的机会会。格兰仕这样做做目的是要构构成行业壁垒垒，要摧毁竞竞争对手的信信心，将散兵兵游勇的小企企业淘汰出局局。格兰仕虽虽然利润极薄薄，但是凭借借着价格构筑筑了自己的经经营安全防线线。格兰仕的的微波炉在市市场上处于绝绝对的统治地地位，低成本本领先战略是是其发展壮大大的战略组合合中的重要—环。案例：格兰仕仕的成本领先先战略成本领先战略略的优势和风风险成本领先战略略的优势（1）形成进入障障碍。（2）增强讨价还还价能力。（3）降低替代品品的威胁。（4）保持领先的的竞争地位。。成本领先战略略的风险（1）技术的变化化可能使过去去用于降低成成本的投资（（如扩大规模模、工艺革新新等）与积累累的经验一笔笔勾销。（被弯道超车车）（2）产业的新加加入者或追随随者通过模仿仿或者以高技技术水平设施施的投资能力力，用较低的的成本进行学学习。（被偷师）（3）市场需求从从注重价格转转向注重产品品的品牌形象象，使得企业业原有的优势势变为劣势。。（被顾客抛弃弃）成本领先战略略的优势和风风险理论基石：规规模效益、经经验效益低成本本高额收收益引进先进进生产技术术高市场占有率率成本领先战略略的实施条件件市场情况（外部条件）（1）产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；

（2）产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；

（3）购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品；

（4）价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低；资源和技能（内部条件）（1）在规模经济显著的产业中建立生产设备来实现规模经济；

（2）降低各种要素成本；（3）提高生产率；

（4）改进产品工艺设计；（5）提高生产能力利用程度；

（6）选择适宜的交易组织形式；（自行生产或外购）

（7）重点集聚；成本领先战略略的实施条件件【例题•多选选题】某企业业集团的下列列业务单位中中，适合选择择成本领先战战略的有（）。（2010年）A.甲业务单位，，生产顾客需需求多样化的的产品B.乙业务单位，，生产购买者者不太关注品品牌的产品C.丙业务单位，，生产消费者者转换成本较较低的产品D.丁业务单位，，生产目标市市场具有较大大需求空间或或增长潜力的的产品BC【引入案例】贝因美的差异异化1、产品成份及及包装的差异异化贝因美率先在在国产婴儿奶奶粉中添加““DHA＋AA”营养成份，，与普通配方方奶粉相比，，构成明显的的品质差异化化，能更加促促进宝宝智力力和视力的发发育，此营养养配比是目标标顾客购买奶奶粉的重要动动机。同时，，贝因美在奶奶粉包装形态态上寻求新的的突破，将有有封口拉链的的立袋作为袋袋装奶粉的包包装，因为封封口拉链包装装，卫生、安安全，还能更更防潮；并且且立袋正面面面积大，有利利于终端陈列列面的抢占，，陈列醒目，，有利于顾客客眼球的吸引引，能突显产产品包装的与与众不同。二、差异化战战略2、重点销售区区域的差异化化贝因美将重点点销售区域锁锁定在二、三三线城市和乡乡镇，一方面面这些区域地地方偏远，为为外资品牌所所忽视，另一一方面这正是是贝因美大量量“两低一一高”目标顾顾客的所在地地。3、市场推广的的差异化在终端促销方方面，贝因美美公司系统运运用了在保健健品业已经盛盛行的导购策策略。在品牌牌形象塑造方方面，开展育育婴讲座和爱爱婴工程，大大量赞助全国国多胞胎家庭庭和儿童福利利院，争取新新闻媒体的大大量报道，潜潜移默化树立立品牌形象。。总之，在差异异化竞争战略略的引领下，，基于目标顾顾客差异化，，国产高档奶奶粉定位差异异化，婴儿专专用奶粉定位位专业化，产产品成分和包包装差异化，，销售区域选选择差异化、、终端导购和和品牌推广的的差异化，贝贝因美婴儿奶奶粉上市后，，销量一路攀攀升。如今，，贝因美已经经是浙江省国国产婴儿奶粉粉的第一品牌牌，在许多地地区销量已经经和多美滋、、惠氏等外资资品牌并驾齐齐驱。目前，，公司的总营营业额已达近近3亿元，正朝大大中型企业迈迈进。二、差异化战战略差异化战略是是指企业向顾顾客提供的产产品和服务在在产业范围内内独具特色，，这种特色可可以给产品带带来额外的加加价，如果一一个企业的产产品或服务的的溢出价格超过过因其独特性性所增加的成成本，那么拥有这这种差异化的的企业将获得得竞争优势。。核心是取得某某种对顾客有有价值的独特特性。例如：：独特的口味味、独特的服服务、独特的的性能、独特特的名望地位位、独特的技技术等。差异化战略的的优势和风险险差异化战略的的优势（1）形成进入障障碍。（2）降低顾客敏敏感程度。（3）增强讨价还还价能力。（4）防止替代品品威胁。实施条件市场情况（外部条件）（1）产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；

（2）顾客的需求是多样化的；

（3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点；资源和技能（内部条件）（1）具有强大的研发能力和产品设计能力，具有很强的研究开发管理人员；

（2）具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销能力的管理人员；

（3）有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；

（4）具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力；差异化战略实实施条件差异化战略的的风险（1）企业形成产产品差别化的的成本过高（2）市场需求发发生变化。（3）竞争对手的的模仿和进攻攻使已建立的的差异缩小甚甚至转向。差异化战略的的优势和风险险成本领先与差差异化的比较较（补充）功能领域竞争定位成本优势差异优势产品和营销战略标准化产品价格低于竞争者，带来较少价格—成本差额节约的产品促销节约的售后服务或保养强调通过品牌、广告和产品促销塑造产品形象价格高于竞争者，带来较高的价格—成本差额广泛的售后服务和保养生产操作战略大量大批生产的便利设施以便获得规模经济好处为迎合顾客消费者群需要和对不可预测的顾客需求作出灵活反应，愿意牺牲规模成本领先与差差异化的比较较（补充）功能领域竞争定位成本优势差异优势工程和设计产品设计强调可制定性、经济实用性产品设计强调顾客消费者的收益性研究和开发战略研究开发强调过程创新，而不是开发新产品或基础研究研究开发更强调产品创新和基础研究而不是过程创新三、集中化战战略1、针对某一特特定购买群体体、产品细分分市场或区域域市场，采用用成本领先或或产品差异化化来获取竞争争优势的战略略2、集中化战略略的类型又分分为集中化的成本本领先战略与集中化的差异异化战略。3、集中化战略略的特点是不不寻求在整个个行业范围内内取得低成本本或差异化优优势，它是在在较窄的市场场范围内来取取得低成本或或差异化的优优势。单击此处添加加标题例7企业实施集中中化战略的关关键是选好目目标小市场。。在选择之前前，企业必须须确认：（1）购买者群体体之间在需求求上存在着差差异。（2）目标市场在在市场容量、、成长速度、、获利能力、、竞争强度等等方面具有相相对的吸引力力。（3）在目标市市场上，没没有其他竞竞争对手采采用类似的的战略。（4）企业资源源和能力有有限，难以以在整个产产业实现成成本领先或或差异化，，只能选定定个别细分分市场。集中化战略略的适用条条件集中化战略略的优势和和风险集中化战略略的优势（1）成本领先先和差异化化战略抵御御产业五种种竞争力的的优势也都都能在集中中化战略中中体现出来来。（2）由于集中中战略避开开了在大范范围内与竞竞争对手的的直接竞争争，所以，，对于一些些力量还不不足以与实实力雄厚的的大公司抗抗衡的中小企业来说，集中中战略的实实施可以增增强它们相相对的竞争争优势。（3）对于大企业来说，采用用集中战略略避免与竞竞争对手正正面冲突，，使企业处处于一个竞竞争的缓冲冲地带。集中化战略略的风险（1）狭小的目目标市场导导致的风险险。（2）购买者群群体之间需需求差异变变小。（3）竞争争对手的进进入与竞争争。集中化战略略的优势和和风险单选题】甲公司是一一家日用洗洗涤品生产产企业。甲甲公司在市市场调研中中发现，采采购日用洗洗涤品的消消费者主要要是家庭主主妇，他们们对品牌的的忠诚度不不高，但对对价格变动动非常敏感感。目前，，甲公司主主要竞争对对手的各类类产品与甲甲公司的产产品大同小小异。在这这种市场条条件下，最最适合甲公公司选择的的业务单位位战略是（（）。A.成本领先战战略B.差异化战略略C.集中化战略略D.一体化战略略A【例题•单单选题】乙乙公司是一一家餐饮企企业，主打打菜品为北北京传统风风味。该公公司在店面面设计上采采用老北京京传统民宅宅的风格，，服务人员员全部招聘聘地道的北北京人，口口音纯正，，配以老北北京酒馆店店小二服饰饰，营造出出一种浓郁郁的老北京京氛围。根根据以上信信息可以判判断，该企企业的战略略是（）。A.集中成本领领先战略B.集中差异战战略C.目标集中战战略D.多元化战略略B格力空调是是唯一一家家坚持专一一化经营战战略的大型型家电企业业，著名财财经杂志美美国《财富富》中文版版揭晓的消消息表明：：作为我国国空调行业业的领跑企企业，格力力电器股份份以7.959亿美美元的营业业收入、0．55亿亿美元的净净利润，以以及6．461亿美美元的市值值再次荣登登该排行榜榜第46位位，入选《《财富》““中国企业业百强”，，成为连续续两年进入入该排行榜榜的少数家家电企业之之一。不仅仅多项财务务指标均位位居家电企企业前列，，而且在2002年年空调市场场整体不景景气的情形形下，格力力空调的销销售实现了了稳步增长长，销量增增幅达20%，销售售额及净利利润均有不不同程度的的提高，取取得了良好好的经济效效益，充分分显示了专专一化经营营的魅力。。案例1：格力空调调的专一化化战略格力的专一一化战略并并不是“一一篮子鸡蛋蛋”的战略略。把专一一化战略当当成“一篮篮子鸡蛋””的战略完完全是一种种理论上的的糊涂、逻逻辑上的混混乱。近年年，当不少少厂家都在在为产品的的出路犯难难，甚至为为吸引消费费者的眼球球不惜祭起起降价大旗旗的时候，，格力向北京、广广州、上海海、重庆等等大中城市市投放了一款款高档豪华华的空调新新品－－““数码2000””，它以其智智能化的人人体感应功功能、安全全环保的一一氧化碳监监测功能和和独具匠心心的外观设设计，受到到了各地消消费者特别别是中高收收入阶层的的空前欢迎迎，掀起了了一轮淡季季空调市场场少有的抢抢购热潮。。案例1：格力空调调的专一化化战略缘何在众多多空调降价价之时，价价格昂贵的的格力“数数码2000””却能在淡季季热销?就因为格力力“数码2000””已经不再是是“一篮子子普通的鸡鸡蛋”。它它的过人之之处在于采采用了世界界独创的人人体感应和和一氧化碳碳感应两项项新技术，，使空调步步入了感性性化时代，，具有了智智能化和环环保两大优优势。当你你推开家门门，不用动动手，空调调就会自动动开启，徐徐徐凉风或或阵阵温暖暖随之而来来；您忘记记关空调或或房间没有有人活动时时，空调会会自动关机机；空调还还能感知室室内有毒气气体－－一一氧化碳的的含量，当当其即将达达到危害人人体健康的的浓度时，，会自动连连续不断地地发出阵阵阵蜂鸣般的的警报声，，提醒您注注意打开门门窗通风换换气，以降降低“煤气气中毒”现现象的发生生。案例1：格力空调调的专一化化战略不仅如此，，该产品还还将“彩色色背光液晶晶显示技术术”、“塑塑料外观电电镀镶件技技术”以及及“直流变变频技术””等国际领领先技术在在世界上首首次运用到到了格力““数码2000””上。凝聚了了众多新技技术的“数数码2000””这款新品，，历经5年的技术攻攻关潜心研研究和360多天恶劣环环境的可靠靠性试验，，不仅功能能卓越、外外观精美，，而且其稳稳定性技超超群雄。事实雄辩地地说明：面面对空调市市场混乱无无序的竞争争，一贯坚坚持专一化化经营的格格力，不仅仅产品已涵涵盖了家用用空调和商商用空调领领域的10大类、50多个系列、、500多种品种规规格，成为为了国内目目前规格最最齐全、品品种最多的的空调生产产厂家，形形成了业内内案例1：格力空调调的专一化化战略领先的主导导优势，而而且充分地地显示了10多年来，该该企业的专专业化技术术积累、雄雄厚的技术术开发实力力和经济效效益再增值值的潜在能能力!如果说格力力在经营上上取得了骄骄人的成绩绩，那么首首先是格力力在发展战战略上取得得了成绩。。这种成绩绩突出的表表现在他们们对专一化化战略认识识上的深刻刻，贯彻中中的坚定和和实践中的的准确把握握。案例1：格力空调调的专一化化战略一个专注于于豆浆机品品类16年的企业九九阳，近年年却在豆浆浆机市场上上受到航母型企业业美的挤占，短短短几年，就就被抢走了了近30%的市场份额额；格兰仕仕曾经微波波炉市场的的绝对老大大，被美的的夺下了近近一半的份份额；在空空调市场，，美的对格格力的地位位也形成了了触动；在在白电市场场，美的似似乎对海尔尔也开始产产生了威胁胁……现实似乎表表明，大而而全的美的的更有竞争争力。案例2：九阳与美美的：专一一化与多元元化矛盾之之争过早扩张，，自拆长城城。也许九阳嫌自己己产品单一一，企业弱弱小，早早地就把把专家身份份改了。2002年，还在豆豆浆机市场场初创阶段段的济南九九阳电器有有限公司更更名为山东东九阳小家家电有限公公司，全面面拓展品类类，提出““争创新鲜鲜健康小家家电第一品品牌”。而而此时，九九阳豆浆机机只有2亿元不到的的销售额。。结果呢，以以致6年后的2008年，九阳还还是靠豆浆浆机当家。。年营收43亿元，豆浆浆机贡献了了70%以上，九阳阳并没有因因为更名成成为小家电电航母。九阳的电磁磁炉、料理理机、榨汁汁机、开水水煲、紫砂砂煲、电压压力煲六大类合计计营收不到到30%，与其说九九阳豆浆机机之外的小小家电有所所增长，不不如说在豆豆浆机的热热销下，捎捎带脚儿地地带动了这这些小家电电的销售。。案例2：九阳与美美的：专一一化与多元元化矛盾之之争更令人瞠目目的是，2008年起，九阳阳远距离大大跨度地进进入大豆行行业，宣称称是向产业业链上游延延伸。此举举就像生产产摄影机和和胶片的，，发誓要亲亲自拍摄电电影。近悉悉，九阳还还并购进入入了净水市市场，一如如既往地多多元化扩张张，在既不不专又不强强的路上越越走越远。。案例2：九阳与美美的：专一一化与多元元化矛盾之之争以强对大，，九阳唯一一的抉择“以强对大大”是九阳阳目前的唯唯一的战略略抉择。想把自己变变成美的来来对付美的的，目前对对于九阳来来说是天方方夜谭，对对于美的来来说，正中中下怀。豆豆浆机市场场是九阳生生存与竞争争的根，如如果没有在在豆浆机市市场的强大大，从渠道道到消费者者都不会买买九阳的账账，包括现现在市场表表现尚好的的电磁炉也也救不了九九阳。九阳阳必须重新新聚焦主业业，重新梳梳理战略市市场，聚焦焦资源，先先在少数几几个品类市市场中做强强，以后再再择机多元元扩张。案例2：九阳与美美的：专一一化与多元元化矛盾之之争“九阳目前第第一步，重重新强化豆豆浆机市场场，一是深度度开发产品品，丰富市市场外延，，不仅推家家庭装豆浆浆机，还要要推餐馆用用豆浆机、、写字楼公公司用豆浆浆机(像推销饮水水机一样推推销豆浆机机)、工厂用豆豆浆机；不不仅有叫做做九阳的高高端机，还还要有叫做做另一个品品牌的低端端机，用以以阻击小杂杂牌把豆浆浆机整体利利润水平拖拖下水。二二是从卖产产品转向营营销生活方方式。比如如引导消费费，豆浆不不再仅仅是是早餐食品品，九阳要要设法把它它变成日常常饮料。案例2：九阳与美美的：专一一化与多元元化矛盾之之争九阳的第二二步，选择择二、三个个新的战略略市场，集中财力力、时间和和市场边界界，强势进进入，成为为该市场的的主导品牌牌，实现真真正扩张。。选择哪个个市场进行行多元化扩扩张，要看看自身的资资源配置能能力(包括技术、营营销团队、领领军人等)、投入能力和和行业发展成成熟度与竞争争程度。九阳阳未来的战略略市场可以包包括已经取得得比较优势地地位的微波炉炉市场，也可可以像当年做做豆浆机，是是全新品类市市场，比如开开创一个家用用“鲜橙榨汁汁机”市场并并主导之，也也可以是已有有企业在做的的市场，市场场潜力大，市市场集中度低低，群龙无首首的市场，九九阳进去后，，肃清市场，，提高集中度度，抢先做老老大。案例2：九阳与美的的：专一化与与多元化矛盾盾之争（一）零散产产业中的竞争争战略（二）新兴产产业中的竞争争战略四、中小企业业竞争战略（一）零散产产业中的竞争争战略零散型产业中中，产业集中中度很低，没没有任何企业业占有显著的的市场份额，，也没有任何何一个企业能能对整个产业业的发展产生生重大的影响响。快餐业、洗衣衣业四、中小企业业竞争战略（一）零散产产业中的竞争争战略1、造成产业零零散的原因2、零散企业的的战略选择3、谨防潜在的的战略陷阱四、中小企业业竞争战略（一）零散产产业中的竞争争战略1.造成产业业零散的原因因（1）进入障碍低或存在退出障碍。（2）市场需需求多样导致致高度产品差差异化。（包包括对产品本本身需求的多多样，也包括括消费地点的的零散）（3）不存在在规模经济或或难以达到经经济规模。其他的因素，，如政府政策策和地方法规规对某些产业业集中的限制制，以及一个个新产业中还还没有企业掌掌握足够的技技能和能力以以占据重要的的市场份额等等因素，也是是导致产业零零散的原因。。四、中小企业业竞争战略2.零散产业业的战略选择择（1）克服零散——获得成本优势势克服零散的途途径有如下几几条：①连锁经营或特特许经营。（（针对由于顾客客消费地点或或消费口味不不同而造成的的生产规模的的不经济性）②技术创新以创创造规模经济济。③尽早发现产业业趋势(产业处于开发发期或成长期期）四、中小企业业竞争战略连锁经营，由由同一公司所所有，统一经经营管理，由由两个和两个个以上商店组组成。这些商商店经营管理理类似的商品品大类，实行集中采购购和销售，还可能有相相似的建筑风风格和标志。。特许经营是指指通过签订合合同，特许人人将有权授予予他人使用的的商标、商号号、经营模式式等经营资源源，授予被特特许人使用，，被特许人按按照合同约定定在统一经营体体系下从事经营活动动，并向特许许人支付特许许经营费。四、